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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 1 Gestão de logística internacional: um caso de sucesso Michael Eriksen Binnie (UNIP) binnie@zaz.com.br Alberto Palou Juan (UNIP) palou@uol.com.br Resumo Pretende-se mostrar neste artigo que é possível desenvolver um trabalho de logística voltado para o atendimento de clientes, mesmo que estejam em mercados distantes como a Europa. Diminuir os prazos de entrega, flexibilizar as entregas diminuindo estoques de segurança nos clientes, gerar menores estoques nas fábricas e armazéns próprios, e aproximar-se da qualidade e agilidade dos serviços prestados pelos concorrentes na Europa, foram alguns dos sucessos obtidos através de processos de reengenharia. Finalmente, estar em condições de dar “resposta rápida” aos clientes melhorando o relacionamento e criar as bases para elaborar um trabalho de parceria, completam o perfil alcançado. Palavras-chave: logística, reengenharia, resposta rápida, celulose e papel. 1. Introdução Antes da criação do papel, usava-se para a escrita as peles de animais (Pergaminho), ou o talo do papiro (Egito). O papel em si foi fabricado pela primeira vez na China, no ano de 105 dc, por Ts’Ai Lun (Bracelpa 2.006). É na França que se estabelece o primeiro moinho de papel em 1.338, na localidade de La Pielle. Em 1.440 Gutemberg cria a imprensa (Bracelpa 2.006). Daí para frente, a evolução foi grande e há diversos tipos de papel que, de acordo com a Bracelpa, são separados em 6 grandes grupos – Papel Imprensa, Imprimir/Escrever, Embalagem, Fins Sanitários, Papel cartão, e Outros. As duas principais matérias primas usadas na indústria no Brasil é o eucalipto e o “pinus”. Estas matérias primas são conhecidas pelas fibras que se consegue obter no processo de produção – o eucalipto gera fibras curtas e o “pinus” fibras longas. Cada tipo de fibra tem um uso mais adequado. No caso dos papeis de embalagem, mais precisamente o Kraftliner Board (produto que será objeto deste trabalho), a meteria prima mais adequada é a fibra longa do “pinus”. Ao contrario de países europeus (principalmente os escandinavos), asiáticos, e da América do Norte, o Brasil produz celulose e papel exclusivamente a partir de florestas plantadas de eucalipto e pinus. E é graças a essas árvores que nossa indústria pode se orgulhar de não utilizar uma única árvore nativa para fabricar seus produtos. Também, a produtividade florestal no Brasil é superior a de outros países produtores de celulose e papel (Bracelpa 2006). O Kraftliner Board (KLB) é conhecido como um dos tipos de papeis de Embalagem. De acordo com a Bracelpa, existem 23 tipos de papeis de Embalagem e o Kraftliner Board aqui é classificado como Capa de 1°. Sua descrição é a seguinte: CAPA DE 1a. (Kraftliner), Papel fabricado com grande participação de fibras virgens, geralmente com 120 g/m2 ou mais, atendendo as especificações de resistência mecânica requeridas para constituir a capa ou forro das caixas de papelão ondulado. (Bracelpa – 2.006) O Kraftliner é basicamente usado para fazer o papelão ondulado, conforme figura 1 abaixo: XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 2 Figura 1 - Exemplo de utilização do papel Kraftliner Fonte: ABPO – 2.005 As matérias primas utilizadas nas caixas de papelão ondulado (capa interna e externa de papelão ondulado) podem ser produzidas pelas fábricas de Celulose e Papel KLB ou por fábricas de papel reciclado (capa de 2° ou Testliner). As fábricas de Kraftliner Board e Testliner produzem para as fábricas de Papelão Ondulado (caixas de papelão), que são conhecidos por convertedores. Estes convertedores podem ser integrados aos produtores de papel ou independentes (figura 2). Isto ocorre em todo mundo e o objeto deste estudo será o caso de uma empresa produtora e fornecedora de papel KLB (brasileiro) competindo no mercado nacional e Europeu. Figura 2: Cadeia de convertedores Neste cenário, este trabalho irá transcorrer no período entre a década de 80 até a década de 90 enfocando a melhoria da gestão da cadeia de suprimentos. 1.1 Problemas a serem resolvidos Fábricas de Papéis e Celulose, produtoras de KLB, e que são verticalizadas, tendo desde suas próprias florestas, fábrica de celulose, fábrica de papel, e fábricas de conversão (fábricas de papelão ondulado), sofrem um duplo dilema no que tange os estoques. Em geral Produtores de Celulose Produtores de Kraftliner Convertedores Integrados Produtores (fábrica) de detergentes Clientes finais Produtores de Aparas Produtores de Testliner Convertedores Integrados Produtores (fábrica) de detergentes Clientes finais Produtores Nacionais ou Internacionais de KLB ou testliner Convertedores Independentes Produtores (fábrica) de detergentes Clientes finais XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 3 acumulam estoques tanto nas suas fábricas de Papel como nas fábricas de Ondulados, que muitas vezes são consideravelmente altos ou acima do que se consomem mensalmente. Os estoques econômicos em geral são altos, fazendo com que os estoques de segurança mantidos sejam além da real necessidade de consumo mensal. Isto tem um alto custo de capital parado. Criavam-se estoques que eram chamados de estratégicos, para cobrirem as necessidades sazonais. São estoques que foram criados em nome de períodos em que o consumo seria maior do que o normal, sendo este consumo sazonal. Será que estoques altos são verdadeiramente necessários? Será que não é possível achar um ponto de equilíbrio onde baixar os estoques não obrigatoriamente incorre-se em falta de entrega dos papéis desejados ao cliente, sejam eles internos ou externos (internos = próprias fábricas de ondulados e externos = clientes nacionais e internacionais)? 2. Objetivo Analisando um caso onde foi possível baixar tanto os estoques internos do grupo como os estoques dos clientes (nacionais e internacionais), criou-se uma solução estratégica logística mostrando-se que é possível, independentemente do tipo de empresa (tamanho, distância dos fornecedores, e sendo integrado ou não) trabalhar com prazos menores e estoques econômicos bem planejados. 3. Análise do Caso 3.1 Mercado Internacional: A Europa não era e não é auto-suficiente na produção de KLB, e desta forma procura complementar suas necessidades em outros mercados – basicamente Estados Unidos, Rússia, América do Sul (Brasil), e África do Sul. Com o advento e consolidação do Mercado Comum Europeu, a Europa sofreu as conseqüências do mundo globalizado. As fronteiras se esfacelaram e a concorrência inter e extra países aumentaram dentro e foram da Comunidade. Empresas que antes dominavam o mercado em um determinado país se vêem obrigados a fazer aquisições de outras empresas dentro de seu país e dentro do Mercado Europeu para tentar se consolidar. No segmento de Papel e Celulose para KLB e convertedores na Europa não foi diferente. Na década de 1980, o mercado Europeu de Celulose e Papel, e convertedores não eram tão integrados, ou seja, havia várias fábricas de convertedores de propriedade familiar, independentes das fábricas de Celulose e Papel. No entanto, houve nestes quase 20 anos, um forte movimento de integrar as fábricas de convertedores às fábricas de papel em geral. Na lista da empresa havia mais de 68 clientes potenciais no Norte da Europa, e 64 empresas na Itália, sendo a maioria independente e poucas integradas. Empresas de papeis KLB passaram a comprar empresas de convertedores em vários paises assegurando assim seus mercados. Várias empresas que antes eram administradas por famílias, passaram a pertencer principalmente aos grandes gruposde papeis KLB Escandinavos (os grandes produtores de fibra virgem na Europa). Este movimento diminuiu bastante as possibilidades de vendas de KLB para este perfil de convertedor. Ainda havia demanda por KLB, mas a cada ano era necessário vender mais para convertedores Escandinavos, para atingir um bom volume de vendas. A estrutura do mercado consumidor de KLB Europeu está descrita abaixo na figura 3, onde podemos perceber que os produtos escandinavos forneciam para suas próprias fábricas de conversão, bem como as fábricas convertedoras independetes. Já os fornecedores extra zona também forneciam aos convertedores independentes e quando necessário aos convertedores integrados Escandinavos. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 4 Figura 3 Mercado Europeu KLB Mesmo buscando alternativas extra zona (fora da Europa), existia uma forte dependência dos convertedores independentes ao fornecimento dos Escandinavos. Os grandes fornecedores extra zona, principalmente os americanos, também adotavam, em sua maioria, uma visão de fornecimento “spot” (não freqüente). Vendiam KLB quando havia sobra no seu mercado interno e interrompiam o fornecimento quando seu mercado interno aquecia. Por isto os clientes independentes europeus tinham um grande receio de depender somente de fornecedores da extra zona. Sabiam que numa falta de papel, ou numa situação de aquecimento de mercado, eles poderiam ficar sem fornecimento de papel KLB. Já os Escandinavos enxergavam o mercado Europeu como seu próprio mercado interno e eram mais presentes. Possuíam fábricas convertedoras de ondulado espalhadas pelo Mercado Europeu como um todo. Para conseguirem ser competitivos, buscavam soluções logísticas das mais variadas, sempre buscando custo baixo, velocidade, certeza de entrega, e qualidade na entrega. Com uma qualidade de produto (papel) acima da média, aliado os serviços de entrega que eram considerados impecáveis, mesmo tendo que pagar mais caro pelo papel, vários convertedores independentes preferiam comprar nestas condições, a importar extra zona (fora da Europa). Outros pontos que eram considerados importantes eram: � Transtime(Tempo que o navio leva para completar certo percurso ou viagem entre um porto e outro): O transtime era mais curto quando comprados dos Escandinavos do que importado de outra localidade – como EUA, África do Mercado Europeu Convertedores Europeus Independentes Convertedores Escandinavos Integrados Exportadores KLB Extra-Zona: USA, Afr. do Sul, Brasil Produtores Escandinavos de KLB XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 5 Sul, Rússia, e do Brasil. Como a forma de pagamento era considerada a partir do embarque da mercadoria, um menor transtime significava que o cliente teria mais prazo para usar a mercadoria, transformá-la e faturá-la sem antes ter de pagar pela mercadoria.; � Na questão do preço, existe uma dualidade. Quando os preços sobem, a vantagem, do comprador, pode ser de adquirir de quem demora mais a entregar, Por outro lado, quando o preço desce a vantagem, do comprador, fica com que demora menos para entregar. � Lotes de compras menores: Com a possibilidade de comprar de perto, ficava claro que os convertedores independentes, tinham a chance de comprar lotes menores do que se importassem extra zona (fora da Europa). Com o “transtime” sendo menor, podiam ser supridos em prazos menores, fazendo com que seus estoques de segurança pudessem ser menores; � Lead-time (tempo compreendido entre a primeira atividade até a última de um processo de várias atividades) menor: Mesmo ocorrendo um atraso na entrega dos fornecedores de KLB escandinavos, a reação e reposição escandinava era mais rápida. � Certeza de entrega: Em geral, os escandinavos eram conhecidos pela regularidade e constância em suas entregas; � Danificação da carga: Os escandinavos tendo suas fábricas de KLB mais próximas do mercado Europeu, faziam com que, as cargas sofressem menos manuseios, chegando ao destino com menos danificação; � Preços: Os preços acompanhavam as tendências de mercado com maior rapidez. Com todos estes fatores, os convertedores independentes tinham em princípio consideráveis vantagens de comprar dos Escandinavos. Mas a grande desvantagem era o preço e o estoque. Os convertedores sabiam que estavam sempre pagando mais caro do que seus concorrentes integrados, ou seja, pagando mais caro do que os convertedores integrados Escandinavas. Desta forma procuravam fazer estoques para manter um preço médio mais estável. Além disto, com a dependência de compra dos Escandinavos, os convertedores eram “obrigados” a comprar na baixa de mercado mais do que precisavam, ajudando assim a fábrica de papeis a “desovar” parte de sua produção. Na alta de mercado, os convertedores independentes podiam ficar quase sem papel, pois as fábricas, tanto dos produtores Spots, quanto dos produtores Escandinavos, desviavam suas produções às suas próprias fábricas de conversão. Com estas incertezas os produtores independentes procuravam manter uma política de se estocar excessivamente... Pode-se dizer que o produto KLB é hoje tido como um produto quase que “Comodity”, pois os preços são praticamente de conhecimento de todos simultaneamente. A mídia (e hoje Internet) teve uma forte participação nesta globalização dos preços internacionais. Em um segmento que prima por ter altos níveis de estoques no mundo inteiro, o segmento de Celulose e Papel, no que toca de produção e fornecimento de KLB, é também reconhecidamente um segmento onde os estoques são altos porque os convertedores integrados, ou não, não conseguem prever suas necessidades. Os convertedores dependem basicamente de seus clientes (Produtores de produtos de consumo), que, por conseguinte dependem dos clientes finais (mercado consumidor) que indicam suas necessidades praticamente na última hora. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 6 A demanda por produtos era (e é) tida como não capaz de seguir um padrão, mudando conforme a necessidade e demanda de produtos aos consumidores finais. Dentro de uma cadeia produtiva, ela fornece seus produtos aos clientes que irão fornecer embalagens aos produtores que atendem os clientes finais (veja figura 4). Esta dificuldade de enxergar a demanda dos clientes finais é um dos argumentos usados para explicar os altos estoques. Apesar de em geral haver no mercado internacional, um forte movimento de concentração no segmento de Celulose e Papel, uns produtores sendo comprados por outros, existem ainda vários produtores no mundo todo disputando o mercado Internacional. O segmento de Celulose e Papel, e especificamente deste produto, KLB, é ainda tido como extremamente pulverizado, tendo várias centenas de produtores no mundo todo. Se considerarmos ainda os Produtos Substitutos (Porter 1.979) que competem com o KLB (tanto no mundo quanto no Brasil), principalmente os classificados de Testliner Board (pela Bracelpa classificado como Capa de 2°), e White Top Liner, este mercado provavelmente chega a vários milhares de produtores pelo mundo todo, e uns competindo com os outros. Figura 4 Cadeia de distribuição 3.2 A Empresa A empresa estabelecida no Brasil, foco do estudo é produtora de celulose e papel Kraftline Board e também fabricante de papelão ondulado. Exportando de forma regular e constante deste o final da década de 1.970, somente no começo da década de 1980 a empresa passou a exportar de forma regula para a Europa. Em meados de 1980, a diretoria decidiu que a empresa deveria exportar mais do que 50 % de sua capacidade de produção de Kraftliner Board, Produtores de Papel e Celulose Converte-dores de Papelão Ondulado Produtores de produtos de consumo Clientes Finais - Mercado Transporte Rodoviário até Porto de Armazéns no Porto de Desembarque Armazéns no Porto de Embarque Transporte Marítimo XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 7 O mercado Europeu, compreendido de “Norte da Europa” e “Mediterrâneo”. O “Norte da Europa” era assim chamado para os paises como Alemanha, Dinamarca, Bélgica, Holanda, e parte da França. O Mediterrâneo era basicamente o mercado da Itália. Até 1987, o grande problema enfrentado para o Norte da Europa foi a falta de serviços de navios regulares entre os portos do Sul e os principais portos do Norte da Europa – Hamburgo, Bremen, Antuérpia, e Rotterdam. Os poucos navios disponíveis, eram inapropriados para o transporte de papeis e não especializados no segmento de celulose e papel. Somente no final da década de 1980 é que apareceram navios especializados no transporte de papel, tanto para a Itália quanto para o Norte da Europa. Quando surgiram estes tipos de navios foram feitos contratos de transporte revisados ano a ano. Com a companhia marítima para a Itália, os navios eram “Roll On” – “Roll Off” (navio que aceita a entrada e saída de caminhões do seu interior). O “transtime” (tempo de entrega entre um porto e outro) era de 17 dias. Já para o Norte da Europa, os navios eram de carga geral especializados em carregamento de papeis (“Box Shape – Open Head”), e tinham um transtime de aproximadamente 30 dias. Simultaneamente aos contratos com as companhias marítimas, foi feito um contrato com o porto de embarque em Itajaí e com um armazém na área portuária, para assim garantir o escoamento do volume a ser exportado. Entre os anos de 1.995 a 1.997 a empresa passou por uma série de modificações no seu perfil. Investiu em TI, consolidou a qualidade de seus produtos com a ISO 9.000, reorganizou seus quadros e repensou seus procedimentos. O cliente ganhou lugar real de destaque, e a preocupação foi de voltar a empresa para atender melhor o cliente e dar aos acionistas o melhor retorno real possível. Estes elementos são básicos para se adquirir uma Rede de Valor (Bovet, D & Martha, J – 2.000). Neste período a empresa reposicionou-se quanto à produção. As máquinas que estavam alinhadas para produzir gramaturas de papel KLB de baixa gramatura, que dão como resultados, menor produtividade, foram revisados, dando à fábrica a possibilidade de produzir altas gramaturas e melhorar a sua produtividade. Desta forma, uma mudança de perfil nas vendas era necessária e ela foi feita. Quanto à questão dos clientes na Europa, antes de começar a trabalhar um novo formato de entrega, de uma forma geral, a empresa possuia alguns clientes que compravam todo ano, mas não de forma mensal e regular. Até final de 1.994 eram poucos que compravam mais do que 4 a 5 vezes ao ano. Assim tínhamos vários clientes, e entre eles vários eram “spots”, ou seja, por exemplo, compravam uma vez por ano, e nem sempre todos os anos. Eventualmente havia acordos com alguns clientes de dar um desconto pela quantidade comprada no ano (mas mesmo assim as compras continuavam irregulares). Tentamos por diversos anos fidelizar os clientes, mas o espírito e as condições não estavam ainda presentes em ambos os lados. 3.3 Problemas Em meados de 1990 não havia clareza dos pontos fortes e fracos de cada área da empresa. Foram feitas reuniões com os agentes e internamente para rever e identificar os problemas. Neste período realizou-se um trabalho, para um mercado específico e que ajudou a esclarecer ainda mais problemas a resolver, como se segue: � No começo de 1.996, o nosso contrato com a companhia marítima para o Norte da Europa foi rescindido unilateralmente. � Havia pouca visibilidade do processo de produção (nem todos conseguiam ver o que era produzido e quando), e mudava-se com muita freqüência para atender pedidos internos urgentes de última hora; XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 8 � Não havia uma política de aceitação de pedidos, levando à estoques de segurança maiores. � Apesar de termos um índice de danificação relativamente baixo, com os navios de carga geral tipo “Box Shape-Open-Head”, ainda assim ocorriam mais danos do que os concorrentes Escandinavos; � Apesar dos fretes serem relativamente competitivos, os valores para a Europa podiam ser melhorados. � A Empresa tinha um “transtime” de 30 dias em media para o norte da Europa, enquanto que os Escandinavos de uma a duas semanas. Para a Itália a empresa tinha um “transtime” de 17 dias, bem mais compatíveis com os serviços Escandinavos na Itália. � Em um processo de produção contínuo, o ideal é ter pedidos iguais e constantes e é importante não haver muitas alterações no seu planejamento e nem mudanças freqüentes e/ou bruscas, para evitar a perda de produtividade, e maximizar à mesma. Apesar de não haver um trabalho de parcerias, alianças estratégicas, redes de empresas ou quaisquer outros tipos de cooperação empresarial com os clientes na Europa, buscavam-se formas para fidelizar o cliente e padronizar os pedidos. 3.4 Soluções Várias soluções foram criadas com o objetivo de procurar encantar os clientes: � Em um trabalho de reengenharia, discutiu-se internamente todo o processo de produção e adotaram-se os procedimentos abaixo: o Programar mensalmente em uma determinada data a produção e submeter à mesma a todos os envolvidos. Obtendo o aceite de todos, esta era a programação a ser seguida em todo mês seguinte; o Estipular uma data limite (25 de cada mês) para o recebimento de todos os pedidos, dando garantia de que se fossem recebidos dentro das cotas previamente acertadas, estes seriam produzidos e entregues/embarcados dentro do mês seguinte; o Publicar duas vezes ao dia a programação de produção, para que todos os envolvidos pudessem acompanhar diariamente a evolução da produção. Se alguma modificação fosse feita por motivo de força maior (quebra de máquina, etc), imediatamente todos os envolvidos saberiam e tomariam as providências necessárias para minimizar o problema; � Minimizou-se as mudanças e evitaram-se as alterações bruscas de gramaturas (que geravam “Setup” de máquinas mais demorados e, por conseguinte, mais custosos); � Vendeu-se a clientes de perfis desejados pela produção, ou seja, clientes que comprassem gramaturas mais pesadas (altas) e que dessem mais produtividade; � Vendeu-se para clientes que entendessem a parceria e que estivessem dispostos a investir nela. Buscou-se assim a freqüência das compras, e em vez de grandes pedidos 3 a 4 vezes ao ano, passou-se a atender todo mês. O perfil destes clientes eram daqueles que não tinham uma fábrica de papel, ou seja, clientes independentes e não integrados (Escandinavos); � Como explicado, no começo de 1.996 a empresa perdeu o contrato com a companhia marítima que levava a produção de papel até os clientes. Em um esforço de resolver o problema, uma série de paradigmas foi quebrada: o O transporte antes feito por navios de carga geral, passou a ser feito através de “containers”; XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 9 o Em vez ter um navio por mês a empresa passou a ter 4 por mês (um por semana), com a possibilidade de eventualmente de conseguir até 6 navios por mês; o As dimensões das bobinas demandadas pelos clientes nem sempre cabiam dentro de “containers” normais (“Dry” e “High Cubic”), mas esta situação foi resolvida através do uso de “containers” “Open Top” para os poucos pedidos que assim demandassem; o O “transtime” passou há ter 15 dias; o O frete conseguido momentaneamente era de 46% a 57% mais barato; o Com mais embarquescriou-se a opção de entregar volumes menores, (aumenta o custo de despacho no destino, mas reduz os estoques). 4. Conclusão Dos trabalhos realizados obtiveram-se os seguintes resultados positivos. Quanto à produção, conseguiu-se alcançar dois objetivos com grandes sucessos. O primeiro foi que com a política de planejar a produção por mês, dar transparência a programação, e de informar todos os interessados dentro do ciclo do pedido, diminuiu-se substancialmente as alterações de produção planejadas. Esta conquista, aliada a segunda onde o ganho estimado foi a redução de alterações de gramatura em até 40%, trouxe uma melhor produtividade para a fábrica. A produção não teria obtido tanto êxito se a empresa não tivesse conseguido obter no mercado o perfil de cliente / gramatura desejada para maximizar a produção planejada. Graças aos trabalhos desenvolvidos pela empresa em TI, conseguiu-se obter os resultados de transparência das informações e melhorar o “lead time” do pedido do cliente dentro da fábrica/empresa. Passou-se a analisar o “lead time” do pedido, desde antes do momento da colocação do pedido, até a entrega do pedido no porto de destino. Outro resultado muito positivo – a redução do “transtime” neste percurso. A quebra do paradigma de só embarcar para o Norte da Europa em navio carga geral tipo “Box Shape-Open-Head”, e a embarcar em container, foi fundamental para a melhora de serviço e redução no “transtime” total. Se considerar a fidelização, ou seja, o fato do cliente passar a comprar todo mês, ele não mais precisaria de 60 dias de estoque no porto de embarque. Sem o prazo de estoque no destino o ganho em tempo foi de 17% a 41%. Com o armazenamento no porto de destino, o ganho 45%. Certamente os clientes estavam agora mais próximos do ponto de equilíbrio do Custo Total (Custo do Pedido e Custo de Estocagem). Além disto, o fato de conseguir mais alternativas de embarque por mês ao cliente, mais transparência na produção (o agente era informado da produção de seus pedidos), dava ao cliente mais segurança na rapidez do atendimento ao seu pedido. Embarcando em “containers” as bobinas de papeis eram menos danificadas. Com fretes mais baratos, mesmo que momentaneamente, aumentou-se a competitividade e a margem de lucro dando maiores possibilidades de negociação. A empresa ainda não podia ser comparada aos Escandinavos em termos de serviços, mas havia dado excelentes passos neste sentido. Deu-se mais valor aos clientes, pois eles agora compravam de um fornecedor que não reduziria seus volumes em detrimento a uma variação da oferta do mercado internacional (como nos anos de 1994 e 1995). Com entregas mais rápidas e sabendo que não haveria “manobra” nos volumes de entrega o cliente podia reduzir seus estoques de segurança. Os ganhos destas mudanças não foram somente para o mercado externo (exportação), mas para a empresa como um todo. As fábricas de conversão, a fábrica de KLB e inclusive os clientes do mercado interno (no Brasil) saíram ganhando com as mudanças obtidas. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 10 .A mentalidade era de “Ganha X Ganha” e a empresa chegou a mostrar que estava pronta para dar “respostas rápidas” as necessidades dos clientes. 5. Referências Bibliográficas BABBIE, E. Métodos de Pesquisa de Survey. Belo Horizonte: UFMG. 2003 BOVET, D. & MARTHA, J. Redes de Valor. São Paulo: Negócio Editora. 2001 BRACELPA, Site 11/08/2006 GHEMAWAT, P. A Estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto Alegre: Bookman. 2000 HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. 24° ed., São Paulo: Campus 1994 KLINE, J.E. Paper and Paperboard – Manufacturing and Converting Fundamentals. San Francisco: USA: Miller Freeman. 1982 OUCHI, W. G. Teoria Z: Como as empresas podem enfrentar o desafio japonês, São Paulo: Fundo Educativo. 1982 PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus. 1986 PORTER, M. E.Vantagem Competitiva. 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