CONTABILIDADE DIVISIONAL

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CONTABILIDADE DIVISIONAL
Centros de Responsabilidade;
Avaliação de desempenho;
Apuração de Resultado;
Preço de Transferência.
CONTEXTUALIZAÇÃO
As organizações hoje aumentam em tamanho e complexidade, segmentos de negócios ou subunidades são constituídos e seus gerentes recebem autoridade para tomada de decisões, de modo que a empresa funcione de maneira eficiente e eficaz, empresas que delegam considerável autoridade de decisão aos gerentes das subunidades são denominadas organizações descentralizadas. 
DESCENTRALIZAÇÃO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Melhores informações, levando a melhores decisões, maior detalhe.
Dispendiosa duplicação de atividades.
Resposta mais rápida a mudanças nas circunstâncias.
Falta de congruência de metas ou coordenaçãode ações.
Maior motivaçãodos gerentes.
Incompatibilidadedo nível de informações dos gestores de níveis superiores ou inferiores.
Excelente treinamento para futuros altos executivos.
Oportunidade para outros gestores de alto escalão dedicarem tempo àestratégias mais ousadas sem preocupar-se com o operacional.
POR QUE AS EMPRESAS AVALIAM O DESEMPENHO DAS SUAS SUBUNIDADES E SEUS RESPECTIVOS GERENTES?
1- A avaliação identifica as operações bem sucedidas e as áreas que precisam de melhoria.
2- A avaliação influencia o comportamento dos gerentes – para uma melhor avaliação há uma busca por melhores resultados.
CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
Partindo do pressuposto da controlabilidade para avaliar os centros de responsabilidade, as pessoas só devem ser responsáveis pelos resultados que podem controlar. A aplicação principal desse princípio é que um gerente não deve ser responsável pelas receitas, custos, investimentos ou outros fatores fora do seu controle.
CENTROS DE RESPONSABILIDADE
São subunidades que possuem um grupo identificável de recursos e atividades afins. Pode ser um departamento, uma subsidiária ou uma divisão.
Podem ser definidos como unidades organizacionais responsáveis pela geração de receita e/ou ocorrência de custos.
Classificam-se em:
		- Centros de custos ou de receitas;
		- Centros de lucro; ou
 	- Centros de investimento.
CENTROS DE CUSTO
Subunidade que tem a responsabilidade de controlar custos, mas não tem a responsabilidade de gerar receitas. Assegurar que a atividade seja realizada a um custo razoável para a empresa.
Somente as entradas são avaliadas em termos monetários.
Exemplo: departamentos de serviço (manutenção, por exemplo) ou mesmo os departamentos de produção
CENTROS DE RECEITA
Subunidade que tem por responsabilidade o controle das receitas, mas não do custo de produção ou aquisição de um produto ou serviço;
Somente as saídas são avaliadas em termos monetários.
CENTROS DE LUCRO
Subunidade que tem a responsabilidade de gerar receita assim como de controlar custos. Nesse caso, entradas e saídas são avaliadas em termos monetários.
Quando as receitas e os custos estão sob o controle do gerente, o desempenho do centro de lucro pode ser avaliado em termos de rentabilidade – tal fator motiva os gerentes a direcionarem a atenção para maximizar a rentabilidade do centro de lucro.
CENTROS DE LUCRO
Formas de avaliação de desempenho dos centros de lucro:
Lucro obtido no ano se comparado a alguma meta prevista;
Avaliação de desempenho relativo (se comparado ao desempenho de outros setores). 
CENTROS DE INVESTIMENTO
Subunidade responsável por gerar receita, controlar custos e investir em ativos. 
Como é responsável pela receita, pelos custos e pelos investimentos, um centro de investimento é avaliado pelo lucro obtido em relação ao montante de ativos investidos no segmento.
Diferencia-se de um centro de lucro pela influência do gerente dessa unidade nas decisões de investimento.
CENTROS DE INVESTIMENTO
Principal ferramenta de avaliação de desempenho dos centros de investimento:
Retorno sobre investimento: ROI 
Implica que quanto mais alto o retorno sobre o investimento (ROI) de um segmento, maior o lucro obtido para cada R$ aplicado nos ativos operacionais do segmento.
- Problema da medida de avaliação se incongruente com os objetivos da empresa.
AVALIAÇÃO DOS CENTROS DE INVESTIMENTO PELO ROI
Tem vantagem sobre lucro como medida de desempenho, pois focaliza a atenção dos gerentes não apenas no lucro (numerador do ROI), mas também nos investimentos (o denominador do ROI).
Supondo que duas unidades de negócio apresentem o mesmo lucro: só o lucro como medida de avaliação seria uma justa medida de avaliação se o nível de responsabilidades em investimentos difere entre elas? 
EXEMPLO
Suponha duas unidades de negócios e seus respectivos dados abaixo:
Ao contrário do lucro, o ROI não classifica essas duas unidades como igualmente bem-sucedidas.
Deve ser considerado o lucro de um centro de investimento após os impostos, conhecido como NOPAT (net operating profit after taxes). 
Item
Unidade I
Unidade II
Lucro
$ 100.000
$ 100.000
Capital Investido
$1.000.000
$ 500.000
ROI
10%
20%
ROI
ROI = Lucro / Capital investido.
ROI = Margem x Giro
ROI = (Lucro/Receita) x (Receita/Capital Investido)
A decomposição do ROI nesses dois componentes, possibilita duas maneiras de melhorar o ROI: 
Aumentar a margem (melhorar o lucro em relação à receita); ou
Aumentar o giro (maximizar as receitas, considerando os ativos operacionais investidos, administrar com eficiência os recursos do giro). 
PROBLEMAS DE UTILIZAÇÃO DO ROI
O investimento em ativos é normalmente mensurado com base em custos históricos, ajustados pela depreciação.
A redução do valor dos ativos por depreciação tende a aumentar o ROI - dificulta se comparar centros de investimento que utilizam o ROI como medida de desempenho.
Ênfase excessiva no ROI pode induzir a gerentes a atrasar compras de equipamentos mais modernos necessários para se manterem competitivos. 
LUCRO RESIDUAL
É o excesso do lucro operacional após impostos de um centro de investimento sobre o lucro exigido para o investimento (NOPAT – lucro exigido).
Uma taxa de retorno exigida deve ser especificada.
LR = NOPAT – (custo de capital x investimento)
Podemos ter caso de ROI positivo, mas se consideramos o Lucro residual, alguns investimentos operacionais podem trazer bons resultados para uma divisão, mas prejuízos para a companhia.
EXEMPLO
Item
$
Receita de vendas
40.000
(-) CPV
25.000
Margem Bruta
15.000
(-) Despesas de vendas e adm.
8.000
Lucro operacional
7.000
(-) Despesas de juros
1.000
Lucro antes dos impostos
6.000
(-) Impostos s/ lucro
2.100
Lucro Líquido
3.900
Item
$
Lucro líquido
3.900
(+) despesas de juros
1.000
(-)Economia de impostos (juros)
350
NOPAT
4.550
Ativos investidos
70.000
(-) Passivocirculante não sujeito a juros
5.000
Capital investido
65.000
ROI (NOPAT/Invest)
0,07 ou 7%
E se consideramos um custo de capital de 10%? Qual seria o lucro residual? Será que continua positivo para a empresa, como era aos gerentes avaliados pelo ROI?
BALANCED SCORECARD
Avaliação de desempenho não apenas por medidas financeiras, outros fatores podem ser levados em consideração.
Medidas financeiras vislumbram apenas uma perspectiva passada, enquanto medidas não financeiras apontam o que os gerentes estão fazendo para criar valor para acionistas no futuro.
Empresas que usam BS determinam de 3 a 5 medidas ligadas à estratégia da empresa para obtenção de sucesso.
BALANCED SCORECARD
MEDIDAS
FINANCEIRA
Aempresa está atingindo as suas metas financeiras???
Lucrooperacional
Retorno sobre ativos
Crescimento da receita
Fluxo de caixa das operações
Reduçãodas despesas administrativas
CLIENTES
A empresa está atendendo às expectativas dos clientes
Satisfação dos clientes
Retençãodos clientes
Obtenção de novos clientes
Marketshare
Pontualidadede entrega
Tempode atendimento dos pedidos
PROCESSOS INTERNOS
A empresa está melhorando os seusprocessos internos críticos.
Taxa de defeitos
Tempo de produção
Número de fornecedores
Giro de matérias-primas
Percentual de capacidadepráticaINOVAÇÃO
A empresa está melhorando a sua capacidade de inovar?
Montante gasto em treinamento de funcionários
Satisfação de empregados
Retençãode empregados
Número de novos produtos
Venda de novos produtoscomo percentual da receita total
Número de patentes
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
É definido como o valor pelo qual são transferidos bens e serviços entre as atividades e áreas internas de uma organização (entre as subunidades).
Preço utilizado para avaliar as transferências internas de produtos e serviços 
É um conjunto de regras que uma empresa usa para distribuir a receita conjuntamente arrecadada, entre os centros de responsabilidade.
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Abordagens para o Preço de Transferência:
Baseada nos custos;
Baseada no mercado;
Negociada.
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA BASEADO NOS CUSTOS
Não se tem um preço de mercado bem definido para o bem ou serviço;
Tipos:
Custo variável;
Custo variável mais algum percentual de mark-up sobre o custo variável;
Custo total (fixo + variável);
Custo total mais algum percentual de mark-up sobre o custo total.
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA BASEADO NO MERCADO
Quando existe mercados externos para a intermediação de produtos e serviços.
Tipos:
Preços correntes de mercado (incorpora elementos nos quais a empresa não incorre);
Preços correntes de mercado ajustado.
PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA NEGOCIADOS
Negociados entre os gerentes das divisões;
Como em um negócio independente, os gerentes precisam negociar preços para itens especializados;
O preço de transferência resultante pode ser o reflexo das habilidades de negociação dos gerentes das subunidades, e não os custos associados à sua fabricação de produtos e à sua transferência interna. 
PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA NEGOCIADOS
Resulta de discussões entre a divisão compradora e vendedora;
Preserva a autonomia das divisões, coerente com o espírito de descentralização;
Gestores das divisões tendem a possuir informação melhor sobre os custos e benefícios potenciais da transferência do que outros membros da organização. 
REGRA GERAL
A divisão VENDEDORA concordará com a transferência somente se os seus lucros aumentarem em função da transferência; e
A divisão COMPRADORA concordará com a transferência somente se os seus lucros aumentarem em função da transferência;
Para qualquer transferência proposta, o preço de transferência tem ao mesmo tempo um limite inferior (para o vendedor) e um limite superior (para o comprador)
PREÇO MINIMO ACEITÁVEL
PARA A DIVISÃO VENDEDORA
Se a transferência não afetar os custos fixos, então, do ponto de vista da divisão vendedora, o preço de transferência deverá cobrir tanto os custos variáveis de produção das unidades transferidas quanto quaisquer custos de oportunidade de vendas perdidas.
PT ≥ Custo variável por unidade + 
Margem de contribuição total de vendas perdidas
 Número de unidades transferidas.
Exemplo: limite mínimo: Dados da divisão vendedora:
Custo variável por unidade (8); Preço de venda externo (20); Capacidade de Produção: 10.000 unidades. 
PREÇO MINIMO ACEITÁVEL
PARA A DIVISÃO COMPRADORA
Nesse caso, a decisão é simples: o fornecedor interno deve cobrar um preço menor que o fornecedor externo .
PT ≤ custo de aquisição do fornecedor externo.
Limite máximo: Ex: Fornecedor cobra 20/unid. 
DIVISÃO VENDEDORA COM CAPACIDADE OCIOSA
O total de custos fixos não afeta no cálculo;
Nesse caso, não haverá margem de contribuição para vendas perdidas;
Os limites para a fixação do preço de transferência é o custo variável por unidade (para o vendedor) e o que o comprador está disposto a pagar:
Custo variável unitário (limite mínimo vendedor) ≤ PT ≤ limite máximo (comprador)
Exemplo: Considerar solicitação de transferência de 2.000 unidades e hoje a empresa opera com a produção de 7.000 unidades.
DIVISÃO VENDEDORA SEM CAPACIDADE OCIOSA
Nesse caso, se a divisão transferir os seus produtos ou serviços, deve levar em consideração o custo de oportunidade da perda dessa venda aos clientes externos.
PT ≥ Custo variável por unidade + 
Margem de contribuição total de vendas perdidas
 Número de unidades transferidas.
Exemplo: Considerar solicitação de transferência de 2.000 unidades e hoje a empresa opera com a capacidade total de produção.
DIVISÃO VENDEDORA COM ALGUMA CAPACIDADE OCIOSA
Nesse caso, se a divisão transferir os seus produtos ou serviços, deve levar em consideração o custo de oportunidade da possível perda com as vendas aos clientes externos.
PT ≥ Custo variável por unidade + 
Margem de contribuição total de vendas perdidas
 Número de unidades transferidas.
Exemplo: Considerar solicitação de transferência de 2.000 unidades e hoje a empresa opera com a produção de 9.000 unidades.
TRANSFERÊNCIAS INTERNACIONAIS
Além dos fatores já discutidos, deve ser adicionado ao preço todos os encargos decorrentes dessa transferência, como: impostos, tarifas alfandegárias e riscos de câmbio.
Buscam minimizar esses fatores e melhorar a posição competitiva da empresa. 
Exemplo: multinacionais.
TRANSFERÊNCIAS INTERNACIONAIS
COBRANÇA DE UM PREÇO BAIXO DE TRANSFERÊNCIA A UMA SUBSIDIÁRIA ESTRANGEIRA
Reduzir pagamentos de tarifas alfandegárias quando as peças cruzam fronteiras internacionais;
Ajuda a subsidiária a competir em mercados externos ao manter baixos os seus custos.
TRANSFERÊNCIAS INTERNACIONAIS
COBRANÇA DE UM PREÇO ALTO DE TRANSFERÊNCIA A UMA SUBSIDIÁRIA ESTRANGEIRA
Retirar lucros de um país que impõe controles rigorosos sobre remessas (evasão de divisas);
Transferir resultados de um país com alíquotas de imposto de renda elevadas a um país com alíquotas mais baixas.
EXEMPLO
Situação A
A Collyer Products Inc. possui uma divisão de válvulas que fabrica e vende uma válvula padrão:
Capacidade em unidades: 100.000
Preço de venda a clientes externos: U$ 30
Custos variáveis por unidade: U$ 16
Custos fixos por unidade: U$ 9 (baseados na capacidade)
A empresa também tem uma divisão de bombas que pode usar esta válvula numa de suas bombas. A divisão de bombas compra atualmente 10.000 válvulas por ano de um fornecedor estrangeiro a um custo de U$ 29 por válvula.
Pede-se:
Suponha que a divisão de válvulas tenha capacidade ociosa suficiente para satisfazer toda a demanda da divisão de bombas. Qual é a faixa de preços de transferência aceitáveis, se existir, para as duas divisões?
Suponha que a divisão de válvulas esteja vendendo a clientes externos toda a produção para a qual tem capacidade. Qual é a faixa de preços de transferência aceitáveis, se existir, para as duas divisões?
Suponha novamente que a divisão de válvulas esteja vendendo a clientes externos todas as válvulas que pode produzir. Suponha também que podem ser evitadas despesas variáveis de U$ 3 em transferências dentro da empresa, por causa da redução de custos de venda. Qual é a faixa de preços de transferência aceitáveis, se existir, para as duas divisões? 
SITUAÇÃO B
Volte aos dados originais da situação A. Suponha que a divisão de bombas necessite de 20.000 válvulas especiais de alta pressão por ano. Os custos variáveis de produção e transporte da válvula especial para a divisão de válvulas seriam de U$ 20 por unidade. Para produzir essas válvulas especiais, a divisão de válvulas seria forçada a reduzir sua produção e vendas das válvulas normais, de 100.000 para 70.000 unidades por ano.
Pergunta-se:
Do ponto de vista da divisão de válvulas, qual é o preço de transferência mais baixo aceitável?
EXEMPLO