Administração e Finanças

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Administra��o e Finan�as/Aulas/01.pdf
Escola de Administração/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br
Administração e Finanças
“A Administração na atualidade”
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Aula 1
O que significa administrar?
Níveis da Administração
Contexto de atuação do Adm
Eficiência e eficácia na Adm
Características organizacionais
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1. O que significa “administrar”?
•Melhorar o desempenho das organizações
•Realizar planejamento, organização, atuação e 
controle para determinar e alcançar objetivos pelo 
uso de pessoas e recursos materiais
•Alcançar bons resultados por meio do esforço das 
pessoas => um processo social!
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O que significa “administrar”?
•Assegurar a máxima prosperidade ao patrão e, ao 
mesmo tempo, ao empregado
•Definir metas, formular políticas e estratégias, de 
acordo com as condições ambientais prevalecentes
•Direcionar um conjunto de atividades para a 
utilização eficiente e eficaz dos recursos
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O que significa “administrar”?
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Estratégia =>
Objetivos/metas =>
Atividades
Informações
Recursos 
materiais
Pessoas
Recursos 
financeiros
Eficiência e eficácia
Avaliar
resultados
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2. Níveis da Administração
• Alta Administração
• Média Administração
• Administração Operacional
• Pessoal de apoio administrativo
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Alta administração
•Visão do todo => desenvolve políticas, estratégias,
objetivos e metas globais a serem desmembrados
•Representa a organização perante a comunidade,
governos e outras organizações
• Presidente, Vice-Presidente e Diretores 
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Média administração
•Planeja, organiza, dirige e controla atividades 
intermediárias => gerências
• "Coordenacão" x "solução de conflitos"
•Define estratégias e políticas a serem transformadas 
em objetivos/metas para o nível operacional
•Gerência de departamento/área => Gerente de 
Marketing
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Administração operacional
• Responsável direta pela produção de bens e serviços
=> atividade "fim" da organização
• Relaciona-se, na maior parte do tempo, com a 
supervisão das pessoas na execução das tarefas
•Gerente operacional => chefe de seção, setor, 
supervisores
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Pessoal de apoio adm
• Realização das tarefas de suporte
• Localizam-se em todos os níveis da administração
•Motoristas, secretárias, auxiliares administrativos etc
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3. Contexto de atuação do Adm
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FUNÇÕES 
PAPÉIS 
HABILIDADES
VISÃO MACRO
OBJETIVIDADE
SUBJETIVIDADE
Exercício de
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3.1 Funções da Adm
• Planejar => antever, idealizar
• Organizar => colocar em prática o planejado, definir 
a estrutura
• Dirigir => conduzir as pessoas para o planejado => 
alocar na estrutura
• Controlar => avaliar o realizado comparando com o 
planejado 12
Funções são as atividades básicas que devem ser desempenhadas 
por administradores para alcançar os resultados esperados
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3.2 Papéis na Adm
São os conjuntos de 
expectativas de 
comportamento de um 
indivíduo em situações 
específicas
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3.3 Habilidades gerenciais de um 
administrador
• Técnicas - relacionadas ao desempenho dos 
trabalhos especializados => conhecimento
•Humanas - relacionadas ao tratamento com as 
pessoas => liderança
• Conceituais - relacionadas à capacidade de ver a 
empresa como um todo => gestão
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São as destrezas específicas para transformar 
conhecimento em ação
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Habilidades gerenciais de um 
administrador
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Alta 
administração
Média 
administração
Administração 
operacional
Técnicas
Humanas
Conceituais
Intragrupais
Intergrupais
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3.4 Habilidades práticas requeridas de 
um administrador
• Visão global => interna e externa à organização
• Empreendedor => proatividade, promover mudanças
• Líder de equipes => promover negociação, motivação, 
participação, qualificação, etc
• Visão mercadológica e financeira
• Responsabilidade ambiental e social
• Direção da qualidade para o cliente 16
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4. Eficiência e eficácia organizacionais
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METAS
RESULTADOS
OBJETIVOS
EFICIÊNCIA
EFICÁCIAES
TR
AT
ÉG
IA
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Eficiência
•Medida da utilização dos recursos quando se produz 
algo
• Relação entre entradas e saídas => quanto mais 
saídas (resultados alcançados) são obtidas com as 
mesmas entradas (recursos utilizados), maior o grau 
de eficiência alcançado
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Eficácia
• Medida dos resultados sobre as metas estabelecidas
•Quanto mais alto o grau de realização relativamente 
ao resultados esperados, mais a organização é eficaz
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Eficiência x eficácia
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Exemplo:
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Eficácia
Alta Metas certas com mau uso dos 
recursos => produto desejado, 
mas caro
Metas certas com bom uso dos 
recursos => produto desejado (com 
preço e qualidade compatíveis)
Baixa Metas inadequadas com mau 
uso dos recursos => baixa 
qualidade, produto caro e 
indesejado 
Metas inadequadas com bom uso 
dos recursos => produto com alta 
qualidade, mas indesejado
Baixa Alta
Eficiência
Não basta ser eficiente, é preciso ser eficaz!
Só se é eficaz sendo eficiente! Alcançar as metas com o uso 
correto dos recursos
Eficiência significa “fazer certo as coisas”.
Eficácia significa “fazer certo as coisas certas”
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5. Características organizacionais
• Natureza da organização => produto ou serviço?
• Tipo de estrutura => organograma horizontal ou vertical?
• Atividades e tarefas => grau de complexidade => 
repetição ou criatividade?
• Tecnologia e métodos de realização dos trabalhos => 
artesanal ou "em massa"? 
• Perfil do pessoal empregado => Nível Superior, Médio 
(técnico) e básico?
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Administra��o e Finan�as/Aulas/02.pdf
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Pensamento Administrativo no tempo
Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria de Recursos Humanos
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Aula 2
2
Produção artesanal
Administração Científica
Teoria Clássica
Teoria de RH
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Linha do tempo da Administração
3
Anos
1903 
1909
1916
1932
1947
1951
1957
1972
1990
Teoria da Contingência
Teoria Comportamental
Teoria dos Sistemas
Teoria Estruturalista
Teoria das Rel Humanas
Teoria Clássica
Teoria da Burocracia
Administração Científica
Teorias contemporâneas 
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Linha do tempo da Administração
Período Local Evento
10.000 a.C. até 1750 d. C. Mesopotâmia, Pérsia, 
Mediterrâneo, Egito, China, 
Roma , Grécia, Veneza, 
Florença, Gênova, Europa 
Medieval , Portugal, Espanha 
etc
Operações comerciais e 
logísticas (guerras) com 
produção artesanal
Meados 1750 d. C. Inglaterra Revolução Industrial
Inglaterra, Estados Unidos e 
França
Primeiros sindicatos, peças 
padronizadas 
intercambiáveis, 
Participação sobre os 
resultados
1881 Estados Unidos Primeira faculdade de 
administração
4
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1. Produção Artesanal
5
•Os artesãos conheciam todas as fases da produção
• Eram os donos de ferramentas rudimentares, 
produzindo com grande variabilidade
• Trabalhavam em casa ou em pequenas oficinas
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Produção Artesanal
6
•O trabalho dependia da habilidade e velocidade do 
artesão
• Com produção pouco volumosa (pequena escala)
• Com consumo direto e local => escambo
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2. Revolução Industrial
7
• Emprego intensivo de máquinas para extrair matéria-
prima=> na indústria e agricultura
• Aceleração nos transportes e comunicações
• Surgimento de grande mercado consumidor
• Produtos e serviços sendo elaborados em grande escala
=> preços mais acessíveis
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Revolução Industrial
8
• Produção de mesmos itens com menos "variabilidade"
• Operário especializado
• Trabalho assalariado, cargos e funções
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3. Administração Científica - Taylor
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• Identificou quatro males na indústria:
• Desconhecimento pela gerência acerca do trabalho dos 
operários
• Falta de uniformidade nos métodos de trabalho
• Diferentes índices de produtividade
• “Vadiagem” sistemática dos operários => diferentes métodos 
pra realizar a mesma tarefa => variedade de ferramentas para 
realizá-la => redução a 1/3 da produção considerada normal
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Administração Científica - Taylor
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• Necessidade de aumentar a eficiência nas fábricas
• Executar o trabalho em bases científicas e objetivas 
=> não mais na tentativa e erro
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Administração Científica - Taylor
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• Propôs:
• Organizar racionalmente o trabalho na linha de 
produção => Estudo dos tempos e movimentos
1. Realizou a análise do trabalho
2. Dividiu e subdividiu todos os movimentos necessários para cada 
operação
3. Eliminou movimentos inúteis
4. Estabeleceu tempos padrão para cada operação
5. Distribuiu uniformemente o trabalho => para não haver falta 
nem excesso 
6. Adaptou o operário à própria tarefa
7. Aumentou a produtividade do operário
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Administração Científica - Taylor
12
• Dividiu as atividades em planejamento, execução e 
supervisão
• Segmentou as tarefas para facilitar a aprendizagem => 
especialização => Planejamento de cargos e tarefas => 
Homem-máquina
•Remunerou por produção (com cotas mínimas)=> 
conciliação de interesses por meio da alta produção => 
homoeconomicus
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Administração Científica - Taylor
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• Selecionou cientificamente o trabalhador => por aptidão
• Treinou o trabalhador => aperfeiçoá-lo
•Dividiu o trabalho em autoridade e responsabilidade. A 
gerência planeja e o operário apenas executa as ordens
- "O bom operário não discute as ordens, faz o que lhe mandam fazer"
- "Sempre que dermos a um operário uma tarefa bem definida a ser executada, 
haverá aumento de produção"
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Administração Científica - Taylor 
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• Reduziu o esforço físico do empregado para executar 
o trabalho => arranjo físico dos equipamentos, 
redução do ruído, melhor iluminação e ventilação
• Associou capital e trabalho => trinômio => aumento 
da produtividade, custos menores, salários maiores
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Ideias de Taylor na administração contemporânea
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Tomada científica das decisões
Estudo dos tempos e movimentos
Padronização das tarefas
Bônus por produção
Treinamento gerencial
Seleção científica dos empregados
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4. Administração Científica - Ford 
16
• Estabeleceu a produção em série
• Definiu carga horária de 8 horas de trabalho/dia
• Dobrou os salários da época
• Utilizou à risca os princípios de padronização e 
simplificação de Taylor
• Verticalização da produção => Fordlândia!
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Administração Científica - Ford 
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• Fabricou o primeiro carro popular => Modelo T
• Requereu menos qualificação do operário => mais 
segmentação/repetição das tarefas
“Todos meus clientes podem 
ter um carro na cor que 
quiserem desde que ele seja 
preto.”
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Administração Científica - Ford 
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•Aperfeiçoamento da linha de montagem => esteiras 
rolantes se movimentando enquanto o operador 
ficava parado => redução do tempo de produção
• Auge em 1950/1960 => Anos Dourados
•Declínio => Sloan (GM) e Produção Enxuta (Japão)
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Ford x Sloan
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FORD Sloan (GM)
Produto de maior 
preço, mercado mais 
exigente
Modelos 
diversificados -
Corporation 
(segmentação)
Produto popular 
(em 1908 custava 
850 dólares e em 
1927 custava 290 
dólares)
Um único modelo 
(cor preta seca mais 
rápido)
“Um carro para 
cada bolso.”
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Administração Científica - Ford 
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• Princípio da intensificação => reduzir o tempo de 
produção => uso imediato de equipamentos, matéria-
prima (MP) => rápida colocação do produto no 
mercado
• Princípio da economicidade => reduzir o estoque de 
MP => fabricar o automóvel, vendê-lo e receber o $$ 
antes do pagamento da MP
• Princípio da produtividade => aumentar a capacidade
de produção do homem via especialização
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5. Teoria Clássica - Fayol
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• Precursor do conhecimento administrativo moderno
=> Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e 
Comandar(POCCC) 
• Ênfase na estrutura organizacional => 
Departamentalização => organograma => hierarquia
Presidente
VP 1
RH ENG
VP 2
FIN
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Teoria Clássica - Fayol
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Fortalecimento da: 
• Divisão do trabalho => tarefas especializadas e com 
responsabilidade explícita
• Unidade de comando => operário recebe ordens de um só chefe 
=> centralização
• Autoridade => é dar ordens e poder de ser fazer obedecer
• Responsabilidade => é prestar contas
• Disciplina => expectativas claras com relação a comportamento e 
punir violações
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6. Teoria de Relações Humanas
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• Oposição à Teoria Clássica/Adm Científica => humanizar 
a administração => Homem emocional-social
• A chave para o aumento da produtividade está na 
satisfação dos empregados
• Associação aos preceitos da Psicologia e Sociologia
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Teoria de Relações Humanas
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• Experiência de Hawthorne (1927) - Elton Mayo 
• Empresa de produção de componentes telefônicos
• Verificar a correlação entre eficiência do empregado 
e a intensidade da iluminação no local de trabalho 
=> medida pela produção
• Grupo de observação (luz variável) x grupo de 
controle (luz constante)
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Teoria de Relações Humanas
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• Resultados influenciados por variáveis psicológicas
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Teoria de Relações Humanas
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• Estendeu-se por várias fases: para estudos de fadiga, 
acidentes no trabalho, turnover, condições físicas 
associadas à produtividade
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Teoria de Relações Humanas
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• Conclusões sobre a experiência:
• O nível de produção é resultado da integração social e não da 
capacidade física ou fisiológica
• O comportamento do trabalhador está condicionado a normas 
e padrões sociais do grupo ao qual faz parte
• As pessoas sentem satisfação principalmente com recompensas 
sociais e morais
• Não são as condições de trabalho que afetam
a produtividade, 
mas sim a atenção especial dada aos empregados => ouvir
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Teoria de Relações Humanas
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• Conclusões sobre a experiência: 
• A especialização não cria necessariamente uma organização 
mais eficiente
• O conteúdo e natureza do trabalho têm muita influência sobre 
o moral do trabalhador => especialização afeta negativamente
• Pessoas têm muita necessidade de reconhecimento => não só 
de remuneração financeira
• Empresa como organização social composta de grupos 
informais => relações de amizade influenciam o 
comportamento e desempenho individual/organizacional
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Teoria de Relações Humanas - críticas
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• Limitação no campo experimental
• Concepção ingênua e romântica sobre o empregado
• Ênfase exagerada nos grupos informais
• Assistir aos vídeos: "Tempos Modernos" e
“Virtudes e defeitos do taylorismo na atualidade”
Administra��o e Finan�as/Aulas/03.pdf
Escola de Administração/UFRGS
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Administração e Finanças 
Pensamento Administrativo no tempo
Teorias Burocrática, Comportamental e Estruturalista
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Aula 3
2
Teoria da Burocracia
características
disfunções
Teoria Estruturalista
características
críticas
Teoria Comportamental
características
teorias da motivação
críticas
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Teoria Burocrática - Max Weber 
3
• Criar procedimentos explicativos e claros para 
controle e integração de operários distribuídos nos 
diversos setores
•As normas e regulamentos definem como a 
organização funcionará
• Os manuais facilitam a tomada de decisão e 
garantem ao cliente padrão de atendimento e 
qualidade constantes 
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Teoria Burocrática - Max Weber 
4
• Formalidade nas comunicações => escritas/formulários
•Racionalidade e divisão do trabalho => cargos, esferas
de competência e responsabilidades específicos
• Impessoalidade nas relações => pessoas como 
ocupantes de cargos=> pessoas vão e vêm => cargos 
permanecem no tempo
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Teoria Burocrática - Max Weber 
5
• A autoridade é inerente ao cargo e não ao indivíduo => 
proteção contra a arbitrariedade do superior
• Hierarquia => nenhum cargo sem controle ou
supervisão
• Escolha das pessoas por mérito e competência => 
exames, concursos, títulos etc
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Teoria Burocrática - Max Weber 
6
•A especialização varia conforme o cargo => Há espaço
para generalistas e especialistas
• Estabilidade => a máquina burocrática continua 
funcionando normalmente, mesmo com a mudança de 
governo
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Teoria Burocrática - disfunções
7
• Mais importância aos meios do que aos fins => regras 
são mais importantes do que os resultados (metas)
•Redundâncias administrativas => excesso de regras e 
papeis 
• Despersonalização dos empregados
• A superconformidade das rotinas dificulta a mudança
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Teoria Burocrática - disfunções
8
• Inflexibilidade => Valorização excessiva dos 
regulamentos => empregado voltado para a 
organização e não para o cliente
•Dificuldade para a compreensão da organização como 
um todo
•Mecanicismo => cargos com limitações de ação e baixo 
poder de tomada decisões
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Teoria Estruturalista - Etzioni
9
• Toda a organização, à medida que cresce, torna-se 
complexa e passa a exigir uma adequada estrutura => 
além da fábrica!
• Estudo da estrutura interna das organizações
• Estrutura é um todo composto por partes que se 
interrelacionam
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Teoria Estruturalista
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•Organização é uma unidade social complexa
• Cada pessoa pertence a várias organizações => 
desempenha diversos papeis com normas e regras 
diferentes => homem organizacional
•Há interação entre grupos sociais (estruturas)
•Os conflitos são inevitáveis => necessidades 
empresariais x individuais
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Teoria Estruturalista
11
• Na estrutura, a hierarquia é perniciosa à comunicação, 
embora seja pré-requisito para a coordenação das 
atividades de uma organização formal. As suas 
disfunções são custos inevitáveis
• Os indivíduos precisam se realizar em vários aspectos 
(incentivos monetários e sociais) => recompensas 
simbólicas => os símbolos devem ser 
reconhecidos/compartilhados pelo grupos
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Teoria Estruturalista
12
• Nas estruturas, os tipos de poder aplicados pela 
organização ao seus membros são:
• Coercitivo => baseado nas ameaças, imposição da dor, 
geração de frustração, controle da satisfação das 
necessidades fisiológicas
• Remunerativo => controle dos recursos econômicos como 
salários, benefícios, comissões
• Normativo/Moral => manipulação de recompensas 
simbólicas como alocação de chefia, prestígio, estima etc
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Teoria Estruturalista
13
•Os tipos de envolvimento (comprometimento) desses 
membros com a organização são por:
• Comprometimento puro => credibilidade na estrutura
• Cálculo => compensação monetária
• Alienação => sob coerção
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Teoria Estruturalista
14
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Teoria Estruturalista
15
• Assim, as organizações são categorizadas por nível de 
consentimento em:
• Coercitivas => coerção é o maior meio de controle dos membros => 
prisões
• Remunerativas => recompensas materiais são o maior meio de 
controle => indústrias
• Normativas => reconhecimento social é o maior meio de controle
=> associações de categoria e entidades religiosas
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Teoria Comportamental
16
• Estudou o comportamento humano dentro das 
organizações => as perspectivas das pessoas diante do 
trabalho => apresentou as teorias de motivação 
•O homem é dotado de sistema psíquico => capacidade 
de organizar percepções diante do ambiente => 
Surgimento da Psicologia Organizacional
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Teoria Comportamental
17
•Resposta a: Como se estabelece a satisfação percebida 
pela Teoria de RH?
• Comportamento => Necessidade => motivação => 
satisfação
•Ou seja: Temos necessidades e precisamos de 
motivação para supri-las 
•Motivação: conjunto de motivos que influenciam a sua 
conduta
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Teoria Comportamental
18
•Reconhecer as necessidades/motivações pode 
melhorar a qualidade do trabalho
• Podemos mudar nossas atitudes => de cooperar para 
competir, ou vice-versa => racional x não racional
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Teoria Comportamental
19
•Na busca por soluções, o comportamento do 
funcionário é o de fazer e não o de otimizar => 
homem administrativo
•A organização espera que o empregado obedeça a 
sua autoridade. Em contrapartida, o empregado 
espera que a organização possua atitudes corretas e 
justas para com ele => norma de reciprocidade
•Os empregados aceitam incentivos, desde que os 
estímulos sejam vantajosos a ponto de compensar o 
esforço extra
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Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow
20
Fisiológicas/Básicas
Fome, sede, abrigo etc
Segurança
Proteção ao dano físico e emocional
Social
Afeto, amizade, aceitação
Autoestima
Como se vê e avalia
Autorrealização
Crescimento
Sa
ti
sf
aç
ão
 
In
te
ri
o
r
Se
cu
n
d
ár
ia
s
Sa
ti
sf
aç
ão
 E
xt
er
io
r
P
ri
m
ár
ia
s
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• As necessidades humanas estão dispostas em níveis
• À medida que um nível é satisfeito - por motivação 
- um outro nível de necessidade pode surgir 
• É importante identificar o nível de necessidade em 
que o empregado se "situa", a fim de motivá-lo 
adequadamente
Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow
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Teoria X e Y - McGregor
22
• Existem 2 tipos de pessoas com comportamentos 
que conduzem o administrador a buscar motivá-los.
TEORIA X TEORIA Y
São preguiçosas e indolentes por natureza. 
Trabalham o mínimo possível em troca de 
recompensas materiais
Sentem prazer em trabalhar. O trabalho é 
fonte de satisfação e algo natural
Os objetivos são diferentes dos das 
organizações
Objetivos similares aos da organização. 
Procuram assumir responsabilidades
Evitam responsabilidades e buscam uma 
autoridade formal. Essa dependência os 
tornam incapazes de procurar mudanças
Merecem receber incentivo à participação e 
ao crescimento individual
São controladas e ameaçadas com punições Podem ser estimulados à autodireção e 
autocontrole. Tem potencial de 
desenvolvimento
Veem a administração no sentido clássico => 
autocracia e centralização
Têm concepção moderna da administração 
=> democracia e descentralização
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Sistemas de Administração de Likert
23
• Os comportamentos dependem dos estilos de liderança
Empresa
Processo
Decisório
Comunicação
Relacionamento
Interpessoal
Recompensas
Autoritário-
Coercitivo Na cúpula
Precária e
vertical ( )
Vetada a 
organização 
informal
>> punições que 
recompensas
Autoritário-
benevolente
Descentraliza 
decisões rotineiras
Poucas 
comunicações 
ascendentes
Pequeno grau de 
confiança nas 
pessoas
Punições = 
recompensas
materiais
Consultivo
Participativo sob 
controle da cúpula
Existem sistemas 
para facilitá-la
Confiança elevada
Raras punições e + 
recompensas 
materiais
Participativo
Democrático e 
descentralizado
Flui facilmente
Envolvimento
grupal
<< punições e
>> recompensas 
simbólicas e 
materiais
As necessidades vão ficando mais claras da empresa
Autoritário-coercitiva para a Participativa! 
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Teoria Comportamental - críticas
24
• Não buscaram otimizar (maximizar) nada, apenas 
incentivam o alcance de resultados satisfatórios
• Erraram ao padronizar os fenômenos do 
comportamento => desprezaram diferenças individuais 
de personalidade/comportamento 
Administra��o e Finan�as/Aulas/04.pdf
Escola de Administração/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br
Administração e Finanças 
Pensamento Administrativo no tempo
Teorias Sistêmica, Contingencial e Contemporâneas
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Teoria Sistêmica
Teoria Contingencial
Contribuições da diversas teorias
Teorias contemporâneas
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1. Teoria Sistêmica
3
• 1937 => Ludwig Von Bertanlaffy => lançou Teoria
Geral dos Sistemas (TGS)
•As leis específicas de cada ciência podem ser 
utilizadas de forma sinérgica por outras ciências
• Em 1960 => aplicação na Administração das ideias 
centrais da TGS
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Teoria Sistêmica
4
• Paralelismo entre organismos vivos e organizações
Organismos Organizações
Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios
Morrem Podem ser reorganizadas
Ciclo de vida predeterminado Não tem um ciclo de vida definido
São seres concretos São seres abstratos
São seres completos, não precisam praticar 
parasitismo para sobreviver
São seres incompletos
A doença é um distúrbio no processo vital O problema é um desvio nos 
procedimentos adotados 
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Teoria Sistêmica
5
• Sistema é um todo complexo como o organismo => 
partes interrelacionadas => subsistemas => áreas!
•As organizações podem ser sistemas abertos ou 
fechados
• O sistema aberto interage com o seu ambiente
•Qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá 
as outras unidades => necessidade de adaptação/reação
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Teoria Sistêmica
6
•As pessoas se relacionam por meio de um conjunto de 
papeis
• Cada papel estabelece/exige um certo tipo de 
comportamento => transmite certa imagem
•Diferentes variáveis interferem nos papeis => 
organizacionais, interpessoais e de personalidade
•A interação entre todas as variáveis gera maior 
produtividade
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Teoria Sistêmica
7
•Os papeis são mais enfatizados do que as pessoas => 
as pessoas não agem em razão do que são, mas em 
razão dos papeis em que atuam => homem funcional
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Teoria Sistêmica
8
•A empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre 
incentivos monetários e não monetários => irá se 
refletir no melhor desempenhos dos funcionários
• Para impedir a entropia (desordem, desgaste e 
desintegração), a organização deve manter uma relação 
constante na troca de energia com o ambiente => busca 
do estado estável (alto nível de planejamento) 
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2. Teoria Contingencial
9
• Década de 1970, Chandler, Stalker, Lawrence 
• Supremacia do transitório => ambiente em constante 
mutação e repleto de incertezas => tudo é relativo, 
tudo depende!
• Empresas com mais adaptabilidade às pressões e 
contingências do ambiente têm melhores perspectivas
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Teoria Contingencial
10
• Fim do modelo ideal => a melhor forma de gerenciar 
depende de variáveis momentâneas => não existe 
teoria administrativa aplicável a todos os casos
• Os dois grandes desafios para as organizações são o 
ambiente e a tecnologia
• A tecnologia determina a estrutura e o 
comportamento organizacional => influencia a forma 
de administrar => tem relação direta com o sucesso 
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Teoria Contingencial
11
•Análise sistêmica das necessidades do ambiente => 
Para manter a sua viabilidade, as organizações
precisam estar ajustadas ao ambiente
•O ambiente oferece oportunidades e recursos de um 
lado => de outro, impõe ameaças às organizações => 
internet ! Por quê?
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Teoria Contingencial
12
•O administrador deve conhecer o que acontece com 
os seus clientes, concorrentes e fornecedores => 
traçar políticas de atuação compatíveis às exigências 
desse ambiente
•Há variedades de ambientes à disposição => 
diagnosticar a situação e escolher a abordagem mais 
adequada a ser aplicada ao ambiente
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Teoria Contingencial
13
• O ambiente apresenta organizações do tipo:
mecanicista => ambiente estável, hierarquia vertical, de cima 
para baixo
orgânicas => ambiente em transformação, hierarquia flexível, 
indivíduos interagem em suas funções em qualquer sentido
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3. Ênfases e contribuições das teorias adm
14
TEORIA ÊNFASE CONTRIBUIÇÃO
Adm Científica/
Clássica
Divisão do trabalho, centralização e 
acompanhamento de 
procedimentos
Sistema de regras e 
procedimentos administrativos
Burocrática Administração racional e centrada 
na autoridade
Modelo de organização racional 
=> manuais
Estruturalista Estrutura Hierarquização => tipos de poder 
RH Nas pessoas e fator psicológico na 
produtividade
O homem como ser social
Comportamental Comportamento individual e 
motivação humana
Influência da motivação na 
produtividade
Sistemas Empresa como um todo Ambiente organizacional
enquanto parte de um sistema
Contingencial Visão relativista e contingencial das 
organizações
Variedade de modelos 
organizacionais sujeitos ao 
ambiente externo
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4. Teorias Contemporâneas
15
1. Desenvolvimento Organizacional (DO)
2. Administração por Objetivos (APO)
3. Administração Participativa
4. Administração Empreendedora
5. Escola da Qualidade
6. Administração Japonesa
7. Administração Digital
8. Administração do Conhecimento
9. Administração de Projetos
10. Qualidade de Vida no trabalho (QVT)
ADMINISTRAÇÃO 
DA
QUALIDADE
Ênfase a partir de 1990
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4.1 Desenvolvimento Organizacional
16
• Se objetivos organizacionais e individuais estiverem 
integrados => o efeito das mudanças é minimizado
• O treinamento, participação, orientação, negociação e 
comunicação são atividades preparatórias para facilitar 
o processo de mudança => atenuam resistências
• A estratégia de mudança deve buscar a participação de 
todos os membros da organização, sem qualquer 
vinculação ao nível hierárquico
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Desenvolvimento Organizacional
17
• O processo de DO:
• O plano de ação deve seguir as etapas:
• Metas/prazos estabelecidos
• Técnicas de intervenção a serem utilizadas
• Grupos-alvo em cada etapa do processo de mudança
• Caracterização do resultado final desejado
Diagnóstico
Plano de Ação
Intervenção
Avaliação e Controle
Pesquisa-ação
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4.2 Administração por Objetivos
18
• Peter Drucker
• Processo participativo para estabelecer objetivos e 
avaliação de desempenho
•A identificação clara dos objetivos é a tarefa prioritária 
do processo
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Administração por Objetivos
19
•A organização deve estabelecer objetivos que 
expressem o que é desejável atingir e não o que é 
possível
•Os objetivos são definidos pelo consumidor e não pelo
produtor
•A maior dificuldade não está em definir os objetivos, 
mas sim em medir e avaliá-los
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Administração por Objetivos
20
• Três princípios a seguir:
•Objetivos específicos => metas quantitativas devem 
ser definidas para as principais áreas
•Prazo => As metas devem ser cumpridas dentro de 
um prazo definido
•Feedback => O desempenho da equipe deve ser 
avaliado ao final do prazo
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4.3 Administração Participativa
21
•Habilita os empregados a participar da gestão
• Fundamenta-se na autogestão (autonomia para 
decidir) e cogestão (representação dos empregados no 
corpo diretivo) 
•Valoriza a capacidade de tomar decisões, resolver 
problemas, aprimorar a satisfação e a motivação no 
trabalho
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Administração Participativa
22
• Patrões e assalariados são considerados como 
associados => PLR
• Reduz conflitos e alienação => via cooperação
• Incorpora valores democráticos no âmbito da empresa
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4.4 Administração Empreendedora
23
• Inovação, risco e criatividade devem substituir as 
estruturas e comportamentos burocráticos => busca 
por um novo tipo de gerente
•Visão futurista => explorar oportunidades e realizar 
projetos => proatividade => tolerância a fracassos e 
erros
• Propõe flexibilidade no uso do tempo e dos recursos 
organizacionais
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4.5 Escola da Qualidade
24
• A partir da década de 1950
• Ideia da "corrente" de clientes => o estágio precedente 
é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente
• Enfoque sistêmico para integrar pessoas, máquinas, 
informações => o todo!
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Escola da Qualidade
25
• Qualidade é uniformidade => ausência de variação na 
confeccção de produtos/serviços
• Mentalidade preventiva
• Amostragem estatística em substituição às inspeções => controle 
estatístico da qualidade => identificar defeitos
• Envolvimento da alta administração
• Todos na empresa são responsáveis por gerar 
qualidade
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Escola da Qualidade
26
• Controle da Qualidade Total (TQC)=> qualidade é o 
resultado de trabalho conjunto de todos os envolvidos no 
desempenho da organização
• Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) => grupos de 
voluntários de um mesmo setor que se reúnem 
regularmente para solucionar problemas
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Escola da Qualidade
27
• 14 passos de Deming:
1. Aprimorar continuamente produto/serviço
2. Adotar a qualidade como filosofia
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa 
4. Reduzir constantemente os custos
5. Instituir o treinamento no serviço
6. Instituir treinamento e autotreinamento
7. Instituir a liderança
8. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente
9. Promover integração horizontal entre departamentos
10. Eliminar slogans e metas que provoquem frustrações 
11. Substituir cotas numéricas por definições de qualidade
12. Remover as barreiras ao orgulho na execução de uma tarefa
13. Agir no sentido de concretizar as transformações
14. Desenvolver fornecedor único em relacionamento de longo prazo
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4.6 Administração Japonesa
28
• Surgiu na Toyota, 1970 => Tiachi Ohno => Produção
Enxuta
• Combinação dos princípios e técnicas da Escola da 
Qualidade + Adm Científica + tradições culturais
• Três pilares:
TecnologiaInformação
Conhecimento
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Administração Japonesa
29
• Conceitos:
• Just-in-time => no tempo certo => sincronização do fluxo de 
produção dos fornecedores ao clientes => estoque zero => 
produção puxada
• Kanban => Sistema de informação visual que aciona e 
controla a produção
• Muda => eliminar qualquer desperdício => análise das perdas
• Kaizen => busca da melhoria contínua => produção com 
qualidade
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4.7 Administração Virtual/Digital
30
• Por meio de TI, organizar uma rede de empresas 
capazes de gerar uma solução integrada para o cliente
•Os produtos/serviços são elaborados por meio de uma 
rede digital de valor => cheques no caixa automático, 
bilhetes de passagem
• Trabalho em casa com computador => conectar-se com 
clientes, fornecedores, colegas, empresa etc
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4.8 Administração do Conhecimento
31
•Busca por mecanismos para gerenciar o conhecimento 
nas empresas => ativo intangível
• Capital humano => conhecimento das pessoas, 
formação escolar + experiências
• Capital intelectual => conjunto dos conhecimentos 
existentes em uma empresa
• Capital estrutural => bancos de dados, rotinas, 
procedimentos, softwares, patentes, tecnologias
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4.9 Administração por Projetos
32
• Década de 1980, PMI (Project Management Institute)
• Processo finito para planejar
• Projetos são atividades temporárias que fornecem
produtos singulares
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4.10 Qualidade de Vida no trabalho (QVT)
33
•Visão ética da condição humana => identificar, eliminar 
(ou minimizar) riscos ocupacionais
• Saúde não é apenas ausência de doença => é o 
completo bem-estar biológico, psicológico e social
• Atividades com exaustivo esforço físico, ou alienantes, 
produzem efeitos psicológicos negativos, mesmo que a 
pessoa esteja bem fisicamente => revisão dos métodos
produtivos => "ressignificação" do trabalho
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Qualidade de Vida no trabalho (QVT)
34
• Estudo aprofundado da correlação entre trabalho e
stress
•O grau de stress depende da capacidade de adaptação
=> equilíbrio entre exigência de fazer e capacidade de 
realizar uma tarefa
Administra��o e Finan�as/Aulas/05.pdf
Escola de Administração/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br
Administração e Finanças -
Funções da Administração
Planejamento
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O que são as funções da ADM?
•Atividades gerais a serem desempenhadas para 
alcançar os resultados definidos pelas organizações
• Formam o ciclo administrativo
2
Contínua
atuação e
ajustamento
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Planejamento
• É prever a ação futura => para lidar com incertezas
• É estruturar o melhor curso de ação
• O que deve ser realizado?
• Onde se pretende chegar?
• Quando?
• Como?
• É o suporte para atuação das demais funções
3
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Abrangência do planejamento
 Planejamento Estratégico
 Planejamento Tático
 Planejamento Operacional
4
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Planejamento estratégico
• Acontece na "Alta administração"
• Norteador => Determina o caminho para toda a 
empresa => genérico, sintético e abrangente
• Define estratégia e objetivos de longo prazo => mais 
de um ano à frente
5
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Planejamento tático
•Nível departamental/gerencial => visão por unidade 
de negócio => na Média Adm
• Objetivos de médio prazo => em geral, um ano
6
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Planejamento operacional
• Definido para cada atividade "fim" => tarefas rotineiras 
=> Adm operacional
•Objetivos de curto prazo => bem específicos => o 
"imediato"
7
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O processo de planejamento
8
VISÃO
MISSÃO e VALORES
ANÁLISE AMBIENTAL
ESTRATÉGIA E OBJETIVO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS => POR GERÊNCIA
METAS
MARKETING ENGENHARIA FINANÇAS RH
PRODUÇÃO/SUPERVISÃO
RECURSOS
NECESSÁRIOS
PRAZO DE 
EXECUÇÃO
Plano
de 
ação
Análise de
cenários
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
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Visão
• Realidade futura possível
9
E como gostaríamos de ser no futuro?
Ser uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo 
e a preferida pelos nossos públicos de 
interesse
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Missão
Qual a razão da existência da organização?
Qual é a importância da sua existência para a sociedade?
10
Quais as intenções da organização?
Atuar na indústria de petróleo e gás ... 
fornecendo produtos adequados
às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil
e dos países onde atua. 
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Valores
• Virtudes que devem ser incentivadas
11
Que crenças orientam nosso comportamento?
Ética
Qualidade
Responsabilidade
Cidadania
Respeito aos clientes e funcionários
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Análise Ambiental
Variáveis culturais/sociais
 Variáveis demográficas
 Variáveis econômicas
 Variáveis tecnológicas, legais, políticas etc
12
Quais os aspectos que podem afetar a organização externamente?
Estabilidade política
Surgimento de novas tecnologias
Necessidades e hábitos da população
Conjuntura mundial => tendências de de/crescimento econômico
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Estratégia
• Orienta o futuro => define um campo de atuação para 
gerar vantagem competitiva
Fornecimento de produtos e serviços de ponta? Estratégia 
de desenvolvimento de produto
Busca de excelência operacional? Estratégia de excelência
Fidelidade dos clientes? Estratégia de aproximação
 Conquista de novos clientes? Estratégia de expansão
13
O que nos é permitido fazer? 
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Estratégia da Petrobrás
14
Crescimento da produção de petróleo 
até 2020 e sua sustentação no período 
2020-2030 
A estratégia requer objetivos e metas claramente 
definidos
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Objetivos
• São descrições que orientam o desempenho 
• Hierarquia =>
15
Que ações pretendemos realizar/alcançar?
ESPECÍFICOS
ALCANÇÁVEIS
REALISTAS
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Metas
• Detalhamento do objetivo em termos quantitativos 
e com prazo determinado
16
Quais alvos devemos atingir?
Produzir, em média, a partir de 2020, 
4,0 milhões de barris de óleo por dia
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Plano de ação
• Reforça missão, visão e valores
• Diagnostica o setor e a empresa (mostra o ambiente)
• Materializa e detalha a estratégia
• Consolida a formulação de objetivos e metas
17
Qual a sequência de registros para realizar o planejamento ?
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Ferramentas para Planejar (exemplos)
• Análise SWOT
• Balanced scorecard (BSC)
• Análise de Cenários
• 5W3H1S
.........
18
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Análise SWOT
19
Strenghts (FORÇAS)
Weaknesses (FRAQUEZAS)
Opportunities (OPORTUNIDADES)
Threats (AMEAÇAS)
Fatores internos
Fatores externos
Os prós e contras de cada fator auxiliam a definir a estratégia!
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Matriz/Análise SWOT
20
FORÇAS
O que fazemos bem?
O que os outros acham que nós fazemos 
bem?
FRAQUEZAS
No que podemos melhorar?
O que os concorrentes acreditam serem 
as nossas fraquezas?
OPORTUNIDADES
Quais as oportunidades externas 
podemos aproveitar?
Que tendências podemos utilizar em 
nosso favor?
AMEAÇAS
Que ameaças podem nos prejudicar e 
queremos minimizar?
O que os concorrentes andam realizando?
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Matriz/Análise SWOT
21
FORÇAS
Qualificação dos empregados
Capilaridade das lojas de atendimento
Qualidade reconhecida da marca
FRAQUEZAS
Turn-over elevado
Centralização do processo produtivo
Verticalismo gerencial
OPORTUNIDADES
Novos mercados potenciais
 Possibilidade de diversificar os produtos
AMEAÇAS
Preço mais elevado em relação aos 
concorrentes
Múltiplos concorrentes
 Fornecedores não fiéis
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Balanced scorecard (BSC) - filosofia
22
Indicadores balanceados
Objetivos
Metas
Indicadores => índices
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Balanced scorecard (BSC) - conceito
23
Quatro perspectivas 
alinhadas => 
objetivos 
relacionados
e com
ajuste contínuo =>
relações de causa-
efeito
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Balanced scorecard (BSC) - perspectivas
• Financeira
• 1ª perspectiva na hierarquia
• Como gerar valor econômico para a empresa?
24
Indicadores:
Aumentar Lucratividade
Aumentar as receitas
Reduzir custos/despesas
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Balanced scorecard (BSC) - perspectivas
• Cliente
• Em quais segmentos de clientes/de mercado se deseja 
atuar?
25
Indicadores:
Aumentar Market share (participação no mercado)
Conquistar novos clientes 
Reter clientes
Identificar necessidades dos clientes
Gerar satisfação para os clientes
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Balanced scorecard (BSC) - perspectivas
• Processos internos
• Quais processos internos são críticos para gerar valor para o 
cliente e aumentar a riqueza da empresa?
26
Indicadores:
Desenvolver novos produtos
Avaliar produtividade dos processos
Avaliar processo de assistência técnica 
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Balanced scorecard (BSC) - perspectivas
• Aprendizagem e crescimento/conhecimento
• Quais as orientações para melhorar o aprendizado e o 
crescimento na organização?
27
Indicadores:
Avaliar a satisfação dos funcionários
Mensurar a hora-treinamento/ano/funcionário
Reter funcionários
Medir a produtividade dos funcionários e equipamentos
Avaliar o grau de motivação dos funcionários
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Balanced scorecard (BSC) - Apresentação
Mapa estratégico
• Apresenta a estratégia da empresa com objetivos 
relacionados entre si e distribuídos nas 4 perspectivas, 
com relações de causa e efeito
28
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Balanced scorecard (BSC) 
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Balanced scorecard (BSC) - implementação
•Obter consenso e apoio da alta administração sobre 
os objetivos a perseguir
• Definir o arquiteto do processo (coordenador)
•Selecionar equipe responsável pela implementação 
e acompanhamento
•Na realidade => Colocar em prática o plano de ação
30
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Empresa de prestação de serviços de consultoria
• Valores
31
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Visão
• Missão
• Estratégia
32
Prover conhecimento e auxiliar na geração de valor para os nossos clientes e que 
contribuam para a consecução dos seus objetivos
Ser reconhecida como empresa de consultoria de excelência, plenamente capacitada
a satisfazer as necessidades de seus clientes
Crescimento de forma sustentável
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Matriz SWOT + análise de relatórios (carteira de clientes, 
demonstrativos financeiros + relatórios gerenciais) + ambiente externo 
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Objetivos + Mapa estratégico
34
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Indicadores:
35
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Indicadores:
36
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Cálculo dos indicadores (período de 2 anos)
37
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Correlação entre indicadores
38
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Análises finais:
• A análise de correlação (AC) permite validar, ou não, o 
mapa estratégico elaborado
• A empresa deve concentrar-se nos indicadores que 
apresentam o maior grau de correlação => conduzem ao 
sucesso da estratégia definida
39
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Análises finais:
• Por exemplo:
• A empresa deve concentrar esforços no objetivo de 
desenvolver proficiência tecnológica (PT), pois tal objetivo irá 
transformar, mais rapidamente, os recursos empregados em 
geração de resultados (índices de correlação > 0,9 associados a 
outros 5 objetivos)
• os objetivos “aumentar portfólio (AP)” e “aumentar o lucro 
(AL)” apresentam também grau de correlação elevado
40
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Balanced scorecard (BSC) - estudo de caso
• Análises finais:
• O monitoramento dos objetivos mais relevantes não 
desqualifica o acompanhamento dos demais => BSC é 
equilíbrio entre as perspectivas !
• Manter a análise de correlações ao longo do tempo
• Não deixar que o BSC se torne apenas mais uma rotina! 
=> transformá-la em cultura de alinhamento na busca do 
sucesso da estratégia da empresa
Fonte do estudo de caso: Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ, Rio de 
Janeiro, v.12, n.1, p.1, jan/abril, 2007. 
41
Administra��o e Finan�as/Aulas/06.pdf
Escola de Administração/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br
Administração e Finanças 
Funções da Administração
Organização
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O que significa a função "organizar"?
Divisão do trabalho
Responsabilidade
Autoridade
Amplitude Controle => e que atendem à capacidade requerida
Modelos de organização
2
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1. O que significa a função "organizar"?
• É dividir o trabalho para realizar o planejado => 
sequência de decisões (processos)
• É atribuir responsabilidades e definir autoridades
• É definir a estrutura
• É dispor recursos nessa estrutura
3
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A prática do "organizar"
4
Analisar os 
objetivos
Dividir trabalho a 
ser realizado
Definir 
responsabilidades
Definir autoridade
Desenhar a 
estrutura 
organizacional
Definir amplitude 
de controle
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2. Divisão do trabalho
• Tarefas divididas em partes
• De acordo com o grau de complexidade
• E da preparação das pessoas
• Por blocos de trabalho => departamentos, por 
processos, por projetos etc
5
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3. Responsabilidades
• São os deveres e obrigações de todos na organização
• Representa a menor unidade de trabalho da 
estrutura organizacional => é o cargo
•O conteúdo do cargo especifica as tarefas a 
desempenhar => o papel!
6
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Conteúdo do cargo
7
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4. Autoridade
• É o direito legal de comandar pessoas => é a 
"responsabilidade" para comandar
• É o poder de utilizar os recursos organizacionais 
(humanos e materiais)
• É atribuída a pessoas e a unidades de trabalho => 
respeitando o cumprimento dos respectivos papeis
• Divide-se em níveis
8
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4.1 Centralização x descentralização de autoridade?
9
Descentralização
Centralização Autoridade nas mãos de poucos
Poder de decisão distribuído
Delegação
Transferência da autoridade
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4.1 Centralização x descentralização de 
autoridade? É o que pode ocorrer!!!
10
Vantagens Desvantagens
Organização 
Centralizada
Organização 
Descentralizada
Organização 
Centralizada
Organização 
Descentralizada
Uniformidade de 
procedimentos
Autonomia dos
gerentes
Dependência da 
hierarquia para 
tomar decisões
Perda da 
uniformidade
Facilidade de 
controle e 
avaliação
Criatividade na 
busca de soluções
Uniformidade 
que impede a 
competição
Tendência ao 
desperdício e à 
duplicação
Rapidez na 
comunicação 
vertical
Agilidade na 
tomada de decisões
Desestímulo à 
criatividade
Comunicação 
dispersa
Reduzida 
duplicação de
esforços
Dificuldade de 
controle e 
avaliação 
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5. Estrutura organizacional
• Segue a estratégia definida
• Busca realizar os objetivos
• Mostra as linhas de comunicação
• Apresenta o "organograma"
11
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Estrutura organizacional
12
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5.1 Estrutura de linha e assessoria
13
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Exemplo
14
Organograma da Petrobrás
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Sátira ao modelo
organizacional das
“Tecnológicas”, (2011)
www.supertoast.pt
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6. Amplitude de controle
• É o número de pessoas/departamentos subordinados
a uma autoridade
16
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Amplitude de controle
•Maior a similaridade das funções a serem 
supervisionadas => maior será a amplitude de controle
•Muita supervisão e controle requeridos => amplitude de 
controle deverá ser menor
17
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Amplitude de controle
•Número de
pessoas/departamentos > que amplitude de 
controle
•perda do controle
•Comunicação restrita => decisões demoradas
•Queda no nível de qualidade
•Número de pessoas/departamentos < que amplitude de 
controle
•ociosidade da autoridade
• custos administrativos maiores
18
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7. Departamentalização
•Várias formas de atribuir tarefas e de estruturar as 
"unidades de trabalho" da organização
• Funcional
• Territorial ou geográfico
• Produto
• Cliente
• Áreas de conhecimento
• Projetos 
• Processos
• Unidades de negócios
19
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7.1 Organização funcional (por área)
20
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Características
•Cada unidade de trabalho tem a responsabilidade por 
uma "função" => marketing, engenharia, saúde etc
•Divisão das tarefas bem delineada => especialistas na 
função (área)
•Um administrador principal comanda o conjunto todo 
e, logo abaixo, cada integrante é responsável por um 
subconjunto, e assim sucessivamente
21
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7.2 Organização territorial
22
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• Cada unidade do trabalho corresponde a um território
•Ocorre em qualquer nível hierárquico após o 
administrador principal => cada território é uma 
empresa!
•Os administradores tornam-se especialistas em seus
territórios => visão de diferentes culturas
•A divisão de responsabilidades pode ficar confusa => 
redundância de áreas
23
Características
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7.3 Organização por produto
24
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• Quando há vários produtos
• Estimula a inovação por produto
• Facilidade para compreender as necessidades dos 
clientes => O foco no cliente tende a ser reforçado
• Acompanhamento direto dos ciclos de vida dos 
produtos
25
Características
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7.4 Organização por cliente
26
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Características
• Atende a clientes com necessidades muito distintas => 
atendimento especializado
• Forma segura de garantir a satisfação do cliente
• Monitorar mais proximamente custos e resultados por 
cliente
27
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7.5 Organização por áreas de conhecimento
28
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Características
•Concentração de pessoas com as mesmas competências
=> facilita o aprimoramento
• Tendência à autonomia e à autogestão
• Valoriza os processos coletivos de decisão
29
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7.6 Organização por projetos
• Para atividades temporárias (finitas)
• Realizar produto/serviço singular => sob encomenda
• Tem prazos e orçamento bem programados
• Três tipos: projetos funcionais, autônomos e 
estruturas matriciais 
30
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7.6.1 Organização por projetos funcionais
31
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Características
•Realizados dentro de uma única área funcional => ex: 
projeto de treinamento dentro da área de RH
•Responsabilidades e autoridade são definidas com 
clareza
32
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7.6.2 Organização por projetos autônomos
33
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Características
• Equipe temporária em regime de dedicação exclusiva
e separada da organização principal => missão
importante => estratégica
• Situação de grande autonomia e autoridade
34
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7.6.3 Organização por estrutura matricial
35
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Características
•Dedicação simultânea a outros projetos => combinação 
de enfoques
•Compromete a equivalência entre responsabilidade e 
autoridade => dupla subordinação => requer 
capacidade de negociação entre as autoridades 
envolvidas
36
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7.7 Organização por processos
37
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Características
• Administrar as organizações como conjuntos de 
processos interligados (sequenciados)
•Orientação para a eficiência e eficácia dos processos
•Os desempenhos são administrados em conjunto
38
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7.8 Organização por unidades de negócios
39
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Características
•Quando a organização atende a mercados muito 
diferentes
• Trabalha com linha de produtos muito diferentes
• Há graus variados de descentralização => holding
40
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8. Modelos de organização
41
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8.1 Modelo mecanicista
•Cargos com responsabilidades específicas e bem 
definidas
• Hierarquização e obediência às normas
• Pouca improvisação => tarefas especializadas
• Simetria e uniformidade no organograma
• Tendência às relações impessoais
42
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8.2 Modelo orgânico
• Objetivos definidos com ampla participação
• Informalidade na gestão das pessoas
•Capacidade de resolver problemas com autonomia e 
iniciativa => mais importante do que seguir regras => 
flexibilidade e aderência rápida às várias situações
• Hierarquia imprecisa
43
Administra��o e Finan�as/Aulas/07.pdf
Escola de Administração/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br
Administração e Finanças 
Funções da Administração
Direção
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O que significa a função “Direção”?
Motivação
Frustração
Liderança
Teoria da Expectativa
Práticas motivacionais
Estilos de liderança
Tipos de grupos
Comunicação
Gestão de conflitos
2
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1. O que significa a função "direção"?
3
•Envolve a interação humana => conhecer....
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2. Motivação
• Entender quais forças movem as pessoas em 
pensamento, ações e palavras
• Na Administração => entender e explicar os motivos
que influenciam o desempenho das pessoas em 
situação de trabalho
4
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2. Hierarquia de Maslow
5• As pessoas tendem a progredir para a autorrealização
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2. Hierarquia de Maslow - exemplo
• Exemplos:
• Trabalhar em uma fábrica => as necessidades 
básicas, de segurança, convivência social e 
autoestima podem ser satisfeitas => 
autorrealização com amplitude baixa!
• Trabalhar em um laboratório astronômico => as 
necessidades de autorrealização e reconhecimento 
em uma comunidade científica podem ser 
satisfeitas com maior amplitude
6
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2.1 Frustração
7
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2.2 Teoria da expectativa
8
• Procura explicar como as crenças e expectativas das 
pessoas se combinam para produzir motivação
• As necessidades são alimentadas pelas crenças e 
expectativas de cada um
• Expectativas e crenças => necessidades => motivação => 
satisfação
Melhorar o salário Aprovação em um
concurso
Promoção!
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• A força da motivação (M) para determinada pessoa 
corresponde ao produto do valor atribuído a uma 
necessidade (V) pela probabilidade de alcançar essa 
necessidade (E)
M = V x E
• A motivação será nula quando for indiferente atingir 
ou não determinada necessidade (V=0)
ou
• Quando não existir qualquer probabilidade de atender 
à necessidade (E=0) 9
2.2 Teoria da expectativa
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2.3 Práticas motivacionais
10
1. REDESENHO DE CARGOS
ALARGAMENTO DAS TAREFAS
RODÍZIO DE CARGOS
EMPOWERMENT
• Estímulo para atender à necessidade individual e à 
da empresa!
• Estímulos => Incentivos e recompensas
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2.3 Práticas motivacionais
11
PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO
INCENTIVOS MONETÁRIOS
PRÊMIOS ESPECÍFICOS
2. PROGRAMAS DE INCENTIVOS
3. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
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2.4 Qual recompensa é mais eficaz?
• Deve-se equilibrar o uso de recompensas materiais e 
morais/psicológicas
• Os dois tipos de recompensas funcionam
• A eficácia depende das expectativas do funcionário, 
que determinam até que ponto as recompensas têm 
valor, ou não
12
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3. Liderança
• É o uso da influência não coercitiva para conduzir os 
membros de um grupo a realizar os objetivos planejados 
• Características associadas à liderança podem ser 
adquiridas pelo chefe => treinamento! 13
O chefe O líder
Administra => executa, aceita o status quo Inova => contesta, transforma
É uma cópia (do papel) É original
Mantém a situação Desenvolve e vai além
Concentra-se na estrutura Concentra-se nas pessoas
Controla Inspira confiança
Tem visão de curto prazo Tem perspectiva de longo prazo
Tem o olho nos resultados Enxerga o horizonte
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3.2 Processo social da liderança
14
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3.3 Estilos de liderança
15
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3.3.1 Liderança orientada para a tarefa
• Mais preocupado com a tarefa do que com o grupo
• Consulta pouco a equipe
• Ênfase no desempenho e metas
• Manipulador => recompensas materiais para obter 
compromissos => do tipo calculista
• Está mais para o lado de ser o “chefe”!
16
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3.3.2 Liderança orientada para as pessoas
• Pede opiniões ou sugestões => usa ideias do grupo
• Orienta as pessoas, apoia e defende os funcionários
• Incentiva pessoas a tomar iniciativa e resolver 
problemas
• Encorajador => do tipo carismático
• Promove recompensas de conteúdo moral e monetário 
=> avalia necessidades 17
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3.4 Qual estilo é mais eficaz?
• O estilo de liderança deve estar apropriado à 
situação (conjuntura) => liderança bidimensional
• A eficácia do estilo é avaliada pelo efeito sobre o 
desempenho da tarefa e a satisfação do empregado
18
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3.4.1 Modelo de Hersey-Blanchard (Liderança situacional)
19
Estilos de liderança
associados ao nível de 
maturidade dos
subordinados
Maturidade é a capacidade
(conhecimento) e a 
disposição (segurança) de 
assumir uma 
responsabilidade
O líder deve diagnosticar as 
necessidades dos 
subordinados e direcionar as 
suas ações
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3.4.1 Modelo de Hersey-Blanchard (Liderança situacional)
ATITUDES DO LÍDER
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3.4.2 Visão atual => Coaching de liderança
• Visão do “time/equipe”
• Aprimoramento da “liderança voltada para as pessoas”
• Auxilia a mudança => revela o potencial de um 
indivíduo para maximizar o seu próprio desempenho 
=> atividade conjunta! 
21
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3.4.3 Competências requeridas
1. Conhecer seu próprio comportamento e ficar atento 
ao impacto provocado na equipe
2. Entender o comportamento humano => psicologia!
3. Utilizar técnicas que o ajudarão a solucionar 
problemas, mudar comportamentos improdutivos, 
desenvolver novas competências => resiliência
4. Cumprir os valores que prega
5. Negociar parcerias com outras pessoas, mesmo sem 
ter autoridade sobre elas 22
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6. Ter habilidade para mudar o estilo de liderança, 
tendo clareza sobre quando e como variar
7. Planejar objetivos e metas
8. Dialogar, apresentar feedbacks e motivar a melhoria 
da performance
23
3.4.3 Competências requeridas
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4. Tipos de grupos
24
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4.1 Estágios no ciclo de formação de um grupo
25
Regras
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4.2 Desenvolvimento de grupos
26
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4.3 Anomalias nos trabalhos em grupos
27
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4.4 Decisões em grupo
28
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5. Comunicação 
29
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5.1 Principais meios de comunicação
30
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5.2 Obstáculos à eficácia da comunicação 
31
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5.3 Estratégias para desenvolver as competências do 
emissor
32
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5.4 Comunicação nas organizações
• Buscar a qualidade da comunicação => uso dos 
meios para o público certo
• Se as pessoas de uma organização comunicam-se de 
forma eficaz, os processos organizacionais tendem a 
ser também eficazes 
• Administradores devem fazer as comunicações 
circularem em 3 direções => 
33
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5.5 Gestão de conflitos
• Conflito => uma das partes percebe que a outra afeta 
negativamente alguma coisa que ela acha importante
• No ambiente organizacional, é a divergência entre 
duas ou mais partes sobre como melhorar 
desempenho/metas
• Ocorre entre indivíduos e/ou grupos (departamentos)
34
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5.5.1 Visão sobre o conflito
35
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5.5.2 Técnicas de resolução de conflitos
36
Técnica Análise proposta
Resolução de problemas Encontro entre partes conflitantes para discussão 
aberta
Metas superordenadas Definição de meta a ser compartilhada pelas partes 
conflitantes
Expansão de recursos A expansão de um recurso para gerar uma relação 
“ganha-ganha”
Não enfrentamento Suprimir/fugir do conflito
Suavização Minimizar diferenças e enfatizar interesses comuns
Concessão Cada parte abre mão de algo importante
Comando autoritário Uso da autoridade formal para resolver o conflito 
com posterior comunicação às partes
Administra��o e Finan�as/Aulas/08.pdf
Escola de Administração/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br
Administração e Finanças
Funções da Administração
Controle
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O que é a função controle?
Processo de controle
Tempos gastos com as funções administrativas
Controle Estatístico de Processo - CEP
2
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As funções administrativas...
3
Recursos Resultados
Organização
Planejamento Controle
Direção
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1. O que é a função "Controle"?
• É medir e avaliar o desempenho dos processos e 
empregados
• É comparar os resultados com os objetivos
(planejamento)
• É gerar feed-back ao diversos níveis da organização
4
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2. Processo de controle
É o processo de gerar informações para tomar 
decisões sobre o alcance dos objetivos planejados
• Qual a comparação com os objetivos planejados?
• É preciso mudar algum objetivo?
• Quais objetivos devem ser priorizados?
5
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2.1 Padrões de controle
•Os padrões de controle dos objetivos são os 
indicadores.
6
Exemplo: Uma empresa se compromete com a
entrega de um produto com determinadas
especificações de qualidade até o dia 15, não
consumindo mais do que R$ 20.000,00
Quais os padrões de controle a considerar neste 
exemplo?
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2.2 Comparação e ação corretiva
• Comparação entre objetivos e resultados dos 
padrões de controle
7
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2.3 Momentos de realizar controle
8
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2.4 Os sistemas de controle e as pessoas
9
Tipos de controles sobre as pessoas
Formal => Supervisão da autoridade => cumprir o 
papel
Social => Pressão do grupo social => competição
Técnico => Pressão do próprio trabalho => atingir 
as metas
Resistência aos sistemas de controle Sentimento de perda de liberdade
Avaliação de desempenho Fornecer feedback à equipe e empregados
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2.4.1 Avaliação de desempenho
• Tipos
• Autoavaliação => cultura do compromisso e disciplina
• Autoridade => orientação => supervisão => unidirecional
• Líder/colaborador => orientação => supervisão => colaborador 
desempenha, apresenta resultados, propõe melhorias e solicita 
recursos => bidirecional
• Equipe => avaliação e ação conjuntas
• 360 graus => avaliação sob diferentes pontos de vista
Múltiplas fontes => multivisão 
Questionários => superiores/pares/subordinados
Identidades preservadas
Avaliar competências associadas aos objetivos do 
trabalho
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2.5 Controle e tomada de decisão
11Problema = oportunidade de melhoria
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3.5.1 Dois modelos de tomada de decisão
12
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Tempo gasto por função nos níveis administrativos
13
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CEP: Controle Estatístico de Processos 
O que é variabilidade?
14
 É a forma como os valores se dispersam ao redor da média
 Exemplo de medição em um mesmo processo: 
Na fábrica “A”, 4 operadores separam 1500, 1800, 2000 e 2200 
itens por hora 
Na fábrica “B”, outros 4 operadores separam 1000, 1500, 2300, 
e 2700 itens por hora 
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Visão gráfica do exemplo 
Desconsiderar erros de escala
2000 220018001500
1500 2300 27001000
Média
A
B
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Maior variabilidade
Maior desvio-padrão
Lógica do CEP
PROJETO
Variabilidade previamente
definida (especificação)
PRÁTICA
Variabilidade
natural do processo
LIE LSELC
LIC LC LSC
Limite Central = Valor Nominal
Lógica do CEP
PROJETO
PRÁTICA
LIE LSELC
LIC
LC LSC
DEFEITOS
Lógica do CEP
PROJETO
PRÁTICA
LIE LSELC
LIC LC LSC
Lógica do CEP
PROJETO
PRÁTICA
LIE LSELC
LIC LC LSC
DEFEITOSDEFEITOS
A moral da história no CEP:
O processo deve ser avaliado enquanto 
produzindo naturalmente e comparado ao 
que foi especificado em projeto 
(prometido para os clientes).
O CEP avalia um processo na seguinte 
sequência:
1. Estabilidade – cálculo dos limites naturais/de controle
2. Capacidade – cálculo do Cp
3. Capabilidade – cálculo do Cpk
1) Análise da Estabilidade de um processo
 Processo estável é aquele sem causas especiais 
(eventuais) => é um processo sob controle! 
 Os gráficos de controle avaliam a estabilidade de 
um processo => há causas especiais ou não?
amostras
Atenção!!!
O processo natural, dito sobre controle (estável), é a 
produção sem causas especiais. 
Isso não quer dizer que, estando sob controle, o 
processo esteja livre de defeitos. 
Para saber se o processo está livre (ou tem muito 
baixa incidência de defeitos), deve-se avaliar a 
dispersão do processo (Cp) e se o mesmo está 
centrado (Cpk)!
CEP: a prática
 Coletar amostras de dados de desempenho para definir
os limites de controle (superior, central e inferior) e 
elaborar os gráficos de controle
 Emitir 2 gráficos de controle para cada processo em 
análise (nesta ordem) : 
 um para avaliar o desvio-padrão
 e outro para avaliar a média do processo
Cálculo dos limites dos Gráficos de controle: 
média ( ) e desvio padrão ( ) de cada amostra coletada
X
Gráfico de médias
Gráfico de desvios
SBLIC
SLC
SBLSC



3
4
SAXLIC
XLC
SAXLSC
3
3



4/ˆ
ˆ
cS
X




Os 
estimadores da população:
S
Tabela de fatores para uso de gráficos de 
controle
N A3 B3 B4 C4
2 2,659 0 3,267 0,7979
3 1,954 0 2,568 0,8862
4 1,628 0 2,268 0,9213
5 1,427 0 2,089 0,9400
6 1,287 0,03 1,97 0,9515
7 1,182 0,118 1,882 0,9594
8 1,099 0,185 1,815 0,9650
Nr de observações Constantes de ajustes
Etapas para a construção dos gráficos de 
controle (da média e desvio-padrão)
1) Escolher a característica de qualidade a ser controlada
2) Coletar dados: Coletar entre 20 a 25 amostras com 4, 5 ou 6 
observações cada uma
3) Coletar as amostras em intervalos sucessivos e registrar as 
observações na ordem em que forem obtidas
4) Calcular a média de cada amostra 
5) Calcular a média global (a média das médias) 
6) Calcular o desvio padrão de cada amostra
7) Calcular a média dos desvios padrão de cada amostra
X

X
S
S
Exercício 
1) Característica de qualidade => Medidas do diâmetro (em mm) de 
roscas produzidas por uma indústria de autopeças
Etapas para a construção dos gráficos de 
controle
8) Calcular os limites de controle (LC) para desvio-padrão e 
média, respectivamente
9) Traçar os limites no gráfico de controle, com linhas cheias 
para representar LSC, LC e LIC
10) Marcar os pontos amostrais no gráfico
11) Interpretar o gráfico construído. Verificar se o processo está 
sob controle (se é estável) => ou se há causas especiais 
(pontos fora dos limites de controle)
Etapas para a construção dos gráficos de 
controle
Etapas para a construção dos gráficos de 
controle
12) Recalcular os limites dos gráficos após a exclusão das 
causas especiais. Em alguns casos, será necessário coletar 
novas amostras (o mínimo é de 20 amostras!) . Repetir este 
procedimento até que a estabilidade de todas as amostras 
seja alcançada
As causas especiais são identificadas e
corrigidas/eliminadas, no mesmo instante, 
pelo próprio operador!
Etapas para a reconstrução dos gráficos de 
controle
Etapas para a construção dos gráficos de 
controle
13) Registrar as informações importantes nos gráficos: Título, 
tamanho das amostras, período de coleta dos dados, nome 
do processo e do produto, etc
14) Rever periodicamente os valores dos limites de controle
Observações sobre os gráficos de controle
 As amostras restantes - que ficaram sob controle - podem, 
excluídas as causas especiais, estar agora fora de controle, pois
os novos limites serão mais estreitos
 Se o gráfico de desvio-padrão não for estável, não construir o 
gráfico de controle das médias, pois a estimativa do desvio-
padrão é utilizada na construção do grafico de médias. A 
média dos desvios padrão deve ser proveniente de um 
processo estável!
SAXLIC
XLC
SAXLSC
3
3



SBLIC
SLC
SBLSC



3
4
2. Análise da Capacidade do processo
a. Se o processo está fora de controle, não faz sentido analisar
a sua capacidade => torná-lo estável antes de tudo!
b. Nao é suficiente colocar um processo sob controle. É preciso
avaliar se ele é capaz de atender às especificações (LE)
c. A capacidade do processo compara os dados da prática do 
processo (LC) com os dados das especifições (LE). Essa 
comparação aponta em que nível os defeitos estão sendo
produzidos.
Indice de Capacidade Cp
a) O Cp compara variabilidade especificada com a variabilidade
natural (LC)=> avalia se a variabilidade natural cabe dentro da 
especificada! => compara o projetado com o realizado!
b) Maior o valor do Cp maior será a capacidade do processo em
satisfazer as especificações
c) Cp >=1,33 indica que a variabilidade natural cabe dentro da 
faixa de