Decidir ou não Decidir? - O processo decisório

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DECIDIRDECIDIRDECIDIRDECIDIR 
 OU NÃO OU NÃO OU NÃO OU NÃO 
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 O processo decisórioO processo decisórioO processo decisórioO processo decisório 
 
 
 
 
 
 
 Se não correr o bicho pega, 
 se ficar o bicho come... 
 
 
 
 
 Jorge Alberto Zietlow 
Duro 
 2
 1998 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ao Prof. Paulo Cesar Motta , grande mestre; 
 a Profa. Sylvia Vergara , pela iniciação; 
 aos filhos Thiago e Victória para suas futuras decisões 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
 
 
 
PREFÁCIO 
 
 
O livro DECIDIR OU NÃO DECIDIR é um livro de leitura 
fácil e que contempla aspectos relevantes no 
processo decisório de indivíduos e organizações. 
O tema é muito atual face as mudanças que as 
empresas e a própria sociedade vêm se deparando 
em um ritmo cada vez mais assustador. 
As empresas estão sendo obrigadas a decidir cada 
vez mais rapida e acertadamente, e além disso, 
deverão estimular um permanente processo de 
aprendizagem entre seus colaboradores para prover 
a flexibilidade essencial nesse ambiente turbulento. 
O livro DECIDIR OU NÃO DECIDIR desenvolve numa 
abordagem instigante a quebra de alguns 
paradigmas importantes que revestem o tema. 
 
 
 Olivier Mathieux 
 C.E.O . Essilor Brasil 
 ( VARILUX ) 
 4
INTRODUÇÃO 
 
O ATO DE DECIDIR 
 “Viver é decidir...” 
 
 Passamos toda nossa vida a tomar decisões, 
seja consciente ou inconscientemente. Este processo 
só tem fim quando, à noite, exaustos, vamos para a 
cama ou então ao darmos o último suspiro. Desde o 
momento em que despertamos, nosso primeiro 
pensamento já envolve algum tipo de decisão: sair 
ou não da cama, ficar ou não mais cinco minutos, 
tomar banho ou não, e assim por diante. Estamos o 
tempo todo a decidir. A grande dúvida é: vale ou 
não a pena decidir? Uma vez que vivemos assaltados 
por esses dilemas diários, por que não passarmos a 
tomar decisões de forma consciente? 
 O objetivo deste livro é justamente tentar 
demonstrar até que ponto as decisões são válidas e 
como é importante nosso envolvimento consciente 
neste processo. É necessário, contudo, que não se 
pense que a simples leitura deste trabalho irá 
transformar você, leitor, em um brilhante decisor. A 
proposta aqui não é essa , mas mostrar os vários 
aspectos e mecanismos internos e externos - que 
interagem nesse processo, abordando o processo 
decisório tanto na ótica do indivíduo, ou seja, pela 
ótica individual no que tange às suas decisões 
pessoais, como pela ótica empresarial, com a 
 5
influência da cultura e da estrutura organizacional, 
quer estejamos tratando de organizações com ou 
sem fins lucrativos. O livro pretende questionar o foco 
adotado até então pelos estudos do Processo 
Decisório, concentrando-se na importância de 
quebra de paradigmas e como o sucesso interfere no 
processo decisório 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
 6
 
O MITO DOS GRANDES DECISORES 
 “O bom decisor nasce feito...” 
 
 Existe um grande mito: o dos grandes decisores. 
Tudo nos leva a crer que tomar decisões é uma 
especialidade, que só aquelas pessoas detentoras de 
um dom divino teriam a capacidade de decidir 
acertadamente, motivo pelo qual se tornariam uma 
referência para o restante da sociedade. De acordo 
com essa ótica, existiria a crença de que o bom 
decisor estaria praticamente predestinado desde o 
nascimento a transformar-se em um Henry Ford, um 
Lee Iaccoca, um Akio Morita ou outros ícones bem 
conhecidos da arte decisória. 
 O que a prática nos mostra é que eles foram, 
sem sombra de dúvida, bom decisores, que tomaram 
grandes decisões e obtiveram resultados 
extraordinários, mas, em termos genéricos, são 
pessoas que decidem normalmente como as demais. 
O mito de que o grande decisor já nasce feito cai, 
assim, por terra, quando continuamos analisando 
outras decisões destes mesmos personagens e que 
resultaram em retumbantes fracassos. 
 Robert Helller, em seu livro Os Tomadores de 
Decisão aborda muito bem estes mitos: 
 Vejamos o caso de Akio Morita, por exemplo. 
Tendo fabricado um hi-fi de bolso, decidiu lançá-lo 
imediatamente no mercado a preços baixos, mesmo 
 7
indo contra a opinião de todos na Sony. O resultado 
foi a transformação do walkman numa das mais 
populares e rendosas invenções deste século. Por 
outro lado, após desenvolver o primeiro gravador 
videocassete do mundo, com capacidade para 
gravar e reproduzir programas de televisão e filmes, 
Morita decidiu que a Sony deveria manter um 
controle sobre essa invenção. Enquanto isso, a JVC 
aperfeiçoava a tecnologia de um produto com 
tempo de execução mais longo e surpreendia o 
concorrente com o formato VHS, roubando o 
mercado que a Sony construíra a duras penas. 
 Outro exemplo expressivo é o de John R. Opel, 
chefe-executivo da IBM, que partiu para a 
comercialização irrestrita do PC, tornando-o tão 
popular a ponto de colocar a IBM reinando absoluta 
no mercado. Ao liberar, contudo, a tecnologia, a fim 
de que qualquer fabricante de software preparasse 
programas destinados aos computadores pessoais, 
Opel abriu a porta para que nada menos de 300 
concorrentes, que começaram imediatamente a 
produzir cópias, reduzindo os preços e abocanhando 
cerca de três quartos do mercado da IBM. 
 Vejamos também o que aconteceu a Carlo de 
Benedetti que, em 1978, tomou a decisão de investir 
17 milhões de dólares do próprio patrimônio para 
adquirir 20 por cento da Olivetti e dirigi-la. O resultado 
foi um aumento de 250% nas vendas em cinco anos e 
a eleição de Benedetti como Homem de Negócios 
 8
do Ano, na Europa. Dez anos depois, todavia, pisaria 
em falso na tentativa de criar um conglomerado 
financeiro transeuropeu, a partir da conquista da 
Societé Génerale belga. A transação revelou-se um 
desastre, justamente no momento em que a Olivetti 
pedia socorro após dois anos de queda nos lucros. 
 Assim, como podemos observar, todos esses 
homens tomaram decisões brilhantes em suas 
empresas, mas cometeram, por sua vez, grandes 
asneiras. Isso nos leva a crer que o parâmetro para 
uma decisão é sempre uma outra decisão tomada no 
passado e que obteve êxito. Curiosamente, os 
acertos do passado acabam por se voltar contra o 
decisor, uma vez que este não leva em conta as 
mudanças conjunturais ocorridas no intervalo entre 
uma decisão e outra. 
 Bill Gates disse que “o sucesso é um péssimo 
professor, ele ensina à gente brilhante que é 
impossível errar ”. Isto se aplica não somente no 
plano individual, mas também no que se refere às 
grandes organizações. Uma boa síntese desse tipo de 
pensamento é a velha teoria de que “em time que 
está ganhando não se mexe”. A própria vaidade do 
decisor de sucesso reduz sua percepção das 
mudanças conjunturais, o que acaba acarretando 
uma perda na eficiência do processo decisório, tanto 
em nível empresarial quanto pessoal. 
 Cabe então aqui a pergunta: ser um bom 
decisor é não errar nunca, acertar mais de 50% da 
 9
vezes? O certo é que o parâmetro para a definição 
de um bom decisor está calcado na confiança 
daqueles que entregam a ele a responsabilidade da 
tomada de decisões. É uma percepção do grupo,e 
quando este confia na capacidade decisória de um 
dado elemento, isso é um sinal claro de que estamos, 
naturalmente, falando de um bom decisor. Mas o 
que significa essa confiança que o grupo nele 
deposita? 
 O grupo sempre avalia com base em três 
grandes variáveis, a saber: a história pregressa, a 
competência, a consistência de imagem e os valores. 
( Vide Diagrama 1) 
 
 Competência 
 
 
 Confiança 
 
História Pregressa Consistência Imagem 
 
 Diagrama 1 - Confiança 
 Por história pregressa entenda-se o passado de 
sucesso, isto é, o número de decisões acertadas 
tomadas por alguém, que acabam por gerar 
confiança, qualificando-o como um bom decisor. 
Para fins de ilustração, na área empresarial, podemos 
utilizar inúmeros exemplos de empreendedores ( 
Metal Leve, Cofap, Perdigão, Mesbla ), que tiveram 
 10
uma história de sucesso, em sua época, como 
decisores executivos. 
 O padrão de decisão também está 
intimamente ligado à competência da pessoa. Vale 
aqui lembrar que competência é uma questão de 
área, isto é, ninguém é competente em todas as 
áreas. Podemos ser competentes no ramo 
empresarial e não o sermos no esportivo, termos 
sucesso na política e fracassarmos na área da 
psicologia, e assim por diante. 
 Muitas vezes, entretanto, a própria sociedade 
acredita que uma pessoa que foi bem-sucedida em 
determinada área pode sê-lo em outra. Tomemos o 
caso de Pelé, por exemplo, uma pessoa altamente 
competente na área esportiva, mas nem tão feliz na 
política. Ou o de Emerson Fittipaldi, um grande piloto, 
de reconhecida competência na área 
automobilística e habilitado a orientar com sucesso 
uma escuderia. Qual seria a vantagem, entretanto, 
de pedir a ele conselhos políticos ou médicos? É 
praticamente impossível transferir sua competência 
de bom decisor na área automobilística para um 
campo muito mais complexo, como o político ou 
médico. Surge aí a questão: já que não existe, 
obrigatoriamente, relação entre competência e área, 
os grupos incorrem no erro de empregar pessoas de 
reconhecida competência num determinado campo, 
para tomarem decisões em áreas com as quais não 
estão muito bem familiarizadas. 
 11
 Por que pedimos a um artista da Globo ou a um 
atleta de renome que opine sobre política, economia 
ou algo que o valha? É porque acreditamos que 
como eles tiveram sucesso como decisores em suas 
áreas específicas, teoricamente deveriam tê-lo 
também em outros campos de atividade, o que é 
uma falácia. 
 O terceiro vértice do triângulo chama-se 
consistência de imagem , que envolve valores e 
padrões mentais, se referindo ao plano interior e à 
consistência desses padrões mentais e 
comportamentos em consonância com o plano 
exterior. Ou seja, como o grupo avalia as 
características do decisor: se ele é consistente ou 
não, se possui coerência em seus pensamentos, 
julgamentos e ações. Na prática, isso tudo pode ser 
resumido na palavra sinceridade, no que diz respeito 
à postura e ação. Fecha-se assim o triângulo. 
 Valeria a pena ainda, na análise desse modelo, 
levantar a tão discutida questão da história pregressa. 
Peguemos como exemplo uma moeda que, ao ser 
jogada para o alto, a fim de decidir alguma questão, 
tenha apresentado cinco vezes seguidas o mesmo 
resultado: “cara”, vamos supor. A pergunta que nos 
fazemos é qual será o próximo resultado: “cara” ou 
“coroa”? A escolha vai depender muito dos padrões 
mentais de julgamento de cada pessoa. 
Matematicamente, a probabilidade de resultados 
“cara” e “coroa” é absolutamente idêntica, 50% para 
 12
cada. Uma pessoa observadora pode achar que a 
moeda está viciada e sugerir “cara”. Os mais 
analíticos arriscariam “coroa”, pelo fato deste 
resultado não ocorrer há algum tempo, e isto se opor 
à Lei dos Grandes Números. Esse tipo de decisão está 
intimamente ligado aos padrões mentais, à 
percepção e à consistência de valores de cada 
indivíduo ou decisor. Ou seja, mesmo com a mesma 
base de dados, dois decisores poderão decidir 
diferentemente em função de seus valores. 
 13
CAPÍTULO 2 
 
SIGNIFICADO DA DECISÃO 
 “Você é hoje o que decidiu no passado ... “ 
 
 Normalmente, nas organizações, espera-se que 
o decisor seja uma pessoa rápida, precisa e eficiente 
em todas as suas decisões. Na prática, entretanto, o 
que se observa nas grandes empresas é que muitas 
pessoas que optaram por não decidir, seja por uma 
postura política ou por questões de segurança, 
acabam sendo premiadas. São elas que conseguem, 
dentro da estrutura da empresa, conquistar o menor 
número de inimigos e cometer menos erros. Devido 
ao modelo hierárquico, organizacional, que premia 
aqueles com menor número de erros, tudo indica que 
essas pessoas terão maiores chances de serem melhor 
avaliadas e portanto promovidas ( o que acaba 
normalmente ocorrendo). Boa parte delas, 
especialmente nos escalões superiores, são 
consideradas mais qualificadas e equilibradas, 
porque souberam “ponderar” e jogar para outros a 
responsabilidade das decisões. Vale a pena lembrar 
que, principalmente no topo das organizações, os 
modelos são diferentes daqueles preconizados para 
as bases. Mais adiante trataremos detalhadamente 
dessa questão no “modelo decisório organizacional”. 
É bom que se diga, contudo, que existem duas 
realidades: aquilo que é pregado como regra para o 
 14
corpo da organização e o que vale apenas para a 
direção. 
 Vejamos agora o que é decidir. 
Apresentaremos para isso duas versões. Passemos 
agora à primeira versão, que chamaremos de soft. 
Nela, decidir significa optar. Nossa opção ocorre com 
base na relação custo x benefício (trade off). 
Lamentavelmente, não podemos obter uma coisa do 
nada; para conquistarmos algo, para angariarmos 
alguma vantagem, devemos obrigatoriamente arcar 
com algum tipo de custo. A verdade é que não 
existe amostra grátis, tudo que nos é dado tem um 
custo. No caso específico da amostra, ou alguém já 
pagou por ela ou vai pagar certamente. O que está 
em jogo é a relação custo x benefício, ou seja, 
aceitamos a idéia de que todo lucro tem um custo, 
mas imaginamos poder ignorá-la em determinadas 
circunstâncias. É gratificante imaginar que estamos 
obtendo alguma coisa do nada. Isso ocorre nas 
organizações também, quando os problemas são 
encarados de forma ingênua. Vamos supor que o 
Departamento de Produção tenha decidido usar uma 
matéria-prima mais barata na confecção de uma 
mercadoria específica , a fim de diminuir os custos. O 
resultado pode ser a qualidade inferior do produto e 
sua conseqüente desvalorização no mercado, além 
de reclamações por parte dos consumidores. Nesse 
caso, quem pagará a conta dentro da empresa será 
o Departamento de Marketing e Vendas. O que 
 15
significou uma economia para o Departamento de 
Produção tornou-se uma despesa a mais para o 
pessoal do marketing. Qualquer companhia tem a 
possibilidade de usar material de menor custo, mas ao 
fazê-lo, tem de considerar tanto o lucro quanto o 
custo dessa decisão, realizando um trade off dos 
ganhos contra os custos e decidindo se o lucro líquido 
lhe é favorável. 
 Dentro da relação custo x benefício, 
especialmente nas decisões individuais, ambos os 
fatores podem não estar ligados a dinheiro 
propriamente dito. Essa relação de custo x benefício 
talvez ocorra em termos de sobrevivência (ou seja, 
dinheiro); mas também pode acontecer como 
segurança (no sentido de não perder), afeto 
(significando atenção), ego (simbolizandoreconhecimento) e auto-realização (como prazer e 
desafio). Todos esses cálculos podem estar 
contabilizados tanto na ótica do benefício quanto na 
de custo. ( Diagrama 2) 
 
 
 
 
 
 
 Custo Benefício 
 Sobrevivência Sobrevivência 
 Segurança Segurança 
 16
 Afeto Afeto 
 Ego Ego 
 Auto Realização Auto Realização 
 
 Diagrama 2 Custo x Benefício 
 Em última instância, passamos toda a nossa vida 
decidindo, com base nessa relação de custo x 
benefício. No momento da troca, da decisão, nós 
conscientemente ou não avaliamos se o benefício 
decorrente tem uma importância maior que o custo. 
Outro aspecto importante é que não faz sentido 
trocar coisas iguais (não trocamos dinheiro por 
dinheiro, nem segurança por segurança). Acabamos 
trocando “pacotes” de necessidades maiores por 
outras menores. O próprio afeto não é trocado, na 
verdade, puramente por afeto. O que acontece é 
que quando decidimos dar afeto, estamos buscando 
uma auto-realização, vendo o outro receber afeto, ou 
provocando um reply (dizemos “eu te amo” para 
ouvir a recíproca). 
 A segunda versão chamaremos de “radical”, e 
ela é simbolizada pela frase “não fomos educados 
para decidir”. É curioso observar que a palavra 
decidir possui o mesmo radical de suicídio, homicídio, 
fraticídio e parricídio: esse radical tem o significado 
de matar. ( De significa parar de e caedere significa 
cortar. ) Ao decidirmos, a referência à morte e ao 
assassinato se faz com relação às demais opções, já 
que tomar uma decisão implica em escolher entre 
 17
duas ou mais alternativas, ou seja, em matá-las, até 
que reste apenas uma. Assim, dentro da ótica da 
versão radical, decidir significa matar. O problema é 
que não fomos, culturalmente, educados para matar 
e assassinar, atitudes que estão longe de ser 
consideradas politicamente corretas. Nossos instintos 
assassinos e animais foram contidos já há muito. 
Ensinaram-nos também que matar implica em sério 
risco, o que também se aplica às decisões: toda 
decisão está ligada a um grau de risco. 
Automaticamente, ainda de acordo com esse ponto 
de vista, avaliamos a situação da seguinte forma: as 
pessoas são propensas a decidir mais rápida ou 
lentamente, em função do grau de risco que avaliam 
ou do grau de segurança que possuem. 
 Quanto ao tipo de análise, podemos classificar 
as decisões do tipo “ou” (n=2), isto é, aquelas que 
envolvem em escolher (ou matar) entre duas opções, 
e as decisões do tipo “seleção” (n>2), ou seja, 
aquelas onde mais do que duas opções são 
analisadas. Em resumo, teremos decisões do tipo ou, 
isto é, n=2, ou do tipo seleção, onde n>2. 
Matematicamente, restaria ainda a opção n=1, na 
qual teríamos apenas uma única alternativa. Ora, só 
existe uma situação em nossas vidas onde essa 
unanimidade é possível, trata-se da questão eu não 
querer morrer (fisicamente, pelo menos). O fator 
gerador de nosso nascimento já ocorreu e temos uma 
única opção futura, embora não queiramos. No 
 18
futuro, todos estaremos mortos. O peso dessa 
afirmativa é algo de tão profundo e sério que acaba 
por gerar uma série de outras conseqüências e 
decisões, que têm impacto sobre toda a 
humanidade, a partir de nós mesmos. É justamente 
essa decisão que nos leva a desejar ter filhos e a 
perpetuar a espécie, em última instância, o eu. No 
plano do grupo, isso gera a perpetuidade da espécie. 
Essa mesma incapacidade de tomar a decisão de 
não querer morrer é o que leva um artista a criar uma 
obra, uma escultura ou um quadro que o eternize 
para sempre. É isso que motiva também um político a 
realizar uma obra faraônica ostentando uma placa 
com seu nome; que leva um esportista a quebrar um 
recorde a fim de entrar para a posteridade. Se 
pararmos para pensar, tudo o que fazemos aqui, 
neste planeta, é protestar contra essa decisão fatal, a 
que todos nós estamos sujeitos: a morte. 
 Como já dissemos anteriormente, este livro quer 
mostrar por que as pessoas decidem, tanto em termos 
individuais quanto grupais. No primeiro caso, o 
objetivo é a busca da felicidade, enquanto que no 
caso do grupo, ou das organizações, é a 
sobrevivência. Analisemos o caso das decisões 
individuais segundo Anna Campos, professora da 
FGV/RJ. 
1. Basicamente a felicidade é o que todos nós 
visamos. 
 19
2. Essa meta ramifica-se, para cada pessoa, em uma 
série de outras, abrangendo diferentes áreas de seus 
interesses. 
3. Várias metas podem, muitas vezes, chocarem-se 
umas com as outras. Assim, algumas delas ficam 
subotimizadas (trade off) . 
4. O tempo exerce papel importante na questão das 
metas subotimizadas. Em geral, tendemos a otimizar 
apenas no instante em que tomamos as decisões. 
Mais tarde, a subotimização reaparece, ou porque as 
previsões sobre as quais se basearam as decisões 
modificaram-se, ou então por uma mudança nos 
próprios valores e interesses da pessoa. 
5. Decidir é uma questão complexa, a ponto de se 
tornar impossível a descoberta do conjunto de ações 
ótimas. Os indivíduos, em geral, tratam suas metas em 
função dos bons resultados. 
6. É muito difícil que uma pessoa tente, ou consiga, 
encontrar todas as informações disponíveis a fim de 
decidir, uma vez que não se pode ter acesso a todas 
as informações e que o fator tempo atua limitando-
nos. Temos que lidar também com nosso próprio 
limite na “absorção” de informações. 
7. A despeito de todos os embaraços, tentamos ser 
racionais ao resolvermos nossos problemas e 
selecionarmos as oportunidades. Para nos auxiliar, 
contamos com nossa experiência acumulada de 
princípios éticos, máximas e heurísticas. Agir de 
 20
acordo com os mesmos pode não garantir o sucesso, 
mas sempre é uma ajuda. 
 Vejamos agora as questões relacionadas à 
tomada de decisões nas organizações: 
1. O que as organizações visam primeiramente é 
continuar, isto é, sobreviver. 
2. Essa meta ramifica-se em uma série de outras metas 
que dizem respeito ao relacionamento da 
organização com o mundo exterior. 
3. As próprias metas da organização podem, muitas 
vezes, colidir entre si. Diante da impossibilidade de 
priorizar todas, algumas são subotimizadas (trade off ) 
. 
4. Essa questão tem origem no fato de que as 
unidades da organização costumam ter metas 
funcionais que também se chocam entre si, ou até 
mesmo com outras metas da organização. 
5. O fator tempo pode também afetar a otimização 
de metas, devido a mudanças de condições 
inesperadas. 
6. Quem administra, geralmente, não busca a 
excelência em sua totalidade porque as decisões, 
nas organizações, costumam ser pautadas de acordo 
com o conceito de racionalidade limitada. Isso se dá 
pelos mesmos motivos que limitaram a racionalidade 
das decisões individuais. 
7. Em uma organização, decidir muitas vezes significa 
utilizar uma base de exigências e conhecimentos 
acumulados, ou seja, técnicas e métodos de 
 21
diagnosticar, projetar e avaliar, somados a algumas 
teorias. A base social de conhecimentos auxilia os 
decisores, mas não é suficiente se não houver 
criatividade e intuição ao longo do processo de 
decidir. 
 Falemos agora sobre a base das decisões. 
Individualmente, pelo menos, os indivíduos têm suas 
decisões pautadas por um sistema de crenças. 
Define-se crença como um conceito que carrega um 
valor agregado. 
 
CRENÇAS = CONCEITO + VALOR 
 
Os conceitos são geralmentede ordem intelectual ou 
racional, ao passo que os valores são de ordem 
emocional ou intuitiva. O grande desafio na 
formação de bons decisores é desenvolver essa 
escala de valores para que se possam romper os 
paradigmas e viver sob sua limitação. Dentro de uma 
análise temporal, somos hoje uma soma das decisões 
que tomamos no passado, às quais chegamos com 
base em crenças. Elas tiveram influência sobre 
decisões importantes como casamento, diploma e 
emprego, pelo fato de existir uma crença de que 
necessitamos dessas coisas para sermos mais felizes. 
A crença, portanto, é o fundamento da decisão e, 
em seu interior, existe uma variável de valor que é 
emocional e pessoal. Isso nos leva a concluir que 
 22
pessoas diferentes, com a mesma base de dados, 
analisarão diferentemente uma situação idêntica. 
 Vejamos um exemplo: Você enviou dois 
analistas de produto para a África a fim de pesquisar 
o mercado de sapatos. Um deles voltou desanimado, 
com informações de que lá não há mercado, já que 
ninguém usa calçados. O outro retornou muito 
entusiasmado, dizendo que havia encontrado um 
extraordinário mercado em potencial, porque 
ninguém usava sapatos. 
 Caso semelhante é o do “cara” ou “coroa”, 
mencionado anteriormente no Capítulo 1. Todos 
esses exemplos visam mostrar que duas pessoas, 
dispondo da mesma base de dados e informações, 
farão análises específicas e tomarão decisões 
bastante diferentes, em função de suas crenças e, 
particularmente, de seus valores. Cabe dizer aqui que 
os conceitos são cognitivos por natureza, ao passo 
que os valores são emocionais. Não basta, portanto, 
formar profissionais em cima de bases de dados, com 
sistemas fantásticos de informação, se eles sentirem 
medo pelo fato de não terem sido preparados para 
decidir, ou se basearem suas análises em valores 
preconceituosos. A imagem que melhor ilustra essa 
questão é aquela do soldado a quem foram 
fornecidos todos os equipamentos de combate 
possíveis que pudesse vir a solicitar, e que é derrotado 
por um pivete com um mísero canivete. Esse 
“Rambo” foi abatido porque alimentava a crença de 
 23
que não se poderia matar uma criança, mesmo 
estando armado até os dentes. Nessa hora, o pivete 
portando apenas com um canivete arremessa-o 
contra o “Rambo” e provavelmente mata-o. 
 Passemos agora a um teste a fim de que o leitor 
descubra se seu problema, no que diz respeito a 
decisões, está localizado no campo dos valores ou 
dos conceitos. Pedimos ao leitor que selecione uma 
questão muito difícil, relacionada à sua vida, como 
mudança de emprego, de cônjuge ou de cidade. O 
diagrama 3 mostra o seguinte: 
 
 1) Reversivel ? S N 
2) Assumir Responsabilidades? S N 
3) Medo S N 
 
 Diagrama 3 O grande entrave 
 O Início refere-se a saber se a decisão a ser 
tomada é reversível em seus resultados, isto é, será 
que é possível tornar os resultados advindos dessa 
decisão retroativos? Se a resposta for sim, é sinal de 
que nada nos impede de seguir em frente para a 
próxima pergunta, relativa à responsabilidade, a qual 
diz respeito à possibilidade de se poder bancar ou 
não as conseqüências desse resultado. Contanto que 
não haja restrições a isso, é hora de encarar a 
próxima condição, que se refere à hipótese de 
estarmos com medo ou confusos. Se ela estiver 
descartada, meu caro leitor, execute, (nem decida), 
 24
simplesmente entre em ação. Caso contrário, se ao 
chegar neste ponto, perceber que está confuso, 
lamento informar que seu problema jaz na esfera dos 
padrões mentais e dos valores. Geralmente, é 
possível observar que a maior parte das pessoas 
empaca, tranca o processo decisório por conta 
desses medos e dessas confusões mentais. Isso 
reforça ainda mais a importância que é preciso dar à 
escala de valores dentro do processo decisório. É o 
que vai acelerar e gerar, de fato, uma melhoria 
significativa na evolução do processo decisório. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo3 
 
TEORIA DA DECISÃO 
“ Prática é quando tudo funciona e nada se sabe. 
 Teoria é quando tudo se sabe e nada funciona...” 
 
 25
 Embasando o lado conceitual do processo 
decisório, vamos lidar com tipos de pensamento, de 
decisão e de processo. O diagrama 4 , diz respeito 
ao Pensamento Linear: 
 
 Uma Causa 
 
 Um Problema 
 
 Uma Solução 
 
 Diagrama 4 - Pensamento Linear 
 perante uma situação-problema, o decisor leva em 
conta apenas uma única causa como sendo 
responsável pela dificuldade e vai, naturalmente, 
buscar uma única solução. (Vejamos o caso da 
violência urbana, por exemplo. Podemos apontar 
como sua causa única a pobreza e acharmos que, 
ao erradicar esta última, estaríamos resolvendo o 
problema ) 
 Complementarmente, temos o Pensamento 
Sistêmico. ( Diagrama 5). 
 
 
Várias Causas 
 
 Um problema 
 
 Várias Soluções 
 26
 
 Diagrama 5 - Pensamento Sistêmico 
 Diante de um problema, avaliamos as condições 
externas que o circundam e descobrimos sua causa, 
provavelmente mais de uma. Nossa ação, no sentido 
de buscar uma solução, necessitará de pelo menos 
uma ou mais opções, em que cada uma delas 
apresentará impactos diferentes, previsíveis ou não. 
Tratam-se de opções que, provavelmente, não serão 
estáveis, ou seja, uma vez que se decida por um tipo 
de caminho isso resultará em condições e problemas 
posteriores. A mudança de uma das partes sempre 
afeta a outra. Reaproveitando o exemplo anterior, 
partindo do fato de que a violência urbana não se 
deve exclusivamente à pobreza, pois nesse caso a 
Índia seria o país mais violento do mundo, podemos 
também levantar outras causas, como a formação 
familiar, o envolvimento com drogas, a competição e 
assim por diante. Quando se pensa em alguma 
solução para o problema da violência e se tenta 
erradicá-lo, isso implica mais custos para o orçamento 
governamental, mais educação e esbarrará em 
questões familiares. Ou seja, a solução de um 
problema acaba gerando novos problemas. 
 Assim, a fim de analisar e solucionar 
dificuldades nas grandes organizações, é importante 
que o decisor não fique preso a uma linearidade 
extremamente rígida. De acordo com a visão linear, 
a seqüência de pressupostos tem a seguinte forma: 
 27
1. Existe uma dificuldade. 
2. Ela tem uma causa. 
3. Essa dificuldade pede uma solução que ponha fim 
a causa. 
4. É absolutamente factível a avaliação de toda e 
qualquer alternativa em termos de conseqüências 
futuras. 
5. Torna-se possível, portanto, selecionar uma solução 
apropriada para resolver a dificuldade. 
 Uma vez que as organizações são muito 
complexas e o contexto decisório é bastante 
dinâmico, cria-se uma pressão que acaba por 
introduzir uma série de complicações na questão do 
pensamento linear e de seus pressupostos. Assim, 
somos forçados a admitir que há sempre mais de uma 
dificuldade, e que cada uma delas é fruto de várias 
circunstâncias. Além disso, a solução de cada 
dificuldade é acompanhada por efeitos que vão 
além da situação em jogo, e toda e qualquer 
alternativa tem que ser avaliada de acordo com 
resultados esperados e inesperados, ou seja, não 
programáveis. Portanto, a solução é muitas vezes 
temporária, já que as circunstâncias certamente se 
modificarão. Não podemos esquecer da ação 
protelatória, que tem lugar após uma tomada de 
decisão cuja causa sequer fora identificada. É uma 
maneira que o decisor encontrade ganhar tempo, a 
fim de poder fazer uma análise mais profunda da 
dificuldade. 
 28
 Um outro aspecto não levado em conta pelo 
esquema de racionalidade são as pressões sobre 
quem decide. A decisão racional prevê uma sintonia 
de interesses que não encontra eco na realidade. As 
pressões são resultantes das demandas e 
expectativas de grupos e de particulares com 
interesses diversos. Toda vez que optamos, estamos 
satisfazendo e ao mesmo tempo indo contra 
interesses. Ao supormos que nossos interesses podem 
não ser atendidos, encontramo-nos já sob pressão por 
conta dessa expectativa. Os grupos e as pessoas que 
tiveram seus interesses contrariados ou beneficiados 
mobilizam-se para exercer pressão sobre os decisores, 
de forma que a escolha a ser feita propicie seus 
objetivos 
 Quanto ao aspecto de programação do 
tempo, as decisões podem ser divididas entre as 
programáveis e as não programáveis. As primeiras 
estão geralmente ligadas à área operacional e à 
rotina das empresas. São coisas que sabemos irão se 
repetir muitas vezes. Contudo, à medida que subimos 
na escala hierárquica, passamos a nos confrontar 
com decisões cada vez mais não programáveis. São 
as decisões estratégicas, que pedem uma visão mais 
de longo prazo, num contexto decisório e mais 
aberto, no qual as situações não são 
obrigatoriamente repetitivas. 
 Segundo Anna Campos no processo decisório, 
existem diferentes níveis mantendo relações de 
 29
condicionamento, tanto no sentido descendente 
(diretrizes) quanto ascendente (informações de 
acompanhamento). Dessa forma, decisões 
elaboradas em termos institucionais e fundadas na 
estratégia proporcionam as premissas e os 
condicionamentos para as decisões táticas. A tática 
norteia as decisões em termos de operação. Temos, 
portanto, um fluxo descendente, no qual as decisões 
de determinado nível influenciam aquelas do nível 
diretamente abaixo. 
 Dentro da classificação das tipologias de 
decisores, podemos contemplar ainda dois tipos, no 
tocante ao número de pessoas que fazem opção 
pela decisão. Podemos ter decisões individuais, 
aquelas de foro íntimo, e as coletivas, envolvendo 
mais de um decisor, como acontece nas 
organizações, comitês, tribunais e partidos. 
 Quanto à biotipologia, os processos decisórios 
podem ser classificados como racionais ou intuitivos. 
Vale a pena lembrar que o próprio corpo humano 
tem uma bilateralidade cerebral, onde existem 
funções distintas nos hemisférios direito e esquerdo. 
Este último é racional, analítico, abrigando em seu 
interior a noção de tempo. A esse hemisfério 
competem as decisões de cunho prático, repetitivo e 
programável. Já o hemisfério direito é sintético, 
criador, inexistindo a noção de tempo em seu interior. 
 Conforme já foi dito, as decisões de rotina, ou 
programáveis, são mais facilmente resolvidas com 
 30
base nos processos racionais, ou seja, no hemisfério 
esquerdo. Por outro lado, quanto mais complexo, 
mais abrangente for o cenário, quanto mais a curto 
prazo for o tipo de decisão, os métodos racionais e 
analíticos tornar-se-ão provavelmente muito 
demorados e/ou custosos. Esse é o motivo de se 
adotar o método intuitivo como mais vantajoso nesses 
casos. Um bom exemplo disso é que por mais 
complexas que sejam as modelagens disponíveis, 
hoje, em termos de previsão de Bolsas, é 
praticamente impossível prever como uma operação 
de um banco mal sucedido em Singapura vai 
quebrar um banco de Londres, repercutindo na 
cotação das ações no Brasil. Mesmo que houvesse 
condições de se fazer essa modelagem, o tempo e o 
custo implicados neste sentido inviabilizariam 
praticamente o processo. A este nível, uma mãe-de-
santo que diga “Meu filho, não invista na Bolsa hoje” 
torna-se quase tão eficiente quanto qualquer outra 
pretensão de modelo computadorizado. 
 Um bom decisor deve tentar desenvolver os dois 
processos, o racional e o intuitivo. A vantagem do 
primeiro é a possibilidade de analisar a fundo, 
facilitando muito a implantação de decisões e, a 
partir disso, permitir também a democratização da 
informação. No processo intuitivo, as intuições são 
individuais, além de nem sempre serem repassáveis 
ou poderem ser repetidas. Além disso, para 
desespero dos tecnocratas da informação, a maior 
 31
parte das pessoas se vale muitas vezes apenas de 
opiniões baseadas em seus valores próprios ou de 
terceiros, fugindo da área totalmente racional. Não 
queremos negar os sistemas de informação e 
métodos racionais, mas num ambiente holístico, isso 
significa que não podemos negar Descartes nem 
fazer-lhe uma apologia exclusiva. 
 Passemos novamente ao processo decisório. 
Antes de mais nada, vale a pena lembrar que a 
informação, dentro do método racional, é a base da 
decisão e o ingrediente fundamental do processo 
decisório. Não podemos, contudo, confundir 
informação com dados. Esses últimos são 
fundamentalmente insumos básicos, sem maior 
significado ou utilidade. Uma vez que se consiga 
compilar, cruzar e chegar a um grau qualquer de 
configuração desses dados, sob forma organizada, 
obtém-se o ponto de partida para a decisão: 
informação significa, portanto, dados devidamente 
trabalhados. 
 A utilidade de uma informação está 
intimamente relacionada à contribuição que ela 
confere à qualidade das decisões. Segundo Anna 
Campos, a primeira característica de uma 
informação útil diz respeito à qualidade, ou seja, ela 
deve ter um mínimo de consistência e conteúdo para 
que possa permitir ao decisor tomar algum tipo de 
decisão. A segunda refere-se à adequação, isto é, 
ela deve estar voltada para a questão que vai ser 
 32
decidida. A terceira característica de uma 
informação útil é ser oportuna, existir no momento e 
no tempo certos, nem antes e nem depois. Se for 
muito antes, ela perde o valor e muito depois, não 
tem mais valia. 
 Outros aspectos importantes relativos a 
informações úteis são a clareza, o que significa que 
elas devem ser inteligíveis para quem for utilizá-las, e a 
relatividade, isto é, um número absoluto sem qualquer 
padrão de referência não se presta como apoio para 
o decisor. Por exemplo, se você informa que dez 
pessoas foram contempladas hoje com bilhetes da 
loto, isso não faz muito sentido. Agora, saber que dez 
entre cem pessoas, ou dez entre um milhão foram 
premiadas, confere à informação um grau de 
relatividade que ajuda na tomada de decisão. 
Certamente, se tivermos a relação dez em cem, será 
muito mais interessante e provável que o decisor tome 
a iniciativa de apostar também. Por fim, vale a pena 
lembrar que toda informação tem um custo e, 
portanto, na hora em que se vai montar algum 
sistema de coleta de informações, é necessário que 
se contemple o custo dessa coleta em face do 
benefício na parte da decisão. 
 
QUALIDADE 
ADEQUAÇÃO 
OPORTUNIDADE INFORMAÇÃO 
CLAREZA 
 33
RELATIVIDADE 
CUSTO 
 
 Diagrama 6 Quesitos de uma informação 
 
 Dentro do objetivo do processo decisório, a 
função de planejamento é cada vez mais importante 
porque propõe uma diminuição da incerteza diante 
do futuro, já que todas as decisões estão ligadas ao 
fator tempo. Como seres vivos, boa parte de nossas 
decisões está atrelada à questão do futuro, isto é, de 
como moldá-lo. Isso implica em saber que a variável 
tempo pesa e acaba por ser determinante em boa 
parte das decisões. 
 Passemos então aos métodos racionais de 
decisão: 
1. Crença subjacente: a decisão ótima é possível, 
desde quese substitua a emoção pela razão, ou seja, 
desde que as escolhas se apoiem em métodos e 
técnicas científicas. 
2. Podem ser mecanicistas (base matemática) ou 
determinísticos (base estatística). 
3. Refletem um conceito de racionalidade 
desenvolvido pela economia clássica: melhor uso 
possível de recursos escassos com a máxima utilidade. 
4. Máxima utilidade supõe um conjunto de decisões 
essenciais: 
 34
a) o decisor tem perfeito e completo conhecimento 
de todos os fatores relevantes para a situação de 
escolha; 
b) o decisor tem habilidade de construir uma escala 
de preferência de acordo com a utilidade esperada 
traduzida em termos monetários; 
c) o decisor tem condições de escolher a alternativa 
que maximize a utilidade. 
5. As suposições da máxima utilidade são bastante 
difíceis de se confirmar no nosso cotidiano. O 
conceito passa a ser uma ficção teórica porque: 
- a maioria das decisões não é perfeitamente 
informada; 
- o ato da escolha afeta geralmente mais de um 
objetivo, não sendo a prioridade entre eles uma 
questão técnica nem uma solução definitiva; 
- nem todos os objetivos são traduzíveis em utilidade 
no sentido econômico; 
- nem todos os decisores maximizam sempre 
(racionalidade limitada - busca do satisfatório). 
 O processo decisório advém da necessidade 
de se resolver algum tipo de problema. Ele parte da 
premissa de que teremos de definir o problema. O 
simples fato de se definir bem o problema já 
representa praticamente 50% de uma provável 
solução. A partir daí, obteremos dados e informações 
para podermos fazer uma análise. Com base nessa 
análise, dentro do possível, formular-se-á uma série de 
alternativas e, por fim, será escolhida uma para 
 35
determinar algum tipo de ação, visando uma 
solução. 
 É importante notar que estamos vivendo em 
ritmo de final de século e de milênio, época na qual 
os decisores são muito incentivados a usar os métodos 
racionais. Vale a pena lembrar também que, em 
termos práticos, todo o aprendizado humano da 
civilização ocidental, nos últimos 500 anos, foi 
baseado em uma dicotomia, ou seja, aprendemos a 
distinguir o que é claro e escuro, calor e frio, bem e 
mal. Isso nos permitiu chegar à identificação de 
entidades opostas. Só que hoje em dia, cada vez 
mais, o que se observa é que não existe frio nem 
escuridão, e assim por diante. O frio, dentro do 
conceito físico, é a ausência de calor, assim como a 
escuridão é a ausência de luz, e o mal, a ausência do 
bem. Na realidade, estamos tratando de uma única 
coisa, uma única entidade. Assim, o momento pelo 
qual estamos passando é de integração e síntese. É 
aí que passa a valer a noção dos métodos não 
dicotômicos, mais intuitivos. Vivemos, portanto, o 
momento de questionar uma série de assuntos que 
eram tidos como verdadeiros paradigmas. Um bom 
exemplo para ilustração desse tópico é o do balde 
de tinta branca. Se pusermos nele uma gota de tinta 
preta e mexermos, para qualquer pessoa que o veja 
após misturado, ele continuará a ser um balde de 
tinta branca. Entretanto, já é uma tonalidade de 
cinza muito claro. Na medida em que se for 
 36
adicionando mais tinta preta, ele irá se tornando 
cada vez mais cinza, a ponto de isso se tornar visível e 
perceptível. Vai chegar um momento em que, com 
tanta tinta preta, a branca não será mais percebida. 
Naturalmente, teremos a idéia de que se trata de um 
balde de tinta preta quando, na verdade, é uma 
tonalidade de cinza extremamente escura. 
 O momento atual demanda síntese e 
integração de partições realizadas nos últimos 500 
anos. Aqueles que melhor realizarem essas etapas, 
disporão de uma base decisória muito mais ampla e 
completa, diante da adversidade com a qual nos 
defrontamos. 
 37
CAPÍTULO 4 
 
O PROCESSO DECISÓRIO INDIVIDUAL 
 “ Decidir ou não decidir , eis a questão...” 
 
 O objetivo deste capítulo é analisar como o 
indivíduo, isoladamente, processa suas decisões. 
Existe uma premissa, base de todo este capítulo, que 
é a seguinte: só mudamos porque precisamos e não 
porque desejamos, ou seja, existe uma resistência 
natural dentro de nós à mudança. As transformações 
só se fazem com base na necessidade. Além disso, 
possuímos uma crença natural na segurança, isto é, 
idealizamos um emprego duradouro, um casamento 
para o resto da vida, felicidade e saúde enquanto 
vivermos, e assim por diante. A cultura dos dias de 
hoje, que tem um impacto no processo individual, 
valoriza extremamente a segurança. Temos muito 
medo de perdê-la. Mais adiante, veremos que todo o 
processo decisório parte, a princípio, de uma idéia de 
perda. 
 
4.1 Ciclo da mudança 
 
 Passemos agora às mudanças no plano 
individual. Para tal, utilizaremos uma questão do tipo 
sair ou não do emprego, terminar ou não o 
casamento, enfim, qualquer coisa. O processo 
 38
começa no primeiro quadrante do gráfico abaixo, ( 
Diagrama 7) 
 Presente Futuro 
 Não Mudar Mudar 
 
 Benefício Racionalização Sonho 
 
 Custo Sofrimento Medo 
 
 Diagrama 7 Ciclo da mudança 
 
 Neste primeiro quadrante avaliamos que existe 
um custo em não mudar, e portanto surge uma 
necessidade de mudança. Sendo assim, o estado 
presente gera um sofrimento; a pessoa está insatisfeita 
com o trabalho, o que a leva ao desejo de mudança. 
Logo a seguir, no segundo quadrante, ela racionaliza 
e avalia os benefícios de não mudar, vantagens do 
estado presente. Bem ou mal, aquele emprego ou 
casamento tem seus pontos positivos, levando 
naturalmente a uma acomodação que afasta a idéia 
de mudança. A esse quadrante, damos o nome de 
Fase da Racionalização. Mas tal estágio não é 
definitivo. Superada essa fase, a pessoa ingressa no 
terceiro quadrante, onde passa a vislumbrar e avaliar 
as vantagens de um momento futuro, vantagens da 
mudança. Provavelmente existirá a alternativa, ao 
trocar de emprego ou de casamento, de ser mais 
feliz, e esse é o objetivo básico do processo decisório 
 39
individual. Esse quadrante é chamado de Fase de 
Sonho ou Desejo, e ele marca o retorno da vontade 
de mudança. Após esse estágio, a pessoa ingressa 
finalmente no quarto quadrante, onde passa a avaliar 
o custo e riscos do estado futuro, ou seja, da 
mudança. Esse custo vem caracterizado pelo medo. 
Uma série de receios aparecem fazendo com que a 
pessoa evite a mudança. Assim, o quarto quadrante 
é denominado Medo. Mas o processo não acaba aí. 
A pessoa vai então fazer uma reavaliação do primeiro 
quadrante, uma vez que a necessidade de mudança 
foi refreada pelo quarto quadrante e pelo fato de ela 
não se sentir feliz. Assim, o estado de sofrimento 
retorna e tem lugar uma avaliação do custo de não 
mudar, isto é, do estado presente. O desejo de 
transformação voltará, fechando o ciclo no sentido 
horário, do primeiro para o quarto quadrante, até o 
momento de decisão em algum dos quadrantes. 
 É bom que se observe, ao analisarmos 
detalhadamente esses quadrantes, que existem dois 
deles, o primeiro e o terceiro, que se referem à 
mudança. São aqueles ligados ao sofrimento e ao 
sonha, respectivamente. Por outro lado, o segundo e 
quarto quadrantes são marcados pela racionalidade 
e pelo medo, que evitam a mudança. Assim, 
podemos traçar dentro desse modelo um vetor 
relativo ao primeiro e terceiro quadrantes, ou seja, o 
Vetor da Mudança. No segundo e quarto quadrantes 
teremos outro vetor, o da não mudança, que 
 40
chamaremos de Vetor da Estabilidade.Analisando-se 
o processo em sentido horário, veremos que esses 
vetores são alternadamente colocados à disposição 
do decisor, isto é, ora queremos mudar, ora não o 
queremos mais. Essa dualidade provoca no decisor 
um estado de estresse e conflito, que será melhor 
analisado no diagrama 8. 
 
 
 Capac. P.Decisão 
 Conviver 
 Stress Percepção 
 Risco 
 
 
 Tempo 
 Diagrama 8 Decisão e Stress 
 
 No diagrama anterior, pode-se avaliar em que 
momento o decisor tomará a decisão, face ao ciclo 
de mudança-não-mudança. É fácil observar em um 
dos lados, na abcissa, o fator tempo, e na ordenada, 
à esquerda, a capacidade de conviver com o 
conflito. À direita, temos a percepção do risco. Todo 
o processo é uma sucessão de picos, um sobe-e-
desce, mas geralmente numa ascendente. 
 Por exemplo, peguemos o processo de 
mudança de emprego. Há momentos em que existe 
o conflito, isto é, desejamos mudar, e outros quando 
 41
nos acomodamos à situação presente. Até chegar o 
momento em que não podemos mais tolerar e 
conflito e resolvemos assumir o risco da decisão. O 
ponto de decisão, portanto, está ligado a dois fatores, 
ou seja, à avaliação de risco e à capacidade de 
conviver com o conflito. A avaliação de risco é uma 
função interna, ligada basicamente à experiência e à 
própria maturidade. Quanto mais vivemos, mais nos 
tornamos experientes, avaliando melhor a 
complexidade da realidade que nos cerca e 
percebendo um grau maior de risco. Isso ajuda a 
explicar porque os jovens são mais impetuosos, 
decidindo mais rápido, enquanto os mais velhos e 
experientes mostram-se mais ponderados. 
 Quanto à capacidade de conviver com o 
conflito, as pessoas menos estruturadas ou propensas 
a lidar com o estresse serão, certamente, as primeiras 
a tomar decisões. Em suma, quanto menos 
tolerarmos as situações de estresse, mais rápido será 
nosso ponto de decisão. De posse desse modelo, 
podemos afirmar que só mudaremos o padrão 
decisório de alguém, se conseguirmos envolvê-lo 
numa menor percepção de risco ou fazer com que 
conviva melhor com o estresse inerente à tomada de 
decisões. 
 Isso implica mexer com valores, sejam eles 
mentais, morais ou espirituais, que terão grande 
influência sobre esse ciclo aqui apresentado. Um 
outro ponto importante é que o estresse vai 
 42
aumentando até se tornar insuportável. Nessa hora, 
o decisor resolve efetivamente assumir as rédeas 
juntamente com os riscos que acompanham a 
tomada de decisão. E no instante em que decide, 
mesmo que essa decisão se dê apenas no plano 
mental, sem nenhuma ação física, o estresse retorna 
ao ponto zero. A tensão que vinha sendo acumulada 
no processo decisório é eliminada. Podemos dizer, 
portanto, que o processo decisório é basicamente 
uma luta contra o estado de estresse e tensão x risco. 
Essa percepção de risco está intimamente ligada a 
um sistema de informação que obtemos do ambiente 
externo e que é confrontado com os valores internos. 
Quanto à questão de conviver com o estresse, ela 
está relacionada aos padrões físicos, éticos, espirituais, 
morais e mentais. 
 Em um processo decisório difícil, quando uma 
pessoa toma uma decisão, chega a ser fisicamente 
visível que ela fica mais leve e aliviada, após ter feito 
uma opção, mesmo que esta não tenha ainda sido 
posta em prática. 
 
 
4.2 Decisão, crenças e paradigmas 
 
 Vamos falar agora da importância da 
mudança dos padrões mentais, tecendo algumas 
considerações sobre nosso processo cognitivo. Todo 
o conhecimento humano, ou o que chamamos de 
 43
realidade, foi baseado nos sentidos e na percepção 
que temos do ambiente que nos circunda. A própria 
ciência, dentro de seu princípio de negação, 
desenvolve-se à medida que fatos e fenômenos 
podem ser atestados, ou seja, até que se prove em 
contrário, eles simplesmente não existem. Outro 
aspecto interessante é que nossa educação foi 
fundamentada numa dicotomia, num processo 
cartesiano e analítico, com cerca de 500 anos, no 
qual aprendemos claramente as diferenças com 
base nos opostos. . Estas diferenças se tornam 
referências e que acabam por se transformar em 
conceitos. Durante a vida, somos obrigados a optar 
por um desses conceitos, abandonando outros, o que 
gera uma escala de valores: o correto é fazer o bem, 
devemos ser belos, inteligentes e assim por diante. À 
medida em que estudamos e aprofundamos essa 
dicotomia, ampliamos nosso processo cognitivo, até 
chegarmos à conclusão de que essas dualidades 
aparentes não existem na forma em que nos são 
apresentadas. Na realidade, o ambiente que nos 
cerca é uno. O que acontece é que analisamos um 
mesmo fenômenos sob óticas diferentes. Por 
exemplo, se analisarmos o quente e o frio de acordo 
com a física, observaremos que não existe o conceito 
de frio. 
 Outro aspecto interessante dentro do processo 
de cognição é que temos uma noção de tempo 
linear. Reconhecemos o hoje, o amanhã, aquilo que 
 44
está à frente e com o qual sonhamos, e o ontem, 
marcado por lembranças, recordações e ligado ao 
passado. Em termos de processo decisório, só 
podemos executar a mudança num único estado, ou 
seja, o presente. Não podemos realizar mudanças no 
passado e muito menos no futuro. A ação de 
mudança só pode ser empreendida no presente. 
Cada vez mais, portanto, torna-se importante 
entender que tudo o que somos hoje é resultado de 
decisões e ações empreendidas no passado, e que 
nosso futuro depende de decisões e ações tomadas 
no presente. Compete apenas a nós mesmos o 
caminho pelo qual trilharemos em direção ao futuro, 
em nível decisório. Vejamos por exemplo alguém que 
esteja cursando uma faculdade. Enquanto um aluno 
está assistindo “àquelas aulas intermináveis” na sua 
cabeça, a conclusão do curso já é uma realidade 
enquanto objetivo. Sem esforço, atenção e disciplina 
dificilmente ocorrerá a concretização desta meta. 
 Toda decisão surge primeiro no plano mental 
para depois ser executada no plano físico. O que 
chamamos de realidade é apenas uma percepção 
da realidade, e tudo o que existe no plano material, 
teve uma existência apenas mental num estágio 
anterior. Tomemos o exemplo de um prédio, que 
antes de ter sido colocado o primeiro tijolo para sua 
construção, ele já existia na mente do arquiteto. Ao 
transformar sua idéia em uma planta, ele apenas 
democratizou a comunicação com recursos visuais, 
 45
permitindo que alguém executasse seu plano mental 
para concretizá-lo em termos materiais. É importante, 
assim, que cada vez mais trabalhemos nossos planos 
mentais para melhorarmos os padrões decisórios. 
 A decisão sempre antecede a ação. Somos 
exatamente o que decidimos, entrando em choque 
com nosso lado determinista, o qual nos torna uma 
vítima da fatalidade ou do destino. A diferença se dá 
a partir de decisões e posturas mentais, adotadas por 
decisores em momentos de crise e mudança. 
Voltando ao exemplo da faculdade; certamente no 
decorrer do seu curso, aquele aluno se defronta com 
provas, testes e cobrança de freqüência. Aqueles 
que acharem por demais difícil encarar tais situações 
diante das possíveis vantagens de uma graduação, 
provavelmente acabarão abandonando a 
faculdade. Aqueles que perseverarem e continuarem 
acreditando na importância do diploma e do 
conhecimento, estes serão capazes de sacrificar suas 
horas de lazer em nome daquele objetivo. 
Com isto, reforçamos o conceito da relação 
custo x benefício e ressaltamos aimportância da 
estrutura do decisor. 
 É bom que se diga também que os padrões 
mentais atuam exatamente como uma liga. Assim 
como nos metais existe uma liga, dentro do indivíduo 
há uma estrutura. Conforme a natureza desta, 
teremos um comportamento e um tipo de padrão 
decisório. Na metalurgia existe um termo técnico 
 46
denominado “tenacidade” que qualifica o seguinte: 
uma mola helicoidal não é apenas um arame 
espiralado; se a comprimirmos, ela voltará a seu 
formato natural assim que a soltarmos, e mais, passará 
por um estado maior do que estava quando 
comprimida. Se pegarmos apenas um arame 
espiralado e o pressionarmos, teremos apenas um 
arame amassado. Tenacidade, enquanto 
característica de uma estrutura do decisor, refere-se à 
capacidade de QUERER, tirar forças num momento 
de crise para enfrentá-la. Essa propriedade de 
“tenacidade” deve ser cada vez mais desenvolvida 
na cabeça dos decisores, no sentido de tirarmos 
partido das crises e pressões para conquistarmos 
espaços e condições melhores do que tínhamos 
anteriormente. 
 Quando falamos do processo decisório em 
termos de liga e tenacidade, é importante 
observarmos duas coisas. Primeiro, essa tenacidade 
psicológica ou flexibilidade será um resultado da 
estrutura do ego de cada um. Entendamos “ego” 
como o administrador de nossas percepções, o que 
nos mantém em contato com a realidade que nos 
cerca. Esse ego é permeado por duas variáveis. De 
um lado temos a vaidade e do outro o orgulho. Em 
função de como esses dois sentimentos manifestam-
se e de como são administrados por nós, 
desenvolveremos a “liga” no sentido de que ou nos 
tornamos uma vítima do mundo, durante os 
 47
momentos de pressão, ou reagiremos alcançando um 
estado melhor que o anterior. Caso predomine o 
orgulho, é provável que no auge da crise a reação 
seja de afirmar o ego e gerar forças para superar a 
crise. Caso predomine a vaidade, o medo do erro e 
da aprovação dos outros, provavelmente levará a um 
enfraquecimento do ego e esvaziamento das forças 
de reação. Isso é algo assustador, uma vez que nos 
dá uma liberdade de ação extremamente ampla, 
para a qual a maioria não está preparada. É muito 
cômodo culparmos nossos pais, nosso chefe, nossos 
filhos e assim por diante por fracassos e insucessos, 
relacionados a decisões não tomadas ou mal 
tomadas. Mas quando passamos a entender que 
somos resultado de decisões passadas, e que 
precisamos aprimorar nossa “tenacidade” e 
capacidade de nos estruturamos melhor numa crise, 
tornamo-nos melhores decisores e assumimos as 
rédeas de nossos destinos. 
 Antes de tratarmos da quebra dos paradigmas, 
vejamos uma pequena amostra de como decidimos 
baseados em percepções. ( Diagrama 8A) 
 
 
 
 
 
 
 o 
 48
 
 
 
 
 Diagrama 8A Decisão e Percepção 
 
 Observe o triângulo do diagrama 8-A com um ponto 
central. Por incrível que pareça, esse ponto central 
encontra-se exatamente no meio da altura do 
triângulo. Isso pode parecer um absurdo, mas a 
verdade é que fomos levados a concluir em cima de 
uma ilusão ótica. Os dois lados inclinados do triângulo 
nos induzem a pensar que ele está mais ao alto. Em 
caso de dúvida, basta pegar uma régua e medir. A 
mesma coisa vale para as nossas pretensas verdades. 
Decidimos baseados em “verdades” que não 
refletem exatamente nossa realidade, o que é uma 
prova de que decidimos fundamentados em 
percepções. O que julgamos ser a realidade não 
passa da percepção que temos dela. Se achamos 
que não temos “sorte” com as mulheres, que não 
temos “jeito” para aquela profissão ou coisas do 
gênero, essas convicções se tornarão uma realidade 
e, muito provavelmente, prejudicarão nosso processo 
decisório. Vivemos cheios de paradigmas que em 
algum momento de crise foram úteis, mas 
continuamos a utilizar esses recursos sem perceber 
que o instante é outro e as variáveis outras. Ao 
 49
mudarmos essa percepção, mudamos também nosso 
processo decisório. 
 Peguemos um exemplo para ilustrar a maneira 
pela qual podemos avaliar crenças e paradigmas 
que atrasam nosso processo decisório. Imaginemos 
uma criança com a qual tenhamos vínculos afetivos. 
Embora seja muito querida por nós, há momentos em 
que ela se torna um pouco insuportável. Agora 
responda o seguinte: como essa criança consegue 
nos tirar do sério? Fazendo o quê ou dizendo o quê, 
ela consegue nos irritar? Pense um pouco e escreva 
a resposta num papel. Terminou? Gostaria então de 
dizer-lhe que a característica ruim que tanto lhe 
desagrada nessa criança também existe em você, 
em grau menor ou igual, embora não a aceite. Esse 
processo de não aceitação é o que tira você do 
sério. A irritação advém do fato de que ao 
decidirmos, assumimos um papel previamente 
estruturados onde nós eliminamos posturas e imagens 
negativas, não aceitas socialmente, preferindo o 
reconhecimento dos arquétipos positivos. A criança 
se manifesta com posturas e atitudes quer positivas, 
quer negativas e que serão paulatinamente 
reforçadas ou eliminadas em função da educação 
daqueles que a cercam. Em função de como é 
eliminado mo lado feio, o errado, esta negação fica 
em estado latente apenas. Todos nós continuamos a 
possuir no fundo um lado mau, um lado negro, um 
lado feio. Quanto mais o negamos, mais ele se 
 50
revolta e se manifesta, quando encontra eco e 
reflexo. 
 As pessoas que nos cercam funcionam como 
espelhos de nós mesmos. O que chamamos de 
amigos são pessoas que reforçam pontos positivos 
que já conhecemos, ao passo que nossos inimigos, 
aquelas pessoas que nos irritam e incomodam, 
conseguem expor facetas, comportamentos e 
atitudes que não admitimos possuir. Assim chegamos 
à triste conclusão de que temos muito mais a 
aprender com nossos inimigos do que com os amigos. 
Se mudarmos nosso padrão, nossa referência, 
quebrando esse paradigma, mudaremos de amigos e 
de inimigos também. Os inimigos são, portanto, nossos 
grandes mestres. Não fique esperando que eles 
mudem, é mais fácil você mudar para deixar de tê-los 
como inimigos, ou se afastar para não ter o custo 
desta mudança. Não se espera que adotemos esses 
comportamentos tidos como indesejáveis, mas o 
simples fato de entendermos que eles são parte de 
um todo e que não há motivo para se lutar contra os 
mesmos coloca-nos, quase que automaticamente, 
numa condição de força, acima deles. 
 O fato é que estabelecemos relações a partir 
de espelhos de nós mesmos. Essa mesma situação 
também tem lugar dentro de uma empresa. Existe 
um modelo que reflete a relação que há entre um 
chefe e um subordinado. Em geral, podemos avaliar 
o primeiro pelo perfil do segundo. Duas pessoas 
 51
trabalham melhor juntas quando têm características 
afins. Da mesma forma, os chefes tendem a rejeitar 
aqueles subordinados que lhes parecem ser seus 
contrapontos. Avaliando o impacto deste princípio 
entendemos porque as decisões organizacionais 
tendem a assumir posturas convergentes e ortodoxas, 
dificultando a mudança do status quo . 
 52
CAPÍTULO 5 
 
PADRÕES MENTAIS E O PROCESSO DECISÓRIO 
 “A decisão antecede a ação...” 
 
 Neste capítulo enfocaremos como a mudança 
dos padrões mentais é essencial para alterar o 
processo decisório individual. Segundo Bellieney, 
psicólogo comportamental, a conquista de um novo 
padrão mental normalmente advém de um perda , 
conforme modelo abaixo: 
 
 Suicídio - 
 Depressão 
ApatiaVingança 
 Rancor 
 Raiva 
 Mágoa 
Tristeza 
 Angústia 
 Culpa 
 Ansiedade 
 Negação 
 PERDAPERDAPERDAPERDA 
 Aceitação 
 Brandura 
Reflexão 
 Caridade + 
 Auto Perdão 
 Libertação 
 
 53
Diagrama 9 - Estados Mentais e Perdas 
 
 O primeiro impulso diante de uma perda é 
adotar uma das posturas , a de aceitação ou 
negação da perda; sendo que a escala superior 
( da negação )do diagrama é a normalmente mais 
adotada. Neste segmento arranjamos culpados e 
bodes expiatórios para evitar o contato com a 
aceitação. Essa escala aumenta até o estado de 
vingança contra o culpado ou bode expiatório. A 
partir daí , na falta deste prossegue para a apatia, 
onde não tendo mais alvos expiatórios, voltamo-nos 
contra nós mesmos. Isso culmina com o estado de 
suicídio, agressão máxima ao ego. 
Somente quando ingressamos na escala da 
aceitação é que passamos a superar a perda e o 
estado de culpa , o que estabelece um padrão 
mental positivo. 
 Perante o estado de culpa ingressamos 
normalmente em um ciclo vicioso onde necessitamos 
automaticamente de um perdão. Normalmente 
procuramos este perdão externamente, arranjando 
um bode expiatório ou alguém para se confessar. 
Acontece que o alívio da culpa dessa maneira 
permite que se incorra novamente no estado de 
culpa o que transforma o processo em um ciclo 
interminável. Somente quando nós nos perdoamos é 
que rompemos este ciclo. 
 54
Na escala da aceitação, adotamos um novo 
padrão mental que pode levar a reflexão e culminar 
com o estado final de auto perdão, quando nos 
liberamos definitivamente da culpa. 
 Acontece que a nossa educação analítica e 
dicotômica como fomos criados, nos orientou para 
optar por apenas um dos lados, negando o outro. 
Essa unilateralidade opcional gera conflitos internos o 
que acarreta um estado de stress. 
 Analisemos agora o que ocorre imediatamente 
após uma perda. Perante uma situação de perda o 
nosso caráter vai definir como reagiremos. Neste 
cenário temos de um lado a vaidade e do outro 
temos o orgulho. Ambos atuam na mesma direção 
embora os sentidos sejam diametralmente opostos. 
 Se prevalecer o orgulho, este pode ser utilizado 
como alavanca propulsora no sentido de decidir a 
ação , acionando o vetor mudança . Se prevalecer a 
vaidade é provável que a não ação prevaleça, 
gerando um vetor de não mudança, conforme visto 
no capítulo 4. 
 Outro aspecto controverso é o da inteligência e 
o processo decisório individual. Inteligência pode ser 
concebida como a capacidade de um organismo 
perceber diferenças e a velocidade com que as 
mudanças ocorrem . Isso ocorre variando de pessoa 
para pessoa e o fato de perceber essas mudanças 
em tempo não é garantia de ação, uma vez que o 
ciclo da mudança e de stress antecedem a essa . 
 55
Em um ambiente volátil e em constante 
mudança, como são os dias de hoje, esse tipo de 
inteligência será cada vez mais determinante na 
sobrevivência de indivíduos e organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 6 
 
O PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL 
 56
“Este nem Deus afunda...” 
 ( frase dita no batizado do Titanic) 
 
6.1 Decisão e modelo organizacional 
 O paradima Tamanho é Documento 
 
 A princípio, o sonho de qualquer grande 
profissional é trabalhar, fazer carreira, se possível, se 
aposentar no auge desta como diretor de uma 
grande empresa. As estatísticas provam, entretanto, 
que esse sonho está cada vez mais difícil de 
acontecer ou de se concretizar. No Brasil existe um 
ranking feito pela revista Exame, onde são listadas 
anualmente as 500 maiores e melhores empresas do 
país. Em função de seu nome e poderio econômico, 
elas têm condições de contratar os melhores 
profissionais e, portanto, as melhores massas cinzentas; 
dispõem das melhores facilidades de crédito, uma 
vez que todos os bancos desejam lhes emprestar 
dinheiro, e têm acesso às tecnologias mais modernas. 
Teoricamente, essas organizações teriam tudo para 
prosperar durante um futuro bastante longo. 
 O que se observa, contudo, é que a maior parte 
destas empresas lamentavelmente não conseguem 
nem mesmo sobreviver por muito tempo, mesmo com 
todas as vantagens que dispõem. 
Passemos à análise de algumas estatísticas 
assustadoras: o primeiro ranking da Exame, em 1974, 
relacionou as maiores e melhores empresas de então. 
 57
Em 1992, contabilizando-se quantas delas ainda 
faziam parte da lista original, chegou-se à triste 
estatística de que apenas 223 ainda estavam lá. E o 
que é pior, das 500 de 1974, apenas 91 haviam subido 
no ranking, ou seja, tinham galgado posições 
melhores nesses últimos dezoito anos. Isso é um 
paradoxo, uma vez que já foi dito que essas 
organizações dispunham de todas as facilidades de 
recursos humanos, financeiros e tecnológicos que 
fariam inveja a qualquer média ou pequena 
empresa. Examinando-se agora o ranking de 1994, 
dois anos após, essa estatística se agrava mais ainda. 
Das 223 empresas que faziam parte da lista em 1974, 
encontramos apenas 186, sendo que só 85 delas 
haviam conseguido subir de posição. A maioria 
absoluta simplesmente desapareceu do ranking e 
cada vez um número menor daquelas empresas 
continuava com “fôlego” para ainda subir no ranking. 
 Muitos pensarão que esse fenômeno é fruto de 
um modelo econômico como o brasileiro, com 
inúmeros planos econômicos, aos quais as empresas 
não resistiram. Comparando-se com a lista de 500 
empresas da Fortune americana, que inspirou a 
Exame, observa-se a mesma estatística e, mais ainda, 
esse vai-e-vem de colocações no ranking se dá numa 
velocidade muito superior à nossa. Em vez destas 
mudanças se darem a cada 18 anos, como é o caso 
da Exame, as transformações se dão a cada 12 ou 13 
anos na Fortune. Fica então a seguinte dúvida: como 
 58
empresas bem sucedidas, com os melhores 
profissionais do mercado, com acesso às melhores 
tecnologias e linhas de crédito do mundo podem ter 
um desempenho tão medíocre. Afinal, o que há de 
comum entre essas bem sucedidas empresas para 
explicar a razão de sua efemeridade no ranking? 
Todas têm algo em comum: o mesmo modelo 
organizacional. A ciência da Administração surgiu no 
início deste século, junto com a Revolução Industrial e 
adotou modelos para estruturar organizações a partir 
da Igreja Católica e o Exército. Dessas instituições, se 
tiraram os conceitos de hierarquia, especialização, 
unicidade de comando e assim por diante. 
 Assim, todas essas empresas têm o formato de 
uma grande pirâmide: no topo, um presidente; e na 
base, uma infinidade de subordinados. Quanto ao 
modelo de comando, há até bem pouco tempo ao 
menos, seguia-se aquele adotado pelo Exército ou 
pela Igreja. Como já foi dito, outra característica 
desses modelos era a clara separação da função da 
“cabeça” da empresa, como no Vaticano e no 
Estado Maior, do resto da organização. Os modelos, 
tanto do Exército quanto da Igreja, são de obediência 
e não de decisão. Não é à toa que seja comum na 
cultura dessas empresas - entendendo cultura como 
um somatório de crenças - a filosofia de que “ordem 
dá quem pode, obedece quem tem juízo”. 
 Esse modelo que separa a cabeça do corpo, 
onde a primeira decide e o outro obedece, tem 
 59
levado a uma sucessãode fracassos dentro dos 
processos decisórios empresariais, ocasionando uma 
série de atrofias. Um aspecto importante é que para 
muita gente a “não decisão” é uma opção. Uma vez 
que somos avaliados, a princípio, mais pelos próprios 
erros do que pelos acertos, principalmente nas esferas 
superiores, a maneira mais fácil de não errar é não 
decidir. Quanto mais ascendemos dentro de nossa 
carreira numa organização, o plano político passa a 
ser mais relevante que o técnico. A questão do 
poder, dos relacionamentos e a administração de 
conflitos acabam promovendo e facilitando a vida e 
o crescimento dos não decisores. Paradoxalmente, a 
área administrativa torna-se um excelente refúgio 
para eles, que acabam prosperando, porque o 
resultado do trabalho realizado nesse campo é de 
difícil mensuração direta e objetiva. 
 Outro aspecto importante é que nem sempre 
há convergência de interesses de decisões individuais 
e corporativa e na “cabeça”, na matriz das empresas, 
as regras não são as mesma comunicadas ao corpo 
da organização. Esses órgãos funcionam literalmente 
como grandes clubes, abrigando uma série de 
interesses particulares e pessoais, mesmo que em 
detrimento dos organizacionais. Um bom exemplo 
disso é a ditadura de Wall Street, onde cada vez mais 
a carreira e a remuneração dos principais gestores 
estão submetidas a um pagamento de dividendos 
aos acionistas, no sentido de retorno do capital 
 60
investido, facilitando uma visão de curto prazo com a 
dilapidação de patrimônios e o pouco arrojo nos 
investimentos. Por exemplo, em relação a um lucro 
do período, resta ao gestor distribuir o montante ou 
alocá-lo em reinvestimentos no negócio. Ora, se o 
prazo de maturação desses investimentos for longo, a 
pressão para o pagamento de dividendos acaba 
sendo, a curto prazo, um fator decisivo ; para a 
manutenção dos cargos e carreiras daqueles 
administradores decisores. A prorrogação ou redução 
daqueles investimentos em tempo hábil acaba 
tirando a competitividade da organização. Assim, 
essa conjuntura compromete o sucesso de médio e 
longo prazo das empresas, em troca da manutenção 
de cargos, que é política e de curto prazo. Já 
percebendo isso, as grandes organizações 
americanas de hoje estão partindo para a abertura 
de capital em favor dos próprios funcionários, uma 
vez que eles conseguem avaliar o sucesso da 
organização a médio e longo prazo. O investidor da 
área financeira normalmente não consegue ter essa 
mesma paciência e serenidade em termos de 
investimento. 
 Esse modelo organizacional do qual estamos 
tratando, e que nós mesmos, professores de 
Administração perpetuamos em nossas aulas, está por 
incrível que pareça “falido”. Como já comentamos a 
modelagem organizacional através da ciência da 
 61
Administração, partiu da observação das instituições 
de sucesso, na época. 
A Igreja Católica, por exemplo, como organização, 
era todo-poderosa até por volta de 1960, exercendo 
um monopólio dentro do mundo ocidentalum 
exemplo disso ainda é o seu peso nas decisões 
econômicas, sociais, políticas e muitas vezes até 
científicas. Durante toda a Idade Média a “fogueira” 
ameaçava pensadores que contrariassem 
seus preceitos religiosos e podemos ainda sentir esta 
influência, só que em menor escala ainda nos dias de 
hoje. Vale lembrar que os feriados, dias tidos como 
não produtivos, estão ligados a maior parte à Igreja 
Católica. No caso do Exército, e entenda-se Forças 
Armadas, há o mesmo exemplo de monopólio citado 
acima, ou seja, o Estado tem apenas uma Força 
Armada, um exército. Vale ressaltar que essas 
observações se referem às organizações, e não aos 
produtos e valores por elas representados. 
 O que há de comum nos modelos da Igreja e 
do Exército é que eles sempre operaram em 
ambientes de baixa turbulência, com pouca ou 
quase nenhuma ameaça, como monopolistas, e isso 
promoveu o princípio da obediência de um corpo a 
uma cabeça pensante. Ao copiarem esses modelos, 
as empresas prosperaram e se agigantaram sem 
maiores problemas até meados da década de 60. 
Nesse ambiente de baixa turbulência, todos aqueles 
preceitos advindos da Igreja e do Exército eram 
 62
louvados, e coitados daqueles funcionários e 
trabalhadores que ousassem desafiar suas chefias: ao 
invés da corte marcial, excomunhão, apenas a 
demissão sumária... 
 O ingresso numa dessas organizações 
significava uma espécie de sacerdócio, e a 
promoção era apenas uma questão de paciência e 
servilismo. Mas dentro do modelo em pauta, há 
espaço para muita disfunção administrativa e para a 
prática da “não decisão”, que pode até ser bem 
sucedida, já que não induz ao risco de erro. 
 Esse modelo organizacional passou a dar sinais 
de colapso quando, a exemplo da Igreja Católica, 
começou a perder fatias de mercado para os 
concorrentes. Desde 1960, a Igreja Católica já 
contabilizou perdas de mais de um terço de seu 
rebanho, cooptado e assistido pelos concorrentes 
diretos: as linhas kardecistas e espíritualistas, na classe 
média; a umbanda e os evangélicos nas classes 
menos favorecidas. Lembramos aqui que mesmo a 
Igreja Católica, enquanto instituição, precisa contar 
com recursos de seus clientesos fiéis. E aqui vale a 
pergunta, qual foi o pecado da Igreja como 
organização? Por volta de 1960, uma grande 
mudança tecnológica, a pílula anticoncepcional, e 
outra social, o divórcio, surgiram, e a postura da Igreja 
foi de negação e condenação de seus clientes. À 
medida que sua clientela ficava desassistida, a 
concorrência fazia a festa. A Igreja foi obrigada a 
 63
rever uma série de pontos, desde os cultos que eram, 
até 1968, ministrados em latim, até a própria dinâmica 
das missas. 
 Quanto ao Exército, o erro de avaliação da 
modelagem se deveu ao estado default dessa 
organização. O normal de um exército é estar em 
paz e não em guerra. Lembre-se que há mais de 
meio século, o Brasil entrou em guerra. Nesse estado, 
fica relativamente fácil administrar, basta seguir o 
manual (“By the book management”). Enquanto que 
o normal de um exército é estar em paz, o que mais 
se observa na vida empresarial é o estado de guerra. 
Ora, analisando-se o modelo do exército em guerra, 
observamos que a estrutura organizacional perde a 
rigidez, e o poder decisório sai da cabeça do general, 
com os tenentes assumindo o comando. 
Comparando-se isso à vida empresarial, é como se os 
gerentes passassem a assumir as decisões de 
competição. O grande problema é que esses 
gerentes-tenentes foram educados para a paz e 
obediência, o que dificulta a quebra de valores e 
paradigmas. 
 Nós, professores de Administração, insistimos em 
ensinar esses modelos, que praticamente só 
estimulam a obediência e não o raciocínio, formando 
bons empregados administradores em vez de 
empreendedores. É o caso de lembrar a frase que diz 
“quem sabe faz, quem não sabe ensina, chefia ou 
até escreve um livro”. 
 64
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 7 
MUDANÇAS DE PARADIGMAS 
 
7.1) Paradigma do Trabalho 
 “ O homem nasceu para o trabalho ....” 
 provavelmente algum patrão 
 
 Retornando à questão da cultura das empresas, 
já salientamos que cada uma tem a sua. Vale 
ressaltar que há uma estreita ligação entre cultura e 
tecnologia. Esta última não tem o poder de mudar 
uma cultura se as premissas de crença e valor forem 
 65
afrontadas. Para uma tecnologia ser bem sucedida, 
é preciso que seja recebida