Aula 01 Administração Geral

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Aula 01
Administração Geral p/ AFRFB - 2015 (com videoaulas)
Professor: Rodrigo Rennó
Administração Geral p/ Auditor da RFB - 2015 
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Aula 1: Gestão de Processos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Sejam bem-vindos! Tenho o grande prazer de iniciar com vocês um 
curso de Administração Geral para a Receita Federal. 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
¾ Gerenciamento de processos. 
Irei trabalhar com questões da ESAF, mas incluirei algumas 
questões da FGV, da Cespe ou da FCC quando não tiver questões da ESAF 
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gerenciamento de Processos ...................................................................... 3 
Tipos de Processos .............................................................................. 8 
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 12 
Cadeia de Valor ............................................................................... 14 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 15 
Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 19 
Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 20 
Nível de Maturidade em Processos .......................................................... 22 
Visão do CBOK ............................................................................ 22 
Visão da SDPS ............................................................................. 24 
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 26 
Reengenharia .................................................................................. 30 
Questões Extras .................................................................................. 34 
Resumo ........................................................................................... 41 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 44 
Gabarito .......................................................................................... 51 
Bibliografia ...................................................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento de Processos 
 
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais 
utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em 
concursos de Administração nos últimos anos. 
Vamos ver então do que se trata? 
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando 
carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade. 
O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando 
preenchemos um formulário, dentre diversas 
atividades que são necessárias para fazermos nosso 
trabalho. 
Mas as atividades normalmente têm uma 
lógica, um encadeamento necessário para que as 
empresas consigam fazer e vender seus produtos. 
(VWH� ³HQFDGHDPHQWR´� GDV� DWLYLGDGHV� p� TXH�
FKDPDPRV�GH�XP�³SURFHVVR´� 
De acordo com a norma ISO 9001:2008, 
SURFHVVR� p� ´um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas)´� 
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são 
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e 
serviços aos seus clientes. 
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de 
processos e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz 
parte de algum processo1. Sem eles, as empresas não teriam como ter 
uma consistência na oferta de produtos ou serviços. 
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de 
trabalho. Vamos ver na prática como isso funciona? 
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao 
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo 
que lhe interessou. 
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa 
checar no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao 
estoquista o modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para 
que você possa experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o 
vendedor lhe oferecerá outro modelo semelhante. 
 
1 (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000) 
De acordo com 
Davenport
1
, um 
processo é uma 
série de atividades 
estruturadas para 
produzir um 
produto ou serviço 
para um cliente ou 
mercado em 
particular. 
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Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional 
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de 
cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do 
produto para que você possa leva-lo para casa. 
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? 
Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o 
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo? 
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com 
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente 
final seja bem atendido e saia satisfeito. 
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição 
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa 
para oferecer resultados objetivos aos seus clientes2. 
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, 
podemos imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e 
recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. 
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas 
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do 
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um 
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que 
chamamos de outputs. 
 
 
Figura 1 - Esquema básico de um processo 
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar 
ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma 
DWLYLGDGH�LVRODGD��SRLV�HVWD�QmR�OKH�³VHUYH´�VHP�TXH�DV�RXWUDs sejam bem 
executadas. 
%DVWD� XP�GHVWHV� ³DWRUHV´� HQYROYLGRV� HP�QRVVR� H[HPSOR� ³SLVDU� QD�
EROD´� SDUD� TXH� R� DWHQGLPHQWR� QmR� DWLQMD� R� UHVXOWDGR� GHVHMDGR�� $VVLP��
 
2 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000) 
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dizemos que um processo envolve atividades interligadas e 
interdependentes. 
Assim sendo, a gestão SRU�SURFHVVRV�WUD]�XP�HQIRTXH�QR�³FRPR´�RV�SURGXWRV�H�VHUYLoRV�VmR�HQWUHJXHV�DRV�FOLHQWHV��H�QmR�XP�IRFR�QR�³TXr´�p�
produzido. 
$EDL[R�SRGHPRV�YHU�PHOKRU�RV�³SDVVRV´�TXH�VmR�GDGRV�SDUD�TXH�R�
processo de atendimento acima seja realizado: 
 
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento 
Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve 
para entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de 
atividades relacionadas. 
Vamos ver uma questão agora? 
1 ± (ESAF ± RFB ± AUDITOR ± 2014 - ADAPTADA) Um processo é 
um conjunto de atividades encadeadas, que devem ser realizadas 
por pessoas e não por máquinas. 
 
A frase está errada, pois um processo pode sim ser executado tanto 
por máquinas quanto por pessoas. O gabarito é questão errada. 
 
2 - (CESPE ± IBRAM/ADMINISTRADOR ± 2009) Pode-se 
considerar como processo organizacional o conjunto de 
atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que 
transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços 
(saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes. 
Vendedor inicia o 
atendimento ao 
cliente 
Vendedor solicita ao 
estoquista o 
modelo de sapato 
pedido pelo cliente 
Estoquista entrega 
o par ao vendedor 
Vendedor auxilia o 
cliente com o 
sapato 
Vendedor 
encaminha o cliente 
ao caixa 
Caixa pergunta ao 
cliente qual modo 
de pagamento 
Caixa processa o 
pagamento 
Embalador finaliza o 
pacote e entrega o 
produto ao cliente 
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Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades 
devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um 
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta. 
 
Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a 
gestão de um processo e a gestão por processos? 
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao 
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria 
de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que 
mencionamos acima. 
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma 
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste 
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, 
mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os 
processos). 
Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado 
pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão 
trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada 
somente com suas necessidades ± sem uma visão sistêmica. 
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas 
perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos 
(outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais). 
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a 
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma 
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com 
seus problemas internos3. 
A gestão por processos não deixa de ser então um novo 
direcionamento ± a organização volta suas atenções para os seus clientes 
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos 
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram 
ou não valor para esse cliente. 
De acordo com Nunes4, 
³2�PRGHOR�GH�RUJDQL]DomR�RULHQWDGR�SRU�SURFHVVRV�
passou a ser considerado como alternativa mais 
adequada para promover uma maior 
efetividade organizacional�´� 
 
3 (Davenport, 1992) 
4 (Nunes, 2010) 
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A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é 
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior 
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), 
gerando uma visão do todo e um melhor resultado5. 
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, 
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores 
envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a 
necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e 
como seu trabalho influencia no resultado final. 
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em 
departamentos e setores. De acordo com Hammer e Stanton6, 
³DR� SURFXUDU� VH� HVWUXWXUDU� SRU� SURFHVVRV�� DV�
empresas acabam descobrindo que é impossível 
sobrepor um processo integrado a uma 
organização fragmentada pelo desenho funcional 
WUDGLFLRQDO�³ 
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são 
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e 
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. 
De acordo com Gonçalves7, as principais mudanças necessárias para 
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma 
gestão por processos envolvem: 
 
5 (Nunes, 2010) 
6 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves J. E., As Empresas são Grandes Coleções 
de Processos, 2000) 
7 (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000) 
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Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos 
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos 
processos críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais 
envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os 
produtos e serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia 
(dinheiro, esforço, materiais, etc.) no processo. 
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e 
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais 
ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais 
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado8. 
 
 
Tipos de Processos 
 
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de 
processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para 
que vocês não errem na esqueçam na KRUD�³+´� 
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de 
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais9. 
 
8 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves J. E., As Empresas são Grandes Coleções de 
Processos, 2000) 
9 (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000) 
A definição das responsabilidades pelo andamento 
dos processos 
A minimização das transferências internas (a troca 
de informações e materiais entre os setores) 
A maximização do agrupamento de atividades 
conexas 
A diminuição do gasto de tempo e energia 
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Os processos de negócio VmR�DTXHOHV�PDLV�³FHQWUDLV´�SDUD�TXH�D�
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, 
portanto, os que caracterizam a atuação da empresa. 
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um 
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos 
de processos que existem na organização. 
Já os processos organizacionaissão aqueles que integram todos 
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São 
SURFHVVRV�TXH�QmR�³DSDUHFHP´�SDUD�RV�FOLHQWHV�H[WHUQRV��PDV�VmR�YLWais 
para que a organização funcione. 
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de 
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de 
treinamento dos novos funcionários, dentre outros. 
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos 
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, 
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas 
de opinião. 
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, 
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar 
as instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três 
tipos de processo, de acordo com Gonçalves: 
 
Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000) 
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de 
valor (que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é 
Processos gerenciais 
Facilitam a tomada de decisão dos gestores. 
Processos organizacionais 
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização. 
Processos de negócio 
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes. 
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FKDPDGR�GH�VHX�³FRUH�EXVLQHVV´��6HP�HOHV��nenhuma organização atinge 
seus objetivos estratégicos e alcança sucesso. 
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. 
Esta classificação divide os processos em processos primários e 
processos de suporte10. 
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e 
VHUYLoRV�� 6HULDP� RV� SURFHVVRV� SULQFLSDLV� H� TXH� ³GHILQHP´� R� VXFHVVR� GD�
organização. 
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente 
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um 
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um 
processo primário. 
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de 
processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria 
muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo? 
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos 
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os 
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os 
processos gerenciais. 
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos: 
 
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor. 
Outra classificação divide os processos em verticais e 
horizontais11. Esta classificação entende os processos como fluxos de 
informação e decisão. 
 
10 (Martin, 1996) apud (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000) 
11 (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000) 
 ?são os processos que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes 
Processos Primários 
 ?São todos os demais - tornam possíveis os processos 
primários 
Processo de suporte 
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Assim, processos verticais HQYROYHULDP� IOX[RV� GH� ³FLPD� SDUD�
EDL[R´�RX�GH�³EDL[R�SDUD�FLPD´��6HULDP�UHODFLRQDGRV��SRU�H[HPSOR��FRP�R�
processo de planejamento estratégico da instituição. 
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da 
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo 
TXH� IXQFLRQD� HP� XPD� OyJLFD� GH� ³FLPD� SDUD� EDL[R´�� 2XWURV� H[HPSORV�
seriam: o processo de orçamento e de orientação. 
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica 
vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica 
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. 
Estes processos seriam classificados como processos horizontais. 
Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que geram os 
produtos e serviços das instituições. 
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa 
na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais. 
 
Figura 6 - Processos verticais e horizontais 
Outra classificação divide os processos em processos internos e 
processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e 
terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos público. 
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas 
uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição 
para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e 
difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos. 
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de 
concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos 
estes processos assim quando atravessam diversas áreas da organização 
e até mesmo outras organizações. 
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos 
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos 
resultados da empresa e na satisfação dos clientes. 
Processos Verticais 
 ?Processos com uma lógica 
"de cima para baixo". 
 ?Exemplo: processo de 
planejamento estratégico. 
Processos Horizontais 
 ?Processos com uma lógica 
"lateral", que acompanham 
o fluxo de trabalho 
 ?São os principais processos, 
que geram os produtos e 
serviços. 
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São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com 
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos, 
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto. 
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em 
minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus 
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios. 
A organização terá de focar nos processos mais importantes ± ou 
processos-chave ± para que atinja seus resultados estratégicos. 
 
 
Níveis de detalhamento dos processos 
 
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em 
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos 
em outros subprocessos12. 
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos 
e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos 
em GHWDOKHV�H�RXWURV�DSHQDV�HP�XP�³SODQR´�PDLV�VXSHUILFLDO��e�LVWR�R�TXH�
GL]HPRV�TXDQGR�IDODPRV�HP�³QtYHO�GH�GHWDOKDPHQWR´�GH�XP�SURFHVVR� 
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for 
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será 
D� QRVVD� QHFHVVLGDGH� GH� ³GHFRPS{-OR´� HP� VXESURFHVVRV� SDUD� TXH�
possamos analisa-lo e compreendê-lo. 
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, 
pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, 
atividade e tarefa. 
 
12 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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 Vamos ver agora uma questão?3 ± (ESAF ± RFB ± ANALISTA ± 2012) Na questão abaixo, selecione 
a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, 
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo 
independentemente do público ou finalidade. 
II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a capacidade 
da organização de realizar seus processos primários ou 
finalísticos. 
III. Modelos de processos são representações complexas e cabais 
de alguma atividade de negócio. 
a) E - E - C 
b) C - E - E 
c) C - C - E 
d) C - E - C 
e) E - C - E 
 
A primeira frase não faz nenhum sentido, pois, obviamente, os 
processos de trabalho podem envolver diversos aspectos de uma 
instituição e podem ter características e escopos diferentes. 
Macroprocesso - gera um alto impacto e 
envolve, normalmente, diversas áreas da 
empresa 
Processo - somatório de atividades e/ou 
subprocessos interrelacionados 
Subprocesso - é um processo que está inserido 
 ?ĚĞŶƚƌŽ ?�ĚĞ�ŽƵƚƌŽ�ƉƌŽĐĞƐƐŽ ?� 
Atividade - são trabalhos executados nos 
processos 
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte 
específica de uma atividade ou subdivisão de 
algum trabalho 
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Já a segunda frase está perfeita. Os processos de suporte devem 
possibilitar a organização implementar com sucesso seus processos 
primários. 
Finalmente, a última afirmativa está errada porque os modelos de 
processos devem ser representações simples dos processos de trabalho, e 
não complexas. O gabarito é mesmo a letra E. 
 
 
Cadeia de Valor 
 
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, 
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos 
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas 
atividades de um processo. 
De acordo com Maranhão e Macieira13, 
³D� DJUHJDomR� GH� YDORU� HP� XP� SURFHVVR� p� D�
diferença de valor entre o produto (na saída de 
um processo) e a soma dos valores das entradas 
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos 
FXVWRV�LQWUtQVHFRV�GH�WUDQVIRUPDomR�´ 
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou 
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O 
FRQFHLWR�GH� ³YDORU´�HVWi� OLJDGR�FRP�DV�HQWUHJDV� ILQDLV��RX�VHMD��R�TXH�p�
³HQWUHJXH´�SDUD�R�FOLHQWH��VHMD�HOH�XP�FOLHQWH�LQWHUQR�Ru externo. 
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser 
a de visualizar qual é a cadeia de valor ± as atividades e processos que 
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter14, 
³&DGHLD� GH� 9DORU� p� R� FRQMXQWR� GH� DWLYLGades 
tecnológicas e econômicas distintas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e 
VHUYLoRV�DRV�VHXV�FOLHQWHV�´ 
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são 
as atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as 
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. 
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de 
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este 
conceito também é usado no setor público ± a criação de valor público. 
 
13 (Maranhão & Macieira, 2010) 
14 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, 
³YDL� PXLWR� DOpP� GR� SRQWR� GH� YLVWD� PHUDPHQWH�
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados 
resultados mensuráveis como a redução da 
pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das 
condições do meio ambiente, entre outros 
DVSHFWRV�´� 
 Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o 
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível 
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população. 
 
 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais 
são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu 
funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é 
mesmo? 
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma 
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é 
chamado de mapeamento de um processo. 
3DUD�TXH�RV�JHVWRUHV�FRQVLJDP�³S{U�QR�SDSHO´�HVWDV�LQIRUPDo}HV��p�
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o 
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. 
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. 
Dentre elas teríamos: 
9 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e 
externos envolvidos no processo 
9 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem 
para a organização e seus clientes; 
9 Saber quais são as interdependências e as relações entre as 
diversas áreas envolvidas no processo; 
9 Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
9 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
9 Propor alterações no processo; 
,VWR� SRGH� VHU� IHLWR� ³QD� PmR´� RX� DWUDYpV� GH� IHUUDPHQWDV�
tecnológicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um 
exemplo de fluxograma em breve. 
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Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais 
que normalmente são usadas envolvem15: 
9 Entrevistas e reuniões; 
9 2EVHUYDomR�GDV�DWLYLGDGHV�³LQ�ORFR´� 
9 Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
9 Coleta de dados e evidências 
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um 
cliente ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele 
atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço 
seja entregue ao cliente. 
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos 
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, 
que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um 
processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. 
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo 
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da 
modelagem de processos. Este pode ser definido assim16: 
³D�PRGHODJHP�GH�SURFHVVRV�GD�RUJDQL]DomR�SRGH�
ser compreendida como o conjunto de atividades 
necessárias para redesenhar e documentar os 
SURFHVVRV�GH�WUDEDOKR�DQWHULRUPHQWH�PDSHDGRV�´ 
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de 
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um 
modo de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma. 
(VWH� SDGUmR� HQJORED� XPD� VpULH� GH� ³notações JUiILFDV´�� RX� VHMD��
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo 
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente 
interpretados por outras pessoas. 
$V�SULQFLSDLV�³QRWDo}HV´�VmR�DV�VHJXLQWHV� 
 
15 (Rennó, 2013) 
16 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Figura 7 - Principais notações do BMPN. 
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional 
possa descrever graficamente um processo através do uso de 
símbolos e linhas. 
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em 
forma de um fluxograma: 
Elementos 
Atividades 
Eventos 
Gateways 
Linha de Sequência 
Linha de Mensagem 
Símbolo 
 
 
Significado 
São as diversas etapas 
do processo 
Inicio e fim de um 
processo 
pontos em que uma 
decisão deve ser 
tomada 
Indicam a direção do 
fluxo 
Indicam a comunicação 
entre os processos 
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Figura 8 ʹ Fluxograma básico 
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de 
propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são 
LGHQWLILFDGRV�FRPR�³$6-,6´�(�³72-%(´�� 
2�SULPHLUR�GHOHV�p�FKDPDGR�GH�³AS-IS´��³FRPR�HVWi´�HP�LQJOrV��H�
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração 
SURSRVWD��6HUYH�FRPR�XPD�³OLQKD�GH�EDVH´�SDUD�HQWHQGHUPRV�TXDLV�VmR�
os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas. 
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que 
FRQWpP�DV�PRGLILFDo}HV�SURSRVWDV��R�GLDJUDPD�³TO-BE´��³FRPR�VHUi´�HP�
inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias 
necessárias para que o processo funcione melhor. 
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade 
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo 
e melhorá-lo. 
 
 
 
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Técnicas de Mapeamento de Processos 
 
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para 
fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta 
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de 
mapeamento são17: 
¾ SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar 
todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de 
processo antes de o trabalho começar. 
¾ Blueprinting: representa um fluxograma de todas as 
transações integrantes do processo de prestação de serviço; 
¾ Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de 
algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no 
fluxo real. 
¾ Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o 
mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta 
de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. 
¾ Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da 
inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina, 
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a 
atividade do posto de trabalho. 
¾ IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho 
do comportamento dos clientes. 
Vamos ver agora uma questão? 
4 ± (ESAF ± DNIT ± ANALISTA ± 2013) A técnica de mapeamento 
de processos que permite registrar as ações de maneira simples e 
identificar os pontos de tomada de decisão, é: 
a) Blueprinting. 
b) Diagrama de SIPOC. 
c) Fluxograma de Processo. 
d) Mapofluxograma. 
e) Diagrama homem-máquina. 
 
Dentre as alternativas citadas pela banca, a ferramenta que é mais 
utilizada (inclusive por sua simplicidade) é mesmo o fluxograma. O 
gabarito é a letra C. 
 
17 (De Mello, 2008) 
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Técnicas de Coleta de Dados 
 
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura 
das informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos 
de trabalho. As principais são18: 
¾ Observação direta - é uma boa alternativa para entender em 
detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas 
que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser 
efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho 
diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena 
amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo 
de grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco 
de que os executores possam fazer o que pensam que se deseja 
ver, em vez do que normalmente fazem. 
¾ Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação 
no processo de modelagem e documentação de processos de 
negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção 
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar 
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros 
métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de 
processo coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. 
Essa técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não 
identifica todas as atividades para descrever completamente o 
processo. 
¾ Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção 
na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser 
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a 
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas 
individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma 
informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou 
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por 
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento. 
¾ Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões 
quando houver suficientes profissionais com conhecimento e 
pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de 
 
18 (Association of Business Process Management Professionals, 2009) 
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forma interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário 
para desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade 
pelos participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops 
estruturados podem também apresentar a vantagem de um 
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não 
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao 
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, 
workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. 
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos 
acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um 
processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que 
outras técnicas. 
¾ Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos 
mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas 
funciona melhor com resultado com grupos menores. 
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando 
os participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse 
tipo de tecnologia realmente depende da existência de facilitadores 
que tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops 
realizados dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e 
gerenciar a participação individual no trabalho em grupo. 
Vamos ver agora uma questão? 
5 ± (ESAF ± DNIT ± TÉCNICO ± 2013) Sobre as técnicas de 
mapeamento, análise e melhoria de processos, pode-se afirmar: 
I. O Workshop estruturado é uma técnica usada para mapeamentoe análise de processos. 
II. A simulação, usada na análise da situação atual de processos, 
mostra a discrepância entre os padrões esperados e a situação 
futura. 
III. A melhoria de um processo pode ser pontual e não se 
relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do 
processo. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
e) As opções I, II e III estão corretas. 
 
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A primeira frase está correta, pois o Workshop estruturado é 
realmente uma técnica de coleta de informações para o mapeamento ou 
modelagem de processos. 
Já a segunda frase está errada. A simulação de um processo serve 
SDUD� YDOLGDU� XP�PRGHOR�� RX� VHMD�� FKHFDU� VH� R� SURFHVVR� ³GHVHQKDGR´� VH�
FRPSRUWDUi�FRPR�HVSHUDGR�QD�YLGD�³UHDO´��2�SUREOHPD�GD� IUDVH�p�TXH�D�
simulação, quando feita analisando a situação atual ± AS-IS ± busca 
checar a discrepância entre os padrões esperados e a situação atual, e 
não a futura. 
Finalmente, a última frase está certa. A melhoria do processo pode 
RFRUUHU� ³LVRODGDPHQWH´� GH� XP� HVWXGR� GH� PHOKRULD� GRV� SURFHVVRV�� 2�
gabarito é mesmo a letra D. 
 
 
Nível de Maturidade em Processos 
 
Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e 
habilidades no que toca a gestão dos seus processos de trabalho. Para 
DYDOLDU�D�³PDWXULGDGH´�GH�FDGD�RUJDQL]DomR�QR�GHVHQYROYLPHQWR�GH�VHXV�
processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos 
de negócio, o Business Process Maturity Model19. 
 
Visão do CBOK 
 
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco 
níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, 
gerenciado, padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos 
ver cada um destes estágios com mais detalhes: 
 
Níveis de Maturidade 
Nível 1 - Inicial 
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o 
gerenciamento não é consistente e é difícil prever os 
resultados. 
 
19 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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Nível 2 ± 
Gerenciado 
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, 
garantindo que sejam executados de modo que se possa 
repetir o procedimento e satisfazer os compromissos 
primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras 
unidades de trabalho que executam tarefas similares 
podem usar diferentes procedimentos. 
Nível 3 ± 
Padronizado 
Os processos padrões são consolidados com base nas 
melhores práticas identificadas pelos grupos de 
trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos 
para suportar diferentes necessidades do negócio. Os 
processos padronizados propiciam uma economia de 
escala e base para o aprendizado através de meios 
comuns e experiências. 
Nível 4 ± 
Previsível 
As capacidades habilitadas pelos processos 
padronizados são exploradas e devolvidas às unidades 
de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado 
estatisticamente durante a execução de todo o 
workflow, entendendo e controlando a variação, de 
forma que os resultados dos processos sejam previstos 
ainda em estados intermediários. 
Nível 5 ± 
Otimizado 
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam 
inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade 
atual da organização e a capacidade requerida para 
alcançar seus objetivos de negócio. 
Tabela 1 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
2011) 
Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK. 
Deste modo, este guia de conhecimentos no gerenciamento de processos 
de trabalho atualmente indica outros cinco estágios de maturidade: 
inicial, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em 
otimização. 
Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um 
conjunto de processos, não só cada processo isoladamente. Desta forma, 
é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade 
³GHILQLGR´ para que a empresa seja certificada com nível ³GHILQLGR´. 
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model ± 
Integration ou Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração). 
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Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de maturidade do 
CBOK V 3.0: 
 
 
Tabela 2 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014) 
 
Visão da SDPS 
 
Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process 
Science). Esta visão de maturidade de processos segue a definição de seu 
ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada uma das 
etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos 
riscos de efeitos indesejados nos processos. 
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da 
SDPS20: 
Níveis de Maturidade da SDPS 
Nível 1 ± Processos 
modelados 
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus 
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor 
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias 
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos 
colaterais. 
 
20 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
Inicial 
Gerenciado 
Definido 
Gerenciado Quantitativamente 
Em Otimização / Otimizado 
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Nível 2 ± Processos 
simulados 
Os processos são simulados a partir da introdução de dados 
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de 
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / 
médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários 
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando 
necessário, mudanças nos modelos de processos. 
Nível 3 ± Processos 
emulados 
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da 
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior 
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, 
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis. 
Nível 4 ± Processos 
encenados 
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, 
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas 
pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de 
processo. 
Nível 5 ± Processos 
interoperados 
Os processos são executados e geridos além das fronteiras 
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições 
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas. 
Vamos ver agora algumas questões? 
6 ± (ESAF ± MTUR ± ANALISTA ± 2014) Na organização voltada 
para processos, a gestão tem características específicas. Analise 
as afirmativas abaixo e selecione a opção incorreta. 
a) Na organização voltada a processos, existe o objetivode 
otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os 
acionistas e sua contribuição para a sociedade. 
b) Na organização voltada a processos, os processos são 
melhorados em busca de maior eficiência, velocidade ou qualquer 
outro objetivo de desempenho. 
c) Na organização voltada a processos, existe uma estrutura que 
privilegia áreas funcionais e as trata como funções permanentes 
não integradas. 
d) Na organização voltada a processos, os processos cruzam 
fronteiras funcionais provocando a horizontalização em 
detrimento da verticalização da cadeia de comando. 
e) Na organização voltada a processos, permite-se que as funções 
trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência de 
longo prazo. 
 
A primeira frase está correta, pois as organizações que voltam suas 
atenções para os processos de trabalho buscam aumentar o valor 
entregue aos seus clientes. 
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A letra B também está perfeita. Os processos são gerenciados em 
busca de resultados melhores, como processos com maior qualidade, 
velocidade, eficiência, etc. 
Já a letra C está equivocada, pois as organizações voltadas para os 
SURFHVVRV� QmR� WHP� HVWD� SUHRFXSDomR� FRP� DV� ³IURQWHLUDV� IXQFLRQDLV´�� $�
lógica é exatamente a inversa: preocupar em integrar as áreas funcionais, 
com o foco no processo como um todo. 
Isto é evidenciado na letra D, que está perfeita. Vejam que na letra 
D a banca descreveu corretamente o foco nos processos de trabalho e a 
horizontalização da gestão, ao contrário da verticalização que ocorre na 
gestão tradicional, com uma estrutura funcional. 
Finalmente, a última frase também está correta. Uma organização 
voltada para os processos entende que a coordenação dos diversos 
setores é fundamental para que os processos sejam mais eficientes. O 
gabarito é, portanto, a letra C. 
 
7 ± (ESAF ± SUSEP ± ANALISTA ± 2010) Os Níveis de Maturidade 
de 1 a 5 do CMMI são: 
a) Inicial, Projetado, Definido, Gerenciado Qualitativamente e 
Aplicado. 
b) Inicial, Gerenciado, Dirigido, Verificado Quantitativamente e 
Maximizado. 
c) Inicial, Gerenciado, Definido, Gerenciado Quantitativamente e 
Otimizado. 
d) Planejado, Gerenciado, Revisto, Otimizado e Quantificado. 
e) Planejado, Projetado, Implantado, Gerenciado 
Quantitativamente e Otimizado. 
 
Questão bem decoreba da ESAF. Vejam que a banca utilizou a 
definição dos estágios de maturidade de processos descrito no CBOK V 
3.0. Desta forma, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
 
Processos e certificação ISO 9000:2000 
 
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da 
qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho é fundamental para 
que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos. 
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As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem 
requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do 
próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International 
Organization for Standardization). 
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 
países membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira 
de Normas Técnicas ± ABNT. 
Segundo a ISO 900021, gestão da qualidade é conjunto de 
³DWLYLGDGHV� FRRUGHQDGDV� SDUD� GLULJLU� H� FRQWURODU�
XPD�RUJDQL]DomR�QR�TXH�GL]�UHVSHLWR�j�TXDOLGDGH´ 
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade 
que devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho 
são22: 
 
Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade 
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da 
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por 
processos. Os itens mais importantes são23: 
9 Satisfação do cliente; 
9 Melhoria contínua; 
 
21 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 
22 (ABNT ± Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) 
23 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 
Princípios 
da 
Qualidade 
Foco no cliente 
Liderança 
Envolvimento 
de pessoas 
Abordagem de 
processo 
Abordagem 
sistêmica para a 
gestão 
Melhoria 
contínua 
Abordagem 
factual para 
tomada de 
decisão 
Benefícios 
mútuos nas 
relações com os 
fornecedores 
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9 Processos. 
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma 
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus 
departamentos ± a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre 
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área 
busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos 
clientes. 
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera 
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos 
clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um 
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de 
cada área. 
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para 
VHXV� IOX[RV� GH� WUDEDOKR� H� QmR� DSHQDV� SDUD� DV� ³FDL[LQKDV´� RX�
departamentos. 
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização 
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a 
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio. 
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto 
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente 
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 
³JDUDQWHP´�XP�SURGXWR�GH�TXDOLGDGH. 
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma 
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos 
necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! 
Podem e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos 
de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem 
ser utilizadas por organizações de tamanhos variados. 
Vamos ver algumas questões desse tema? 
8 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± ������6REUH�R�WHPD�³JHUHQFLDPHQWR�
GH�SURFHVVRV´��p�FRUUHWR�DILUPDU�TXH� 
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus 
processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de 
sistema aberto. 
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a 
permitir uma completa varredura em todos os processos da 
organização. 
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c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a 
abordagem vertical é mais importante que a abordagem 
horizontal. 
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, 
mesmo aqueles que não agregam valor. 
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos 
é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos 
estabelecidos. 
 
A letra A está correta, pois a estratégia deve sim balizar o 
mapeamento dos processos críticos da organização, de modoque a 
instituição enfatize as melhorias nos processos que agregam mais valor. 
Além disso, a abordagem de uma empresa que pratique a gestão 
por processos deve sim ser de sistema aberto. No caso da letra B, a 
banca trouxe XPD� ³SHJDGLQKD´ comum. Nenhuma organização mapeia 
todos os seus processos, sem exceção, apenas os mais críticos e 
importantes. 
Já a letra C trocou a abordagem adequada à gestão por processos. 
Em uma abordagem vertical, os departamentos é que são o foco de 
WUDEDOKR��$�JHVWmR�SRU�SURFHVVRV�³SHGH´�XPa abordagem horizontal. 
A letra D apresenta também o conceito do mapeamento de todos os 
processos e está também errada. Finalmente, a última alternativa está 
totalmente equivocada. Naturalmente, os objetivos e metas são 
fundamentais, e não simplesmente o mapeamento dos processos. O 
gabarito é mesmo a letra A. 
 
9 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A Gestão 
de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria 
de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a 
incorreta. 
a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes 
atividades intituladas As is e To be. 
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros 
objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. 
c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do 
mapeamento. 
d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização 
de processos. 
e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser 
uma abordagem radical de melhoria de processos. 
 
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A alternativa errada é a letra C, pois o redesenho não ocorre na fase 
do As-,V� �³FRPR� p´�� H� VLP� QD� IDVH� GR� 7R-%H� �³YDL� VHU´��� 2� JDEDULWR� p��
portanto, a letra C. 
 
Reengenharia 
 
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca 
melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças 
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy24, a 
reengenharia é: 
³R� UHSHQVDU� IXQGDPHQWDO� H� D� reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e 
YHORFLGDGH�´ 
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos 
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou 
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio. 
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. 
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve 
³FRPHoDU�GH�QRYR´�� 
O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito, 
porque é feito, para quem, etc. 
 
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da 
organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de 
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao 
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não 
tenham mais valor). 
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as 
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis 
para melhorar os fluxos de informação. 
 
24 (Hammer & Champy, 1994) 
Reengenharia 
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação 
dos processos, para conseguir melhorias drásticas. 04056114390
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Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o 
fluxo de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de 
decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo. 
De acordo com o Hammer e Champy25��³D�WHFQRORJLD�GD�LQIRUPDomR�
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho 
GH�IRUPDV�UDGLFDOPHQWH�GLIHUHQWHV´. 
Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado 
em provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing! 
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura 
física (de capacidade produtiva) para que as organizações possam se 
DGDSWDU�D�XPD�VLWXDomR�GH�GHPDQGD�PHQRU��2�GRZQVL]LQJ�VHULD�R�³ID]HU�
PHQRV� FRP� PHQRV´�� HQTXDQWR� D� 5HHQJHQKDULD� VHULD� R� ³ID]HU� PDLV� FRP�
PHQRV´26! 
Veja abaixo as principais características da reengenharia: 
 
Figura 10 - Características da Reengenharia 
Vamos ver agora algumas questões deste tema? 
10 - (ESAF ±CVM ± ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanças 
frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos 
processos, temos: 
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para 
departamentos. 
b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual 
para desempenho grupal. 
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais. 
 
25 (Hammer & Champy, 1994) 
26 (Hammer & Champy, 1994) 
Análise dos fundamentos 
dos processos 
Mudanças radicais 
Melhorias drásticas de 
desempenho 
Orientação para 
processos 
Reengenharia 
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d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando 
de ser treinamento para ser instrução. 
e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples 
para trabalhos multidimensionais. 
 
A ESAF utilizou um artigo da Revista de Administração Pública nesta 
questão. De acordo com Gonçalves27, as dez mudanças mais frequentes 
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos são as 
seguintes: 
³$V� XQLGDGHV� GH� WUDEDOKR� PXGDP�� SDVVDQGR� GH�
departamentos funcionais para equipes de 
processo; 
Os serviços das pessoas mudam, passando 
de tarefas simples para trabalhos 
multidimensionais: Os papéis das pessoas, 
antes definidos e controlados pelos gerentes, 
passam a ser desenhados pelos seus próprios 
ocupantes; 
A preparação dos empregados para o serviço 
muda, deixando de ser treinamento para ser 
educação; 
O enfoque das medidas de desempenho e da 
remuneração se altera, da atividade para o 
resultado; 
Os critérios de promoção mudam do desempenho 
individual para a habilidade; 
Os valores, antes protetores da organização, 
passam a inspirar a produção; 
Os gerentes mudam de supervisores para 
instrutores de seus times; 
As estruturas organizacionais mudam de 
hierárquicas para achatadas; 
Os executivos deixam de ser controladores do 
UHVXOWDGR�SDUD�VHUHP�OtGHUHV´� 
7HQWDQGR� UHVROYHU�D�TXHVWmR�VHP�WHU�R� WH[WR� ³GHFRUDGR´�� WHUtDPRV�
GH�QRV�JXLDU�SHOR�³ERP�VHQVR´��No caso da letra A, por exemplo, a gestão 
por processos demanda uma visão horizontal da empresa, não um foco 
 
27 (Gonçalves J. L., 1994) 
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nos departamentos. Assim, uma mudança de uma estrutura por equipes 
(mais moderna) para uma estrutura departamental não seria adequada. 
Já a letra B confundiu muitos candidatos. A princípio, esta afirmação 
poderia ter sido considerada correta, mas o autor trouxe uma definiçãodiferente: a mudança seria para o critério da habilidade. Com isso, a 
banca considerou a opção como incorreta. 
A letra C não apresenta uma afirmação lógica. Não existem 
HVWUXWXUDV� ³SHVVRDLV´�� (VWD� IUDVH� WDPEpP� HVWi� HUUDGD�� $� letra D está 
também equivocada. 
O treinamento tem um caráter de curto prazo, ao contrário da 
educação e do desenvolvimento, que são voltados para as necessidades 
futuras e potenciais. Finalmente, a última afirmativa está certa e a letra E 
é o gabarito da banca. 
 
11 - (ESAF ±MTE ± AFT - 2006) Indique a opção que corresponde 
corretamente à frase a seguir: "É o repensar fundamental e a 
reestruturação radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de 
desempenho." 
a) Trata-se da definição de processos de qualidade. 
b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia. 
c) Trata-se da definição de reengenharia. 
d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade 
social. 
e) Trata-se da definição de produtividade. 
 
Questão muito tranquila da ESAF. A mudança radical dos processos 
de uma organização, com o objetivo de melhorias drásticas, é a definição 
do conceito de Reengenharia. O gabarito é a letra C. 
 
12 - (ESAF ±MTE ± AFT - 2003) Um dos pontos-chave da 
reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar 
radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. 
Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa 
afirmativa. 
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho. 
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da 
organização. 
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas. 
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d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade. 
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos. 
 
Questão interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas 
UHODFLRQDGDV�FRP�R�GRZQVL]LQJ��TXH�p�XPD�³GHIRUPDomR´�GR�SURFHVVR�GD�
Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de 
5HHQJHQKDULD��SDVVDUDP�D�³WHUFHLUL]DU´� WXGR�R�TXH�YLDP�SHOD� IUHQWH�TXH�
não fosse central ao negócio. 
Além disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram 
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior 
HILFLrQFLD�� &RP� LVVR�� D� ³LPDJHP´� GD� 5HHQJHQKDULD� ILFRX� PDQFKDGD��
Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do 
Downsizing. A única alternativa que pode ser relacionada com a 
Reengenharia é a letra E. 
 
 
 
Questões Extras 
 
13 - (FCC ±TRT-SC ± ANALISTA - 2013) Segundo a visão da SDPS 
í�6RFLHW\�IRU�'HVLJQ�DQG�3URFHVV Science, mencionada no Guia de 
Gestão de Processos no Governo (GESPÚBLICA 2011), a 
maturidade dos processos acompanha o grau de conhecimento 
das equipes envolvidas e o grau de minimização de riscos e efeitos 
indesejados, contemplando em seu nível 
A) 5, os processos interoperados, executados e geridos além das 
fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre as 
instituições. 
B) 1, os processos simulados, identificados a partir de seus 
valores, impactos, sincronias e efeitos colaterais. 
C) 2, os processos encenados, realizados a partir de dados 
estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos 
possíveis impactos. 
D) 3, os processos gerenciados, equilibrando esforços nas 
unidades de trabalho, com economia de escala. 
E) 4, os processos padronizados, consolidados com base nas 
melhores práticas e procedimentos de adaptação oferecidos para 
suportar diferentes necessidades do negócio. 
 
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Questão bem difícil da banca, pois misturou conceitos de 
maturidade nas visões do CBOK e da SDPS. Reconheço que seria muito 
difícil responder a esta pergunta em uma prova com confiança. 
Infelizmente, não adianta discutir com a banca, não é mesmo? 
A letra A está perfeita e é o gabarito da banca. O nível 5 da 
classificação da SDPS realmente é o dos processos interoperados. Já a 
letra B está incorreta, pois o nível 1 é o dos processos modelados, não 
dos processos simulados. 
A letra C também está equivocada, pois os processos encenados 
estão no nível quatro, não no segundo nível. A letra D trouxe uma 
definição de maturidade do CBOK, não existente na classificação da SDPS. 
Finalmente, a letra E também descreveu um nível (processos 
padronizados) que não faz parte da classificação da SDPS. Desta forma, o 
gabarito da banca foi mesmo a letra A. 
 
14 - (FCC ± BAHIAGAS ± ADMINISTRADOR ± 2010) Um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo 
específico de clientes é denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
 
Uma série de atividades interligadas e que tem o objetivo de 
produzir um bem ou serviço para um cliente é um processo. Desta forma, 
o nosso gabarito é a letra A. 
 
15 - (FCC ± TCE/RO ± AUDITOR ± 2010) Quando aplicada aos 
processos de reforma da gestão pública, a reengenharia tem como 
objetivo 
(A) transformar radicalmente a cultura das organizações, 
apoiando-se numa visão integrada que vincula mudanças 
estruturais e mudanças comportamentais. 
(B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a 
centralização e a especialização funcional. 
(C) redefinir a estrutura departamental das organizações, 
preservando os conflitos e as polarizações existentes entre eles. 
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(D) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das 
organizações, visando uma maior interação entre direção e 
estruturas operacionais. 
(E) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a 
redução de custos, a racionalização dos recursos humanos e a 
maior eficiência das organizações. 
 
Quando o gabarito provisório desta prova saiu, os candidatos 
reclamaram demais, pois a letra E (que era o gabarito provisório) se 
encaixava melhor como a descrição da Gestão pela Qualidade Total. A 
reengenharia não se relaciona com mudanças contínuas. 
Entretanto, após inúmeros recursos o gabarito foi alterado para a 
letra A, que se relaciona melhor com as mudanças radicais que buscam 
melhorar drasticamente o desempenho de uma organização. Desta forma, 
o gabarito é a letra A. 
 
16 - (FCC ± ISS-SP ± AFTM ± 2007) Constitui princípio basilar do 
conceito original de reengenharia 
(A) o estabelecimento de alianças estratégicas para segmentação 
do mercado. 
(B) o drástico enxugamento do quadro de pessoal. 
(C) a fusão de estruturas e eliminação de redundâncias. 
(D) a radical redefinição dos processos em base zero, conhecido 
FRPR�SULQFtSLR�GD�³IROKD�HP�EUDQFR´� 
(E) a terceirização em larga escala. 
 
A letra A é relacionada com as estratégias de mercado, e não com a 
reengenharia. Já a letra B pode ser ligada ao processo de downsizing. A 
OHWUD� &� WHP� XPD� ³SHJDGLQKD´� TXH� SRGH� SHJDU� XP� FDQGLGDWR� PHQRV�
atento. A reengenharia se preocupa com os processos e não com a 
estrutura. 
Desta forma, um processo de reestruturação empresarial não é 
necessariamente uma reengenharia. A letra D está correta e é o nossogabarito. Já a letra E é absurda e não se refere em nada ao processo de 
reengenharia. 
 
17 - (FCC ± TRE-RN ± ANALISTA ± 2011) A aplicação da técnica de 
reengenharia à gestão pública visa a 
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura 
das organizações. 
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b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a 
redução de custos. 
c) extinção da estrutura departamental das organizações. 
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das 
organizações. 
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais. 
 
2�TXH�QRV�DMXGD�D�³PDWDU´�D�TXHVWmR�p�D�SDODYUD�³UDGLFDLV´��$�OHWUD�
A está perfeita e é o nosso gabarito. A reengenharia é uma técnica de 
mudanças drásticas que buscam melhorias radicais nos processos. 
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, 
como indica a opção B, que está equivocada. A letra C nos apresenta uma 
possível consequência do processo de reengenharia, não uma 
característica da técnica. 
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada 
porque a Reengenharia não está relacionada com a centralização dos 
processos. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A. 
 
18 - (CESPE ± ABIN / AGENTE TÉCNICO ± 2010) Os 
macroprocessos, processos e subprocessos são atividades e (ou) 
tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando 
apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles. 
 
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O 
processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem 
sempre se inicia assim. O gabarito é questão errada. 
 
19 - (CESPE ± TRT-10 / ANALISTA ± 2013) Os macroprocessos 
organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos 
pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a 
organização e seus mercados ou ambientes. 
 
$� TXHVWmR� WHP� XPD� ³SHJDGLQKD´� EiVLFD�� 2V� PDFURSURFHVVRV� VmR�
relacionados, obviamente, com os processos principais da organização e 
não com seus projetos. Projetos são temporários, ao contrário dos 
processos ± que têm uma natureza perene, contínua. Portanto, o gabarito 
é questão errada. 
 
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20 - (CESPE ± MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO ± 2010) Os 
processos organizacionais prescindem de alinhamento com a 
estratégia da organização. 
 
Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser 
desenvolvidos de modo que a organização atenda da melhor maneira 
possível aos seus clientes, não é mesmo? E a estratégia da empresa é a 
maneira como ela imagina alcançar seus objetivos estratégicos 
(desenvolver novos produtos, ganhar participação de mercado, etc.). 
Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com a 
estratégia da organização. Se uma estratégia for, por exemplo, oferecer 
seus produtos através da internet, seus processos deverão ser alterados 
para que este objetivo seja alcançado, não é verdade? Dessa maneira o 
gabarito é questão errada. 
 
21 - (CESPE ± ABIN / OFICIAL TÉCNICO ± 2010) A gestão de 
processos responde à complexidade do cenário atual, em que a 
convergência entre as demandas de parceiros e as de clientes 
gera rápidas mudanças no mercado e cria novas oportunidades. 
 
Exato. A gestão por processos deixa a organização mais ágil e 
flexível. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais 
competitiva. Com isso, este modelo de gestão é mais adequado aos novos 
tempos. O gabarito é questão correta. 
 
22 - (CESPE ± ABIN / AGENTE TÉCNICO ± 2010) Na gestão de 
processo, a coordenação das ações, baseadas em fatos e dados, 
contribui para o alcance da eficiência e eficácia organizacional. 
 
Perfeito. A gestão por processos busca uma visão integrada da 
organização, voltada para a integração e interação entre os diversos 
envolvidos no processo. 
Este modo de gestão é muito mais eficaz e eficiente do que a visão 
verticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suas 
necessidades do que as dos clientes. O gabarito é mesmo questão 
correta. 
 
23 - (CESPE ± FUB/ ADMINISTRADOR ± 2009) Uma estrutura 
organizacional embasada em processos é uma estrutura 
construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno 
de habilitações ou de poderes específicos. 
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Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com 
habilidades ou funções (Departamento de marketing, de Finanças, etc.). 
8PD�HVWUXWXUD�EDVHDGD�HP�SURFHVVRV�DJUXSD�RV� ³DWRUHV´�HQYROYLGRV�HP�
cada processo crítico (por exemplo, a fabricação de um produto) da 
empresa, independentemente de suas habilitações. O gabarito é questão 
correta. 
 
24 - (CESPE ± FINEP/ADM. GERAL RH± 2009) Na área de gestão 
organizacional, processo é (ADAPTADA): 
a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no 
espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente 
identificados, uma estrutura para ação. 
 
Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), um 
conjunto de atividades relacionadas e saídas (produtos) para atender 
clientes internos ou externos. Esta frase inclusive é um Ctrl-C + Ctrl-V da 
definição de um autor conhecido: Davenport. O gabarito é questão 
correta. 
 
25 - (CESPE ± MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO ± 2010) A gestão 
organizacional com base em processos pressupõe a estruturação 
da organização em torno do modo de realização do trabalho, com 
a preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à 
anterior. 
 
$� JHVWmR� SRU� SURFHVVRV� JHUD� XPD� YLVmR� ³KRUL]RQWDOL]DGD´� GD�
empresa, ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrário de 
XPD� YLVmR� ³YHUWLFDOL]DGD´� ± focada em seus departamentos e áreas 
internas. 
Assim, dizemos que a gestão por processos é mesmo voltada para o 
³FRPR´� H� QmR� SDUD� R� ³TXr´� p� IHLto. A preocupação central passa a ser 
quais são as atividades que geram valor para o cliente e como os 
processos críticos podem ser aperfeiçoados. O gabarito é mesmo questão 
certa. 
 
26 - (CESPE ± TJ-AC / ANALISTA ± 2012) A abordagem por 
processos considera que um processo é um conjunto de atividades 
ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou 
máquinas para alcançar uma ou mais metas. 
 
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A gestão por processos, ou abordagem por processos, envolve 
realmente uma série de atividades inter-relacionadas e que buscam 
atender aos clientes internos ou externos de uma organização. O gabarito 
é questão correta. 
 
27 - (CESPE ± TRE-RJ / ANALISTA ± 2012) A gestão por processos 
é o principal modelo de gestão administrativa utilizada nos 
tribunais do país justamente devido seu objeto de trabalho, os 
processos. 
 
Esta questão tem alguns erros nela. O primeiro é o de que a gestão 
SRU� SURFHVVRV� p� DWXDOPHQWH� R� ³SDUDGLJPD´� D� VHU� EXVFDGR�� PDV�
infelizmente não podemos dizer que é o principal modelo utilizado no 
momento. Os órgãos públicos em geral ainda