Trabalho - Teoria neoclássica

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ
CENTRO DE ENGENHARIAS E CIÊNCIAS EXATAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA
CURSO DE ENGENHARIA QUÍMICA
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
TOLEDO/PR
2014
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ
CENTRO DE ENGENHARIAS E CIÊNCIAS EXATAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA
CURSO DE ENGENHARIA QUÍMICA
CESAR SCHADECK
HANDRIA PIFFER
MARIANA DE BARCELLOS MARTINS
MATHEUS ALLAN MAIOR
MATHEUS PIASECKI
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Trabalho entregue como requisito parcial de avaliação da disciplina de Administração e Organização Industrial do curso de Engenharia Química da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Campus Toledo.
Prof. Fabiano Bisinella Scheufele
TOLEDO/PR
2014
INTRODUÇÃO
	A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de 1950, que retomam abordagens clássicas e científicas da administração. Essa denominação é, na verdade, exagerada, já que seus autores não formam propriamente uma escola, mas um movimento heterogêneo. Seus principais autores foram Peter Drucker, Harold Koontz e Cyril O’Donnell.
	Essa teoria é o ressurgimento da Teoria Clássica de forma ampliada e melhorada através de testes e experimentos, sendo definida por seis principais características: a ênfase na prática da administração, reafirmação dos postulados clássicos, ênfase nos princípios gerais de administração, ênfase nos objetivos e resultados, ecletismo nos conceitos e ênfase na departamentalização.
	Essas características englobam visar à ação administrativa, redimensionando a teoria clássica de forma atualizada a partir de ideias resgatadas de outras teorias, buscando estruturá-la com base em alcançar objetivos e produzir resultados.
	A teoria neoclássica também contribuiu com a disputa entre centralização e descentralização dentro da organização, indicando que ambas tem seus méritos e que a escolha depende de cada situação; e a retomada das funções do administrador da teoria de Fayol, sob um novo rearranjo, chamado de ciclo administrativo.
	Segundo Fayol os aspectos importantes dentro das funções do administrador são o planejamento, a organização, a direção e o controle. Essas quatro palavras-chave guiam o administrador para que se atinja um bom desempenho dentro da organização.
	A organização formal da empresa baseia-se na decomposição de um processo complexo em pequenas tarefas, fazendo com que os empregados possuam suas funções específicas, seguindo uma cadeia de comando com a distribuição da autoridade e responsabilidade.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Organização Linear
	Normalmente encontrada em pequenas empresas, seu nome se deve ao fato de que existe apenas uma linha de autoridade entre o escalão superior e os subordinados, ou seja, a autoridade é caracterizada como linear ou única. Há uma hierarquia estabelecida para a autoridade. É o tipo mais simples e antigo de organização.
	Nesse tipo de organização, ocorre uma centralização das decisões, sendo tomadas e controladas no topo da organização. Esse aspecto pode ser considerado uma vantagem. Ela é do tipo piramidal, ou seja, quanto maior o nível hierárquico, menor o número de cargos ou órgãos. A Figura 1 ilustra esse tipo de organização.
Figura 1: Organograma de uma organização linear. (FARIA, 2002 – adaptado)
	
	A organização linear também tem como vantagens o fato de ser simples e fácil de entender – cada subordinado só se comunica com seu supervisor. Ela também possui claramente as responsabilidades de cada setor, além de ser considerada bastante estável.
	Porém é necessário se considerar as desvantagens que envolvem esse tipo de organização. Ela pode levar à rigidez e inflexibilidade, dificultando a adaptação a novas situações e mudanças rápidas. Por causa da liderança única, pode ocorrer um monopólio de comunicações. Também provoca um congestionamento das linhas formais de comunicação – já que cada subordinado pode se comunicar formalmente apenas com seu supervisor.
Organização Funcional
	Esse tipo de estrutura defende a especialização das funções: as divisões dos trabalhos estão ligadas as tarefas a serem executadas. Ela é utilizada por indústrias com linhas de montagem (ou produção) de grande volume.
Na Organização funcional ocorre uma multiplicidade de contatos, ou seja, cada subordinado terá vários superiores simultaneamente, facilitando e gerando maior rapidez nas comunicações. Não há hierarquia, há uma descentralização das decisões. 
	Esse tipo de organização apresenta como vantagem a especialização e o aumento na facilidade de recrutamento, seleção e treinamento de um ou mais órgãos ou cargos. Graças a maior especialização, é possível também que haja maior supervisão técnica em cada órgão ou cargo para que se faça um controle maior de resultados. Outra vantagem da organização funcional é a menor distorção nas informações transmitidas, gerando melhor comunicação.
	Assim como qualquer organização ela possui desvantagens como dificuldade de implantação – tem um custo elevado - e coordenação - há uma dificuldade de cargos superiores controlarem cargos inferiores. Pode ocorrer também uma tendência de concorrência entre os vários especialistas, dificultando a manutenção da disciplina e podendo gerar conflitos. A Figura 2 ilustra a organização funcional.
Figura 2: Organograma de uma organização funcional. (FARIA, 2002 – adaptado)
Organização Linha-Staff (ou Assessoria)
	Esse tipo de organização é muito utilizado por empresas de porte médio, sendo semelhante à organização linear, mas possuindo órgãos de apoio que dão assessoria aos órgãos lineares (Staff). Esses órgãos que estão acrescidos tem a função de aconselhar, orientar e dar opiniões – não podendo executar ou tomar qualquer decisão. O objetivo dessa organização é contemplar ideias lineares e funcionais, com predomínio das lineares, a fim de se obter um tipo mais completo e complexo, diminuindo as desvantagens existentes nos outros dois tipos de organização.
	Na organização linha-Staff ocorre a separação entre órgãos de execução e assessoria. Há uma relação entre hierarquia e especialização – cada órgão possui apenas um superior, porém pode receber assessoria e serviços especializados de órgãos Staff. Dessa forma, tem-se a manutenção da hierarquia sem abrir mão da especialização – considerada uma importante vantagem desse tipo de organização e tornando-a a mais utilizada.
	Outra vantagem que se pode observar nessa organização é a flexibilidade estrutural e de funcionamento que apresenta. Além de proporcionar mais facilidade na coordenação e cooperação dos órgãos e favorecer a especialização sem abrir mão da autoridade única.
	Apesar de mesclar características da organização linear e funcional para diminuir as desvantagens de ambas, a organização linha-staff ainda apresenta algumas desvantagens como a exigência de uma hábil coordenação, já que pode ocorrer a existência de conflitos entre os órgãos de linha e staff. Há também a possibilidade de certo autoritarismo por parte dos órgãos staff. 
	A Figura 3 faz uma ilustração da organização linha-staff.
Figura 3: Organograma de uma organização linha-staff. (FARIA, 2002 – adaptado)
	De um modo geral, não se pode afirmar qual das estruturas organizacionais citadas é a melhor. Cada empresa deve eleger qual tipo será mais adequado para suas atividades, proporcionando mais vantagens de eficiência e economia. Não há como considerar uma estrutura padrão; nas organizações mais modernas há uma combinação e uma associação entre as estruturas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
	Departamentalizar consiste em descentralizar as atividades, agrupando-as de forma lógica e racional, com o intuito de obter uma perfeita funcionalidade, levando ao melhor resultado. Assim que for estabelecida a direção da empresa, deve-se iniciar o processo de departamentalização da mesma, em níveis de departamento, divisão, seção,etc, devendo frisar à divisão do trabalho e ao agrupamento das atividades similares.
	Para o processo de departamentalização, devem-se analisar, de forma coerente e racional, alguns aspectos, sendo esses: a importância das atividades, levando em conta o produto final da empresa; a especialização, ressaltando a habilitação e a capacidade dos empregados; a coordenação, observando a facilidade de coordenação; o controle; os custos da estrutura a ser montada.
	Há alguns critérios consagrados para a divisão da departamentalização, entre eles: por objetivos (ou funções); por processo (ou técnicas); por clientela; por área geográfica (ou localização); por produto.
Departamentalização por Objetivos (ou Funções)
	Ocorre um agrupamento, em um mesmo órgão, das atividades com propósito ou objetivos similares. Possui grande empregabilidade nas empresas em algum nível hierárquico da estrutura organizacional.
Figura 4: Organograma exemplificando a departamentalização por objetivos. (FARIA, 2002 – adaptado)
Vantagens.
	Agrupamento de especialistas comuns em uma única chefia, garantindo plena utilização das habilidades técnicas das pessoas, permitindo a economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção, orientando as pessoas para uma única e específica atividade, gerando condições de estabilidade.
Desvantagens.
	Reduz a cooperação interdepartamental, fazendo com que as pessoas focalizem sub-objetivos de suas especialidades. Torna-se inadequada quando a tecnologia e o ambiente são mutáveis, pois dificulta a adaptação e flexibilidade à mudanças externas.
Departamentalização por Processo (ou Técnicas)
	Ocorre um agrupamento, em um mesmo órgão, de pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou técnica, concentrando todos (ou quase todos) os profissionais de determinada especialidade ou profissão.
Figura 5: Organograma exemplificando a departamentalização por processo. (FARIA, 2002 – adaptado)
Vantagens.
	Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações, garantindo plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou tecnologia, a qual passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Também, facilita ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens.
	Inadequada quando a tecnologia e o ambiente são mutáveis, pois possui pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas, centralizando demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Departamentalização por clientela
	Ocorre um agrupamento, em um mesmo órgão, com o objetivo de servir e atender um determinado grupo de pessoas ou clientes, em que o principal interesse é o cliente, sendo a razão principal e primordial para agrupar as atividades.
Figura 6: Organograma exemplificando a departamentalização por clientela. (FARIA, 2002 – adaptado)
Vantagens.
	Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, ou quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Também, predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes, permitindo concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens.
	As áreas financeiras ou de produção, por exemplo, tornam-se secundários ou acessórios face à preocupação exclusiva com o cliente. Além de que, a lucratividade, produtividade e eficiência da empresa podem ser sacrificadas em função da satisfação do cliente.
Departamentalização por área geográfica (ou localização)
	Ocorre quando as empresas possuem atividades físicas ou geograficamente espalhadas. Dessa forma, as mesmas executam e controlam as atividades em uma determinada região, sob a chefia de um administrador local.
Figura 7: Organograma exemplificando a departamentalização por localização geográfica. (FARIA, 2002 – adaptado)
Vantagens.
	Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais, fixando a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região, encorajando os executivos a pensar em termos de sucesso no território. É indicada para empresas de varejo e para condições de estabilidade, permitindo acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens.
	Reduz a cooperação interdepartamental, inadequada para a área financeira.
Departamentalização por produto (ou serviço)
	Ocorre quando, em um mesmo órgão, são agrupadas atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou serviço.
Figura 8: Organograma exemplificando a departamentalização por produto. (FARIA, 2002 – adaptado)
Vantagens.
	Facilita a coordenação interdepartamental e a inovação, fixando a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. É indicada para circunstâncias externas mutáveis e que necessitem de flexibilidade.
Desvantagens.
	É contraindicada para circunstâncias externas estáveis, pois provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Além de que, enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
	Diferentemente das demais teorias administrativas até então, a Teoria Neoclássica trocou o foco dos seus estudos, antes focada nos meios de se administrar, passando a dar atenção nas finalidades e nos objetivos da empresa. Esse conceito é chamado de administração por objetivos (APO) e foi criada por Peter Drucker, um dos principais autores da teoria Neoclássica, na década de 50, sendo hoje um modelo administrativo bastante difundido.
	A técnica de APO consiste em direcionar esforços para a obtenção de resultados a partir de objetivos traçados a longo prazo, tanto da empresa como um todo, quanto de cada departamento/gerência, por meio de planejamentos e controle administrativo.
	Para isso, deve-se estabelecer um conjunto de objetivos discutidos entre o executivo e o seu superior, além de objetivos departamentais que devem estar interligados. Partindo dos objetivos, devem-se elaborar planos táticos e operacionais, dando ênfase na mensuração e no controle dos processos. Propõe-se também a constante avaliação, revisão e reciclagem do planejamento (o que gera uma espécie de ciclo entre fixação de objetivos e avaliação de resultados), além de participação atuante da chefia e apoio intenso do staff, principalmente nos primeiros períodos.
	A APO ainda tem como características a fixação de objetivos, sempre definindo critérios de escolha concisos e montando uma hierarquia de objetivos, além de planejamento tático e estratégico para reconhecer os objetivos e planejar como alcançá-los, mobilizando todos os recursos da empresa e montando esquemas específicos para utilizar tais recursos.
	A maioria das críticas direcionadas à administração por objetivos aplica-se quando a técnica é má interpretada, abusada ou aplicada sem preparação. Se bem aplicada e conduzida, dependendo do tipo de organização, pode levar a empresa a atingir níveis excelentes de eficácia.
ESTUDO DE CASO
Estudo de caso: Telelatina.
	A Telelatina é uma empresa de grande porte que fabrica equipamentos de comunicações para grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos do que a concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o momento de fazer algo.
	A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas.
	Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, num período de seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”,que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria da Telelatina concordou.
	Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um ano de casa, em sua maioria trainees e gerentes-júnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, sob orientação da consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na diretoria, após passar por revisão da consultoria e aprovadas para implantação.
	Quando começaram as reuniões e entrevistas para a implantação, os integrantes do grupo perceberam que a mudança não seria tão fácil de realizar como havia parecido. A reação dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.
	Dizia um:
	- Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidade ficará comprometida.
	Dizia outro:
	- Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não conhecem o processo direito.
	Acrescentava um terceiro:
	- Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informações que não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês negligenciaram fatores importantes.
	Depois de seis meses, o projeto estava num impasse. O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que a responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos não era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto. Numa reunião, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes idéias:
	- Querem saber? Nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão frustrados porque não conseguem implantar nada.
	- Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura conservadora?
	- Será que não confiamos demais na consultoria? Pareceram-me tão pretensiosos.
	- Realmente, não sei o que aconteceu.
	- Mais difícil eu acho decidir o que fazer daqui pra frente.
Comentário.
	Durante o processo de consultoria é possível identificar diversas falhas nas funções administrativas que prevê Fayol. Contudo, não podemos negar que houve um bom planejamento, pois foi estabelecido os objetivos da empresa, especificado a forma como seriam alcançados e realizaram também uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ação para atingir as metas traçadas. Na organização, a grande falha foi não mesclar pessoas de mais conhecimento técnico e know-how com os jovens motivados de alto potencial. Já na liderança, o erro foi escolher pessoas com pouca experiência e em cargos de operação e não de gestão, ou seja, não possuíam voz ativa em seus setores. Não observaram também que a implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as mudanças pretendidas. Criou-se grande resistência por parte dos demais colaboradores internos, o que inviabilizou implantar as ações traçadas nos 6 meses anteriores e isso comprometeu todo o projeto de reestruturação da Telelatina.
	Das 5 etapas básicas da administração devemos rever a coordenação e liderança do projeto. A priori, é necessário envolver os gestores mais antigos de cada área a fim de discutir com os grupos os novos processos que serão adotados. Depois de traçadas as novas diretrizes, deve ser multiplicado para as equipes as bases da nova metodologia de trabalho para quebrar resistências e garantir comprometimento de todos de cada setor. 
	Para garantir o bom andamento do projeto, devemos realizar reuniões periódicas com os responsáveis das áreas e consultores internos no intuito de levantar os números da empresa pós-projeto e acertar as falhas e desvios que vierem a ocorrer. Já para motivar os agentes envolvidos, promoveríamos premiações constantes a cada meta alcançada.
	Para obter sucesso em qualquer ação corporativa é necessário seguir etapas já elencadas desde a administração clássica por Fayol: 1. Planejar, 2. Organizar, 3. Executar, 4. Liderar e 5. Controlar. Contudo, a chave para tal está na efetividade das ações e na interação entre elas. É indispensável no processo administrativo que suas bases sejam estabelecidas e dirigidas por líderes capacitados, em sintonia com os princípios da boa administração e que consigam integrar todos os recursos que possui, quer seja material ou humano, de forma que sintonize todos na busca do objetivo comum à empresa. 
CONCLUSÃO
O surgimento da Teoria Neoclássica da Administração na década de 1950 trouxe um apanhado de ideias administrativas utilizadas na Teoria Clássica – desenvolvida por Taylor e Fayol – juntamente com a ênfase em se estabelecer objetivos e se obter resultados. Um dos principais idealizadores dessa teoria foi Peter Drucker que criou o conceito de APO – Administração por Objetivos. Esse conceito trata essencialmente de se traçar objetivos e metas para uma empresa e fazer o máximo de esforço para obtenção de resultados. Dentro da Teoria Neoclássica defende-se a necessidade de dividir uma empresa em departamentos que devem possuir uma afinidade entre si – seja o tipo de clientela da empresa, o processo ou técnica utilizada, a localização, o produto oferecido, ou mesmo as funções exercidas dentro da empresa. Com essa técnica de departamentalização é possível se alcançar melhores resultados graças a maior funcionalidade entre os setores.
É interessante ressaltar que, para a Teoria Neoclássica, existem três tipos de organizações que podem ser adotadas: Linear, Funcional e Linha-Staff. O terceiro tipo faz uma união entre conceitos dos dois primeiros a fim de diminuir as desvantagens existentes em cada um. Nenhuma delas pode ser julgada melhor que a outra, devendo ter em mente que cada empresa, dentro de suas necessidades e objetivos, deve estabelecer qual tipo de organização irá se enquadrar melhor para suas atividades.
De um modo geral a Teoria Neoclássica pode ser utilizada por qualquer empresa – seja ela de pequeno, médio ou grande porte – já que ela possui as preocupações administrativas, a ênfase em objetivos e resultados e a especialização de setores. Basta apenas que ela satisfaça as necessidades dessa mesma empresa. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FARIA, J.C. Administração – Teorias e Aplicações. 1ª edição, Editora Thompson Pioneira, 2002.
Teoria neoclássica – para não esquecer. Disponível em <http://www.ricardoalmeida.adm.br/tga06ra.pdf>. Acesso em 21 mai 2014.
Ministério da Educação – Estudo de caso – Telelatina. Disponível em <http://200.17.137.109:8081/novobsi/Members/angela/ESTUDO%20DE%20CASO%20TELELATINA.pdf/view>. Acesso em 22 mai 2014.
CHIAVENATO, I. Administração – Teoria, Processo e Prática. 5ª edição, Editora Manole, 2014.