Livro Projetos logisticos AVA (1)

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Projetos Logísticos
Luís Alberto Saavedra Martinelli
© 2013 INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
F866m Martinelli, Luís Alberto Saavedra
 Projetos logísticos / Luís Alberto Saavedra Martinelli. – Curitiba: 
Instituto Federal do Paraná, 2013. –
 128 p. : il. col.
 Inclui bibliografia
 ISBN: 978-85-64614-95-6
 1. Logística. 2. Título.
CDD 658.78
20. ed.
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Capa 
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Diagramação
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Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico . . . . . . . . . . . . 7
A logística e a gestão da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
A integração da logística à estratégia das organizações privadas . . . . . . . . .13
A integração da logística à estratégia da administração pública . . . . . . . . . .18
Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Projetos logísticos como instrumentos de mudança na organização . . . . . . .24
Ciclo de vida de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Melhores práticas de gerenciamento de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Definição do serviço logístico desejado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
A criação do projeto logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Capítulo 3 – Escopo, qualidade e custos no projeto e no serviço logístico . 37
Definição e desdobramento do escopo de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
A qualidade nos projetos logísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
A qualidade e as estratégias das organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
A influência dos custos do projeto nos 
custos do serviço logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Gestão financeira de custos nos projetos logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Capítulo 4 – A gestão do tempo de implantação do projeto logístico . . . 51
O tempo do projeto logístico integrado aos objetivos da empresa . . . . . . . . .51
Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
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Capítulo 5 – A integração do projeto por meio da comunicação . . . . . . . 63
Integração interna e externa do projeto logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Comunicação como fator de integração e 
coordenação da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
A comunicação no ambiente do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Capítulo 6 – Avaliação de investimentos logísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
A viabilidade econômico-financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Princípios da decisão de investimento logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
Os critérios financeiros de viabilidade de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Capítulo 7 – A gestão de pessoas e de fornecedores 
no projeto logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Conhecimentos, habilidades e atitudes na gestão de pessoas . . . . . . . . . . . .93
Processo de gestão de pessoas no ambiente do projeto . . . . . . . . . . . . . . . .96
Planejamento organizacional para o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Aquisição de pessoas para o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Desenvolvimento de equipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
A gestão de fornecedores logísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
Capítulo 8 – Gestão estratégica de projetos logísticos . . . . . . . . . . . . . . 107
A governança organizacional de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
O escritório de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
O Balanced Scorecard e o controle estratégico de projetos . . . . . . . . . . . . . .113
O Balanced Scorecard e o controle logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Apresentação
As operações logísticas têm estado cada vez mais presentes na 
pauta da gestão estratégica das empresas. Isso porque os resultados 
do desempenho das organizações passaram a ser fortemente 
influenciados pela performance das atividades relacionadas à cadeia 
de suprimentos interna e externa, do ponto de vista da organização.
A importância da gestão de operações logísticas e da coordenação 
da cadeia de suprimentos, para o resultado das empresas, aumenta 
na medida em que o fenômeno da globalização se amplia e propicia 
o aumento da circulação de pessoas, capital e materiais entre regiões 
do mundo, gerando um fluxo multilateral de riquezas.
As distâncias de dimensões intercontinentais, a infraestrutura 
para multimodalidade disponível em muitas regiões geográficas 
e a singularidade de características de itens transportados e 
armazenados ao longo de uma cadeia de suprimentos contribuem 
para o aumento da complexidade de operações logísticas.
Nesse contexto, abordar o desenvolvimento de soluções logísticas 
por meio de métodos de gerenciamento de projetos pode 
aumentar a eficácia dessas ações e a velocidade do retorno do 
capital investido pelas organizações que as desenvolvem.
Estelivro aborda a gestão de projetos logísticos, com ênfase 
nos processos críticos para o sucesso desses empreendimentos, 
considerando muitas das melhores práticas de gerenciamento 
de recursos humanos, financeiros, físicos e tecnológicos para a 
consecução de um projeto logístico.
No capítulo 1, aborda-se a logística e as cadeias de suprimentos 
do ponto de vista estratégico e, nesse contexto, consideram-se as 
estratégias de organizações privadas e públicas. Em seguida, já a 
partir do capítulo 2, parte-se para o enfoque sobre o projeto e sua 
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missão de gerar transformação na organização. Para tal, são descritos os assuntos 
relevantes do gerenciamento clássico de projetos e as práticas recomendadas para 
a iniciação de um projeto logístico de forma estruturada, organizada e com foco 
nos resultados esperados pelos stakeholders1, em um processo de modelagem do 
projeto e do serviço logístico desejado.
Os aspectos operacionais e táticos que envolvem as relações entre qualidade, 
custo e escopo do projeto, abordados no capítulo 3, são tratados de forma integrada, 
em um capítulo específico, e formam a base de desdobramento do projeto logístico 
a partir da base gerada no processo de modelagem.
A implantação do projeto é abordada nos processos de gestão do tempo, da 
integração e da comunicação no projeto, conforme os capítulos 4 e 5, que são 
de fundamental importância para o aumento das probabilidades de sucesso do 
empreendimento. O capítulo 6 é dedicado à análise de viabilidade econômico- 
-financeira de projetos logísticos, trazendo casos para a aplicabilidade dos métodos 
clássicos de avaliação de projetos.
A gestão de recursos humanos e fornecedores do projeto é tratada em um capítulo 
à parte, o capítulo 7, dada a importância desse tema para o sucesso do projeto.
Por fim, nos capítulos 7 e 8, são abordadas as questões de controle estratégico 
de projetos e de operações logísticas, integrando esses aspectos à gestão estratégica 
da empresa, com sugestão de integração a informações de controle da cadeia de 
suprimentos em que a empresa opera.
Dessa forma, este livro tem por objetivo demonstrar melhores práticas para 
o desenvolvimento de serviços logísticos de sucesso, considerando as melhores 
práticas da gestão de projetos e de gestão empresarial.
1 Stakeholders são todas as partes interessadas no sucesso da organização, como sugerem Fernandes e Berton 
(2006).
1
CapítuloProjetos logísticos: 
um enfoque estratégico
Neste capítulo vamos entender alguns conceitos fundamentais 
da logística e da cadeia de suprimentos que serão elucidativos no 
momento em que começarmos a abordar a gestão de projetos de 
redes logísticas. Veremos que tanto a logística como as cadeias 
de suprimentos estão intrinsecamente ligadas às operações de 
organizações públicas ou privadas. Também estão relacionadas à 
disponibilização de bens e serviços que têm por objetivo saciar as 
necessidades humanas.
Em seguida, abordaremos, em dois tópicos distintos, a integração 
da logística às estratégias de empresas privadas e de organizações 
públicas. No tópico que trata de empresas privadas, abordaremos o 
tema tendo como pano de fundo as estratégias genéricas competitivas. 
A abordagem da estratégia de administração pública, em um 
tópico específico, será efetuada à luz dos modelos de administração 
pública típicos e presentes no Estado brasileiro. Por fim, será 
discutido como essas estratégias, de empresas privadas ou de 
organizações públicas, podem ser colocadas em prática a partir 
de projetos. Veremos que, quando projetos são definidos a partir 
do desdobramento das estratégias, os resultados são poderosos 
no processo de mudança e de construção de novas e melhores 
realidades para as organizações.
A logística e a gestão da cadeia 
de suprimentos
A logística e a cadeia de suprimentos são conceitos 
presentes no dia a dia das pessoas há centenas ou milhares de anos, 
porque estão intimamente relacionados às necessidades que os 
seres humanos têm e que precisam ser saciadas diariamente, para 
que possam sobreviver e prosperar. 
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Você já parou para pensar quais as necessidades que teve hoje, quais 
aquelas que foram satisfeitas e as que não foram satisfeitas? 
Figura 1.1: Necessidades do dia a dia.
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Provavelmente, a sua reflexão vai levá-lo a uma lista de itens necessários ao 
seu dia a dia que, certamente, mostrará que muitos deles foram comprados em 
um estabelecimento comercial. Podemos citar os alimentos para suas refeições, 
artigos de higiene pessoal, como escova de dente, creme dental e sabonete, 
combustível para o seu automóvel, entre muitos outros. 
Nessa sua lista, seguramente, também constarão artigos que não poderão ser 
comprados em estabelecimentos comerciais, uma vez que são providos 
pelo poder público na forma de serviços. Podemos citar o abastecimento 
de água portável na sua residência, disponibilidade de energia elétrica na rede de 
distribuição da rua onde você mora, medicamentos nos postos de saúde de seu 
bairro e assim por diante. 
Pois bem, sempre que você tem acesso a esses produtos e serviços para o seu uso 
e para a satisfação de suas necessidades humanas, a logística e as cadeias de 
suprimentos atuaram para que tudo isso estivesse à sua disposição, sempre que preciso.
9Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico
Objetivo da logística
O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde 
são necessários, no momento em que são desejados, conforme definem 
Bowersox e Closs (2007). 
Assim, esse conceito se aplica tanto a empresas da iniciativa privada quanto 
às instituições públicas, uma vez que esses dois tipos de organização existem para 
prover produtos e serviços às pessoas nas comunidades nas quais estão inseridas. 
Do ponto de vista dos fornecedores, o processo de gerenciamento de 
compras de uma organização é fundamental para que o provimento de bens 
e serviços seja favorável aos objetivos de resultados financeiros, como coloca 
Chistopher (2007), a seguir.
Gerenciamento estratégico de compras
É o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da 
armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados por parte das 
organizações, que age para que a lucratividade atual e futura seja maximizada 
através da entrega de encomendas com o menor custo associado. 
Figura 1.2: Processo de compras.
O processo de compras não se limita às atividades de aquisição 
de bens e serviços. Esse processo se estende para as atividades 
que complementam o provimento e a disponibilização desses 
bens e serviços para os usuários internos das organizações.
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No caso da logística relacionada às organizações públicas, Chirstopher 
(2007) coloca a ênfase no foco social das ações organizacionais, como 
citado no box a seguir.
Logística nas organizações públicas
Nesse cenário, o objetivo deixa de ser a maximização do lucro e passa a ser o 
aumento do bem-estar e da qualidade de vida das populações. 
A logística relacionada às organizações públicas ocorre na medida em que os 
estados democráticos contemporâneos formulam e implementam políticas públicas 
estratégicas para suas respectivas 
sociedades, tanto na área social quanto 
científica e tecnológica, conforme 
afirmam Bresser-Pereira e Spink (2005). 
Em última análise, é o estado do 
bem-estar social que, como coloca 
Paludo (2010), garante ao cidadão 
vida digna, educação e saúde com 
a conquista dos direitos sociais da 
população em geral.
Com o aumento da complexidade 
das necessidades dos consumidores 
e, consequentemente, dos produtos e 
serviçosdisponibilizados por empresas e 
governos para suprir essas necessidades, 
passou-se a dar mais atenção à cadeia 
de suprimentos como um todo.
Mas o que é cadeia de suprimentos?
A cadeia de suprimentos, como argumentam Chopra e Meindl (2011), 
engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento 
de um pedido de um cliente, e não apenas as relações com fabricantes e 
fornecedores dos produtos e serviços. 
Do ponto de vista interno de uma organização, a cadeia de suprimentos 
envolve todas as atividades relacionadas ao pedido do cliente. Isso inclui desde as 
funções de vendas, produção, pesquisa e desenvolvimento, marketing, finanças, até 
os serviços de pós-vendas. 
Figura 1.3: Bem-estar da população.
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11Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico
Finanças Produção
Pós-vendas
Pesquisa e 
desenvolvimento
Vendas
Marketing
Cadeia de 
suprimentos
Olhar interno
Figura 1.4: Cadeia de suprimentos – olhar interno 
das organizações.
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Todas essas funções, de forma integrada, contribuem para que o cliente tenha a 
sua necessidade atendida e saciada. 
Por outro lado, do ponto de vista externo das organizações, a cadeia de 
suprimentos considera essas mesmas funções nos fornecedores e clientes, levando 
em conta os provedores de matérias-primas, transportadoras, distribuidores e todos 
os demais elementos, conforme Chopra e Meindl (2011).
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Figura 1.5: A cadeia de suprimentos da gasolina.
Quando abastecemos o tanque de combustível do automóvel, 
movimentamos uma cadeia de suprimentos gigantesca, composta 
por uma estrutura mista, com empresas públicas e privadas.
Vamos considerar como exemplo a cadeia de suprimentos da gasolina. 
Talvez poucas pessoas que possuem um automóvel, que utilizam esse tipo de combustível, 
imaginam a diversidade e a amplitude da cadeia de suprimentos que opera diariamente 
para garantir o atendimento de uma de suas necessidades: se deslocar com seu 
automóvel para trabalhar, se divertir ou, simplesmente, voltar para casa. 
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No Brasil, a cadeia de suprimentos da gasolina começa na indústria metalúrgica 
e naval, que constrói plataformas marítimas de extração de petróleo. Grandes empresas 
empregam recursos financeiros, físicos e humanos e, com isso, geram riqueza para todos 
os envolvidos.
A Petrobras é a grande cliente dessas empresas, que utiliza essas plataformas 
para a segunda atividade da cadeia de suprimentos da gasolina, que é a extração 
do petróleo do subsolo marítimo. Imagine todos os recursos financeiros, pessoas, 
processos técnicos e administrativos envolvidos somente nessa etapa; é realmente 
uma operação muito expressiva. Porém, é apenas a segunda etapa da cadeia que 
estamos estudando. A próxima etapa é o transporte do petróleo das plataformas 
para os depósitos ou para as refinarias. Essa terceira etapa envolve oleodutos ou 
navios petroleiros, movimentando um setor de transporte marítimo de larga escala. 
A Petrobras é uma sociedade anônima de capital aberto, 
cujo acionista majoritário é o Governo do Brasil. Atua nos 
setores de exploração e produção, refino, comercialização e 
transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição 
de derivados, energia elétrica, biocombustíveis e outras 
fontes renováveis de energia. 
Figura 1.6: Petrobras.
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Uma vez feito o transporte, as refinarias irão transformar o petróleo bruto em 
muitos subprodutos, sendo um deles a gasolina. A Petrobras opera as refinarias 
de petróleo no Brasil, empregando milhares de pessoas nas atividades da cadeia 
interna de suprimentos, como vendas, produção, pesquisa e desenvolvimento de 
produtos, finanças e serviços de pós-vendas, entre outras áreas, que são citadas por 
Chopra e Meindl (2011).
A gasolina gerada a partir do refino do petróleo tem que ser distribuída 
e transportada até os pontos de vendas. A empresa BR Distribuidora faz esse 
papel e assume essa responsabilidade nesse elo da cadeia. Muitas empresas 
distribuidoras e transportadoras da iniciativa privada também fazem parte dessa 
etapa da cadeia, provendo serviços que ampliam a capilaridade da distribuição do 
combustível em todos os cantos do território brasileiro. 
13Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico
Por fim, na última etapa da cadeia de suprimentos da gasolina, estão os postos 
de combustíveis; empresas de pequeno, médio ou grande porte que finalmente 
entregam o produto gasolina a você, proprietário do automóvel, que tem a 
necessidade de se deslocar, como falamos anteriormente, para trabalhar, se divertir 
ou, simplesmente, voltar para casa. 
Quando olhamos a cadeia de suprimentos do exemplo, podemos perceber o 
quanto uma empresa está relacionada a outras na execução de suas atividades- 
-fim. Essa interdependência, muitas vezes, ocorre muito longe do usuário ou cliente 
final do produto ou serviço a que a cadeia se destina, mas é de fundamental 
importância para que cada empresa da cadeia prospere e para que as 
necessidades das pessoas envolvidas sejam saciadas.
O exemplo da Petrobras é interessante porque ele mescla empresas da 
iniciativa privada e empresas públicas ou mistas, demonstrando que tanto 
as atividades logísticas quanto as cadeias de suprimentos estão intimamente ligadas 
a esses dois tipos de organizações, que muitas vezes operam de forma integrada.
A integração da logística à estratégia das 
organizações privadas
As organizações têm buscado vantagens competitivas1 em relação aos 
seus concorrentes, ofertando valor para o cliente através de seus produtos e 
serviços. O cliente reconhece esse valor na empresa, como aborda Simchi-Levi 
et al. (2010), quando ele, cliente, vê motivos para escolher os produtos ou serviços 
de determinada empresa em detrimento dos de outras. Esses motivos para a 
escolha de uma empresa para suprir suas necessidades leva em consideração 
não só os aspectos tangíveis envolvidos no processo de comercialização, como 
preço, qualidade ou utilidade do bem ou serviço em questão; consumidores levam 
em conta também aspectos intangíveis do valor, como a marca e a imagem da 
empresa, ou a confiabilidade e a segurança que ela transparece.
Reside justamente nas considerações realizadas por clientes, talvez 
a mais importante reflexão que uma organização de qualquer natureza 
deve realizar. Como se constrói o valor que se deseja que seja percebido e 
valorizado pelo cliente?
A resposta não é simples na teoria e torna-se ainda mais complexa na prática. 
Isso porque para a construção do valor a ser percebido pelo cliente, e que 
é único na empresa que o detém, as organizações definem suas estratégias de 
atuação e abordagem no mercado para que possam prevalecer e prosperar. 
1 Vantagem competitiva refere-se a um conjunto de características que uma empresa possui e que permitem que ela 
se diferencie de seus competidores, gerando um desempenho econômico positivo e relevante (HITT et al., 2005).
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As estratégias referem-se às grandes linhas de ação que levam uma 
empresa a atingir uma situação futura melhor que a situação atual, 
aproveitando seus recursos e competências internas e as oportunidades do ambiente 
externo, conforme Fernandes e Berton (2005). Esse conceito pode ser observado na 
figura 1.7.
Figura 1.7: Visão estratégica das organizações.
Organização Organização
Situação atual Estratégias Situação futura
Oportunidades 
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mercado
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Nos anos1980, o professor Michael Porter2, da Harvard Business School, propôs 
um modelo de configuração estratégica da empresa, que denominou de estratégias 
genéricas competitivas (PORTER, 1986). Essas linhas de ação estratégica, aceitas 
como prováveis caminhos adotados pelas empresas na busca de uma situação 
futura mais vantajosa, do ponto de vista de resultados, são as estratégias de 
diferenciação, as estratégias de liderança pelos custos e de enfoque. 
Dependendo do caminho estratégico escolhido por uma empresa por meio 
da adoção de uma dessas estratégias genéricas competitivas, uma abordagem sobre 
os modelos logísticos será adotada para que ocorra a maximização do resultado 
organizacional, através da geração de valor para o cliente.
Figura 1.8: Impacto da linha de ação estratégica 
sobre o modelo logístico da organização.
Modelo 
logístico
Linha de ação 
estratégica
IMPACTO DIRETO
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a. Posicionamento estratégico baseado em diferenciação
As empresas que adotam um posicionamento estratégico baseado em 
diferenciação têm como premissa a oferta e entrega de produtos ou serviços com 
características únicas em relação à concorrência. A diferenciação pode ser obtida 
por meio de fortalecimento da marca e da imagem da empresa, do produto ou 
do serviço, conferindo a ele um status de exclusividade, ineditismo ou seletividade, 
conforme Porter (1986). 
2 O Professor Michael Porter é considerado um dos grandes pensadores da estratégia empresarial contemporânea, 
com muitas publicações relevantes sobre o assunto. É professor na Harvard Business School, umas das mais 
conceituadas instituições de ensino de negócios, localizada nos Estados Unidos da América. 
15Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico
Estratégias de diferenciação
Quando uma empresa adota o caminho estratégico da diferenciação, sua visão 
de logística passa a ser direcionada para a criação de inovações alinhadas com 
a proposta de valor.
A seguir serão abordados os aspectos referentes à diferenciação por design, 
qualidade e suporte, conforme os conceitos de Mintzberg et al. (2006). 
Diferenciação por design
Um exemplo desse tipo de construção de imagem pode ser observado na 
indústria automobilística, quando analisamos o caso da empresa Ferrari. Os carros 
Ferrari têm uma aura de exclusividade e sofisticação criada deliberadamente pela 
empresa através do investimento em marketing, qualidade e design3 do produto.
Essa diferenciação por design ocorre quando o projeto do produto ou 
serviço lhe confere status de modernidade, funcionalidade superior em relação ao 
concorrente ou inovação nos aspectos de usabilidade por parte do cliente, conforme 
Mintzberg et al. (2006). 
Podemos relacionar também as diferenciações de design que a empresa Apple 
imprime em seus produtos, na medida em que desenvolve aparelhos eletrônicos 
com funcionalidades únicas como o iPhone, o tablet iPad e os tocadores de música 
iPods, nos seus vários modelos. 
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Figura 1.9: Equipamentos de tecnologia da informação.
A empresa Apple é sinônimo de inovação e design. Esse status foi 
conquistado com o sucessivo lançamento de produtos inovadores, que 
se tornaram objeto de desejo ao redor do mundo.
3 Design é uma palavra do idioma inglês que significa projeto, ou seja, a definição de como algo será feito.
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Essa diferenciação por design, além de estar fortemente relacionada à 
engenharia e à cadeia de suprimentos da fabricação, também pode ser 
observada no desenho físico dos aparelhos, na configuração das funcionalidades 
e no cuidado com a imagem do produto para o cliente. Por exemplo, os produtos 
da Apple são predominantemente lançados com design na cor branca, quando a 
indústria de eletrônicos opera há décadas com o comum padrão de cor preta ou 
cinza escura nos aparelhos, cabos e periféricos.
Diferenciação por excelência na qualidade
Outra forma de ser diferente é com a diferenciação por excelência na 
qualidade relacionada ao melhor desempenho, durabilidade ou confiabilidade, 
conforme Mintzberg et al. (2006). Duas empresas da indústria automobilística 
podem ser tomadas como exemplo de explícita comunicação de seus diferenciais de 
qualidade em suas estratégias de marketing: a Toyota e a Volvo. 
A Toyota, através dos processos de manufatura enxuta4, implantados 
no Sistema Toyota de Produção, conseguiu imprimir um modelo de alta 
confiabilidade, aliado à racionalização de custos pela eliminação de desperdícios, 
não só na cadeia interna de suprimentos da empresa, como também na cadeia de 
fornecedores e distribuidores. Por outro lado, a Volvo imprimiu em seus automóveis 
características que conferem elevada segurança ao dirigir, levando seus produtos a 
serem considerados por muitos os mais seguros do mundo.
Diferenciação por suporte
Por fim, produtos ou serviços podem ter diferenciação por suporte ao 
cliente ou usuário. Essa diferenciação ocorre quando a empresa provê facilidades 
agregadas antes, durante ou após o processo de comercialização, conforme 
Mintzberg et al. (2006). Esse suporte se traduz em formas inovadoras das lojas de 
vendas de produtos com especialistas para sua demonstração, quando o cliente 
pode testar e interagir com a empresa e com o bem a ser comprado, como faz a 
empresa Apple em seus pontos de vendas. Ou ainda, por meio de garantias de 
manutenção na pós-venda e redes de assistência técnica.
Um exemplo típico é a diferenciação da empresa Dell no processo de vendas, 
em que os clientes, através de canais telefônicos 0800 ou de portais eletrônicos 
de relacionamento, podem comprar um microcomputador e, no pedido de compra, 
definir as características da máquina que mais se adéquam às suas necessidades. 
A partir desse pedido de compra diferenciado e customizado, todo um processo 
logístico passa a operar, interna e externamente, para que aquele produto seja 
fabricado e entregue ao cliente nos prazos e formatos acordados.
4 Manufatura enxuta é o termo utilizado para definir um modelo de produção de bens que prima pela eliminação 
de desperdícios ao longo do processo produtivo, reduzindo gastos e aumentando a qualidade dos produtos.
17Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico
b. Posicionamento estratégico baseado em liderança em custos
A segunda linha de atuação estratégia é a liderança em custos. Nesse modelo, 
as empresas direcionam suas ações na busca de diferenciais competitivos que lhe 
provejam o melhor preço para o cliente, conforme afirmam Fernandes e Berton (2006).
Para conseguir esse posicionamento, a empresa adota uma postura de busca 
incessante pela eficiência operacional na cadeia de suprimentos e 
aumento da escala de fornecimento (FERNANDES; BERTON, 2006). Grandes redes 
varejistas de bens de consumo de massa, como os hipermercados, operam 
declaradamente através desse modelo de estratégia, como Carrefour e Walmart. 
Isso pode ser observado claramente nas mensagens publicitárias que insistem nas 
suas características relacionadas ao baixo custo, incluindo exemplos de produtos em 
oferta, com preços imbatíveis. 
Nesse tipo de negócio, como em muitos outros, as principais linhas de desembolso 
de recursos financeiros referem-se a compras de materiais de comercialização, 
tornando o modelo de compras e distribuição fundamental no contexto da redução 
de custos. 
Modelo logístico de compras e distribuição
O modelo logístico de compras e distribuição passa a ser uma peça-chave 
nesse modelo de operação, uma vez que boa parte do lucro da empresa pode 
ser comprometida pela inadequada gestão do mix de produtos em lojas, 
aquisição com preços não competitivos, ou pela distribuição desalinhada com 
a demanda.
c. Posicionamento estratégico baseado em enfoque
A estratégia competitivade enfoque é um caminho estratégico que pode 
ser adotado considerando a escolha de atuação mercadológica em um nicho de 
mercado restrito, formado por clientes com necessidades específicas (FERNANDES; 
BERTON, 2006).
Uma vez que a organização adota a estratégia competitiva de enfoque, ela deve 
decidir se o nicho de mercado selecionado será abordado conforme uma estratégia 
subjacente ou de diferenciação, ou de liderança em custo. Do ponto de vista da 
logística de massa, as estratégias de liderança em custo são mais adequadas se o 
tamanho do nicho permitir um volume de fornecimento com escala de produção 
atrativa, que comporte a escolha da estratégia de liderança em custo alinhada com 
a estratégia de enfoque. Caso contrário, a diferenciação se fará necessária como 
caminho estratégico para maximizar a relação custo-receita. 
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Soluções na cadeia de suprimentos
A adoção de soluções na cadeia de suprimentos, alinhadas com o nível de 
adequação das soluções às necessidades específicas de cada cliente, produto 
ou serviço, será requerida. 
Um exemplo típico de empresa que opera com essa estratégia é a de produção de 
discos de vinil, muito populares nos anos 1980 e 1990, quando foram substituídos 
por Compact Discs (CDs) e outras mídias digitais. Muitos clientes preferem ouvir 
música em discos de vinil e poucas empresas mantêm-se produzindo esse produto 
para o atendimento de um nicho específico de consumidores.
Figura 1.10: Compact disc (CD) e disco de vinil.
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Outro exemplo que pode ser citado refere-se a empresas de confecções de 
artigos de vestuário que possuem linhas de produtos com modelagem específica de 
tamanhos grande e extragrande, direcionado ao público obeso.
Em qualquer dos três posicionamentos competitivos (diferenciação, liderança 
em custos ou enfoque), os projetos e processos logísticos passam a ser um 
fator relevante na decisão de atuação estratégica. Isso porque, dependendo do 
caminho escolhido, a configuração da cadeia de suprimentos na qual 
a empresa está inserida deverá estar voltada para a criação do valor, 
aquele fator primordial que leva o cliente a optar por uma empresa, 
produto ou serviço, em detrimento de outro.
A integração da logística à 
estratégia da administração pública
Para abordarmos a logística no processo da administração pública, não podemos 
utilizar uma abordagem de estratégias genéricas, como sugerida por Porter (1986), 
pelo simples fato de que o Estado não opera predominantemente no mercado 
19Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico
competitivo. Também devemos considerar que, ao contrário das empresas, a maior 
parte dos recursos do Estado provém dos contribuintes, de forma coletiva, e não 
direta e exclusivamente dos usuários dos serviços públicos, quando esses os usam.
Então, qual é o ponto de partida para o estabelecimento de estratégias 
da administração pública no Brasil?
O Estado brasileiro tem suas estratégias de atuação norteadas pela 
Constituição Federal, promulgada em 1988. Ela define a necessidade da 
atuação dos governos voltada para a criação de uma sociedade justa, livre e 
solidária, com ações consistentes, que garantam o desenvolvimento nacional, 
erradicando a pobreza e as desigualdades sociais e regionais e promovendo o 
bem-estar a todos (BRASIL, 1988).
Grandes projetos logísticos têm sido implementados para atender a esses 
objetivos, como aqueles relacionados às campanhas nacionais de vacinação de 
crianças e adultos, a distribuição de material escolar na rede pública de ensino, 
manutenção na ativa do efetivo de segurança nacional das Forças Armadas 
Brasileiras e a atuação dos Correios na integração nacional.
Um caso marcante de implantação de projeto logístico atrelado a estratégias 
da administração pública para inclusão social, integração nacional e estímulo ao 
desenvolvimento econômico pode ser observado na criação do Correio Aéreo Nacional, 
em 1941, e sua expansão nas décadas seguintes. Essa ação, apesar de prover maior 
agilidade e precisão na entrega de correspondências, tinha como pano de fundo a 
necessidade premente de integrar os territórios distantes do centro do poder, o Rio 
de Janeiro, naquela época. A definição de uma rede logística abrangente e com 
capilaridade no território nacional levou cidadania e colocou o Estado presente nessas 
regiões longínquas, predominantemente Norte e Centro-Oeste brasileiro.
Figura 1.11: Correio aéreo nacional.
O Corrreio Aéreo Nacional foi formado a partir da fusão do Correio Aéreo Militar e do Correio Aéreo Naval, 
na década de 1940. 
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O desenvolvimento econômico, ocorrido no Brasil nos anos 1970, 
trouxe novas demandas à administração pública para fomentar o crescimento 
da economia, apoiando a iniciativa privada, a partir de serviços públicos 
diferenciados. Mais uma vez, a empresa Correios foi uma peça estratégica. 
Assim, ocorreu a criação de novos produtos postais e processos logísticos que 
consideraram grandes centros de triagem e distribuição, serviço aéreo noturno 
para garantir maior aderência aos padrões de qualidade de entregas urgentes 
e modernização e implantação de novas malhas multimodais5 nacionais 
e internacionais. É o Estado que, ao prover serviços públicos de alto padrão, 
promove a cidadania, a integração nacional e fomenta a economia, 
gerando riqueza; tudo isso, implantado a partir de projetos de logística integrada 
e com foco na excelência da gestão pública.
Essa excelência da gestão pública tem sido buscada ao longo da história do 
Estado brasileiro. Nesse caminho, a administração pública no Brasil tem passado 
por mudanças proporcionais àquelas vividas pelo Estado. Podemos começar a 
entender essas mudanças a partir do século XIX, quando a República se instalou 
no país. Desde então, o Estado brasileiro tem adotado três modelos básicos de 
administração pública: a administração pública convencional, a nova administração 
pública e o novo serviço público (KETLL,2000; DENHARDT; DENHARDT, 2003).
A administração pública convencional, implantada por Dom João VI, no 
século XIX, como coloca Wilcken (2004), e impulsionada no governo de Getúlio 
Vargas, na metade do século XX, é também chamada de velha administração.
Independente disso, ainda influencia em muito a atuação do governo no Estado 
brasileiro contemporâneo. Esse modelo de administração pública é baseado nas 
teorias da burocracia e da formação funcional do Estado provedor de 
serviços públicos, em que a participação do cidadão não é um ponto relevante 
para o administrador público gerar os serviços por meio das políticas definidas 
pelos governantes eleitos. Nesse modelo, a administração pública é verticalizada 
e as definições de ação dos governos são estruturadas com menor participação 
da sociedade. 
A nova administração pública surgiu no final do século XX, com o objetivo 
de responder à ineficiência funcional e aos elevados custos decorrentes da 
administração pública convencional. Como colocam Ketll (2000) e Spicer (2004), a 
nova administração pública busca aumentar a produtividade dos órgãos 
públicos na prestação dos serviços, descentralizar a gestão e a operação desses 
serviços para aumentar a agilidade no atendimento ao usuário e adota a gestão 
focada em resultados, adaptada da gestão de empresas privadas. 
5 Um modal logístico se refere a uma forma de transporte utilizado. Podemos citar o modal rodoviário, ferroviário 
ou aéreo. Uma rede multimodal é constituída por diferentes formas de transporte utilizadas de forma integrada 
para se transportar determinado produto.21Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico
A coisa pública passa a ser gerenciada nos moldes da iniciativa privada, 
imprimindo ao usuário do serviço o status de cliente. Ocorre a busca pelo 
atendimento efetivo das necessidades do cidadão, tendo a gestão e a 
coordenação como foco do processo de aumento da eficiência, contrapondo-se 
à administração pública burocrática (BERMAN, 1998; PAES DE PAULA, 2005; 
BRESSER-PEREIRA, 2005).
O novo serviço público, por fim, se baseia de forma completamente oposta 
à administração pública convencional, uma vez que considera o cidadão como 
um agente político que participa ativamente nas comunidades, e convida esse 
cidadão para a construção e gestão conjunta do Estado (GIDDENS, 2001; DENHARDT; 
DENHARDT, 2003; FREDERICKSON, 2004). E em oposição à nova administração 
pública, retoma a missão de servir o cidadão como usuário do serviço público e 
não como cliente ou consumidor, colocando o interesse público no centro do 
processo administrativo. Esse modelo também valoriza a eficiência da gestão da 
coisa pública. A nova gestão pública tenta colocar o Estado intimamente ligado à 
sociedade e propõe que juntos possam definir os caminhos estratégicos do Estado.
O NOVO SERVIÇO PÚBLICO
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CONVENCIONAL
A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Figura 1.12: Modelos de administração pública.
Os três modelos influenciam as atividades de gestão pública no Brasil contemporâneo e 
servem de direcionamento para o estabelecimento de estratégias públicas no país. Assim, 
os projetos a serem desdobrados das estratégias governamentais serão geridos conforme os 
conceitos desses modelos de administração pública. 
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A administração pública no Brasil guarda no seu escopo características dos 
três modelos, sendo um deles mais presente em determinados momentos da história 
do país. Em decorrência disso, as estratégias governamentais e os projetos, inclusive 
os logísticos, são norteados predominantemente por esses princípios.
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Neste capítulo foram abordados os temas centrais da gestão da cadeia de suprimentos 
e da logística, seus conceitos e sua contextualização no ambiente organizacional 
público e privado.Também foram abordadas as questões relevantes da integração da 
logística com as estratégias das organizações públicas e privadas.
Do ponto de vista da integração estratégica em organizações privadas, foram 
tratadas as estratégias genéricas de diferenciação, liderança em custo e enfoque, 
bem como a inserção dos conceitos logísticos e de cadeia de suprimentos, de forma 
a prover à empresa vantagens competitivas.
No conjunto das organizações públicas, foram abordados os modelos de 
administração pública presentes na gestão do Estado e como esses modelos ensejam 
a adoção de ações para a consecução de seus objetivos estratégicos. Nesse contexto, 
a logística e a cadeia de suprimentos foram inseridas como instrumentos para atingir 
esses objetivos. 
Síntese
Assista ao vídeo institucional da Petrobras, sobre o seu mais novo projeto 
estratégico de implantação de uma mega refinaria de petróleo, e observe como 
os objetivos estratégicos da administração pública serão atingidos através de 
um projeto industrial e logístico de grandes proporções.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=rmRKshQFwAQ>. 
O Correio Aéreo Nacional foi formado a partir da fusão do Correio Aéreo Militar 
e do Correio Aéreo Naval, na década de 1940. Acesse o site dos Correios e 
conheça essa história.
Disponível em: <http://www.correios.com.br/sobreCorreios/empresa/
historia/default.cfm>. 
Bibliografia comentada
Bruno Fernandes e Luiz Hamilton Berton. Administração estratégica: 
da competência empreendedora à avaliação de desempenho.D
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Esta obra aborda os fundamentos da administração estratégica e da análise 
dos negócios com um enfoque detalhado sobre o conceito da estratégia da visão 
estratégica, bem como das variáveis que compõem o negócio nas organizações. Do 
ponto de vista do planejamento estratégico organizacional, os autores dedicam boa 
parte da obra à análise dos ambientes estratégicos, à estruturação e organização das 
informações provenientes da análise, e à formulação das estratégias organizacionais 
de forma prática e objetiva. Por fim, os autores abordam os processos de definição 
dos objetivos estratégicos das organizações e os processos de implantação de ações 
estratégicas.
2
CapítuloA modelagem do 
projeto logístico
Neste capítulo iremos entender quais são as bases para o 
início da estruturação de um projeto, dando ênfase aos projetos 
logísticos de maneira mais específica. Iniciaremos nossa abordagem 
observando como as estratégias de empresas privadas ou de 
organizações públicas podem ser colocadas em prática a partir 
de projetos. Veremos que os projetos são instrumentos de 
implantação das estratégias. Seus resultados impactam, em 
última instância, os objetivos estratégicos da organização 
e contribuem para seu sucesso.
Em seguida, serão abordadas as fases típicas de um projeto, o que 
pode ser de grande valia aos gerentes de projetos no estabelecimento 
de um ponto de partida para o planejamento a ser executado. 
Figura 2.1: Equipe de projetos.
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Para auxiliar no processo de organização do projeto, serão 
demonstradas as áreas do conhecimento de gestão de projetos 
sugeridas pelo Project Management Institute1 como fundamentais 
para a gestão de empreendimentos. Com essas informações, é 
possível tratar de aspectos técnicos de projetos logísticos já a partir 
deste capítulo e construir conhecimento para uma visão de gestão 
de projetos mais ampliada.
1 O Project Management Institute é uma organização não governamental, com sede 
nos Estados Unidos, que congrega mais de 500.000 profissionais de gerenciamento 
de projetos em mais de 85 países e é dedicada à definição de padrões e de melhores 
práticas na gestão de projetos.
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Projetos logísticos como instrumentos de 
mudança na organização
As organizações públicas ou privadas definem suas estratégias para que possam 
usufruir, no futuro, dos benefícios de uma situação melhor que aquela no tempo 
presente. Do ponto de vista de empresas privadas, a melhor situação futura 
pode estar relacionada a maiores lucros, melhor posicionamento competitivo 
ou presença de novos mercados, por exemplo. Já as organizações públicas que 
compõem o Estado podem buscar situações futuras melhores relacionadas, por 
exemplo, ao maior nível de atendimento das necessidades das populações 
ou maior nível de cidadania provida e fomentada pelo Estado.
Independente do tipo de organização em questão, pública ou privada, as novas 
situações futuras são construídas a partir da mudança dos processos, estruturas, 
produtos e serviços atuais. Essas mudanças são mais eficazes quando 
conduzidas a partir de planos de ação, muitos deles relacionados a 
projetos. Quanto mais os projetos estiverem relacionados à implantação de 
mudanças estratégicas, mais poderão ser chamados de projetos estratégicos 
(CAMPBELL; COLLINS, 2010; MEREDITH; MANTEL; 2012).
Conceito de projeto
Os projetos são um conjunto de atividades definidas para obter um produto 
ou serviço específico, considerando um orçamento financeiro e um prazo 
e que esses produtos ou serviços gerados serão únicos (KERZNER, 2010; 
HARPER-SMITH; DERRY, 2012).
Assim, tomemos como exemplo um projeto logístico de distribuição de vacinas 
para a rede pública de saúde na França, considerando que esse projeto tenha sido 
bem planejado e implantado com sucesso naquele país. Caso o governo brasileiro 
receba todas as informações do Ministério da Saúde Francês sobre o projetopara 
implantá-lo da mesma forma no Brasil, o sucesso pode não ser o mesmo. Mesmo 
que o projeto implantado tenha atingindo os objetivos de controle de alguma 
doença infectocontagiosa naquele país.
Refletindo sobre o exemplo da vacina, o que impede que o desempenho 
não seja o mesmo? Por qual razão um projeto logístico de sucesso em um 
contexto não é garantia de sucesso em outro?
25Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico
O desempenho diferente do mesmo projeto em países diferentes ocorre porque, 
como a definição de projeto apresentada cita, cada projeto é um empreendimento 
único. O projeto logístico do nosso exemplo foi desenhado para as condições de 
armazenagem e de malha de transporte rodoviário, ferroviário e aéreo daquele 
país. O orçamento financeiro definido para a implantação do projeto considera 
as condições próprias daquele momento econômico mundial e de necessidades 
de recursos específicas para as condições de infraestrutura da rede de saúde 
pública francesa. O cronograma provavelmente levou em consideração questões 
de disponibilidade das vacinas no mercado local, distâncias envolvidas nos 
transportes e tempos intermediários de armazenamento, bem como os modais 
utilizados para transporte. 
É por isso que, mesmo que esse projeto 
seja considerado para implantação no 
Brasil, tendo a mesma estratégia de saúde 
pública como pano de fundo, os objetivos e 
os resultados poderão ser diferentes. Essas 
diferenças ocorrem porque há mudança 
na abrangência da campanha de vacinação, 
o orçamento deverá ser adaptado às 
condições locais do Brasil e o cronograma de 
implantação deverá levar em consideração 
as variáveis brasileiras para conclusão do 
projeto. É por isso que cada projeto tem 
produtos e serviços únicos ao seu término. 
Mesmo que ideias sejam aproveitadas para 
a implantação de novos projetos, cada um 
deles terá características únicas. 
De acordo com Kerzner (2010),
Projetos x efetividade com clientes
Gerenciar projetos de sucesso é a única forma de sermos efetivos com nossos 
clientes, e quando abordamos organizações públicas, podemos substituir 
clientes por usuários dos serviços.
Projetos bem estruturados, alinhados com as estratégias públicas ou privadas 
e bem gerenciados, são fundamentais para o efetivo e contínuo atendimento das 
necessidades humanas, seja no mercado competitivo junto aos clientes ou na 
atuação do Estado junto aos cidadãos.
Figura 2.2: Campanha de vacinação.
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Ciclo de vida de projetos
O projeto é um instrumento de implantação de ações que alavanca resultados 
nas organizações porque é através dele que novas realidades são construídas e, 
com essas novas realidades, são ofertadas novas formas de atender os clientes de 
empresas privadas ou usuários de serviços públicos.
Assim, se o projeto é um instrumento de mudança, o foco da organização 
é voltado para o resultado final do projeto, gerado após sua conclusão, ou seja, o 
produto ou serviço resultante do projeto. Quando uma empresa automobilística, 
por exemplo, decide lançar um novo modelo de carro no mercado, é por meio do 
projeto que esse desejo se torna realidade: o carro, que é o produto do projeto, ao 
término do mesmo, se materializa na primeira unidade produzida. Também, quando 
o governo decide distribuir alimentos para a merenda escolar em todo o território 
nacional, é através do projeto da rede logística e da cadeia de suprimentos que esse 
desejo se torna realidade, com a entrega efetiva dos alimentos em uma primeira 
escola e nas demais consecutivamente.
Projetos e processos
Após a conclusão do projeto, o produto ou serviço passa a ser produzido de 
forma repetitiva, através de um processo. 
Voltando ao exemplo da empresa automobilística, uma vez que o projeto do 
automóvel esteja concluído, os processos repetitivos da linha de produção irão gerar, 
dia após dia, unidades daquele automóvel criado ao longo do projeto. Da mesma 
forma, após a entrega da primeira remessa de alimentos para a merenda na primeira 
escola da rede pública de ensino, dia após dia, o processo repetitivo criado será 
operado para que a rede logística faça esse serviço.
Dessa forma, o foco da equipe de gestão das organizações públicas ou 
privadas passa a ser o término do projeto, porque é a partir daí que as mudanças 
desejadas irão efetivamente ocorrer. Esse foco também é do gerente do projeto e de 
sua equipe. Porém, para que um projeto seja adequadamente concluído, ele deve 
passar por etapas ou fases típicas que, quando bem conduzidas pela equipe de 
gestão, propiciam um maior nível de sucesso. 
Etapas de um projeto
As etapas típicas de um projeto, como colocado por Barbosa e Ribeiro (2007), 
são: iniciação, planejamento, execução, encerramento. 
27Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico
Essas etapas podem ser observadas na figura 2.3. A figura relaciona o nível 
de atividade financeira ou de alocação de horas de trabalho com cada uma das 
etapas do projeto. Mendes (2006) também chama o nível de atividade de nível 
de esforço, em uma alusão a todos os recursos alocados nas fases do projeto até 
sua consecução. 
Como menciona Heldman (2011), no início do projeto há um menor dispêndio 
de recursos financeiros e os recursos humanos se resumem a poucas pessoas da 
organização inicial do projeto. À medida que o projeto avança para fases posteriores, 
o investimento aumenta, na forma de bens e serviços, e a quantidade de pessoas 
alocadas também aumenta. Quando o projeto aproxima-se de seu fim, na fase de 
encerramento, ocorre gradual redução dos desembolsos financeiros e o número de 
pessoas trabalhando no projeto também diminui.
Essas fases são importantes, bem como seu detalhamento, para demonstrar 
de forma rápida e objetiva o quanto um projeto está adiantado ou atrasado, 
simplesmente observando-se a fase em que o mesmo se encontra em relação ao 
plano original, como coloca Mendes (2006).
Figura 2.3: Ciclo de vida do projeto.
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Fase de 
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A fase de iniciação, como coloca Mendes (2006), é fundamental porque 
é nela que são definidas e comunicadas quais são as características do produto 
ou serviço a ser criado a partir do projeto. Nela, também é instituída a equipe e 
o gerente do projeto e são definidas as datas desejadas de início e término. Além 
disso, é nessa etapa que são efetuados os cálculos iniciais de viabilidade financeira 
do projeto para definir se vale ou não a pena sua execução. E não podemos esquecer 
a integração do projeto com a estratégia, ou seja, deixar claro nessa etapa qual é 
o objetivo estratégico do projeto e como ele, ao seu término, contribuirá com os 
objetivos de curto, médio e longo prazo da organização. Essa fase também é 
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chamada por Kerzner (2006) de fase de definição, uma vez que todas as informações 
citadas são claramente explicitadas e comunicadas a todos os envolvidos, deixando 
claro porque o projeto é importante.
A fase de planejamento, como coloca Mendes (2006), é dedicada ao 
entendimento detalhado do produto ou serviço a ser criado com o projeto e das 
atividades a serem desempenhadas para que o projeto seja adequadamente 
concluído. Assim, se um projeto tem por objetivo transportar gasolina de uma 
refinaria até um porto, a etapa de planejamento deverá explicitar minuciosamente 
quais são as atividades relacionadas à engenharia civil, mecânica e eletrotécnica, as 
atividadesde preservação do meio ambiente, contratação de fornecedores, tempo 
envolvido em cada atividade, custos relacionados à execução das obras, atividades 
de acompanhamento e controle do projeto, entre outras. É nessa etapa que os 
orçamentos são efetuados de forma precisa para a definição não somente do 
montante financeiro a ser investido, mas para se precisar qual será o tempo total 
do projeto, conforme Kerzner (2006).
Na fase de execução, de acordo com Mendes (2006), o projeto é efetivamente 
colocado em prática. Assim, se, por exemplo, um projeto para transporte da safra 
de soja do Estado do Mato Grosso do Sul até o porto de Paranaguá, no Paraná, 
tiver que ser construído, é nessa etapa que as contratações de modais ocorreriam. 
Também nessa etapa seriam identificados e alugados, ou contratados, os armazéns 
intermediários e a mão de obra, conforme o processo de transporte desenhado 
pelos administradores do projeto. Os fluxos de transporte seriam operacionalizados, 
tornando factível o processo de transporte, armazenagem intermediária e final e 
abastecimento de navios graneleiros2 no porto.
Conforme Mendes (2006), na fase de encerramento ocorrem os testes 
para verificar se o processo e os recursos físicos, financeiros e humanos de forma 
integrada funcionam, na prática, conforme o planejado. São efetuados testes-piloto3 
e simulações para observar se os objetivos do projeto são realmente alcançados 
com a colocação em prática do que foi construído na etapa de execução. Vamos 
considerar nosso exemplo dado na descrição da etapa de execução, sobre o projeto 
para transporte da safra de soja do Estado do Mato Grosso do Sul até o porto de 
Paranaguá, no Paraná. A etapa de encerramento seria fundamental para testar a 
eficiência do fluxo e dos recursos integrados em relação ao objetivo de escoamento 
da safra de grãos nesses estados da federação.
2 Navio graneleiro é uma embarcação utilizada para o transporte de grandes quantidades de materiais a granel, 
ou seja, que não são acondicionados em embalagens, fardos ou containers. São exemplos de cargas a granel 
o milho, a soja e o minério de ferro.
3 Teste-piloto é um tipo de teste realizado antes do início da operação normal de um sistema, em escala menor, 
para se observar os pontos positivos e negativos da operação, possibilitando correções e adequações.
29Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico
É nessa etapa também, conforme Kerzner (2006), que são construídos os 
manuais de descrição da operação do produto ou do serviço, demonstrando 
claramente suas características e objetivos e como a estrutura entregue através do 
projeto pode atender às necessidades dos clientes e usuários.
Um ponto fundamental na etapa de encerramento é o momento de conclusão 
do projeto (KERZNER, 2006). Esse momento é de grande importância porque define 
a mudança de abordagem, de projeto para processo repetitivo, do ponto de vista da 
gestão. Ou seja, se durante o projeto do nosso exemplo o objetivo era construir uma 
malha logística que possibilitasse o escoamento da safra de grãos, após o momento 
da conclusão do projeto o objetivo muda para escoar a safra efetivamente. Isso 
porque o objetivo do projeto foi atingido e por isso ele foi concluído.
É importante fazer com que o momento de término do projeto seja claramente 
entendido por todos da organização, para que o gerente de projeto saia de 
cena e entre em seu lugar o gerente de serviços para gerir a rotina do serviço 
criada pelo projeto.
Em geral, as organizações marcam esse momento do término dos projetos 
com eventos festivos. Isso torna o momento da passagem de responsabilidades da 
gestão do projeto para a gestão da rotina muito emblemática e tangível para todos 
os envolvidos.
Apesar disso, deve-se considerar que uma etapa de pós-implantação é 
recomendada, como coloca Mendes (2006), para que ajustes sejam feitos pela 
equipe remanescente do projeto. Isso porque situações peculiares na prestação do 
serviço ou no uso do produto somente são observadas na prática do dia a dia e não 
são detectadas nos testes-piloto ou nas simulações antes do término do projeto.
Uma vez que o gerente do projeto e sua equipe efetuem um plano do projeto 
tendo como referencial essas etapas básicas e as gerencie adequadamente, há 
grande chance de se obter sucesso na implantação do projeto, seja em organizações 
públicas ou privadas.
Melhores práticas de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é uma atividade antiga, já observada antes de 
serem lançadas as bases da administração moderna no século XIX. Grandes projetos 
têm sido implementados ao longo da história antiga e medieval relacionados a 
gigantescas edificações de castelos e igrejas, extensas estruturas de aquedutos 
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para transporte de água potável para grandes cidades ou, ainda, enormes fluxos 
de transporte de armas e mantimentos para tropas militares em ação nos territórios 
inimigos. À medida que a atividade de gerenciamento de projetos se tornou um 
importante segmento da gestão moderna, profissionais do setor passaram a se 
relacionar de forma mais intensa e frequente para trocar experiências e entender 
melhores maneiras de se obter sucesso nos seus empreendimentos.
Esse relacionamento sistemático levou à criação do Project Management 
Institute, uma organização sem fins lucrativos que congrega mais de 500.000 
profissionais de gerenciamento de projetos e está presente em mais de 185 países, 
conforme PMI (2012). A reunião dos conhecimentos sobre gerenciamento de 
projetos gerou a criação de um livro que é chamado de Project Management 
Book of Knowledge (PMBoK)4, que demonstra em seu conteúdo os padrões e 
fundamentos para a boa gestão de um projeto. Como coloca Mendes (2006), as 
áreas do conhecimento tratadas no PMBoK são, de acordo com o quadro 2.1:
Quadro 2.1: Áreas do conhecimento do PMBoK.
Áreas do conhecimento do PMBoK
Gerência da 
integração do projeto
Garante que as partes do projeto estejam integradas entre si e com 
elementos externos ao projeto.
Gerência do escopo 
do projeto
Garante que todo o trabalho necessário para a conclusão do projeto 
esteja planejado e executado.
Gerência do tempo 
do projeto 
Garante que os trabalhos necessários para a conclusão do projeto 
ocorram conforme os prazos previstos.
Gerência do custo do 
projeto 
Garante que os trabalhos necessários para a conclusão do projeto 
ocorram conforme os orçamentos previstos.
Gerência da 
qualidade do projeto
Garante que o projeto, ao seu término, gerará um produto ou 
serviço que atende aos objetivos definidos.
Gerência dos recursos 
humanos do projeto
Garante que as pessoas envolvidas possuem os conhecimentos, 
habilidades e atitudes adequadas e são bem aproveitadas para a 
execução dos trabalhos do projeto.
Gerência das 
comunicações do 
projeto 
Garante que as informações relevantes à adequada execução 
dos trabalhos sejam capturadas, distribuídas aos envolvidos e 
registradas em arquivos.
Gerência dos riscos 
do projeto
Garante que os riscos do projeto sejam identificados, analisados e 
ações sejam tomadas para sua prevenção, eliminação ou mitigação.
Gerência das 
aquisições do projeto
Garante que todos os materiais e serviços necessários para os 
trabalhos do projeto sejam disponibilizados no tempo, com a 
qualidade e pelo custo previstos.
Fonte: elaborado pelo autor, com base no PMBok.
4 Project Management Book of Knowledge é traduzido para o idioma português como Livro de Conhecimentos 
em Gestão de Projetos.
31Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico
O foco da gestão desses nove assuntos citados pelo PMBoK provê um modelo de 
estruturação do projeto, como coloca Kerzner (2006), e contribui para o sucesso do projeto 
garantindo que todos os aspectos críticos sejam monitorados, tratadose registrados.
Definição do serviço logístico desejado
A primeira etapa do ciclo de vida de um projeto é a iniciação ou, como coloca 
Kerzner (2006), a etapa de definição. Assim, antes de qualquer outro passo, é 
fundamental que as bases do projeto sejam descritas, e o ponto de partida para isso 
é o entendimento claro do produto ou serviço a ser criado a partir do projeto.
Essa abordagem é recomendada para projetos da construção civil, eletromecânicos, 
de produtos de consumo ou logísticos, por exemplo.
Tomemos como exemplo um projeto logístico de alta complexidade do setor 
público brasileiro, relacionado ao objetivo estratégico do governo de erradicação da 
doença poliomielite5 no país.
No entanto, antes de tratarmos do projeto logístico propriamente dito, vamos 
entender o tamanho do desafio estratégico relacionado a esse assunto e enfrentado 
pelos governos de todos os países, lendo o texto a seguir.
Nova estratégia global de vacinação ignora questões 
básicas de projetos de imunização
Um novo plano de ação multibilionário de dez anos, voltado para a vacinação 
global, pode fracassar caso não sejam consideradas as falhas básicas dos 
programas de imunização de rotina já existentes. Segundo a organização 
humanitária internacional Médicos Sem Fronteiras (MSF), todo ano, 19 milhões 
de crianças ficam de fora de programas de vacinação, e essa questão precisa ser 
resolvida rapidamente.   
Um “Plano de Ação Global de Vacinação” foi estruturado para dar início ao 
projeto “Década da Vacina”, e será discutido por Ministros da Saúde que se 
reunirão na próxima semana em Genebra para a 65ª Assembleia Mundial de 
Saúde. A MSF recebeu com bons olhos a atenção especial dada à questão da 
vacinação, estimulada pelo projeto, mas mostrou grande preocupação com a 
omissão de alguns desafios básicos. 
5 A poliomielite, também conhecida no Brasil como paralisia infantil, é uma doença infectocontagiosa causada 
por vírus. A doença é mais frequente em crianças de 0 a 5 anos de idade, tem como uma de suas características 
a paralisia dos membros inferiores, em geral, e pode levar à morte. É um foco das políticas de saúde pública do 
governo brasileiro.
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A maioria das vacinas disponível hoje é administrada por meio de injeções, 
o que requer a presença de agentes de saúde treinados, e isso é uma grande 
dificuldade em países com poucos profissionais qualificados na área. Para que 
as crianças sejam completamente imunizadas, os responsáveis precisam levá-las 
a postos de vacinação cinco vezes no primeiro ano de vida, o que é bastante 
complicado para os que vivem em áreas remotas ou que não podem arcar com 
os custos de transporte. Além disso, a maioria das vacinas deve ser mantida em 
baixas temperaturas, o que é um desafio logístico em países com capacidade 
de refrigeração limitada e com o fornecimento de energia elétrica instável. 
Atualmente, é baixo o investimento em vacinas adaptadas, acessíveis às pessoas 
de maneira mais simples, e o fato do novo Plano de Ação não ter dado mais 
atenção a isso é algo muito preocupante. 
Fonte: MÉDICOS SEM FRONTEIRAS. Nova estratégia global de vacinação ignora questões básicas 
de projetos de imunização. Disponível em: <http://www.msf.org.br/noticias/1465/nova-estrategia-global-
de-vacinacao-ignora-questoes-basicas-de-projetos-de-imunizacao/>. Acesso em: 29 dez. 2012. Adaptado.
Como vimos no texto, imunizar a 
população e prover essa ação, seja a nível 
mundial ou dentro do Brasil, é um desafio 
que requer técnica e profissionalismo. 
Vamos entender agora, do ponto de vista 
do projeto logístico, como abordar esse 
desafio para o caso da imunização contra 
a poliomielite.
O projeto logístico envolvido nesta 
grande ação de saúde pública deverá ser 
implantado para garantir o seguinte serviço 
logístico: disponibilizar 13,5 milhões de 
doses de vacinas e materiais auxiliares, 
com qualidade, nos mais de 5.550 
municípios brasileiros, para atendimento 
da população de 0 a 5 anos de idade, até 
a data de início da campanha de vacinação e durante o período previsto para a 
referida campanha, em conformidade com o orçamento financeiro da União. 
De que maneira essas metas podem ser avaliadas para verificar o 
sucesso ou não do projeto?
Figura 2.4: Peça publicitária da campanha 
nacional de vacinação contra a poliomielite 
no Brasil.
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33Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico
Essa descrição de serviço logístico, apesar de ser de alto nível, provê o 
direcionamento para o planejamento do projeto e estabelece alguns indicadores 
de desempenho do processo de serviço logístico, os chamados Key 
Processes Indicators (indicadores-chave de processos), como colocado por Assem 
et al. (2009). Eles serão usados para avaliar se o projeto realmente gerou um 
serviço que cumpra seus objetivos básicos. Esses objetivos estão relacionados 
aos itens:
 „ Qualidade: com foco na integridade funcional das vacinas e dos 
materiais auxiliares em relação a prazo de validade e acondicionamento 
até o momento do uso.
 „ Escopo: considerando abrangência da ação logística para mais de 
5.550 municípios no território nacional.
 „ Custo: dentro dos limites estabelecidos de um orçamento financeiro.
A descrição desse serviço pode e deve ser detalhada para estabelecer qual 
é a quantidade de materiais a serem produzidos, entregues e armazenados por 
município, critérios de qualidade do material nas etapas de fabricação, transporte 
e armazenagem, e valores financeiros definidos como limites para a execução 
do projeto. Esse detalhamento ainda não faz parte da etapa de planejamento do 
projeto. Ele serve como ponto de partida para o planejamento. A definição 
do serviço logístico é o ponto de partida para a inicialização do projeto.
A criação do projeto logístico
Uma vez que o serviço tenha sido claramente definido, deve-se formalizar a 
criação do projeto. Isso ocorre quando os patrocinadores do projeto, aquelas 
pessoas que detêm o poder sobre os recursos para sua execução, analisam as 
informações básicas do projeto e aprovam sua execução, garantindo recursos para tal.
Essa análise e a aprovação ocorrem tendo como suporte uma ferramenta muito 
simples e útil chamada Carta do projeto (Project charter, no idioma inglês). 
Como sugere Kerzner (2006), o Project charter, quando montado a partir de um 
modelo de documento padronizado, possibilita a melhor comparação entre projetos 
candidatos a aprovação, uma vez que pode conter as seguintes informações 
resumidas, conforme consta na figura 2.5.
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Figura 2.5: Carta do projeto.
PROJECT CHARTER
Nome do projeto:
Data: Depto. / setor:
Nome do patrocinador: Nome do gerente do projeto:
Descrição do problema a ser solucionado pelo projeto:
Objetivos do projeto:
Escopo resumido do projeto:
Principais riscos do projeto:
Visão geral de benefícios (financeiros e não financeiros) e investimentos:
Equipe de gestão do projeto:
Prazo estimado de conclusão:
Observações gerais:
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
É recomendável que a criação do projeto ocorra em um evento formal, 
como coloca Kerzner (2010), quando o patrocinador do projeto comunica, formaliza 
e registra a escolha de um determinado projeto para a alocação de recursos 
e sua execução. Isso provê um alinhamento da organização em torno 
dos projetos estratégicos e importantes e faz com que todos possam 
contribuir para que os objetivos sejam atingidos.
35Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico
Neste capítulo, pudemos observar de que forma os projetos são usados nas 
organizações como instrumentos de mudanças, uma vez que são ferramentas 
poderosas para a construção de novas realidades organizacionais.
Também foi possível observar que o projetoé conduzido por meio de fases típicas 
em seu desenvolvimento. As fases estudadas neste capítulo foram iniciação, 
planejamento, execução, controle e finalização.
Em seguida, foi apresentada uma visão geral sobre as melhores práticas de gestão 
de projetos através dos preceitos do Project Management Institute, publicadas no 
Project Management Book of Knowledge (PMBoK), nos dez capítulos que tratam do 
assunto nesta publicação.
Tomamos como ponto de partida para definição do projeto logístico a indicação do 
serviço logístico desejado e a construção de uma carta de projeto, para consolidar 
todas as informações iniciais de um projeto de melhoria de performance logística ou 
de construção de novos serviços logísticos desejados.
Síntese
Navegue no site do Project Management Institute (PMI). Conheça como 
funciona para se tornar um membro e quais as ferramentas disponíveis para 
seu desenvolvimento gerencial. O conteúdo do website é no idioma inglês.
Disponível em: <www.pmi.org>.
Você também pode visitar o website do PMI no Brasil. Nele, o conteúdo está 
no idioma português. Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/institucional/
pmi/pmi-no-brasil>.
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Bibliografia comentada
Harold Kerzer. Gestão de projetos: as melhores práticas.
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Esta obra apresenta um compilado de questões técnicas fundamentais para a 
gestão de projetos de forma organizada, completa e prática. O autor inicia o livro 
com uma abordagem sobre os imperativos estratégicos da gestão de projetos após 
uma introdução sobre o assunto gerenciamento de projetos. Em seguida, trata do 
sucesso na gestão de projetos, fazendo uma relação com modelos de maturidade 
de projetos e fatores críticos de sucesso. As metodologias de gestão de projeto, 
sua relação com o planejamento estratégico, gestão de portfólio de projetos e com 
o escritório de projetos proveem uma visão integrada da gestão da mudança na 
organização de forma ilustrada, uma vez que o autor apresenta casos de estudo 
a cada capítulo do livro. Para completar a discussão sobre o tema do livro, o autor 
apresenta as questões comportamentais e de cultura organizacional críticas para 
o sucesso do projeto, trazendo uma visão da administração humanística para o 
assunto. Por fim, o autor aborda a influência das fusões e aquisições de empresas 
nas práticas de gestão de projetos e traça uma perspectiva futura da gestão de 
projetos para as próximas décadas.
3
CapítuloEscopo, qualidade e custos no 
projeto e no serviço logístico
Neste capítulo iremos entender como definir as sistemáticas 
para a criação, aprovação e a definição do escopo de forma 
simplificada e detalhada. Esse detalhamento será demonstrado a 
partir das Estruturas de Atividades de Projetos1 para desdobramento 
de escopo.
Também iremos estudar como o profissional de projetos pode 
atuar na definição de padrões de qualidade do serviço logístico 
que está sendo definido em seu projeto. Veremos que a qualidade 
precisa ser tangibilizada, ou seja, transformada em indicadores de 
desempenho mensuráveis para que possa ser controlada após o 
início da operação do serviço logístico.
Também entenderemos que a definição desses padrões de 
qualidade são preponderantes desde a fase inicial do projeto, uma 
vez que muitos deles impactam fortemente os custos logísticos e 
são influenciados por fornecedores de partes do serviço que foram 
contratados, por questões de especificidade técnica ou operacional.
Assim, abordaremos também as estruturas de custos logísticos 
que devem ser consideradas, desde o projeto, para que o serviço 
criado seja viável do ponto de vista financeiro e adequado para a 
entrega de valor para o cliente.
1 Estrutura de atividade de projeto (EAP) é uma ferramenta de gerenciamento de projeto 
usada para identificar todas as atividades de um projeto, formando um diagrama 
detalhado e desdobrado delas.
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Definição e desdobramento do 
escopo de trabalho
O escopo do projeto refere-se a todos os trabalhos que devem ser 
executados ao longo do ciclo de vida do projeto, para que este seja 
adequadamente concluído e gere produtos ou serviços conforme definido 
nos seus objetivos (MENDES, 2006).
O ponto de partida para a definição do escopo é o Project charter, ou carta 
do projeto. Nele estão contidas as informações básicas mas fundamentais 
para o entendimento do que precisará ser feito ao longo do projeto. Um bom 
planejamento de escopo, como colocam Xavier e Chueri (2008), garante que 
somente o trabalho necessário para o atingimento dos objetivos seja executado.
Assim, uma análise crítica do escopo definido de um projeto elimina atividades 
que não são preponderantes para sua execução, mantendo apenas o que é 
fundamental para a geração do produto do projeto. Isso evita o desperdício 
de tempo e dinheiro com atividades desnecessárias, mas que muitas vezes 
são incluídas no escopo do projeto, por preciosismo da equipe de projeto ou por 
falta de uma análise crítica adequada do escopo inicialmente definido. 
Quando abordamos projetos logísticos, por exemplo, devemos atentar para 
a diferença entre escopo do serviço logístico e escopo do projeto 
logístico. O escopo do serviço logístico refere-se às características que o 
serviço terá após a conclusão do projeto. Já no escopo do projeto logístico, 
como colocam Dinsmore e Barbosa (2007), existe um trabalho que deve ser 
realizado para que seja construído um produto final, nesse caso um serviço 
logístico final. Este trabalho a ser realizado refere-se ao escopo do projeto.
No exemplo de projeto logístico relacionado à criação de uma rede logística 
que proveja 13,5 milhões de doses de vacinas em todos os municípios do 
território nacional, podemos observar uma estrutura simplificada de trabalhos 
a serem realizados, no escopo do projeto, como mostra, de forma ilustrativa, a 
figura 3.1.
39Capítulo 3 – Escopo, qualidade e custos no projeto e no serviço logístico
Figura 3.1: Escopo macro do projeto logístico.
PROJETO LOGÍSTICO DA 
CAMPANHA DE VACINAÇÃO
Gerenciamento 
do projeto
Aquisição de 
vacinas
Criação da rede 
de transporte
Criação da rede 
integrada de 
armazenamento 
em trânsito
Criação da rede 
integrada de 
armazenamento 
final nas cidades
El
ab
or
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pe
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Para garantir que os elementos do escopo sejam adequadamente executados 
e visando o atingimento dos objetivos do projeto, é necessário efetuar o 
desdobramento dessas atividades. Esse desdobramento gerará uma estrutura de 
atividades mais específicas, que poderá ser analisada para a definição de o que 
cada uma das atividades deve entregar ao seu término, contribuindo assim para 
a conclusão adequada do projeto. Dessa forma se gera a Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP), como coloca Mendes (2006). De maneira ilustrativa, pode-se 
verificar um exemplo de Estrutura Analítica do Projeto na figura 3.2.
Figura 3.2: Estrutura analítica do projeto logístico.
PROJETO LOGÍSTICO DA 
CAMPANHA DE VACINAÇÃO
Gerenciamento 
do projeto
Aquisição de 
vacinas
Criação da rede 
de transporte
Criação da rede 
integrada de 
armazenamento 
em trânsito
•	 Acompanhamento 
da produção
•	 Integração 
das redes 
multimodais 
com as redes de 
armazenamento
•	 Integração 
das redes de 
distribuição com as 
redes multimodais
Criação da rede 
integrada de 
armazenamento 
final nas cidades
•	 Estabelecimento 
do projeto
•	 Seleção de 
fornecedores
•	 Identificação 
dos destinos e 
características
•	 Cálculo dos “nós” 
de distribuição 
logística a partir 
do fabricante
•	 Identificação 
dos postos de 
acondicionamento 
das vacinas
•	 Plano de gestão 
do projeto
•	 Licitação pública •	 Seleção de 
opções