Gerenciamento de Escopo

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GestãoGestão de de QualidadeQualidade
Prof. Gil Prof. Gil PinaPina
gilpina.rio@gmail.com
20142014
Gerenciamento de Integração do Projeto
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição. Fonte Imagens: gestaodeprojetos10.blogspot.com
SeleçãoSeleção de de ProjetosProjetos
Business 
cases
Métodos de 
seleção de 
projetos
Projetos selecionados
Termo de 
abertura do 
projeto
Gerenciamento 
de Portfólio
Comitê de seleção 
de projetos
Processo 4.1 do 
PMBOK
SeleçãoSeleção de de ProjetosProjetos
Métodos de seleção de projetos
� Métodos de mensuração de benefícios
� Análise de custo / benefício
� Modelos de pontuação (Scoring)
� Modelos econômicos
� Modelos matemáticos
Vamos ver na aula de hoje:
� Definição de escopo e de gerenciamento de escopo
� As armadilhas do escopo
� Scope creep
�� Gold plating
� Os processos do gerenciamento de escopo
Definições iniciais
� Escopo: Alvo, propósito, objetivo, intuito.
� Escopo do Produto: São as características e funções que 
descrevem um produto, serviço ou resultado. (o que o projeto 
quer produzir?)
� Escopo do Projeto: É o trabalho que deve ser realizado para 
entregar um produto, serviço ou resultado com as características
e funções especificadas. (como o projeto vai produzir?)
Definições iniciais
� A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano 
de gerenciamento do projeto
� A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos 
requisitos do produto.
� Os processos de gerenciamento de escopo do projeto precisam 
estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento para 
que o trabalho do projeto resulte na entrega do escopo do 
produto especificado
Gerenciamento de Escopo do Projeto
� Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto 
inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para 
terminar o projeto com sucesso.
� Está relacionado principalmente com a definição e controle do 
que está e do que não está incluso no projeto.
� É a base para o gerenciamento de qualquer projeto.
As armadilhas do escopo
� Scope creep
� Gold plating
Gerenciamento de Escopo do Projeto
As armadilhas do escopo
� Scope creep (Aumento descontrolado do escopo)
� Mudança aceita sem qualquer forma de controle ou impacto
da mudança
� Solicitação geralmente feita por alguma parte do lado cliente
diretamente à equipe de projeto
Gerenciamento de Escopo do Projeto
As armadilhas do escopo
� Gold plating (banhado a ouro)
Refere-se a dar ao cliente mais do que foi especificado e aprovado
� Funcionalidades extras
� Melhor desempenho
� Melhor qualidade
Gerenciamento de Escopo do Projeto
As armadilhas do escopo
� Scope creep e Gold plating são inaceitáveis para o PMI
� Por quê?
� Porque podem levar o projeto ao fracasso devido a impactos:
� Nos custos
� No cronograma
� Na qualidade
� Nos riscos
� Porque o projeto tem como objetivo atender às expectativas e não 
excedê-las.
Gerenciamento de Escopo do Projeto
Gerenciamento de Escopo do Projeto
O plano de gerenciamento do escopo é um componente 
do plano de gerenciamento do projeto ou do programa 
que descreve como o escopo será definido, desenvolvido, 
monitorado, controlado e verificado.
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
Gerenciamento de Escopo
Processos do Gerenciamento de Escopo
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
5.2 Coletar os requisitos
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a EAP
5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
Gerenciamento de Escopo
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Processo de criar um plano de gerenciamento de escopo do 
projeto que documenta como tal escopo será definido, 
validado e controlado.
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
O principal benefício desse processo é o fornecimento de 
orientação e instruções sobre como o escopo será 
gerenciado ao longo de todo o projeto.
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Entradas
1 – Plano de gerenciamento do projeto
� Os planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto são 
usados para criar o plano de gerenciamento do escopo
2 – Termo de abertura do projeto
� Usado para fornecer o contexto de projeto necessário para planejar os 
processos do gerenciamento do escopo
(continua)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Entradas
3 – Fatores ambientais da empresa
� Podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento do escopo
� Cultura organizacional
� Infraestrutura
� Administração do pessoal
� Condições de mercado
4 – Ativos de processos organizacionais
� Podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento do escopo
� Políticas e procedimentos
� Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Ferramentas & Técnicas
1 – Opinião especializada
2 – Reuniões
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Saídas
1 – Plano de gerenciamento do escopo
� Descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e 
verificado
� É uma entrada importante no processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento 
do Projeto e estabelece diretrizes para os outros processos de gerenciamento de 
escopo
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Saídas
2 – Plano de gerenciamento dos requisitos
� Descreve como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados
� Componentes:
� Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas;
� Processo de priorização dos requisitos;
� Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam seu 
uso
� Atividades de gerenciamento da configuração tais como:
� Maneira como as mudanças do produto serão iniciadas
� Como os impactos serão analisados, monitorados e relatados
� Níveis de autorização necessários para aprovar tais mudanças
� Estrutura de rastreabilidade que reflita que atributos dos requisitos serão 
capturados na matriz de rastreabilidade
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
Gerenciamento de Escopo
5.2 Coletar os requisitos
Processo de determinar, documentar e gerenciar as 
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim 
de entender os objetivos do projeto
O principal benefício desse processo é o fornecimento da base 
para definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o
escopo do produto.
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
5.2 Coletar os requisitos
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
� Realizado no início do projeto, logo após o processo 13.1 Identificar as 
partes interessadas
Por quê?
Porque precisamos saber de quem extrairemos os requisitos
� Importante considerar o planejamento por ondas sucessivas
Nem sempre é possível identificar todos os requisitos no início
5.2 Coletar os requisitos
O que é um requisito?
“É uma condição ou capacidade cuja presença em um produto, 
serviço ou resultado é exigida para satisfazer um contrato ou 
outra especificação formalmente imposta” (PMI)
Requisitos de projeto
� Gerenciamento de projeto 
� Legais
� Administrativos
� Entrega
� Instalação
� Treinamento
Requisitos de produto
� Funcionalidades
� Segurança
� Desempenho
� Qualidade
� Manutenção
Requisitos Funcionais e Não-Funcionais
� Requisitos Funcionais
São declarações sobre os serviços que o sistema deve oferecer, 
como o sistema deve reagir a entradas específicas e como o 
sistema deve se comportar em determinadas situações
� Requisitos Não Funcionais
São Restrições sobre os serviços ou as funções oferecidos pelo
sistema (timing, processo dedesenvolvimento, padrões, etc)
5.2 Coletar os requisitos
5.2 Coletar os requisitos
Entradas
1 – Plano de gerenciamento do escopo
� Esclarece como a equipe do projeto determinará que tipo de requisitos 
devem ser coletados para o projeto
2 – Plano de gerenciamento dos requisitos
� Fornece o processo que será usado em todo o processo Coletar os
Requisitos, a fim de definir e documentar as necessidades das partes 
interessadas
3 – Plano de gerenciamento das partes interessadas
� Usado para entender os requisitos de comunicações das partes 
interessadas e o nível de engajamento das mesmas a fim de avaliá-los e 
adaptá-los ao nível de participação das partes interessadas nas atividades 
dos requisitos
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Entradas
4 – Termo de abertura do projeto (saída do processo 4.1)
� Usado para fornecer a descrição de alto nível do produto, serviço ou 
resultado do projeto a fim de possibilitar o desenvolvimento dos
requisitos detalhados
5 – Registro das partes interessadas (saída do processo 13.1)
� Usado para identificar as partes interessadas que podem fornecer 
informações sobre os requisitos
� Captura os principais requisitos e expectativas que as partes 
interessadas possam ter em relação ao projeto
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
01 – Entrevistas
02 – Grupos de discussão
03 – Oficinas facilitadas
04 – Técnicas de criatividade em grupo
05 – Técnicas de tomada de decisão em grupo
06 – Questionários e pesquisas
07 – Observações
08 – Protótipos
09 – Benchmarking
10 – Diagramas de contexto
11 – Análise dos documentos
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
01 – Entrevistas (mais comum)
� Formais ou Informais
� Normalmente conduzidas 
individualmente
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
� Úteis para a obtenção de informações confidenciais
� É um meio formal ou informal de extrair informações das partes interessadas 
através de conversas diretas com as mesmas
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
02 – Grupos de discussão (Grupos focais – Dinâmicas de grupo)
� Discussão livre com um grupo de especialistas ou partes interessadas 
sobre um tema para captação de opiniões (hábitos, percepções, usos, etc) 
sobre um produto a ser desenvolvido pela organização
� Mais utilizada para projetos externos
Fonte da imagem: www.abpk.org.br
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
03 – Oficinas facilitadas (workshops)
� Junta-se um grupo de partes interessadas numa sala para definir os 
requisitos em grupo. 
� São mais estruturadas e objetivas que as dinâmicas de grupo
� Rápida identificação dos requisitos
� Necessário consenso entre as partes interessadas
� Join Application Design (JAD)
� Usadas em indústrias de desenvolvimento de software
� Especialistas em assuntos de negócio e equipe de desenvolvimento
� Quality Function Deployement (QFD) (Desdobramento da Função de Qualidade)
� Usado na indústria de manufatura
� Usuários discutem as características que o produto deve ter
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição – Fonte imagem: cfi- sinergia.epfl.ch
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
04 – Técnicas de criatividade em grupo
� Brainstorming
� Técnica de grupo nominal
� Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos
� Mapas mentais
� Diagrama de afinidade
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
04 – Técnicas de criatividade em grupo
� Brainstorming
Técnica usada para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do 
projeto e do produto
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição – Fonte imagem: www.advanceconsultoria.com
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
04 – Técnicas de criatividade em grupo
� Técnica de grupo nominal: votação das melhores idéias do brainstorming
Técnica que amplia o brainstorming adicionando um processo de votação para 
ordenar as melhores ideias e levando-as para um brainstorming adicional ou 
priorização
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição – Fonte imagem: fariasroseling.blogspot.com
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
04 – Técnicas de criatividade em grupo
� Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos: votação das melhores 
idéias do brainstorming
Técnica que utiliza uma matriz de decisão que fornece critérios, como níveis de 
risco, satisfação do cliente, custos e benefícios para a organização, para que os 
participantes deem uma pontuação para cada ideia.
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição – Fonte imagem: fariasroseling.blogspot.com
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
04 – Técnicas de criatividade em grupo
� Mapas mentais: Consolidam as ideias em um único mapa mental
Técnica em que as ideias criadas através das sessões de brainstorming são 
consolidadas em um único mapa mental para refletir a existência de atributos 
comuns e diferenças de entendimento, além de gerar novas ideias
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição – Fonte imagem: coachinnami.wordpress.com
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
04 – Técnicas de criatividade em grupo
� Classificação das ideias em grupos para posterior revisão e análise
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição – Fonte da imagem: ohipergame.blogspot.com
Técnica que permite que grandes 
volumes de ideias sejam classificados 
em grupos, para revisão e análise
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
05 – Técnicas de tomada de decisão em grupo
Métodos:
� Unanimidade (Técnica Delphi)
� Maioria
� Pluralidade
� Ditadura
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
06 – Questionários e Pesquisas
� São conjuntos de perguntas escritas, projetados para acumular 
rapidamente informações de um grande número de respondentes
� Nova versão de um software
� Lançamento de um novo produto
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
07 – Observações (Job Shadowing)
� Maneira direta de se observar o indivíduo em seu ambiente e como eles 
desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos
� Particularmente útil para processos detalhados quando as pessoas que 
usam o produto têm dificuldades ou relutam em expressar os seus 
requisitos
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
08 – Protótipos
� Modelo funcional do produto no qual os usuários podem interagir
� Traz tangibilidade ao produto
� Storyboarding (muito usado em propaganda, desenvolvimento 
ágil de software)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
09 – Benchmarking
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
� Comparação de práticas reais ou planejadas, tais como processos e 
operações, com as de organizações comparáveis para identificar as 
melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para 
medir o desempenho
� Técnica muito comum
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
10 – Diagramas de contexto
� Descrevem visualmente o escopo do produto mostrando um sistema de 
negócios (processo, equipamento, sistema operacional, etc.), e como as 
pessoas e outros sistemas (Atores) interagem com ele
� Facilita o entendimento do produto
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição. Fonte imagem: pt.wikipedia.org
5.2 Coletar os requisitos
Ferramentas & Técnicas
11 – Análise dos documentos
� Técnica usada para obter requisitos pela análise da documentação 
existente e a identificação das informações relevantes aos requisitos
5.2 Coletar os requisitos
Saídas
1 – Documentação dos requisitos
� Descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio 
para o projeto
� Os requisitos podem começarem alto nível e tornarem-se progressivamente 
mais detalhados conforme mais informações sobre estes são conhecidos
Os requisitos devem ser:
- Não ambíguos - Mensuráveis e passíveis de testes
- Rastreáveis - Completos
- Consistentes - Aceitáveis para os principais stakeholders
(continua)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Saídas
1 – Documentação dos requisitos
Seus componentes podem incluir:
� Requisitos de negócio (para permitir rastreamento)
� Requisitos das partes interessadas
� Impactos em entidades internas e externas à organização
� Requisitos de comunicação com as partes interessadas
� Requisitos de solução (funcionais e não funcionais, tecnológicos e de 
conformidade, de suporte e treinamento; de qualidade, etc)
� Requisitos do projeto
� Níveis de serviço, desempenho, segurança, conformidade, etc.
� Critérios de aceitação
� Requisitos de transição
� Premissas, dependências e restrições dos requisitos
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.2 Coletar os requisitos
Saídas
2 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos
� Tabela que liga os requisitos do produto desde as suas origens até as 
entregas que os satisfazem
� Ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio através de 
sua ligação aos objetivos do negócio e aos objetivos do projeto
� Fornece um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do 
projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação 
sejam entregues no final do projeto
� Fornece uma estrutura de gerenciamento de mudanças do escopo do
produto.
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
Gerenciamento de Escopo
5.3 Definir o escopo
É o processo de desenvolvimento de uma descrição 
detalhada do projeto e do produto (escopo do produto e 
escopo do projeto) => Declaração do escopo do projeto
O principal benefício desse processo é que ele descreve os 
limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais 
dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão 
excluídos do escopo do projeto
A declaração do escopo do projeto detalha todo o trabalho 
necessário para gerar as entregas e atender aos requisitos.
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.3 Definir o escopo
5.3 Definir o escopo
5.3 Definir o escopo
Entradas
1 – Plano de gerenciamento do projeto
� Componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece as 
atividades para o desenvolvimento, monitoramento e controle do escopo do 
projeto
� 2 – Termo de abertura do projeto
� Fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do 
produto
(continua)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.3 Definir o Escopo
Entradas
3 – Documentação dos requisitos
� Usada para selecionar os requisitos que serão incluídos no projeto
4 – Ativos de processos organizacionais
� Podem influenciar como o escopo é definido
� Políticas, procedimentos e modelos para uma declaração de escopo do 
projeto
� Arquivos de projetos anteriores
� Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.3 Definir o escopo
Ferramentas & Técnicas
1 – Opinião especializada
2 – Análise de produto
3 – Geração de alternativas
4 – Oficinas facilitadas
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.3 Definir o escopo
Saídas
1 – Especificação do escopo do projeto
� É a descrição do escopo do projeto, das principais entregas, das 
premissas e das restrições
� Documenta todo o escopo do projeto e do produto
� Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário 
para criá-las
� Contém critérios de aceitação do produto
� Fornece um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes 
interessadas
� Pode conter exclusões explícitas do escopo
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.3 Definir o escopo
Saídas
2 – Atualizações nos documentos do projeto
Exemplo de documentos que podem ser atualizados:
� Registro das partes interessadas
� Documentação dos requisitos
� Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
Gerenciamento de Escopo
5.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do projeto a 
ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os 
objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.
O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma 
visão estruturada do que deve ser entregue.
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do 
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente 
gerenciáveis.
5.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Construção da casa
Fundação Pavimento térreo Cobertura
Escavação Concreto Piso Vigas Paredes Lajes Empena Telhado
Montagem
Tubulações
5.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
5.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Entradas
1 – Plano de gerenciamento do escopo
� Especifica como criar a EAP a partir da declaração detalhada do escopo 
do projeto e como a mesma será mantida e aprovada
2 – Especificação do escopo do projeto
� Descreve o trabalho que será executado e o que será excluído
� Descreve as restrições ou limitações internas e externas específicas que 
podem afetar a execução do projeto
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Entradas
3 – Documentação dos requisitos
� A documentação detalhada dos requisitos é essencial para a compreensão 
do que precisa ser produzido como resultado do projeto e o que precisa ser 
feito para entregar o projeto e seus produtos finais
4 – Fatores ambientais da empresa
� Os padrões de EAP específicos do setor, relevantes à natureza do projeto, 
podem servir como fontes de referência externas para a criação da EAP
� Projetos de engenharia podem fazer referência à ISO/IEC 15288 
sobre Engenharia de Sistemas
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Entradas
5 – Ativos de processos organizacionais
� Podem influenciar o processo Criar a EAP
� Políticas,´procedimentos e modelos para a EAP
� Arquivos de projetos anteriores
� Lições aprendidas de projetos anteriores
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
Ferramentas & Técnicas
1 – Decomposição
� Técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas 
entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis
� Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo da EAP para 
o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados
� O nível de decomposição é frequentemente guiado pelo grau de controle 
necessário para gerenciar o projeto eficazmente
� O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará com o tamanho e 
complexidade do projeto 
(continua)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Ferramentas & Técnicas
1 – Decomposição (Continuação)
� A decomposição do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho 
geralmente envolve as seguintes atividades:
� Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado
� Estruturação e organização da EAP
� Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados 
em menor nível
� Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos 
componentes da EAP
� Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado
2 – Opinião especializada Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Saídas
1 – Linha de base do escopo
� Especificação do escopo do projeto
� EAP
� Dicionário da EAP
2 – Atualizações nos documentos do projeto
� A documentação dos requisitos, por exemplo, pode precisar ser 
atualizada para incluir as mudanças aprovadas
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.4 Criar a Estrutura Analíticade Projeto (EAP)
Gerenciamento de Escopo
5.5 Validar o escopo
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das 
entregas concluídas do projeto.
O principal benefício desse processo é que ele proporciona 
objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade 
da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da 
validação de cada entrega
5.5 Validar o escopo
Entradas
1 – Plano de gerenciamento do projeto
� Contém o plano de gerenciamento do escopo e a linha de base do mesmo
� Especifica como será obtida a aceitação formal das entregas concluídas 
do projeto
� Inclui a versão aprovada de uma declaração de escopo, de uma EAP e 
seu dicionário de EAP associado, que só pode ser mudada através de 
procedimentos de controles formai, e é usada como uma base para 
compreensão
(continua)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.5 Validar o escopo
Entradas
2 – Documentação dos requisitos
� Lista todos os requisitos do projeto, do produto, técnicos e outros tipos de 
requisitos do projeto ou produto, juntamente com seus respectivos critérios 
de aceitação
3 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos
� Liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida 
do projeto
(continua)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.5 Validar o escopo
Entradas
4 – Entregas verificadas
� São as entregas de projeto que foram concluídas e verificadas quanto à 
sua precisão pelo processo Realizar o controle da qualidade
5 – Dados de desempenho do trabalho
� Podem incluir o grau de conformidade com os requisitos, o número 
de não conformidades, a gravidade das não conformidades ou o 
número dos ciclos de validação executados em um período
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.5 Validar o escopo
Ferramentas & Técnicas
1 – Inspeção (revisões, revisões do produto, auditorias, homologações)
- walkthroughs (em inglês)
� Inclui atividades tais como medição, exame e validação para determinar 
se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e critérios de aceitação 
do produto
2 – Técnicas de tomada de decisão em grupo
� Usadas para chegar a uma conclusão quando a validação é executada 
pela equipe do projeto e por outras partes interessadas
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.5 Validar o escopo
Saídas
1 – Entregas aceitas
� As entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação são formalmente 
assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador
� A documentação formal recebida do cliente ou patrocinador confirmando a 
aceitação formal das entregas do projeto pelas partes interessadas é encaminhada 
ao processo Encerrar o projeto ou fase
2 – Solicitações de mudanças
� As entregas concluídas que não foram formalmente aceitas são documentadas 
juntamente com as razões para sua rejeição
� Essas entregas podem exigir uma solicitação de mudança visando o reparo dos 
defeitos
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.5 Validar o escopo
Saídas
3 – Informações sobre o desempenho do trabalho
� Incluem informações sobre o progresso do projeto, tais como quais entregas 
foram iniciadas, o seu progresso, quais entregas foram concluídas, e quais foram 
aceitas
� Essas informações são documentadas e comunicadas às partes interessadas
4 – Atualizações nos documentos do projeto
� Podem ser atualizados como resultado do processo Validar o escopo
� Incluem quaisquer documentos que definam o produto ou relatem o progresso da 
conclusão do produto
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.5 Validar o escopo
Gerenciamento de Escopo
5.6 Controlar o escopo
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
Controlar o Escopo é o processo de monitoramento do progresso do
escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do escopo.
O principal benefício desse processo é permitir que a linha de base 
do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto.
5.6 Controlar o escopo
Entradas
1 – Plano de gerenciamento do projeto
As seguintes informações do PGP são usadas para controlar o escopo:
� Linha de base do escopo
� Comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança, ação 
corretiva ou preventiva é necessária
� Plano de gerenciamento do escopo
� Descreve como o projeto será monitorado e controlado
� Plano de gerenciamento das mudanças
� Define o processo para gerenciar mudanças no projeto
� Plano de gerenciamento da configuração
� Define os itens que são configuráveis, os que requerem controle formal de 
mudança e o progresso para controlar as mudanças desses itens
� Plano de gerenciamento dos requisitos
� Descreve como os requisitos do mesmo serão analisados e gerenciados
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.6 Controlar o escopo
Entradas
2 – Documentação dos requisitos
� Devem ser inequívocos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis, 
completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas
� Requisitos bem documentados facilitam a detecção de qualquer 
divergência no escopo que foi acordado para o projeto ou produto
3 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos
� Ajuda a detectar o impacto de qualquer mudança ou desvio da linha de 
base do escopo em relação aos objetivos do projeto
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.6 Controlar o escopo
Entradas
4 – Dados de desempenho do trabalho
� Podem incluir a quantidade de solicitações de mudança recebidas, a 
quantidade de solicitações aceitas ou a quantidade de entregas concluídas, etc.
5 – Ativos de processos organizacionais
� Podem influenciar o processo Controlar o escopo e incluem:
� O escopo formal e informal existentes, as políticas, procedimentos e 
diretrizes relacionadas ao controle
� Métodos de monitoramento e relato e os modelos a serem usados
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.6 Controlar o escopo
Ferramentas & Técnicas
1 – Análise de variação
� Técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o 
desempenho real
� Medições do desempenho são usadas para avaliar a magnitude da variação a 
partir da linha de base do escopo
� Aspectos importantes do controle do escopo do projeto incluem a determinação 
da causa e graus de variação relativa à linha de base do escopo e a decisão sobre 
se ações corretivas ou preventivas são necessárias
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.6 Controlar o escopo
Saídas
2 – Solicitações de mudança
� A análise do desempenho do escopo pode resultar numa solicitação de mudança 
da linha de base do escopo ou de outros componentes do plano de gerenciamento 
do projeto
3 – Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
� Atualizações na linha de base do escopo
� Outras atualizações na linha de base (custos e cronograma)
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.6 Controlar o escopo
Saídas
4 – Atualizações nos documentos do projeto
� Documentação dos requisitos
� Matriz de rastreabilidade dos requisitos
5 – Atualizações nos ativos de processos organizacionais
� Causas das variações
� Ações corretivas escolhidas e suas razões
� Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do escopo do projeto
Fonte: Guia PMBOK® 5ª Edição
5.6 Controlar o escopo