A CONTROLADORIA COMO PILAR ESTRATÉGICO PARA PEQUENAS EMPRESAS

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FACULDADE ESTÁCIO SÃO LUÍS
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
LUIZ MORENO DOMINGUES FILHO
A CONTROLADORIA COMO PILAR ESTRATÉGICO PARA PEQUENAS EMPRESAS
SÃO LUÍS
2018
LUIZ MORENO DOMINGUES FILHO
A CONTROLADORIA COMO PILAR ESTRATÉGICO PARA PEQUENAS EMPRESAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade Estácio São Luís para a obtenção do bacharelado em Ciências Contábeis.
Orientadora: Lucimara Sampaio
	SÃO LUÍS
2018
A CONTROLADORIA COMO PILAR ESTRATÉGICO PARA PEQUENAS EMPRESAS
 	MORENO DOMINGUES FILHO, Luiz1
 SAMPAIO, Lucimara2
 RESUMO
O presente trabalho tem como tema “A Controladoria como pilar estratégico para pequenas empresas”, trazendo à tona a importância socioeconômica deste nicho empresarial quando comparado ao cenário nacional, assim como os contratempos e reveses por elas enfrentados para manutenção da lucratividade e competitividade no mercado, além dos fatores determinantes para encerramento precoce das atividades das mesmas. Posteriormente, o seguinte trabalho tem por propósito, principalmente, apresentar a Controladoria como ferramenta de gestão que, ao ser aplicada corretamente, se tornaria primordial para alavancagem dos resultados operacionais e financeiros, sendo marco para melhoria do rendimento financeiro da empresa, destacando também sua origem, conceito e relação com a contabilidade. Concluindo, será apresentado o perfil do profissional que atua no ramo supracitado e forma de introdução do mesmo no organograma empresarial, seja ele interno ou terceirizado, para aperfeiçoamento do processo decisório da gestão.
 Palavras Chaves: Controladoria, Pequenas empresas, Controller
 ABSTRACT
The present work has as its theme "Controllership as a strategic pillar for small companies", bringing to the fore the socioeconomic importance of this business niche when compared to the national scenario, as well as the misfortune and setbacks they face in order to maintain profitability and competitiveness in the market, in addition determining factors for the early termination of their activities. Subsequently, the main purpose of this work is to present the Controllership as a management tool that, when applied correctly, would become paramount to leverage operational and financial results, being a milestone for improving the financial performance of the company, also highlighting its origin, concept and relationship with Accounting. In conclusion, it will be presented the profile of the professional that acts in the aforementioned branch and how to introduce it in the corporate organization chart, be it internal or outsourced, to improve the management decision-making process.
 Key Words: Controlleship, Small companies, Controller.
INTRODUÇÃO 
Estimuladas pelo desejo de empreender ou geração de ocupação e renda através do próprio negócio para parte da população mais abastada e fomentadas pela grande massa de trabalho com pouca qualificação, as pequenas empresas são amplamente difundidas no cenário econômico nacional, com quase 13 milhões de unidades, representando mais de 95% do número total de empresas registradas. Ademais, esses números se tornam mais representativos quando visto que aproximadamente 45% dos empregos formais do país são provenientes dessas empresas e seu faturamento responde por, em média, 27% do PIB brasileiro, segundo dados do SEBRAE.
No entanto, ao esmiuçar o desenvolvimento desses negócios, observa-se um alto número de mortalidade dessas empresas, quando em torno de 58% dessas não consegue superar dificuldades para manutenção e consolidação no mercado e sequer alcança o segundo ano de vida, desde que avaliados somente os números das pequenas empresas, desconsiderando assim o advento dos Microempreendores Individuais, em 2009. As principais causas para isso são falta de planejamento, déficit na capacitação do empreendedor e seus empregados e, principalmente, falha no processo de gestão dessas empresas.
Gráfico 1 – Sobrevivência das Empresas no Brasil
Fonte: http://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empresas/#taxa
Perante o quadro apresentado, é evidente a necessidade de criar formas mais eficientes de gestão, porém contrastado com a inabilidade do pequeno gestor para tal. Daí torna-se indispensável a aplicação de ferramentas capazes de melhorar os processos de tomada de decisão e gerência do pequeno negócio, facilmente representada pela introdução da controladoria, partindo do pressuposto de êxito dessa em organizações mais bem estabelecidas e de maior porte, porém, como veremos no seguinte trabalho, também viável para implantação em pequenas empresas, sendo possível pela atuação de profissional apto e capacitado a planejar, implantar e conduzir controles internos e de avaliação da gestão e resultados, sejam financeiros ou operacionais.
O alvo deste trabalho é demonstrar a relevância que as funções da controladoria têm sobre o processo de gestão e tomada de decisão, agregando valor aos resultados dessas organizações. No decorrer desse trabalho, discorreremos sobre: a dimensão das pequenas empresas no cenário econômico nacional frente aos obstáculos por elas enfrentados; definição, funções e importância da controladoria para pequenas empresas; e o perfil e responsabilidades do profissional da área de Controladoria.
Esse trabalho foi elaborado utilizando-se a metodologia da pesquisa bibliográfica, composta a partir de materiais publicados em artigos, dissertações, livros e meios eletrônicos, que serviram como referencial teórico para o tema abordado.
PEQUENAS EMPRESAS E A CONTROLADORIA
PEQUENAS EMPRESAS
Pelo mundo, há diversas formas de se classificar uma empresa, seja por vendas anuais (faturamento, receita bruta), valor dos ativos, lucro líquido, etc. Somente como referência de grandes mercados, cabe destacar a classificação nos Estados Unidos, onde pequena empresa é aquela que possui menos de 500 empregados, quando trata de indústrias e com receitas anuais menores que US$ 7,5 milhões para outros setores. Já quando falamos do mercado europeu, a União Europeia define como pequena empresa aquela que possui menos de 50 empregados. Porém usemos como parâmetro o ambiente de que trata esse trabalho, o mercado brasileiro.
No Brasil, foi instituído em 1984 o Estatuto da Microempresa, através da lei 7.256/84, pioneira na abordagem dessas, trazendo classificação e conceito das mesmas e que as categorizava conforme seu faturamento bruto, estabelecido pelo volume de vendas ou serviços produzidos. Posteriormente, legislações específicas e mais voltadas para adoção de medidas que favoreceram a ampliação e disseminação das mesmas foram criadas, tais como a Lei Complementar 123/06, designada Lei das Micro e Pequenas Empresas, a constituição do Microempreendedor Individual – MEI, implantado por meio da Lei Complementar 128/08, porém com efeito somente em meados de 2009 e a ampliação do limite de faturamento para opção dessas empresas pela tributação enquadrada no Simples Nacional, facilitando e impulsionando a criação de novas empresas, causando um aumento significativo nos números a partir de então. Após o advento dessas leis e também tomando por base o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), a classificação ficou conforme abaixo:
Tabela 1 – Classificação das micro e pequenas empresas Lei 123/06
	Microempreendedor Individual
	EI
	Até R$ 60.000,00
	Microempresa
	ME
	Até R$ 360.000,00
	Empresa de Pequeno Porte
	EPP
	De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00
Fonte: Adaptado de Lima (2016)
Tabela 2 – Classificação das empresas conforme o SEBRAE
	Classificação
	Indústria
	Comércio e Serviços
	Microempresa
	Até 19 empregados
	Até 9 empregados
	Pequena Empresa
	De 20 a 99 empregados
	De 10 a 49 empregados
	Média Empresa
	De 100 a 499 empregados
	De 50 a 99 empregados
	Grande Empresa
	Mais de 500 empregados
	Mais de 100 empregados
Fonte: Adaptado de Lima (2016)
Resgatandoa memória do cenário econômico-social recente, as pequenas empresas representavam, tradicionalmente, um meio de recolocação ou mesmo inserção no mercado de trabalho por pessoas que não possuíam oportunidades de emprego e viam na criação de um negócio próprio uma saída para a desconfortável situação. Porém, no decorrer do tempo, mesmo com dominância de implantações por necessidade, pode-se notar uma importante mudança de postura e perfil do pequeno empreendedor, estando esse mais atento às oportunidades de mercado e, quando provém de recursos para desenvolver seu próprio negócio, utiliza da grande massa de trabalho, usualmente com pouca qualificação e menor custo, para impulsionar sua iniciativa e gerar incremento de renda.
A importância dessas empresas para o quadro social é reflexo do baixo nível de aptidão de grande parcela da população, que encontra nelas oportunidade de alocação no mercado de trabalho, seja formal ou informal, cenário facilmente corroborado pelos números apresentados no estudo Perfil dos Pequenos Negócios, do SEBRAE (2016), que apresenta o quadro onde, nos mais de 17 milhões de pequenos negócios estão concentrados aproximadamente 45% dos empregados formais do Brasil. Assim como o número expressivo dessas empresas também serve de parâmetro para mensurar a participação no PIB brasileiro, ocupando uma fatia em torno de 27% desse índice.
Porém, ainda paira o questionamento das causas do elevado índice de natalidade e, principalmente, mortalidade dessas empresas, que alcança mais de 40% das novas empresas nos primeiros dois anos de funcionamento. Para pôr luz sobre o assunto, abordaremos o estudo de Leone (1999), em que existem três características principais para as MPE brasileiras, são elas organizacionais, decisionais e individuais, conforme apresentado abaixo.
Quadro 1 - Características das MPE brasileiras
Fonte: Adaptado de Leone (1999)
Tomando por base os aspectos supracitados, podemos elencar os pilares que constituem a problemática das pequenas empresas no Brasil, tendo como período crítico o de fixação e aceitação de mercado, quando parte delas não resistem e fecham. Pode-se inferir que a gestão informal, baixa qualidade gerencial e escassez de recursos são fatores primordiais para o insucesso desses empreendimentos. O primeiro fator se tipifica pela dificuldade em dissociar a empresa do empreendedor, se fundindo os patrimônios e prejudicando uma análise clara da condição financeira da empresa. Além disso, a conversão do ambiente empresarial em familiar, com adoção inclusive da figura paternalista que concentra o poder gerencial e as funções internas divididas entre os demais familiares, comumente exibindo disparidade de funções e remunerações. Essa configuração da empresa suscita à simplificação não só da gestão e disposição de funções, como também estimula o investimento mínimo em tecnologias no negócio. O segundo fator pode-se ler como desenrolar do primeiro, vez que a gestão informal por um indivíduo com pouco conhecimento de mercado e inaptidão para confecção de estratégia eficaz, estando essa empresa submetida somente à intuição do gestor, trazendo por consequência a instabilidade e decadência do negócio. Por fim, a alta concentração de recursos em uma parcela mínima da população, flagrante na motivação para abertura dos pequenos negócios, associado à dificuldade em captar financiamentos, sejam eles públicos ou privados, tornam mais árdua a sobrevivência das pequenas empresas e, isto posto, correlacionado à alta carga tributária nacional, acarretam na sonegação de impostos e tributos, acrescentando assim mais um entrave à saúde da pequena empresa. Para facilitar a visualização da problemática supracitada, segue quadro abaixo:
Quadro 2 – Principais causas de mortalidade de empresas
Fonte: Elaborada pelo autor
Com explanação do cenário acima, é perceptível a necessidade de implantação de um sistema de gestão eficaz para a conservação e longevidade no mercado. Posto isso, há contrapartida do corpo empreendedor, ao tomar medidas que estão gradativamente reduzindo o número de mortalidade das pequenas empresas, apoiados por técnicas de gestão e apoio de entidades voltadas ao desenvolvimento desse segmento no país, como o SEBRAE. Esse indica que os empresários atentem em produzir planos de negócios eficientes, focados em avaliações de capacidade de investimento, associado ao potencial do mercado consumidor e concorrência pré-existente na região de atuação.
Conforme visto, é incontestável que a pessoalidade nos negócios associados ao velho hábito de utilizar somente o feeling do gestor para tomada de decisões é altamente prejudicial e ponto crucial para a mortalidade precoce dessas empresas. Para tanto, há diversas ferramentas de gestão amplamente difundidas para melhoria dos resultados das empresas, com destaque para a Controladoria, que norteia a organização para medidas mais eficazes e serve de insumo para confecção desse trabalho.
CONTROLADORIA
A origem da Controladoria remete ao período do ápice da Revolução Industrial, no século XIX, quando foram formados os primeiros conglomerados de empresas que, com amplitude de recursos como mão-de-obra e complexidade do processo produtivo, demandando aprofundamento dos conceitos da contabilidade e redirecionamento da mesma para propósitos gerencias voltados à tomada de decisão e acompanhamento mais assertivo dos resultados da empresa, de forma que fosse possível não só mais acompanhar o desempenho da organização, mas também de se traçar cenários e suportar a gestão quanto aos rumos que essa tomaria.
Quadro 3 – Origem da Controladoria
Fonte: Elaborado pelo autor
Para Almeida, Parisi e Pereira (2010), o surgimento da Controladoria é consequência natural da evolução da Contabilidade convencional, ou seja, daquela voltada para atendimento à normas fiscais e registro de eventos já decorridos. Para tanto, o caminho apontado passa compulsoriamente pela Contabilidade Gerencial, que já tratara de forma menos envolta nos processos decisórios das empresas.
Conforme descrevem Almeida, Parisi e Almeida (2010): “A Contabilidade, enquanto Ciência tem uma rica base conceitual, que aliada à interação de forma multidisciplinar com os demais ramos do conhecimento, evolui de forma natural ao que se identifica de “Controladoria””. Desenvolvendo mais o conceito de Controladoria como Ciência, Catelli (1999) afirma:
A Controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do tudo, devemos cindila em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações.
Subtende-se então que a Controladoria é a fusão da base teórica fornecida pela Contabilidade em si aos modelos de gestão das empresas, representada por sistemas de informação e controles que sejam confeccionados para atender à demanda de informação aos gestores, de como que possam auxiliar o processo decisório e mantenha a longevidade e competitividade do negócio. Para tornar-se efetivo, esse sistema de informações deve apresentar, além dos dados contábeis já habitualmente utilizados, dados financeiros e estatísticos, de forma que seja possível compor um planejamento sólido e que garanta a melhoria nos resultados da empresa e alcance dos objetivos planejados. Por conseguinte, possivelmente tão importante quanto a implantação desse sistema de informações é o acompanhamento das ações decorrentes de seus dados para o atingimento de metas e objetivos. A Controladoria, como unidade administrativa, é a área responsável pela coordenação e disseminação da Tecnologia de Gestão e também como órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que, atuando coletivamente, alcançam a otimização do resultado global da organização. Como resposta a essa demanda e a responder pela área a ser introduzida no quadro organizacional, encontra-sehoje o profissional da área de controladoria, também conhecido por controlador ou Controller, esse ligado ao acompanhamento, análise e apreciação dos resultados das ações e resultados da empresa. 
CONTROLLER
Traduzindo de forma bem simplista, o controller é o profissional responsável pela área de Controladoria. Seu papel na organização é orientar a gestão, de forma não impositiva, para que sejam direcionados ao atendimento dos objetivos da empresa, ou seja, obtenção de lucro e eficácia. Para tal, deve obter, gerar e interpretar informações que possam ser utilizadas na composição da política empresarial e, especialmente, na execução dessa política. Conforme Morais apud Padoveze (2007):
O papel do controller é o de monitoramento do plano de ação da empresa, fazendo avaliação coordenada da atuação de todos os gestores, sempre com foco no desempenho e resultados, global e setorial. É importante ressaltar que ele não é o responsável pelo alcance dos resultados planejados. Os gestores é que o são pela geração dos resultados de cada uma de suas áreas. À Controladoria cabe o monitoramento desses resultados em relação aos números planejados. A sua função é de apoio, mas não da responsabilidade final pela obtenção dos resultados setoriais. Podemos dizer, então, que ela não toma decisões operacionais, exceto as necessárias para condução de sua área de atividades.
Entendida a dimensão do desafio enfrentado pelo profissional descrito acima, é imprescindível que o mesmo possua habilidades e capacitação adequada para exercício da função, compondo assim perfil com características cruciais como: amplo conhecimento dos princípios contábeis, nicho econômico ao qual a empresa está inserida ou capacidade de assimilar a rotina dessa e legislação societária, além de boa habilidade de análise de dados, sejam eles contábeis ou estatísticos. Para correta aplicação, precisa também se identificar com os objetivos da empresa, ao tomar parte de sua história e cultura organizacional, respeitando sempre esses princípios ao elaborar cenários e oportunidades de melhoria para essa adequado ao meio em que a empresa está inserida. Com a finalidade de propagar os pontos postos acima, é primordial que esse profissional tenha boa capacidade de se expressar, por diversos meios, incluindo-se aí habilidade e conhecimento de informática suficiente para propor modelos de integração de dados e confecção de meios visuais e de fácil compreensão dos controles a que se propõe implantar na empresa, além de ser articulado no trato com alta gestão e seus desdobramentos dentro da organização, mantendo papel discreto e confiável, além de estar sempre atento ao mercado para oportunidades de crescimento e atualização não só para a organização, mas para seu aperfeiçoamento profissional. Findando a descrição do controller, cabe destacar, para sucesso na carreira, capacidades natas descritas nos atributos abaixo, listados por Barbosa apud Nascimento e Reginato (2010):
capacidade de liderança;
ética profissional;
capacidade de comunicação e de poder de síntese;
inclinação para a cooperação e para a disponibilização;
imparcialidade, ponderação e discrição;
visão sistêmica;
capacidade de persuasão;
visão crítica; e
consciência de suas próprias limitações.
A busca crescente por esse profissional se justifica pelo frágil cenário econômico nacional, repleto de incertezas, no qual se destaca aquele que consegue enxergar dentro da organização oportunidade de medidas redução de custos, prevenção de riscos e oportunidades de alavancar resultados até mesmo de processos aparentemente controlados. Embasado por tudo exposto, é indubitável a importância desse profissional com habilidades multifuncionais como parte do corpo estrategista das empresas que desejam alcançar de forma mais rápida e firme os objetivos traçados, assim como tomar para si comportamento mais organizado e assertivo na tomada de decisões. Cabe para definição da atuação e perfil do referido profissional frente à gestão da empresa, a alegoria apresentada abaixo:
Seria como o percurso de um navio: à Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação.
É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local em que se encontra, à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, ao desvio das rotas, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Respondendo ao questionamento do que faz a Controladoria, Almeida, Parisi e Pereira (2010) definem que as funções daquela decorrem da missão da empresa e, desempenhadas de forma comprometida, possibilitam a efetiva gestão econômica e alcance dos objetivos da organização. Essas são as funções:
Subsídio ao processo de gestão: 
adequação do processo de gestão à realidade da empresa ante seu meio ambiente
implantação de um sistema de informação que permita simulações e projeções sobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão;
Apoio à avaliação de desempenho:
elaborando a análise de desempenho dos gestores, econômicos das áreas e da empresa, além do desempenho da própria área;
Apoio à avaliação de resultado:
elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços;
monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões;
avaliando o resultado de seus serviços.
Gerenciamento dos sistemas de informações:
definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão;
elaborando modelos de decisões para os diversos eventos econômicos;
padronizando e harmonizando o conjunto de informações econômicas.
Detalhando ainda mais, podemos expor da seguinte forma o modo como a Controladoria se enraíza nas organizações, seguindo os conceitos de Borinelli (2006):
Contábil: Gerenciar atividades de contabilidade, realizar o processamento contábil etc.
Gerencial-estratégica: Prover informações de natureza contábil, patrimonial, econômica, financeira e não financeira ao processo de gestão como um todo.
Custos: Registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os custos da organização.
Tributária: Atender as exigências legais.
Proteção e Controle de Ativos: Selecionar, analisar e contratar opções de seguro.
Controle Interno: Estabelecimento e monitoramento do sistema de controles internos.
Controle de Riscos: Identificar, mensurar, analisar, avaliar, divulgar e controlar os riscos envolvidos no negócio.
Gestão da Informação: Conceber modelos de informações e gerenciar as informações contábeis, patrimoniais de custos, gerenciais e estratégicas.
Outras: Auditoria, tesouraria, processo de gestão e controle interno.
Perante o apresentado, a controladoria tem peso determinante, quando aplicada e seguida acertadamente, para o sucesso da empresa, com redução de riscos e melhoria dos resultados operacionais e de gestão do empreendimento.
CONTROLADORIA NAS PEQUENAS EMPRESAS
Não restam dúvidas, conforme o que já foi exposto nesse trabalho, que a Controladoria tem capacidade de melhorar a gestão de qualquer empresa, melhorando seus resultados, sejam eles já em situação aquém ou acima do esperado, e, avaliando os pontos levantados, não há distinção de porte da empresa em que pode ser aplicada essa ferramenta, estando esse voltado ao processo gerencial, convertendo a mentalidade do gestor, fazendo com que abandone métodos primários de atuação para algo mais evoluído e efetivo quanto aos processos de tomada de decisões.
Num mercado com alta taxas de natalidade e mortalidade, é crucial que as empresas busquem meios de se sobressair, criando para si vantagens competitivas e de grande apelo mercadológico. Tendo esse argumento por base, é indispensável que o gestor tenha uma visão mais completa de seu negócio, com resultados aparentes e um claro panorama do processo produtivo. E nesse vão é que podemos encaixar a utilização da controladoria para enfrentar os obstáculos eganhar frente ao mercado, que por suas características para o setor, tornam tão importante a Controladoria para as pequenas empresas, quanto para as de maior porte.
Obviamente, como forma de sustentar resultados mais sólidos, é recomendável a utilização da Controladoria desde a constituição da empresa, alicerçando o comportamento gerencial e acelerando a consolidação do empreendimento no mercado. Ao se utilizar desse expediente em uma empresa já estabelecida, aumenta o grau de dificuldade de assimilação da nova cultura, porém não diminui a efetividade dos resultados que podem ser alcançados.
Quanto ao profissional a ser efetivado para a introdução da Controladoria, normalmente a pequena empresa não terá capacidade de capacitar ou absorver esse especialista para seu quadro de empregados, podendo então recorrer à assessoria de uma empresa ou profissional de forma terceirizada, estando essa assumindo os mesmos papéis que teria o agente interno.
Essa assessoria traz por vantagem analisar e propor redirecionamentos no planejamento estratégico da empresa, já trazendo consigo visão externa de mercado e ampliando as oportunidades frente à concorrência. Consequentemente o gestor terá a seu dispor informações mais precisas, que torna mais assertivo o processo de tomada de decisão, grande obstáculo para os pequenos empreendedores da atualidade.
O compromisso a ser assumido com a empresa de Controladoria pode ser por prazos definidos previamente ou por determinados momentos, tendo como referencial o período necessário para implantação do método em todas suas etapas, passando pelo levantamento de dados, elaboração, verificação e redirecionamento da estratégia empresarial, tomando ações para não conformidades identificadas e apontando o sistema de informações que fundamentará a tomada de decisões.
Levando em consideração o potencial financeiro de maioria das pequenas empresas no cenário nacional, terceirizar esse serviço pode ser a melhor alternativa, haja vista que o custo para arcar com o profissional é consideravelmente alto para os padrões de emprego nesse setor, porém ainda assim sem desamparar o pequeno empreendedor, que teria um profissional capacitado para assisti-lo nas decisões gerenciais. Esse mesmo profissional pode ter outra carga positiva, ao ser agente externo, não está atrelado aos vícios da empresa, podendo então lançar novo olhar sobre todos os processos, enxergando assim mais oportunidades de melhorias que dificilmente seriam notadas por aqueles que já as tenham tomado como paisagem.
Por fim, cabe elencar os benefícios para motivar a implantação da Controladoria em uma pequena empresa e, de tal forma, Souza (2010) assim os definiu:
Aumento da lucratividade;
Melhoria nos processos de controle de custos e despesas;
Geração de valor;
Aumento de receitas;
Ampliação de novos negócios;
Fidelização de novos clientes; e
Desenvolvimento de funcionários, ampliação de visão estratégica dos gestores, entre outras.
Conforme o disposto, é incontestável que, no ambiente em que estão inseridas as pequenas empresas, a Controladoria se torna ferramenta vital para o sucesso do empreendimento, não só por trazer melhores resultados para tais, mas por conduzi-las de maneira menos errante e mais rápida.
Quadro 4 – Controladoria na Pequena Empresa (5W2H)
Fonte: Elaborado pelo autor
CONCLUSÃO
O propósito deste trabalho foi de elucidar e apresentar a Controladoria como ferramenta válida para melhorar a gestão de pequenas empresas no cenário econômico brasileiro.
Analisou-se o patamar em que estão encaixadas essas empresas, apresentando grande representatividade ao reter não só parcela considerável do PIB brasileiro, mas também quase metade dos empregos formais do país. Ainda assim, foram mencionados os principais fatores que ainda causam elevada taxa de mortalidade desses negócios, ainda em seus dois primeiros anos de funcionamento, sendo eles: gestão informal, baixa qualidade gerencial e escassez de recursos.
Foi apresentada uma visão simples e superficial de como a aplicação da Controladoria como alicerce para o planejamento estratégico, gerenciamento e tomada de decisão seria de grande préstimo para as pequenas empresas.
Com as constantes mudanças de cenário, ocorrendo de maneira cada vez mais veloz e associado a um ambiente cada vez mais concorrido, a adoção de um personagem capaz de se inserir e tomar frente à captação de informações que suportem a tomada de decisão se mostrou imprescindível. Nesse aspecto, traçou-se um perfil genérico de quais habilidades esperar do profissional da área de controladoria, além de fatores comportamentais que favoreçam a atuação desses, também conhecidos por Controller.
Logo, recomenda-se que a Controladoria esteja presente também nas pequenas empresas, por apresentar melhorias em aspectos internos, como a organização dos processos produtivos, e externos, refletindo na notoriedade dessa empresa no mercado do qual faz parte.
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