Administração Geral

Prévia do material em texto

ADM IN I S T RAÇÃO
GERA L
 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
SUMÁRIO 
1. APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR E DA MATÉRIA ................. 2 
1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ................................................ 5 
O CURSO DE ADMINISTRAÇÃO É HUMANAS OU EXATAS? ............... 5 
2. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ..................................................... 5 
3. A TEORIA CLÁSSICA .................................................................... 6 
4. BUROCRACIA .............................................................................. 7 
5. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ............................................ 8 
6. TEORIA ESTRUTURALISTA .......................................................... 8 
7. TERIA DOS SISTEMAS ................................................................. 9 
8. TEORIA CONTINGENCIAL ........................................................... 9 
9. PLANEJAMENTO ......................................................................... 9 
10. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 14 
11. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................. 17 
12. PROCESSO DECISÓRIO ........................................................... 18 
14. CONTROLE ADMINISTRATIVO ................................................ 24 
15. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ....................................... 25 
16. GESTÃO DE PROJETOS ........................................................... 26 
17. GESTÃO DE PROCESSOS ......................................................... 28 
18. DEMAIS CONTEÚDOS COMPLEMENTARES DE NOÇÕES 
BÁSICAS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA CONCURSOS 
PÚBLICOS ..................................................................................... 30 
 
 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
1. APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR E DA MATÉRIA 
 
Olá concurseiro, tudo bem! 
 
Para quem não me conhece ainda, meu nome é Cristhian Bernardo sou professor de Administração especializado em 
concursos públicos. Graduado em Administração pela UNIANDRADE, MBA em Gestão Comercial pela FGV , pós-graduado 
em Formação do Professor do Ensino Supeiror pela PUC, consultor de empresas e empresário. É é com enorme satistação 
que lecionarei as matérias de Administração Geral e Administração Pública. Abaixo o conteúdo programático separado por 
aula, bem como o edital de Adminsitração Pública para o cargo de Analista Administrativo do Tribunal de Justiça de Santa 
Catarina. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO: As funções administrativas - planejamento, organização, direção e 
controle. Gestão estratégica - o processo de administração estratégica; análise 
SWOT; matriz BCG e matriz GE/McKinsey; modelo das Cinco Forças Competitivas e 
estratégias competitivas de Porter; Balanced Scorecard (BSC); controle estratégico. 
Princípios de organização: elementos do processo de organização; tipos de estruturas organizacionais; estruturas 
organizacionais e a influência da tecnologia, tamanho, estratégia organizacional e ambiente.. Controle administrativo - 
tipos de controle; controle de processos; indicadores de desempenho. Gestão de projetos - planejamento e controle; 
ferramentas de gestão de projetos. Gestão de riscos: conceitos básicos e modelos de gestão de riscos. Gestão de 
pessoas: gestão estratégica de pessoas; processos e atribuições da área de recursos humanos - planejamento de 
gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas, avaliação de desempenho, saúde e segurança no 
trabalho; planejamento da força de trabalho; auditoria de recursos humanos; indicadores de gestão de recursos 
humanos; gestão do clima organizacional. Comportamento organizacional: liderança, motivação, conflito, comunicação, 
trabalho em equipe, comprometimento no trabalho. O controle organizacional e o fator humano: efeitos 
comportamentais do controle, estratégias e técnicas de controle comportamental. Gestão estratégica de pessoas 
baseada em competências: estratégia organizacional e competências; competências organizacionais e individuais; 
modelos de gestão por competências; mapeamento de competências; avaliação de competências; desenvolvimento 
de competências; planos de desenvolvimento individuais (PDI). Negociação - aspectos subjetivos e objetivos da 
negociação; competição e cooperação; estratégias de negociação. Gestão da inovação. Gestão do conhecimento. 
Gestão de processos: análise de processos; cadeia de valor; desenho de processos; controle de processos; 
organogramas. 
 
 
 
 
Aula 1 - As funções administrativas – planejamento, organização, direção e controle; Gestão 
estratégica – o processo de administração estratégica; análise SWOT; matriz BCG e matriz 
GE/McKinsey; modelo das Cinco Forças Competitivas e estratégias competitivas de Porter; 
Balanced Scorecard (BSC); Controle estratégico. 
Aula 2 – Princípios de organização: elementos do processo de organização; tipos de estruturas organizacionais; estruturas 
organizacionais e a influência da tecnologia, tamanho, estratégia organizacional e ambiente; Controle administrativo – tipos de 
controle; controle de processos; indicadores de desempenho. 
Aula 3 - Gestão de projetos – planejamento e controle; ferramentas de gestão de projetos; Gestão de riscos: conceitos 
básicos e modelos de gestão de riscos. 
Aula 4 - Gestão de pessoas: gestão estratégica de pessoas; processos e atribuições da área de recursos humanos – 
planejamento de gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas, avaliação de desempenho, saúde e 
segurança no trabalho; planejamento da força de trabalho; auditoria de recursos humanos; indicadores de gestão de recursos 
humanos; gestão do clima organizacional. 
Aula 5 - Comportamento organizacional: liderança, motivação, conflito, comunicação, trabalho em equipe, comprometimento 
no trabalho; O controle organizacional e o fator humano: efeitos comportamentais do controle, estratégias e técnicas de 
controle comportamental. 
Aula 6 - Gestão estratégica de pessoas baseada em competências: estratégia organizacional e competências; competências 
organizacionais e individuais; modelos de gestão por competências; mapeamento de competências; avaliação de 
competências; desenvolvimento de competências; planos de desenvolvimento individuais (PDI). 
Aula 7 - Negociação – aspectos subjetivos e objetivos da negociação; competição e cooperação; estratégias de negociação 
Aula 8 – Gestão da inovação; Gestão do conhecimento. 
Aula 9 – Gestão de processos: análise de processos; cadeia de valor; desenho de processos; controle de processos; 
organogramas. 
 
 
 
 
 
5 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
O conceito de administração faz referência ao 
funcionamento, à estrutura e ao rendimento (ou 
desempenho) das organizações. Também é usado para 
denominar a autoridade pública (o governo) ou privada 
(diretores de uma empresa). O termo deriva do latim ad-
ministrare (“servir”) ou ad manus trahere (“gerir”). A 
administração pode ser entendida como sendo a disciplina 
que se encarrega da gestão científica dos recursos e da 
direção do trabalho humano, enfocada na satisfação de um 
interesse. 
 
Mas vamos aprofundar uma questão importante e relevante 
para concursos públicos e que causam muitas dúvidas na 
hora do candidato estudar ADMINISTRAÇÃO: 
 
Administração está no eixo de ciências exatas ou 
humanas? 
 
Vamos lá... 
 
Ciências Exatas 
São as ciências que utilizam métodos rigorosos e precisos para 
testar hipóteses. Elas possuem como matérias fundamentais 
Matemática, Física ou Química. O raciocínio lógico é uma das 
principais características de profissionais desta área. Dentre os 
cursos de Exatas podemos citar: Estatística, Engenharia, 
Computação, Agronomia, Astronomia, Sistemas de Informação, 
Análise e Desenvolvimento de Sistemas,etc. 
 
Ciências Humanas 
São aquelas que têm como objeto de estudo o ser humano. 
Elas investigam todos os aspectos relacionados ao homem: 
como ele vive em sociedade, sua cultura, costumes, crenças, 
linguagem, sistemas políticos, etc. Alguns dos cursos que 
pertencem às Ciências Humanas são: Antropologia, Ciências 
Sociais, Jornalismo, Filosofia, História, Ciência Política, Música, 
Moda, entre outros. 
 
As Ciências Humanas são consideradas “não exatas”. Apesar 
disto, alguns cursos possuem em suas grades curriculares 
disciplinas de Matemática, Física ou Estatística, por exemplo. 
Isto significa que este conhecimento na área de Exatas é útil na 
vida do profissional, mas não é o foco do seu trabalho. 
 
O curso de Administração é Humanas ou Exatas? 
Um dos principais objetivos do curso de Administração é formar 
profissionais capazes de planejar e gerenciar os recursos 
financeiros, materiais e humanos de uma empresa. Quem 
segue carreira nesta área se preocupa em melhorar o 
desempenho das organizações onde trabalha. Para isto, ele 
acompanha as atividades da empresa, coordena equipes e 
traça estratégias para maximizar os lucros. 
 
AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO são baseadas no 
comportamento humano. As organizações são formadas por 
pessoas e são elas que desenvolvem produtos ou serviços. O 
papel do administrador é coordenar as atividades realizadas por 
quem faz parte de uma empresa, para que sejam atingidas as 
metas estabelecidas. Por esta razão, o curso de Administração 
pertence às Ciências Humanas. 
 
O foco da carreira de um administrador é manter a empresa 
funcionando e com bom desempenho. Ou seja, é Fazer com 
que as pessoas trabalhem da melhor forma possível a fim de 
atingir um objetivo comum. É uma carreira que trata dos 
agrupamentos humanos e que busca um perfeito entrosamento 
entre pessoas, estrutura e recursos. 
 
A grade curricular do curso de Administração apresenta 
algumas disciplinas da área de Ciências Exatas, como 
Matemática Financeira. No entanto, a maior parte do curso é 
dedicado à área de Humanas, em matérias como: 
 Ciências Sociais 
 Comportamento Organizacional 
 Direito Humanos 
 Ética e Relações Humanas no Trabalho 
 Filosofia e Cidadania 
 Legislação Social 
 Recursos Humanos 
 
O curso de Administração é bastante generalista e forma 
profissionais capazes de atuar em qualquer departamento 
dentro de uma empresa. Um administrador pode integrar 
equipes e até mesmo liderar setores variados como Marketing, 
Financeiro, Recursos Humanos e Vendas, apenas para 
citarmos alguns. 
 
Portanto, CUIDADO!!!!! O estudo de administração deve 
levar o candidato a refletir, pois as questões de 
CONCURSOS podem induzir ao erro de concluir que 
“2+2=4”, e no caso da administração, isto nem sempre 
acontece. Elementos sociais, humanos, e etc.. devem ser 
levados em consideração na hora de interpretar. As teorias 
estão repletas de harmonia e perfeição, enquanto na prática 
há muitoas disfunções a serem consideradas. 
ESTEJA SEMPRE ATENTO A ISTO!! ADMINISTRAÇÃO 
NÃO É UMA CIÊNCIA EXATA. 
 
2. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
A revolução industrial e a crescente urbanização são os 
principais fatores que contribuíram para o estudo da 
administração enquanto ciência. 
 
A pequena produção local, regional, observada pelo próprio 
dono, para atender uma demanda ou quantidade de público 
limitada foi deixando seu espaço para as grandes 
produções em massa, grandes indústrias, com milhões de 
empregados, e com isso, surgiram as teorias 
administrativas, sendo pioneira a ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA. 
 
A produção em massa cresceu devido a novos 
maquinários, incentivos governamentais e a chegada de 
milhões de trabalhadores das zonas rurais aos grandes 
centros urbanos. 
No entato, esta mão de obra não era capacitada a trabalhar 
na indústria, causando inúmeros prejuízos e baixa 
produtividade por operário. Muitos eram analfabetos, 
inclusive. 
 
Um engenheiro, FREDERICK TAYLOR, então, após 
analisar a situação em que as indústrias se encontravam 
com dificuldades de expansão e desperdício devido à mão 
de obra precária de habilidades, publicou um livro chamado 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, em 1911. 
 
ESTE LIVRO, PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA, DE FREDERICK TAYLOR É UM MARCO NO 
ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO. 
 
Nele, Taylor apontou que existia falta de uniformidade nos 
processos da fábrica no nível operacional (operários). Cada 
setor trabalhava do “seu jeito” e os supervisores não 
inovavam para melhorar os processos de produção. 
 
Ele propôs então o ESTUDO DOS TEMPOS E 
MOVIMENTOS, que elencava DETALHADAMENTE cada 
passo do operário no processo produtivo, cada movimento 
e quanto tempo era necessário para cada atividade. 
 
 
6 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
Considere o estudo dos tempos e movimentos com 
altíssimo nível de detalhamento das tarefas de cada 
operário, sistematizando todo o processo uniformemente 
independente de quem iria executá-lo. Era padronizar a 
“melhor maneira” de realizar a atividade. 
 
Taylor também propôs que fosse pago ao operário um valor 
de acordo com sua produtividade, em vez de um valor fixo, 
pois via certo “comodismo” dos trabalhadores. 
 
Leve em consideração que este “comodismo” era para os 
padrões da época que ainda não existiam os direitos dos 
trabalhadores e que para os dias atuais seria trabalhar em 
condições sub-humanas. 
Taylor então criou a figura do HOMO ECONOMICUS, que 
era mais motivado ao trabalho devido ao incentivo 
financeiro. 
 
O objetivo da Administração Científica era, portanto, a 
melhoria da eficiência e da produtividade. Após os estudos 
dos tempos e movimentos, todos os empregados eram 
ensinados a trabalhar da mesma forma – padronização – e 
passavam a receber por produtividade. Os princípios 
básicos de Taylor eram os seguintes: 
 O desenvolvimento de um ideal, ou melhor, de um 
método; 
 A seleção e o desenvolvimento do trabalhador. Tal 
fato envolve a seleção científica do homem certo 
para o cargo e o treinamento do mesmo com o 
método adequado para a execução da tarefa; 
 A perfeita associação do método de seleção e 
treinamento do trabalhador. Com isso Taylor sentiu 
que causaria grande revolução mental aos 
administradores. Os trabalhadores deveriam 
mostrar muita pouca resistência aos novos 
métodos em função do sistema de pagamento 
induzido; 
 A grande cooperação entre supervisores e 
trabalhadores. Esse princípio envolve 
principalmente a divisão do trabalho entre 
supervisores e trabalhadores, com os supervisores 
tendo a responsabilidade de planejar, preparar e 
controlar o trabalho. 
 
Logo, umas das características da administração científica 
é a DIVISÃO DO TRABALHO. Cada operário deveria fazer 
apenas uma pequena etapa de todo processo, 
repetidamente, de modo que ficava altamente eficiente 
naquela atividade. 
 
O trabalhador se tornou alatamente especialista em uma 
pequena atividade e não em um todo processo, inclusive 
facilitando ao administrador que fizesse a substituição de 
qualquer um por motivo de demissão ou doença. 
 
Surgiu então a LINHA DE MONTAGEM, onde cada 
trabalhador fica em linha fazendo uma atividade específica 
e que passa para outro que também tem uma atividade 
específica, e assim sucessivamente e chegando ao fim do 
processo com o produto acabado. 
 
Guarde estes elementos da ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA: 
 
Estudo de Tempos e Movimentos 
Padronização da melhor maneira 
Divisão do trabalho / especialização 
Incentivos materiais / pagamento por produtividade 
Homo Economicus Sistema Fechado 
 
2.1 Disfunções da Administração Científica 
 
Apesar dos progressos inegáveis do estudo de Taylor, a 
aplicação prática trouxe algumas disfunções da teoria, que 
foram muito criticadas por demais autoresmais a frente. 
 
Uma das disfunções foi que a crença no homem enquanto 
motivado apenas pela remuneração não acontecia na 
prática, e tanto o trabalhador, quanto o líder não estavam 
motivados. O gestor não tinha claro seu papel e a liderança 
não surtia efeito numa gestão apenas voltada para os 
processos sem envolver as questões psicológicas dos 
trabalhadores. 
 
Além desta mazela funcional, a alta especialização e 
trabalho repetitivo foi causando desinteresse ao 
trabalhador, além do desgaste físico emocional. O trabalho 
era chato e não apresentava nenhum desafio aos 
empregados em geral. 
 
Soma-se que Taylor produziu, de certa forma, um estudo 
simplista do ponto de vista organizacional, não levando em 
consideração elementos externos à organização, como 
concorrência, governo, necessidade dos clientes, colocando 
toda a fábrica para um foco exclusivo na produção 
somente. Os trabalhadores também não tinham como 
contribuir, pois não viam o TODO da organização, apenas a 
sua tarefa específica. 
 
A administração científica é, portanto, considerada um 
SISTEMA FECHADO, ou seja, voltado para o interno da 
organização. 
 
Deste modo, dentre as principais críticas à Administração 
Científica, temos: 
 Mecanicismo 
Superespecialização do Trabalhador 
Visão Microscópica do Homem 
Abordagem de Sistema Fechado 
Exploração dos Trabalhadores 
 
3. A TEORIA CLÁSSICA 
Lá vai uma pegadinha braba de concurso público. A teoria 
clássica de HENRY FAYOL é uma das torias 
administratvias da ESCOLA CLÁSSICA (ou abordagem 
clássica) DA ADMINISTRAÇÃO. 
 
Então decore: 
ESCOLA CLÁSSICA: teorias da administração científica, 
teoria clássica e burocracia 
TEORIA CLÁSSICA: uma das teorias da escola clássica, de 
HENRY FAYOL. 
 
O cenário da teoria clássica é o mesmo: a industrialização e 
de mudanças na relação de trabalho. Contudo, Taylor 
estava focado no processo produtivo e FAYOL estava 
focado na ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
 
Fayol via além do processo produtivo e agregou um novo 
pensar sobre a administração. O ponto de vista dele era 
melhorar o desempenho pela eficiência dos 
DEPARTAMENTOS e sua relação harmonioza entre eles. 
 
Ele descreveu que para aumentar a eficiência das 
empresas eram necessáraos seis funções empresariais 
essenciais. São elas: 
 TÉCNICA: Relacionada diretamente com a 
produção; 
 COMERCIAL: Relacionada com compra de 
insumos, venda dos produtos e Marketing; 
 
7 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
 FINANCEIRA: Gerenciamento dos recursos da 
empresa; 
 SEGURANÇA: Era específica para assegurar os 
bens da organização e o capital humano (pessoas 
envolvidas com a empresa); 
 CONTÁBIL: Contabilidade tal qual é hoje em dia; 
 ADMINISTRATIVA: Coordenar as demais áreas e 
departamentos. Função da cúpula da organização. 
 
Como a função empresarial ADMINISTRATIVA era 
responsável por coordenar as demais funções, Fayol 
detalhou o trabalho deste gestor, criando as FUNÇÕES 
ADMINISTRATIVAS, e o conjunto delas, ele denominou de 
PROCESSO ADMINISTRATIVO. 
 
3.1 Funções Administrativas de Fayol 
 
São 5: 
PREVER: Planejar para médio e longo prazo; 
ORGANIZAR: Estabelecer a estrutura material e humana; 
COMANDAR: Dirigir as pessoas; 
COORDENAR: Harmonizar todos os atos da empresa para 
atingir os objetivos; 
CONTROLAR: Verificar se o planejamento está sendo 
executado conforme a previsão. 
 
 Estas funções também são conhecidas pela sigla 
PO3C 
 Hoje em dia, as funções fazem parte do dia a dia 
de um administrador, mas são enumeradas em 
apenas 4: PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR 
(comandar e coordenar) e CONTROLAR. 
 
Qualquer um que ocupasse um cargo de liderança dentro 
da empresa, seja supervisor ou presidente, deveria saber 
executar as 5 funções administrativas. 
 
Aqui percebe-se claramente o papel do líder sendo 
trabalhado ao contrário do que pregava TAYLOR. 
Outra contribuição importante foi a criação dos 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO. De acordo com ele, 
existem quatorze princípios gerais da administração: 
 
1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das 
tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência; 
2) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de 
dar ordens e o poder de esperar obediência. A 
responsabilidade é uma consequência natural da 
autoridade e significa o dever de prestar contas; 
3) Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, 
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 
4) Unidade de comando: cada empregado deve receber 
ordens de apenas um superior; 
5) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada 
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais; 
7) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida 
satisfação para os empregados e para a organização em 
termos de retribuição; 
8) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no 
topo da hierarquia da organização; 
9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão 
mais alto ao mais baixo da hierarquia; 
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu 
lugar; 
11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a 
lealdade dos empregados; 
12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é 
prejudicial para a eficiência da organização; 
13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e 
assegurar pessoalmente seu sucesso; 
14) Espírito de equipe: a harmonia e união entre as 
pessoas são grandes forças para a organização 
 
GALERA!!!! TEM QUE SABER TODOS. � 
 
Vou explicar melhor dois princípios que causam bastante 
confusão: 
 
UNIDADE DE COMANDO: CADA EMPREGADO SÓ PODE 
TER UM CHEFE, E NUNCA, MAIS NUNCA MESMO, MAIS 
DE UM. A unidade de comando está sob o ponto de vista 
do trabalhador. 
 
UNIDADE DE DIREÇÃO: APENAS UM LÍDER PARA CADA 
PLANO OU DEPARTAMENTO, OU ATIVIDADE QUE 
TENHAM UM MESSMO OBJETIVO. Mas note que na 
unidade direção, cada líder pode gerenciar tantos quantos 
funcionários forem necessários. A unidade de direção é sob 
o ponto de vista do dirigente. 
 
Ou seja, unidade de comando é cada funcionário tem um 
chefe apenas. Unidade de direção, cada dirigente pode ter 
mais de um funcionário sob sua responsabilidade. 
 
Enteda isso, pois despenca em prova. 
 
3.2 Disfunções da Teoria Clássica de Fayol 
É importante entender que FAYOL incrementou os 
elementos de TAYLOR, sem romper com o Taylorismo. 
Consequentemente, tiveram algumas disfunções na teoria 
muito similares com as da Administração Científica, como a 
crença no HOMO ECONOMICUS (movido apenas a 
incentivos financeiros). Além disso, continuava a ser um 
SISTEMA FECHADO, que não considerava o exterior à 
organização. 
 
Motivação e liderança de pessoas, gestão de pessoas 
continuaram não sendo tratados. 
 
Antes de irmos para a Burocracia, guarde que tanto as 
teorias de TAYLOR e FAYOL ainda são amplamente 
presentes nas empresas nos dias de hoje. 
 
4. BUROCRACIA 
Faz parte da escola clássica, ou abordagem clássica, da 
administração. 
 
NÃO CAI EM CONCURSOS PÚBLICOS, DESPENCA!!!!! 
 
Max Weber é o pai da burocracia. Ele criou a teoria com 
intuito de gerar maior racionalidade para gestão das 
empresas, objetivando combater a ineficiência, o 
desperdício e a CORRUPÇÃO. 
 
As principais características da Burocracia são: 
 FORMALIDADE: O poder deriva de normas e leis. 
Não é permitido nada além dos objetivos da 
organização; 
 IMPESSOALIDADE: Direitos e deveres iguais a 
todos. O poder é ligado aos cargos, e não as 
pessoas. As pessoas são promovidas por 
meritocracia; 
 PROFISSIONALIZAÇÃO: O comando está na mão 
de especialistas que tem o mérito econhecimento 
para exercer o cargo. 
 
Sendo assim, a administração passou a ser baseada em 
normas, regras, regulamentos, procedimentos paratodos 
na empresa, independente da sua função ou cargo. 
 
8 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
 
A meritocracia ganha mais força ainda. 
Pagamento em dinheiro, e não em troca de favores 
(atenção especial da burocracia na dministração pública), 
sendo o principal labor do funcionário. Treinamentos para 
seguir as regras são frequentes. 
 
O processo de tomada de decisão também ganhou atenção 
especial, devido a IMPESSOALIDADE, que trouxe menos 
emoção ao trabalho na hora de decidir. 
A comunicação FORMAL passa a ser ferramente para 
afirmar a IMPESSOALIDADE, pois previa como tratar as 
pessoas de maneira padronizada. Fofocas e boatos são 
altamente rechaçados. 
 
Este modelo teórico, que traz forte normatização, 
supervaloriza a hierarquia. “Manda quem pode (tem o cargo 
para tal), obedece quem tem juízo”. Obediência se deve ao 
CARGO, e não à pessoa. 
 
Este modelo hierárquico é verticalizado, ou seja, as ordens 
vêm do topo até o nível opracional. 
 
4.1 Disfuções da Burocracia 
 
CUIDADO:As bancas normalmente pedem entendimento 
sobre isto. As disfunções são os problemas que acontecem 
quando a teoria é aplicada na prática. 
 
Portanto vai uma dica: Quando a banca citar MAX WEBER 
fique atento à literalidade da questão, pois provavelmente 
está pedindo a entendimento da teoria enquanto seu “ideal” 
: racional-legal, meritocrático, formal, impessoal e 
profissional. Se a questão não cita teoria, nem Weber, é 
provável que esteja pedindo suas disfunções. 
 
Apesar de quando ouvimos a palavra “burocracia” 
sentirmos algo que parece lento, encharcado de papéis, 
excessivamente cheio de procedimentos e sem 
pessoalidade, esta teoria foi um avanço para a época. No 
entanto, na prática, apresentou, como demais teorias, 
alguns problemas, tais como: 
 Excesso de controle, o que deixa clientes e 
funcionários com o sentimento de que não 
merecem confiança; 
 Não há espaço para flexibilizar decisões de 
problemas com detalhes específicos não previstos, 
pois só pode ser realizado o que está normatizado; 
 O funcionário foca seu serviço em atender as 
regras da empresa, e não, em atender bem os 
seus clientes, o que gera fragilidade para 
concorrer no ambiente externo; 
 Tomada de decisão lenta devido ao excesso de 
hierarquia; 
 Resistência ao “novo”, pois em geral vai contra as 
normas. Nenhuma ou baixa inovação; 
 Gerentes sem visão holística. 
 
Holístico ou holista é um adjetivo que classifica alguma 
coisa relacionada com o holismo, ou seja, que procura 
compreender os fenômenos na sua totalidade e 
globalidade. 
 
5. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Somado às disfunções identificadas das teorias da escola 
clássica, a queda da bolsa de valores, em Nova Iorque, em 
1930, fez surgir embate entre a classe de trabalhadores e 
seus empregadores. A administração científica era voltada 
aos processos, tempos e movimentos dos funcionários, 
aspectos físicos eram determinantes; Fayol, com a teoria 
clássica, acrescentou aos elementos da administração 
científica a departamentalização e as funções 
administrativas; A burocracia de Max Weber, trouxe 
normatização e impessoalidade, dentre outras característica 
já estudadas. Percebe-se calramente portanto, que não 
ainda preocupação com elementos PSICOLÓGICOS dos 
trabalhadores trazidos pelas DISFUNÇÕES das teorias. 
 
A carga horária de trabalho era excessiva, conflitos eram 
constantes, acidentes de trabalho também, o ambiente de 
trabalho não era bom, ou seja, a escola clássica não estava 
atendendo os anseios da sociedade. 
 
Desta maneira, a Teoria das Relações Humanas buscou o 
aumento da produtividade através de uma atenção especial 
às pessoas. A noção básica era a de que os gestores 
deveriam entender melhor seus funcionários e adaptar as 
organizações aos seus empregados. Com isso, alcançariam 
maiores resultados. 
 
5.1 A Experiência de Hawthorne 
As experiências de Hawthorne foi um estudo, realizado por 
ELTON MAYO entre 1924 e 1932, numa fábrica da Western 
Electric Company em Hawthorne (próximo de Chicago), as 
quais estiveram na origem da Teoria das Relações 
Humanas. 
 
O objetivo inicial destas experiências era o de determinar 
como as mudanças nas condições de remuneração e de 
trabalho (iluminação, temperatura, períodos de descanso, 
acidentes de trabalho, fadiga, rotação do pessoal, etc.) 
influenciam as pessoas e a sua produtividade do trabalho. 
Para isso é efetuada a subdivisão de uma oficina de 
rebobinagem em duas partes: numa são efetuadas 
alterações nos horários, no nível de luminosidade, nos 
tempos de descanso, etc., enquanto a outra é mantida sem 
alterações. 
Tal como o esperado, as suposições de que a produtividade 
aumentava com a melhoria das condições de trabalho 
confirmaram-se nestas experiências. A grande surpresa 
ocorreu quando os investigadores observaram que a 
produtividade também aumentava quando as condições de 
trabalho eram deterioradas. 
 
Chegou-se assim à conclusão de que as relações humanas 
e o ambiente de trabalho que daí resulta e a criação de 
laços entre os operários que se sentiam observados por 
uma administração preocupada com o seu bem-estar são 
muito mais importantes para o aumento da produtividade do 
que as simples condições físicas e materiais de trabalho. 
Dava-se assim o fim do pressuposto do “homem 
económico” em que se baseava a Escola Clássica, dando 
lugar ao pressuposto do “homem social”. 
Fonte:http://knoow.net/cienceconempr/gestao/experiencias-
de-hawthorne/ 
 
Estas conclusões do experimento de Hawtorne fez com que 
o foco da administração passasse então para os fatores 
MOTIVACIONAIS e PSICOLÓGICOS dos trabalhadores, 
mas atenção: sem romper totalmente com paradigmas da 
escola clássica. O que aconteceu após esta teoria foi um 
incremento de fatores com melhor ambiente de trabalho e 
participação dos trabalhadores nas decisões da 
organização. 
 
6. TEORIA ESTRUTURALISTA 
Resume-se na crítica das demais teorias. Nem tanto 
processo e nem foco demasiado em pessoas deveriam ser 
balanceados de forma desigual. Devia-se procurar somar 
as teorias, eliminar as disfunções com o que havia de 
melhor nas outras, buscando atender uma sociedade e um 
mercado mais complexo. 
 
 
9 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
Um dos fatores mais importantes desta teoria é a 
sintetização das melhores práticas da ORGANIZAÇÃO 
FORMAL da escola clássica com as da ORGANIZAÇÃO 
INFORMAL da teoria das relações humanas. 
 
De acordo com Kwasnicka, “Ao estudarmos a organização 
sob a ótica estruturalista, estamos necessariamente 
fazendo uma analise globalizante de todos os fatores que 
compõem o todo organizacional”. 
Outra característica é bem relevante para nossos estudos: 
É a primeira vez que uma teoria considera um SISTEMA 
ABERTO de administração. 
 
Passa então a existir dois modelos de organização: 
MODELO RACIONAL: Voltado para seus processos e 
procedimentos internos. Sem visão do que está além das 
portas da organização. SISTEMA FECHADO. 
MODELO NATURAL: Preocupação com o meio externo e 
sua incertezas. Relacionamentos internos e externos são 
relevantes para a administração. SISTEMA ABERTO. 
 
Surge então o HOMEM ORGANIZACIONAL, que tem 
múltiplos papéis numa sociedade de organizações. Ou seja, 
ele não apenas trabalha para tal empresa e ponto. Ele tem 
outros papéis na sociedade que acabam por impactar 
também o ambiente interno de cada empresa. 
 
7. TERIA DOS SISTEMAS 
Trata-se de uma abordagem MODERNA, mas por incrível 
que possa parecer, esta teoria vem da Biologia (eu odiava 
biologia rsr), no entanto é muito utilizada tanto no setor 
público quanto no privado. 
 
O biólogo Ludwig Von Bertalanffy propôs analisar a 
organização sob a perspectiva do ambiente que ela se situa 
e acomplexidade de se relacionar com outros sistemas esubsistemas. 
 
É um SISTEMA ABERTO em sua essência, pois considera 
a interação com o ambiente externo impactante para o 
ambiente interno: positivamente e negativamente. 
 
Leva-se em consideração nesta teoria: 
 Clientes; 
 Fornecedores; 
 Concorrentes; 
 Governo; 
 Comunidades locais; 
 Relação entre os departamentos internos (ou 
setores). 
 
Afinal, um sistema seria, “um conjunto de unidades 
reciprocamente relacionadas para alcançar um propósito ou 
objetivo”. 
 
A administrador tem que ter: 
 Visão holística (do todo); 
 Relacionar-se com todos os sistemas que 
interagem com sua organização (direta e 
indiretamente); 
 Estar atento aos relacionamentos pessoais do 
ambiente interno e externo; 
 Fometar um bol relacionamento e comunicação 
interdepartamental. 
 
Guarde isso: TEORIA DOS SISTEMAS: SISTEMA 
ABERTO. 
 
8. TEORIA CONTINGENCIAL 
Para esta teoria, nada pode ser explicado com uma teoria. 
Ou seja, não existe melhor maneira para nada até se 
conhecer os elementos necessários para a tomada decisão. 
Não existe fórmula e nem solução universal. 
 
De acordo com Carlisle, “Não há uma maneira melhor para 
planejar, não há maneira melhor de liderar, não há melhor 
maneira de organizar um grupo, não há melhor maneira de 
controlar as atividades de uma organização. O melhor 
conceito e técnica a ser selecionada é aquela feita após 
conhecer as circunstâncias que está enfrentando”. 
 
Tudo depende. Tudo é relativo. As respostas vêm depois de 
cada situação específica. O administrador deve decidir o 
rumo através de 4 pilares: 
 Tamanho; 
 Tarefas; 
 Tecnologias; 
 Ambiente externo e interno. 
 
O que existe são variáveis dependentes, ou seja, que estão 
no ambiente interno da organização, e variáveis 
independentes, que estão fora da organização. É portanto, 
considerada uma teoria de SITEMA ABERTO, pois 
relaciona diretamente as variáveis independentes à 
organização como impactantes para as variáveis 
dependentes, e consequentemente os rumos a serem 
tomados. 
 
Prega também que para atingir objetivos não há apenas 
uma solução. Podendo haver várias formas de se atingi-los. 
O ambiente é complexo e não deve ser “matematicado”. 
 
Devido ao excesso de relativismo e de que o administrador 
ficar sobrecarregado com muitas demandas contingenciais, 
esta teoria é fortemente criticada, e segundo muitos 
autores, não tem aplicação prática. 
 
9. PLANEJAMENTO 
Tanto para a vida pessoal quanto para a ciência da 
administração, o planejamento é etapa essencial para 
atingirmos objetivos em busca do sucesso. 
 
Para a ciência e para nossos estudos devemos nos 
concentrar nas grandes organizações e as ferramentas que 
são utilizadas para construir esta etapa, que é uma das 
funções administrativas de Fayol e sua Teoria Clássica: 
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. 
Porém, reduzidas nos dias atuais para: Planejamento, 
organização, direção e controle. 
 
Guarde: As Funções Administrativas também podem 
aparecer como PROCESSOS ADMINISTRATIVOS. 
 
O planejamento influencia os demais processos por ser 
anterior aos demais, exercitando ao gestor que preveja o 
futuro: suas ameaças e oportunidades. E se prepare para 
ele. Além disso, busca clarificar quais os objetivos da 
organização, para que deve-se atingí-los, a que custo, 
como fará para alcançá-los, e etc. 
 
Uma das ferramentas de construção do planejamento é o 
5W2H, conforme abaixo: 
WHAT – O que a empresa busca. O Objetivo; 
WHY – Por que a organização busca este objetivo. A 
Finalidade; 
WHEN – Quando ela iniciará e quando pretende atingir o 
objetivo; 
WHERE – Onde irá atuar; 
WHEN – Quais as pessoas envolvidas no projeto; 
HOW – Como ela atingirá estes objetivos. A Estrutura; 
HOW MUCH: Quanto custará. O Orçamento. Os Recursos 
Financeiros. 
 
 
10 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
Perceba, caro(a) aluno(a), que o entendimento da 
ferramenta acima, elucida a função do planejamento em 
uma organização. O gestor precisa, normalmente 
acompanhado de uma série de ferramentas e de pessoas 
capacitadas, definir os objetivos da organização e ter neles 
um sentido, um fim, um propósito maior que apenas lucro 
(guarde isso), buscando a continuidade a longo prazo da 
organização. 
 
Além disso, deve planejar o tempo, datar os processos e 
sua medição se foram atingidos. 
Onde irá atuar também precisa estar previsto, sua 
localização estratégica, seu mercado, seu público-alvo. 
 
Define também quem serão os responsáveis para 
implementar o planejamento. As pessoas-chaves do 
projeto. 
 
Por fim, a cúpula da organização (é nela que se constrói o 
planejamento) prevê e aloca os recursos estruturais e 
financeiros necessários para alcançar seus propósitos. 
 
Em geral, o planejamento inicia pela definição dos 
objetivos, mas há autores que defendem que ele inicia na 
análise de ambiente interno e externo, que iremos ver um 
pouco adiante. Logo, não há consenso sobre FASES do 
planejamento. 
 
9.1 Tipos de Planejamento 
Podem ser chamados de níveis de planejamento também. 
São os tipos de planejamento que ocorrem em vários níveis 
da empresa, que são: 
 
Planejamento Estratégico: Cúpula da organização, 
envolvendo os diretores e dirigentes e também os 
conselhos de administração, se houverem. Preocupa-se 
com o MACRO da organização, e não com os detalhes da 
operação. Definem os objetivos GERAIS e 
ABRANGENTES. Além disso, que cai muito nas provas, é 
que o planejamento estratégico está voltado ao LONGO 
PRAZO. 
 
Planejamento Tático: Pode também aparecer como 
planejamento gerencial, por envolver os gerentes médios 
da organização, que após receberem os objetivos gerais e 
abrangentes, definem os objetivos de sua área ou projeto 
que irão ao encontro do nível estratégico. Este 
planejamento atua no MÉDIO PRAZO. 
 
Planejamento Operacional: “Chão de fábrica”. Irão detalhar 
os objetivos que receberem do nível tático no nível da 
operação. É o plano de execução e está focado no CURTO 
PRAZO. 
 
Fonte: http://4.bp.blogspot.com/-
KxgIRxJvpcw/UvPEhZ3ptpI/AAAAAAAAC3I/75o5P409QXw/
s1600/Snap1.png 
 
9.2 Planejamento Estratégico 
Refere-se aos objetivos centrais de uma organização, 
vinculando-se ao TODO e ao LONGO PRAZO. Está 
fortemente ligado ao ambiente externo (SISTEMA 
ABERTO), ou seja, aos elementos que estão fora da 
organização e que a mesma não detém controle, mas que 
no entanto, pode prever e se preparar para aproveita-los da 
melhor forma ou adaptar-se intermanete para minimizar 
seus possíveis impactos negativos. 
 
O planejamento estratégico deve nortear o ambiente interno 
a definirem seus objetivos específicos que irão atender os 
objetivos macros da organização. 
 
O que é definido: 
 Missão; 
 Valores; 
 Negócio; 
 Visão; 
 Diagnóstico da estratégia (ambiente interno e 
externo); 
 Estratégia em si; 
 Execução da estratégia; 
 Controle dos parâmetros. 
 
Além disto, o planejamento estratégico deve ter as 
seguintes características: Ser mutável para atender 
adaptável as incertezas do mercado; Ser voltado para o 
futuro; Ser comunicado com calreza a todos na 
organização; Buscar comprometimento das pessoas e 
áreas, alinhando-se aos anseios e opiniões através de 
consenso e Ser um processo de aprendizagem contínuo. 
 
9.2.1 Objetivos, Metas e Planos 
Os objetivos são o que definem onde a empresa quer 
chegar. Eles podem ser abrangentes ou específicos. Sendo 
abrangentes ou específicos, eles não têm data para serem 
alcançados. 
 
Quando uma data é especificada ou um índice é gerado, 
definimos uma meta, podendo haver várias metas 
intermediárias para se atingir um objetivo. 
Já um plano (de ação) é onde são listadas as AÇÕES 
necessárias para as metas serem alcançadas. É o que 
define como o planejamento concretamente deve ser 
executado.9.2.2 Negócio, Missão, Visão e Valores 
Negócio: Define qual área de atuação da organização, as 
atividades e setores da operação. A definição de Negócio é 
mais CONCRETA que a definição de Missão. 
 
Missão: É a definição mais abstrata da organização. É a 
sua RAZÃO DE SER e de como ela colabora para o bem 
comum da sociedade e para os seus trabalhadores. Ela é 
ampla e relaciona-se com o motivo dela existir. Alguns 
definem a Missão como a declaração de intenções de uma 
organização. 
Como exemplo poderíamos imaginar uma empresa que 
está operando uma usina hidroelétrica no momento (seria o 
negócio), mas sua missão seria a de gerar energia de modo 
sustentável. 
 
Veja que a MISSÃO é mais ampla!! 
 
Um exemplo de missão interessante: 
Google: organizar as informações do mundo e torná-las 
mundialmente acessíveis e úteis. 
Veja que Missão não cita a INTERNET, pois este seria o 
negócio do google, sua área de atuação no momento, que 
pode mudar, dependendo do futuro e de suas intenções 
para atender a Missão que é a de organizar e tornar 
acessíveis as informações úteis mundiais. 
 
11 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
 
Visão: Pense em como você se vê em cinco anos. Isso! É 
bem intuitivo mesmo a definição de Visão de uma 
organização. É onde ela pretende chegar em um derminado 
prazo, que varia, mas normalmente defini-se pelo longo 
prazo. Orienta o ambiente interno de seus objetivos e 
prazos. 
 
Exemplo de Visão: Apple 
 
Essa grande companhia internacional visa “mudar o 
mundo através da tecnologia”. 
 
Valores: Assim como nós temos princípios, valores, as 
organizações também os têm. Os valores de uma 
organização norteiam, para os colaboradores, diretores, 
sócios, todos que contribuem de alguma forma para a 
empresa, a ética e a moral que atendem os anseios de sua 
finalidade de existir. 
 
Exemplo de valores: Boticário 
 
Somos íntegros; Paixão pela Evolução e Desafios; 
Valorizamos as Pessoas e as Relações; 
Comprometimento com os resultados. 
 
9.2.3 Análise SWOT 
É o diagnóstico da estratégia. Ou seja, situa a organização 
do ambiente que está imersa para poder ter uma clareza na 
definição das estratégias. 
Este ambiente é analisado tanto o interno quanto o externo 
da organização e sua análise é amplamente atendida pela 
ferramenta SWOT. 
A sigla SWOT quer dizer Strengths (forças), Weakness 
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats 
(ameaças). Também pode ser conhecida como matriz 
FOFA quando traduzida para o Português. 
A análise interna refere-se aos pontos FORTES E FRACOS 
da organização, ou seja, aquilo que está de certa forma em 
seu CONTROLE, como por exemplo capacitação de 
pessoal, fluxo de caixa positivo, endividamento, estrutura, 
capacidade de produção e etc. 
 
A análise externa está relacionada com o ambiente externo 
a organização e mapeia as OPORTUNIDADES E 
AMEAÇAS deste ambiente. Entende-se que são fatores 
NÃO CONTROLÁVEIS da organização, como por exemplo 
uma crise econômica ou a falência de um concorrente. 
 
Fonte: 
http://laudonline.com/blog/wpcontent/uploads/2014/11/SWO
T.jpg 
 
9.3 Matriz GUT 
Serve essencialmente para ordenar os problemas de forma 
a priorizar a solução de uns antes que outros. A matriz leva 
em consideração três fatores: 
 Gravidade 
 Urgência 
 Tendência 
 
É muito interessante esta ferramenta para o gestor decidir 
qual problema priorizar em meio a uma série de soluções 
que precisa dar. 
 
Gravidade: É a análise de quão grave pode o problema 
gerar para o comprometimento dos resultados da 
organização, pontuando-o de acordo com a mesma. Peso 
de 1 a 3 conforme a gravidade aumenta. 
 
Urgência: Indica quando o problema poderá ou vai ocorrer. 
Um problema pode ser grave, mais pode levar anos para 
acontecer. Peso de 1 a 3 conforme a urgência é maior. 
 
Tendência: Aponta se o problema tende a diminuir ou 
aumentar seu impacto conforme o tempo passe. Peso de 1 
a 3 conforme a tendência a piorar aumente. 
 
Veja o exemplo abaixo: 
Matriz GUT Gravid
ade 
Urgência Tendência Total 
Problema 1 1 3 3 7 
Problema 2 1 1 3 5 
Problema 3 3 2 1 6 
 
Neste caso o problema 1 não é grave, mas ocorrerá rápido 
e tende a piorar. O problema 2 não é grave, não acontecerá 
rápido, mas tende a se agravar ao longo do tempo. O 
problema 3 é grave, ocorrerá em um tempo considerado 
razoávele tende a se tornar menos grave com o passar do 
tempo. Logo, o gestor, pela soma dos pontos, deve priorizar 
resolver o problema 1, depois o 3 e por fim o 2. 
 
9.4 Planejamento por Cenários 
É o planejamento que leva em consideração as tendências 
do ambiente do externo e suas constantes mudanças, ou 
seja, não é estático, e vive se retroalimentando, em 
constante mutação para adaptar-se às novas realidades e 
tendências que não ocorreram. 
 
O planejamento por cenários é analisar como nossas 
decisões de hoje afetariam a organização em um futuro 
novo, previsto, possível. 
 
A ideia é se preparar para o que der e vier. Ou seja, os 
CENÁRIOS não são uma previsão de futuro, e sim, uma 
quantidade variada de possibilidades nele, que podem 
afetar positivamente ou negativamente a organização. 
 
No entanto, existem dois tipos de cenários que caem em 
provas: 
Projetivo: Faz apenas análise de um cenário; 
Prospectivo: analisa vários possíveis cenários. 
 
12 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
 
Fonte: 
http://www.beefpoint.com.br/wpcontent/bn/radarestecnicos/f
otos/ge_200505_4.gif 
 
A montagem de cenários no entanto deve ser obviamente 
seguir alguns critérios, pois nada adiantaria montar um 
cenário nada provável ou possível, ou até mesmo 
excessivamente complexo para ser analisado. Os critérios 
são: 
 Relevância 
 Clareza 
 Plausibilidade 
 Foco 
 
Para construir os cenários, baseados nos critérios listados, 
existem basicamente três métodos: 
 Lógica Intuitiva: foi desenvolvida em paralelo pela 
Strategic Research Institute International (SRI) e 
pela Shell a partir da década de 1970, a técnica 
admite que as decisões são fundamentadas em 
um conjunto de inter-relações e interdependências 
que envolvem diversos fatores, quase totalmente 
fora da influência direta da organização; 
 Análise Prospectiva: método desenvolvido por 
Godet que engloba formas estruturadas de 
identificar a chance de que um evento ocorra. O 
método tem basicamente seis etapas: delimitação 
do sistema e do ambiente; análise estrutural do 
sistema e do ambiente; listagem dos 
condicionantes do futuro; análise morfológica; 
testes de consistência, ajuste e disseminação; e 
revisão e disseminação; 
 Análise de impactos de tendências probabilísticas: 
fundamenta-se em uma previsão isolada sobre a 
variável dependente principal, que depois é 
ajustada pela concorrência dos possíveis eventos 
e seus impactos. A técnica alia modelos 
econométricos e probabilísticos a análises 
qualitativas, com a presença de especialistas nos 
temas envolvidos; 
 
9.5 Estratégia 
Definição de Porter – “Estratégia competitiva são ações 
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável 
numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças 
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o 
investimento.” 
 
Definição de Chandler - “Estratégia é a determinação de 
objetivos e metas básicas de longo prazo de uma empresa 
e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos 
necessários para alcançar esses objetivos.” 
Uma estratégia tem como seu precursor incondicional o 
DIAGNÓSTICO DA ESTRATÉGIA, que normalmente é 
atendido pela análise SWOT. Este diagnóstico mais a 
missão e visão é que possibilitam a construção de uma 
ESTRATÉGIA. 
São basicamente duas vertentes de estratégias: Por 
Posicionamento e a Por Movimento. 
 
A ESTRATÉGIA POR POSICIONAMENTO tem como 
Porter seu principal autor, que defende que a organizaçãodeve estar preprarada para o ambiente externo e adequar 
seu ambiente interno para conquistar competitividade. 
 
A ESTRATÉGIA POR MOVIMENTO é uma vertente que 
tem como princípio a renovação e inovação constante em 
um mundo que está em constante mutação. A regra é não 
se acomodar e estar sempre um passo a frente. Ter uma 
visão clara de longo prazo e unir competências para obter 
vantagem neste contexto. 
 
Os autores mais conhecidos desta corrente são Hamel e 
Prahalad, que criaram um novo conceito: o da intenção 
estratégica. 
 
9.5.1 Modelo de Cinco Forças de Porter 
 
Fonte: 
https://pontotga.files.wordpress.com/2014/12/5_forcas_
porter.png?w=481 
 
NOVOS CONCORRENTES: Possibilidade mais fácil ou 
difícil de um novo entrante no mercado. Um mercado, por 
exemplo, que requer alto investimento para a entrada, 
diminue a possibilidade de um novo competidor. 
 
Nesta força, é considerado forte a organização que está em 
um mercado com dificuldade para a entrada de novos 
competidores. 
 
PODER DE NEGOCIAÇÃO COM FORNECEDORES: 
Possibilidade do fornecedor se tornar concorrente ou do 
seu poder de barganha ser alto ou baixo. Isto vem do fato 
do fornecedor estar sozinho ou estar concorrendo com 
demais outros fornecedores. 
Nesta força, a organização é forte de acordo com o quanto 
menos depende de um fornecedor, podendo trocá-lo a 
qualquer momento, sem grandes prejuízos e sem 
comprometer seus objetivos. 
 
PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS: São produtos 
ou serviços que não estão no mesmo segmento, mas que 
 
13 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
competem pelo dinheiro do cliente. Ex.: Manteiga e 
Requeijão. 
Nesta força, é menos lucrativo e atrativo quando a 
organização está em um mercado que há possibilidade de 
muitos produtos substitutos estarem competindo com os 
dela. 
 
PODER DE NEGOCIAÇÃO COM O CLIENTE: Quanto mais 
informados estão os clientes, mais eles normalmente 
podem exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os 
clientes são poderosos quando são poucos, ou compram 
em grande quantidade, quando os custos de trocar de 
fornecedor são baixos, quando eles conhecem as 
estruturas de custos das empresas e quando podem deixar 
de consumir os produtos ou fabricá-los internamente. 
 
Nesta força, sobressai-se a organização que estão num 
mercado oligopolista. 
 
Mercado Oligopolista é uma forma evoluída de monopólio, 
no qual um grupo de empresas promove o domínio de 
determinada oferta de produtos e/ou serviços. 
 
COMPETITIVIDADE: É o grau de rivalidade do mercado 
que está imersa a organização. 
 
Após mapeada as cinco forças de Porter, é possível ao 
gestor decidir sua ESTRATÉGIA GENÉRICA, que segundo 
PORTER, são três possíveis: 
 Liderança de Custos: Busca ser EFICIENTE na 
produção de seus produtos e serviços, baixando 
seus custos o máximo possível para se obter 
vantagem competitiva; 
 Diferenciação: Produzir produtos ou serviços com 
características únicas para a percepção do seu 
cliente; 
 Foco ou Enfoque: Atuar em um nicho de mercado 
específico, elaborando características e benefícios 
únicos, customizados, que a grande indústria de 
massa não consegue atender devido sua demanda 
em escala. 
 
9.5.2 Tipos de Estratégia 
 
Estratégia de Sobrevivência: 
Quando a organização está com a situação interna com 
muitas fraquezas e o ambiente externo está repleto de 
ameaças. “Apertar os cintos”, reduzir os gastos e frear os 
investimentos passam a ser a prioridade para sobreviver no 
mercado. 
 
Estratégia de Manutenção: 
Há muitas ameaças no mercado, mas a empresa conta com 
forças internas para poder enfrenta-las. 
 
Pode lançar mão das seguintes sub-estratégias: 
 Estratégia de Estabilidade: Buscar estabilidade 
financeira de outrora; 
 Estratégia de Especialização: Reduz a oferta de 
produtos ou serviços para àqueles que têm 
histórico de maior fonte de receita e vendas; 
 Estratégia de Nicho: Restringe mais ainda que a 
de especialização, focando ser a melhor em 
qualidade e características em um determinado 
produto ou serviço. 
 
Estratégia de Crescimento: 
Procura crescimento, mesmo ainda tendo um certo número 
elevado de pontos fracos. Pode se dar por INOVAÇÃO, 
INTERNACIONALIZAÇÃO (entrar em mercados no 
exterior), JOINT VENTURE (formar parcerias com outras 
empresas para a competição) e EXPANSÃO (aumentar a 
participação de mercado). 
 
Estratégia de Desenvolvimento: 
Um composto somatório de forças internas e oportunidades 
no mercado levam a empresa a produzir produtos 
melhores, entrar em novos mercados e diversificar 
negócios. 
 
9.6 Balanced Scorecard 
 
Hoje, é a principal ferramenta de gestão no setor público. 
No entanto, também muito utilizada no setor privado. 
 
É uma ferramenta que cria índices financeiros e não 
financeiros e que se retroalimenta em um aprendizado 
constante. 
 
A grande sacada desta ferramenta é a da superação de 
apenas índices financeiros para se medir o sucesso do 
planejamento. 
 
Indicadores financeiros são estáticos e abastecem de 
dados passados uma organização. De acordo com Kaplan 
e Norton, criadores da ferramenta, é necessário monitorar 
mais do que dados financeiros do desempenho passado 
para analisar o quão competitiva é uma organização em um 
futuro repleto de incertezas. 
 
Os ativos intangíveis, segundo Kaplan e Norton, não são 
normalmente avaliados para se valorar um empresa, tais 
como MARCA, CAPACITAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS, 
QUALIDADE DOS PRODUTOS, CAPACIDADE DE 
INOVAÇÃO e etc. 
 
No entanto, avaliar estes ativos intangíveis são mais difíceis 
que apenas “contar o dinheiro no banco”. Para isso, 
KAPLAN e NORTON desenvolveram a ferramenta BSC 
(Balanced Scorecard), um modelo que conta com quatro 
perspectivas que leva também em consideração os índices 
financeiros. São elas: 
 Financeira; 
 Clientes; 
 Processos Internos; 
 Aprendizado Contínuo. 
 
Estas perspectivas derivam necessariamente da visão 
estratégica da organização. 
 
Fonte: http://www.elirodrigues.com/2015/04/20/resumo-
do-balanced-scorecard-bsc-e-seus-indicadores/ 
 
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim: 
 
14 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
 Perspectiva financeira – analisa o negócio do 
ponto de vista financeiro. Relaciona-se 
normalmente com indicadores de lucratividade, 
como receita líquida, margem líquida, retorno 
sobre o investimento, entre outros; 
 Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, 
busca-se identificar os segmentos (de clientes e de 
mercados) em que a empresa atuará e as medidas 
de desempenho que serão aceitas. Geralmente 
envolve indicadores como: satisfação dos clientes, 
retenção de clientes, lucro por cliente e 
participação de mercado; 
 Perspectiva de processos internos – identifica os 
processos críticos que a empresa deve focar para 
ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que 
causam o maior impacto na satisfação dos 
consumidores e na obtenção dos objetivos 
financeiros da organização; 
 Perspectiva do aprendizado e do crescimento – 
identifica as medidas que a empresa deve tomar 
para se capacitar para os desafios futuros. As 
principais variáveis são as pessoas, os sistemas e 
os procedimentos organizacionais. 
 
Por fim, há ainda os MAPAS ESTRATÉGICOS, que são 
ferramentas que auxiliam na visualização e na comunicação 
das estratégias expostas no BSC. Os mapas permitem que 
funcionários, gestores e interessados vejam claramente as 
principais diretrizes para que sejam atendidas a VISÃO e 
MISSÃO de uma organização. 
 
Ou seja, um mapa estratégico é um detalhamento maior 
das perspectivas da ferramenta BSC. 
GUARDE: AS PERSPECTIVAS PODEM MUDAR DE 
ACORDO COM A MISSÃO E VISÃO DA ORGANIZAÇÃO. 
POR EXEMPLO, NO SETOR PÚBLICO, NORMALMENTE 
NÃO HÁ A PERSPECTIVA FINANCEIRA, POR VEZESSUBSTITUÍDA POR ALGUMA OUTRA PERSPECTIVA 
RELEVANTE. PODE-SE TAMBÉM NO CASO DO SETOR 
PÚBLICO, ELENCAR PARA A PERSPECTIVA 
FINANCEIRA A QUESTÃO DE COMO AGREGAR VALOR 
AO CLIENTE CIDADÃO COM O CONTROLE DOS 
CUSTOS. 
 
Tente agora fazer mais questões dos assuntos abordados 
nesta apostila. O treino de questões é ESSENCIAL para 
seu sucesso!! � 
 
10. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Estrutura organizacional é a forma como a empresa 
gerencia seus recursos: humanos e demais recursos. É 
nesta estrutura que estão definidas as funções e as 
responsabilidades, também as relações entre gerentes e 
subordinados, além da forma como a organização ou órgão 
público é hierarquizado e departamentalizado. 
A estrutura tem como sua finalidade a divisão das tarefas 
entre os colaboradores e departamentos (especialização do 
trabalho) e a coordenação dos mesmos, valendo-se da 
RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE, COMUNICAÇÃO E 
DECISÃO. 
E o que é ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO? 
De acordo com Sobral, 
“a especialização do trabalho é o grau em que as tarefas 
são divididas e padronizadas para que possam ser 
aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por 
um único indivíduo em organização." 
Nada mais é que cada funcionário ter uma função dentro da 
organização voltada para uma tarefa específica que 
contribui para atingir os objetivos gerais da empresa ou 
órgão público, tonando-se especialista nela. 
As vantagens da especialização são que os colaboradores 
são especialistas nas suas tarefas e não necessitam fazer 
ou saber fazer outras tarefas que não são de sua área, 
evitando a superficialidade de agir em todas as tarefas sem 
ser especialista em nenhuma. 
No entanto, a divisão do trabalho pode se tornar um 
problema caso o trabalhador fique envolvido em poucas 
tarefas, tornando o trabalho monótono e desestimulante, 
causando desmotivação e por consequência queda do 
rendimento produtivo. 
Guarde: Um SUPERESPECIALISTA em uma tarefa não tão 
importante é uma disfunção da especialização do trabalho. 
O funcionário precisa ter desafios para sentir-se motivado. 
A especialização do trabalho aumenta a eficiência até um 
certo grau de especialização. 
 
Estrutura formal: 
 
É a estrutura oficial de uma organização apresentada no 
seu organograma. 
Neste organograma vemos as divisões de trabalho, os 
departamentos, as linhas de autoridade e de comunicação, 
os gerentes, coordenadores e as “linhas de reporte”. 
Linhas de reporte: Quem se reporta a quem. 
 
Estrutura informal: 
É composta pelos relacionamentos NÃO FORMAIS, ou não 
oficiais, de uma organização. 
Relacionamentos de amizade que já existiam antes das 
pessoas serem colegas de trabalho e aquelas relações de 
amizade que surgem dentro da organização. Relações de 
inimizade também. 
Trata-se dos relacionamentos naturais de uma organização, 
sem os filtros de estrutura formal. Uma amizade entre o 
diretor comercial com um analista de TI por exemplo. 
Perceba, que nesta relação, provavelmente eles se 
sentirção mais a vontade de falar entre si suas demandas, 
sucessos, insucessos e dificuldades das suas próprias 
atividades do que se estivessem falando com outra pessoa 
dentro da organização. 
A estrutura informal pode beneficiar a empresa ou 
prejudicar, em dado momento ou circunstância, mas ela 
existe em toda a organização. Ela pode fluir a comunicação 
e melhorando a tomada de decisão, se observada da forma 
correta pelos gestores. Em contrapartida, pode ser um 
problema pelo excesso de boatos e conflitos. 
Guarde: TODA organização tem ESTRUTURA INFORMAL. 
 
Cadeia de comando: 
Da qual chamei anteriormente de “linhas de reporte”. 
É a linha de autoridade que vem do alto escalão da 
organização até o nível mais operacional. 
Como por exemplo:
 
 
15 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
Notem que o diretor de MKT reporta-se ao presidente, tal 
como o diretor de RH, diretor de opera~ções ediretor 
financeiro. Já o gerente de vendas reporta-se ao diretor de 
MKT. E os coordenadores comerciais das regionais 
reportam-se ao gerente de vendas. 
Viu? É fácil!! Esta é a cadeia de comando de uma 
organização. 
Dois conceitos, relacionados a cadeia de comando, ainda 
precisamos ver antes de ir adiante: 
 Unidade de comando: Todo subordinado tem 
apenas um chefe (escola clássica da 
administração – 14 princípios de Fayol); 
 Estrutura matricial: Estrutura mais moderna que 
rompe o paradigma de unidade de comando, 
utilizando-se de equipes de trabalho e de chefes 
diferentes para momentos e/ou tarefas diferentes. 
 
Amplitude de controle: 
Trata-se da dimensão de funcionários cada chefe deve 
liderar, coordenar, controlar e monitorar. 
De acordo com Schermerhorn, “a amplitude de controle se 
relaciona com o número de subordinados que os superiores 
comandam em uma organização.” 
Não existe uma regra de quantidade específica de 
funcionários liderados que determinam se a amplitude de 
controle é pequena ou grande, mas entenda que se um 
gerente tem 2 funcionários para gerenciar, ele tem 
amplitude pequena (baixa) de controle, já se ele tem 40, a 
amplitude de controle é grande (alta). 
Também podemos ver assim: 
 Estrutura achatada: Muitos funcionários por chefe; 
 Estrutura aguda (funil): Poucos funcionários por 
chefe. 
 
Organograma de estrutura achatada 
Organograma de estrutura aguda 
Nas estruturas achatadas, a delegação de 
responsabilidades se faz necessária pois o chefe não 
consegue atender as demanadas de todos. Já nas 
estruturas agudas, o chefe dá mais atenção e pode delegar 
menos, mas esse modelo torna-se mais oneroso para a 
empresa. 
 
Tomada de decisões: 
As tomadas de decisões podem ter dois tipos de caráter. 
Um deles é o CENTRALIZADO, que é quando o gestor 
toma a maior partde das decisões. O outro caráter é o 
DESCENTRALIZADO, que é quando o gestor delega 
responsabilidade e autoridade a subordinados e demais 
membros da organização, podendo estes tomar a decisão 
sobre materiais que foram a eles delegadas. 
Nas decisões com caráter CENTRALIZADO, o chefe detém 
mais controle, no entanto toda a organização perde 
velocidade, pois quase todas as decisões o gestor precisa 
despachar. Tem-se uma vantagem a mais neste modelo é 
que o chefe não perde a visão do todo da organização. 
Nas decisões com caráter DESCENTRALIZADO, a 
flexibilidade é mais latente, tornando as decisões de fluxo 
mais corrente, por muitas vezes resolvendo problemas mais 
operacionais que impactam na satisfação do cliente de 
forma positiva. Por outro lado, a gestão pode perder a 
noção do que realmente está acontecendo na organização. 
 
Staff e Posições de Linha: 
As funções de Staff estão ligadas as atividades-meio de 
uma organização e não tem comando direto sobre seus 
funcionários, agindo de forma CONSULTIVA. Já as funções 
de linha estão relacionadas com as atividades-fim da 
empresa e detém comando direto sobre os colaboradores. 
Atividade-fim é a atividade que identifica a área de uma 
empresa, na qual são desenvolvidas processos de trabalho 
que dão característica evidente às ações que por definição 
constituem o objetivo para o qual a empresa foi criada. 
Atividade-meio é aquela que não é inerente ao objetivo 
principal da empresa; trata-se de serviço necessário, mas 
que não tem relação direta com a atividade principal da 
empresa. 
 
Fonte: 
https://s3.amazonaws.com/mapastatic/507013f0dee2c1b62
50000b9/imgs_Prova-M13-Tipo-001/35.PNG 
Neste organograma acima, as divisões estariam em linha 
com a presidência. Já a acessoria especial seria a relação 
de função Staff. 
 
10.1 Departamentalização 
 
A departamentalização é uma forma encontrada para 
alocarmos pessoas, tarefas e atividades em unidades, com 
o objetivo de melhorar a coordenação de esforços e facilitar 
a tomada de decisões. 
Há alguns modelos de departamentalização.São eles: 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL 
São os que são compostos pelas funções divididas pela 
lógica de especialidade por áreas, como por exemplo 
marketing, financeiro, contábil, recursos humanos e etc. 
A 
 
16 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
 
É a mais utilizada no setor público. Cuidado, não É MAIS 
utilizada em detrimento ao setor privado, e sim A MAIS 
utilizada forma de departamentalização no setor público. 
Guarde: ESTE É O TIPO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO, 
A FUNCIONAL, QUASE 100% UTILIZADA NOS ÓRGÃOS 
PÚBLICOS. 
Este tipo de departamentalização traz a disfunção de 
dificultar a intergração das áreas. 
A vantagem é a de especialização. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO 
Quando a organização interpreta que tem produtos/serviços 
que geram demandas muito discrepantes entre eles, ela 
pode organizar seus departamentos por tipo de produtos, 
focando seus esforços na melhoria da definição do público 
alvo, dos canais de distribuição, dos tipos de divulgações, 
da política comercial, dentre outros. 
 
As vantagens deste modelo de departamentalização é que 
a inovação e criatividade fluem mais livremente para gerar 
valor aos produtos. 
A desvantagem é que pode haver dispersão das funções de 
cada um dentro da organização e perder-se a 
especialização até o nível que ela contribui para a 
eficiência. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE 
A organização lança mão deste tipo de 
departamentalização quando tem clientes de nichos 
diferentes e com necessidades diferentes, como por 
exemplo atendimento direto a pessoa física e atendimento a 
empresas que vão revende o produto (atendimento pessoa 
jurídica). 
 
Acima, um organograma que demonstra outra forma de se 
departamentalizar por cliente, bem comum em lojas de 
“departamento”: Infantil; masculino e feminino. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 
Este modelo de departamentalição é mais comum em 
organizações que estão presentes em diversos Estados ou 
Países. Ou até mesmo com muita dispersão geográfica. 
Importantíssimo para ter uma realidade dos costumes e 
hábitos do local de atuação devido a contratação de 
profissionais locais também. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 
Os departamentos neste modelo são agrupados pelos seus 
PROCESSOS-CHAVE, ou seja, os críticos para a 
organização atingir seus objetivos. 
De acordo com Chiavenato, este tipo de 
departamentalização é mais utilizado nos níveis mais 
baixos da hierarquia, relacionados com as áreas de 
produção e logística. Assim, a tecnologia passa a ser o foco 
deste modelo. 
 
O organograma acima, mostra este tipo de agrupamento 
em uma indústri têxtil, na linha de produção. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS 
Normalmente atrelada a organização que tem projetos 
cruciais e que levam certo tempo para a entrega, como por 
exemplo uma empresa que constrói aviões ou navios. 
Este tipo de departamentalização está atrelado a 
característica temporal dos projetos, ou seja, ela acaba com 
a entrega dos mesmos. Esta característica causa uma 
disfunção que é a preocupação dos envolvidos de como 
ficarão seus empregos quando os projetos forem entregues. 
Em compensação, tem a vantagem de colocar o foco no 
cronograma, escopo, riscos, ou seja, nas áreas de 
conhecimentos dos projetos, e com isso ganhar eficiência e 
efetividade na complexidade do negócio central. 
 
 
10.2 Tipos de Estruturas 
 
O tipo de estrutura de um órgão público ou organização 
vem do resultado de várias decisões a respeito dos 
aspectos de autoridade, da comunicação interna e da 
departamentalização na organização. 
Temos: 
 
ESTRUTURA LINEAR 
 
17 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
 
Neste tipo de estrutura, caracterizada pela UNIDADE 
COMANDO, as decisões são normalmente centralizadas 
epouca autoridade e responsabilidade é delegada. 
A comunicação formal de um setor com outro 
necessariamente passam pelo gestor da área. 
 
 
ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
 
Cada especialização, função organizacional contribui para o 
setor de operações/produção. É a mais amplamente 
utilizada hoje. 
Cada chefe só transmite diretrizes ou ordens de acordo 
com sua especialidade. 
Pela falta de unidade de comando, confunde muito os 
funcionários, trazendo também uma visão limitada do todo. 
Ideal para empresas atuantes em ambientes simples e 
estáveis. 
 
ESTRUTURA DIVISIONAL 
 
Utilizada quando a empresa é ou se torna muito grande, 
dificultando a gestão pela estrutura funcional. 
Neste tipo, a organização partilha sua estrutura em 
divisões, agregando recursos para atender as demandas de 
mercados, produtos e clientes. Desta forma, a empresa se 
aproxima mais do cliente, entendendo melhor suas 
necessidades. 
Em contrapartida, a empresa pode ficar refém de uma 
disputa entre as divisões. Aumenta os custos, recursos 
necessários, pois não centraliza certas atividade em uma 
função apenas para toda a organização. 
ESTRUTURA MATRICIAL 
 
É um modelo que envole dois tipos de estruturas de forma 
conjugada. Normalmente entre a estrutura funcional e outra 
horizontal, de projetos. 
As empresas que atuam com esta estrutura buscam 
associar as vantagens das duas estruturas, juntando os 
especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos, 
sempre que necessário. 
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido 
com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de 
conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a 
flexibilidade de uma estrutura temporária. 
Logo, os envolvidos nos projetos estão submetidos a 
AUTORIDADE DUAL, ou seja, a dois chefes: o de sua 
função e o do projeto que está envolvido. 
Guarde: Não há unidade de comando na estrutura matricial. 
 
ESTRUTURA EM REDE 
 
O avanço das tecnologias e os hábitos das pessoas, o 
mundo tornou-se mais complexo, exigindo uma melhor 
gestão das organizações em relação ao preparo para as 
mudanças constantes de um ambiente instável. 
A ideia então desta estrutura é UNIR FORÇAS com 
fornecedores e terceirizações de atividades-meio ou que 
um parceiro possa ter mais know-how. 
O conceito é ter muitos parceiros que possam contribuir 
com os objetivos gerais da organização. 
Assim, a empresa ganha mais flexibilidade e pode reduzir 
seus níveis hierárquicos, tornando menos onerosa do ponto 
de vista dos recursos internos necessários. 
A maior dificuldade é no controle, pois muitas coisas que 
eram antes feitas dentro do “muro” da empresa, agora não 
são mais. Maior dificuldade também de construir uma 
cultura organizacional coesa. 
 
 
11. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Cultura organizacional é a identidade de uma empresa. Ela 
é o “jeitão” da organização, que engloba símbolos, valores 
e práticas surgidas desde a sua criação. Estes valores, 
símbolos e práticas determinam como esta empresa resolve 
as situações e os desafios, os conflitos também. 
Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos 
estudantes que querem trabalhar em uma empresa que não 
 
18 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
exige que os funcionários venham de terno para o trabalho, 
e tenham liberdade para apresentar ideias inovadoras. Isto 
é a personalidade da empresa. 
Normalmente, esta personalidade tem origem nos valores 
dos seus fundadores e nos valores dos seus funcionários 
ao longo dos anos. 
Para mudar a cultura, intencionalmente, leva-se tempo e 
esforço, para criar-se os novos valores. 
De acordo com Robbins, existem dez características 
principais que descrevem a cultura de uma organização. 
São elas: 
 Identidade do membro: O grau com que os 
empregados se identificam com a organização 
como um todo, e não com o seu tipo de trabalho 
ou especialidade profissional; 
 Ênfase no grupo: O grau com que as atividades de 
trabalho são organizadas em torno de grupos em 
vez de indivíduos; 
 Foco nas pessoas: O grau com que as decisões 
da administraçãolevam em consideração o efeito 
dos resultados em pessoas da organização; 
 Integração das unidades: O grau com que as 
unidades da organização são estimuladas a operar 
de uma maneira coordenada ou interdependente; 
 Controle: O grau com que regras, regulamentos e 
supervisão direta são usados para inspecionar e 
controlar o comportamento dos empregados; 
 Tolerância a risco: O grau com que os 
empregados são incentivados a ser agressivos, 
inovadores e propensos ao risco; 
 Critérios de recompensa: O grau com que 
recompensas como aumentos de salário e 
promoções são distribuídos por critério de 
desempenho do empregado em contraste com o 
tempo de casa, favoritismo e outros fatores não-
ligados ao desempenho; 
 Tolerância a conflito: O grau com que os 
empregados são estimulados a expressar conflitos 
e críticas abertamente; 
 Orientação meios-fins: O grau com que a 
administração enfatiza resultados ou efeitos em 
detrimento de técnicas e processos usados para 
alcançar aqueles resultados; 
 Foco em sistemas abertos: O grau com que a 
organização monitora e responde a mudanças no 
ambiente externo. 
 
Artefatos: 
Trata-se de um nível de cultura mais superficial, 
relacionados com aquilo que é mais observável na 
organização, como marca, linguagem, tipo de vestimenta, 
etc. 
 
Valores: 
Trata-se de um nível de cultura que valoriza o que é certo 
ou errado para os membros. Atua de maneira a doutrinar, 
de certa forma, conscientemente, as pessoas da 
organização, através de estórias, lendas, etc. 
 
Pressupostos Básicos: 
É um nível de cultura de verdades absolutas baseada em 
valores, mais bem mais forte que estas, sendo bastante 
difícil de muda-la. 
Baseada em estórias, lendas, símbolos e linguagens. 
 
Tipos de Culturas: 
 Dominante: É a cultura predominante em uma 
organização ou órgão público, compartilhados pela 
maioria dos membros; 
 Subcultura: São culturas menores, dentro das 
culturas dominantes, devido a complexidade da 
entidade, refletindo desafios de cada setor; 
 Cultura forte: Reduz o controle, a troca de pessoal 
e atrai talentos (aumenta o desempenho); 
 Cultura fraca: Não representam os valores 
dispersos de seus funcionários. 
Guarde: A maioria das organizações têm cultura 
organizacional FRACA. Também está relacionando ao fato 
de uma organização ainda ser muito nova. 
 
Elementos da cultura: 
Os artefatos são instrumentos da difusão da cultura entre 
os membros de uma organização, e podem ser agrupados 
em três tipos: 
 Artefatos verbais: Orientados pela comunicação 
interna, representados por estórias da época da 
fundação e das primeiras equipes, fases da 
empresa, etc. Constroem-se mitos, heróis, tabus e 
contam-se estórias a fim de doutrinar os novos 
integrantes; 
 Artefatos comportamentais: Festas, cerimônias e 
rituais que conferem atividades costumeiras da 
organização que reforçam os valores dela; 
 Artefatos físicos: São os símbolos e normas da 
organização. Os objetos, ações ou eventos. Ex.: 
Os móveis, uniformes se houver, os códigos de 
ética e de conduta. 
 
Disfunções de uma cultura forte: 
Uma cultura forte traz inúmeros benefícios para uma 
organização, dentre elas uma menr rotatividade de pessoal 
e maior comprometimento dos funcionários. 
No entanto, há algumas dificuldades que podem surgir 
devido uma cultura forte. Segue abaixo algumas delas: 
 A cultura pode impedir a aceitação de uma 
mudança necessária para atender uma mudança 
no ambiente externo; 
 Pressão excessiva dos membros mais antigos aos 
membros mais novos para imergi-los na cultura; 
 A cultura forte pode estar repleta de preconceitos 
de várias naturezas, como por exemplo racismo ou 
homofobia; 
 Resistir a uma FUSÃO entre organizações; 
A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais 
sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá 
em todos os direitos e obrigações (artigo 228 da Lei 
6.404/1976). Note-se que, na fusão, todas as sociedades 
fusionadas se extinguem, para dar lugar á formação de uma 
nova sociedade com personalidade jurídica distinta 
daquelas. 
 
Guarde: Culturas fortes são mais bem aproveitadas em 
ambientes ESTÁVEIS. Em ambientes INSTÁVEIS elas 
podem tornar difícil a necessidade de mudanças. 
 
Tente agora fazer mais questões dos assuntos abordados 
nesta apostila. O treino de questões é ESSENCIAL para 
seu sucesso!! � 
 
12. PROCESSO DECISÓRIO 
 
Sejam difíceis ou fáceis, sobre assuntos pessoais ou 
profissionais, todos nós temos que tomar decisões. Estas 
decisões que tomamos, dia a dia, afetam nossas vidas para 
um determinado momento ou para toda ela. Uma decisão 
leva a uma consequência e todos temos a capacidade de 
decidir colhendo com isto um impacto positivo ou negativo 
atrelado a ela. 
Guarde: Todos temos capacidade de decisão, pois todos 
nós estamos decidindo o tempo todo sobre diversos 
assuntos. Nem todos tem capacidade de decidir o que é 
mais assertivo. Não existe 100% de acerto em todas as 
decisões. 
 
19 
:: www.essencialconcursos.com.br :: 
Quanto ao nosso objetivo de estudo, que são as decisões 
organizacionais, Maximiliano, 1995, diz: 
“o processo de tomar decisões é um ingrediente substancial 
e inseparável das atividades de planejamento, organização, 
direção e controle.” 
Aqui vale lembrar que planejamento, organização, direção 
e controle são as funções administrativas de Henry Fayol 
na sua teoria clássica, adaptadas no mundo moderno 
(direção no lugar de comandar e coordenar). 
 
Tipos de Decisões: 
 Decisões programadas: Relacionam-se com 
matérias que já foram outras vezes sujeitas às 
decisões, tornando-as mais fáceis aplica-las diante 
do sucesso de outrora. Ou seja, seguem-se no 
padrão de uma decisão anterior que tenha tido 
êxito na sua eficiência; 
 Decisões não-programadas: Ocorrem quando o 
problema é novo, ainda não foi sujeito 
anteriormente a uma decisão. Isto leva o gestor a 
ter que avaliar algumas variáveis antes de decidir, 
usando-se inclusive de técnicas para tal. Este tipo 
de decisão leva mais tempo que a programada. 
Guarde: Quando um problema/situação é rotineira, a 
decisão deve estar PROGRAMADA, deixando para o gestor 
apenas as decisões NÃO-PROGRAMADAS. 
 
Racionalidade: 
Este é o modelo clássico de tomada de decisões. Baseia-se 
na lógica para a tomada de decisões, de como elas 
deveriam ser tomadas, mas não como eram efetivamente 
feitas. 
As PREMISSAS do modelo de RACIONALIDADE são 
quatro: 
 Problema definido e objetivo claro; 
 Todas as informações disponíveis e todas as 
possibilidades calculadas; 
 Os critérios que avaliam as possibilidades são 
conhecidos; 
 A lógica busca aumentar a eficiência na 
organização. 
 
Racionalidade Limitada: 
Como já estudamos em nossas aulas, os modelos e teorias 
quando aplicados, em geral, apresentam disfunções. A 
racionalidade apresentou alguns problemas de 
aplicabilidade por não levar em consideração que nem 
sempre as premissas estavam disponíveis ao gestor. 
Herbet Simon, então, trouxe outro modelo: o da 
Racionalidade Limitada. 
Ele teorizou que as pessoas não se limitam a decidir pela 
razão e também não só pela intuição.Logo, ele trouxe um 
modelo que completava com intuição a parte não racional 
que estava ligada a decisão. 
Teremos que compor de intuição nossas limitações de 
competência, de tempo, de recursos disponíveis, de 
informações conhecidas, de preconceitos, de desvios na 
comunicação, de decidir sobre muitas variáveis e etc.. 
Guarde: As limitações da RACIONALIDADE LIMITADA têm 
escopo de PESSOAIS e de CONTEXTOS. 
Cuidado: INTUIÇÃO não é o mesmo que 
IRRACIONALIDADE. INTUIÇÃO baseia-se em 
experiências, costumes, hábitos, preconceitos, 
intempestividade. Nosso subconsciente. 
 
Fatores que afetam a Tomada de Decisões: 
 Custo: