Unidade 1 - 3. Planejamento de RH

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

*
*
*
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
*
*
*
A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
*
*
*
	A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.
*
*
*
A MISSÃO DA EMPRESA
*
*
*
	A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
 Quem somos nós?
 O que fazemos?
 E por que fazemos o que fazemos? 
*
*
*
A missão deve traduzir a filosofia (valores e crenças centrais) em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. 
É a missão que indica o caminho a ser seguido pela organização.
É a missão que agrega identidade e personalidade à organização. Da missão decorrem os valores da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros.
*
*
*
A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando todas as pessoas conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.
*
*
*
A missão da organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. No fundo, todos os membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação da missão da organização. 
*
*
*
	A declaração da missão é uma definição do propósito da organização, o que ela deseja atingir em um ambiente maior. A definição clara da missão age como uma "mão invisível" guiando as pessoas dentro da organização a fim de que elas possam trabalhar no sentido de atingir os objetivos totais da organização, de forma independente, mas ao mesmo tempo coletiva e harmônica.
A Declaração de Missão
*
*
*
ser orientadas para o mercado;
ser realistas;
ser específicas;
adaptar-se ao ambiente do mercado;
ser baseadas na competência característica da organização; 
ser motivadoras e inspiradoras;
ser orientadas por uma visão;
dar a visão e a direção da empresa para os próximos anos;
refletir um consenso interno da organização;
ser facilmente compreendidas pelas pessoas de fora da organização.
Declarações de Missão Devem:
*
*
*
ser definidas pelos produtos ou tecnologias utilizados;
ser definidas como vendas ou lucros;
ser muito restritas ou muito amplas
ser estáticas e imutáveis.
Declarações de Missão NÃO Devem:
*
*
*
“Criar soluções contábil-tributárias ágeis e diferenciadas, contribuindo para a lucratividade, competitividade e crescimento dos nossos clientes, através da busca contínua de nosso aperfeiçoamento técnico e humano”.
EXEMPLO DE MISSÃO
*
*
*
OS OBJETIVOS DA EMPRESA
*
*
*
	Portanto, a missão proporciona os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional. 
	A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais.
*
*
*
ANÁLISE ESTRATÉGICA
*
*
*
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise:
De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. 
De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa.
*
*
*
	A análise estratégica do ambiente enfrenta duas questões:
Quando organizações competem por um mesmo recurso essencial, uma delas tende a deslocar a outra. Se não houver compensações que mantenham um equilíbrio estável que dê a cada uma delas uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas conseguirá sobreviver. 
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis que podem dar a cada organização uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores — e mais acirrada a competição.
*
*
*
Tipos de Planejamentos Estratégicos
*
*
*
Tipos de Planejamento
1. Planejamento conservador ou defensivo 
é o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. 
Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. Está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. Sua base é retrospectiva, para aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro. 
*
*
*
Tipos de Planejamento
2. Planejamento otimizante ou analítico 
é o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. Busca obter os melhores resultados possíveis, seja minimizando recursos para alcançar um certo objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. É baseado em uma preocupação de melhorar as práticas vigentes. Sua base é incremental, a fim de melhorar continuamente as operações.
*
*
*
Tipos de Planejamento
3. Planejamento prospectivo ou ofensivo
é o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. Busca o desenvolvimento natural da empresa e o seu ajuste às contingências que surgem no meio do caminho. É o oposto ao planejamento retrospectivo. Sua base é a adesão ao futuro, preparando-se para as futuras contingências. 
*
*
*
	Em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões agora que produzirão efeitos e conseqüências futuras.
*
*
*
PLANEJAMENTO DE RH
*
*
*
	Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de RH. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.
*
*
*
	O	planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários
		A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.
	As bases do planejamento de RH são a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível.
*
*
*
	Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
Volume de produção planejado pela organização. 
Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal. 
Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
Planejamento de carreiras dentro da organização.
*
*
*
Diagnóstico de RH
*
*
*
Planejamento
Onde estamos agora? 
Diagnóstico
Onde queremos chegar? 
Como sair daqui e chegar lá? 
Como fizemos?
Onde estamos agora? 
Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários 
Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as características das pessoas.
Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para leva-la adiante.
Analisar
os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.
*
*
*
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais 
Requisitos dos Recursos Humanos 
Planejamento de Recursos Humanos 
Expansão:
Novas Admissões 
Ajustamento:
Adequação ao Mercado 
Mudança:
Inovação e Criatividade 
Enxugamento:
Redução de Pessoal
*
*
*
Modelos de Planejamento de Pessoal
*
*
*
Os principais modelos de planejamento de pessoal são:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço;
Modelo baseado em segmentos de cargos;
Modelo de substituição de postos-chaves;
Modelo baseado no fluxo de pessoal;
Modelo de planejamento integrado.
*
*
*
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
	
	Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis — número de funcionários e procura do produto/serviço — é influenciada por produtividade, tecnologia, disponibilidade de recursos financeiros e atual disponibilidade de pessoas na organização. 
	Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, etc.
*
*
*
2. Modelo baseado em segmentos de cargos 
	
	É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:
Escolher um fator estratégico (como nível de vendas) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades pessoal.
Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico.
Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade.
Projetar os níveis futuros de mão-de-obra.
*
*
*
3.	Modelo de substituição de postos-chave
	
	É o modelo que utiliza mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. 
	Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
A: pronto para promoção imediata;
B: requer maior experiência no cargo atual;
C: já com substituto preparado.
*
*
*
4.	Modelo baseado no fluxo de pessoal
	
	É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro e para fora da organização.
	A verificação histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição em curto prazo das necessidades de pessoal da organização. É adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
*
*
*
5. Modelo de planejamento integrado
	
	É o modelo mais amplo e abrangente. Leva em conta quatro fatores ou variáveis a saber:
 
Volume de produção planejado pela organização.
Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.
Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
Planejamento de carreiras dentro da organização.
*
*
*
VARIÁVEIS INTERNAS E O PLANEJAMENTO DE RH
*
*
*
Antecedentes Críticos
das Organizações
*
*
*
1. Dependência Mútua da Tarefa
é a medida na qual duas unidades ou setores dependem um do outro para assistência, informações, obediência ou outros atos de coordenação no desempenho de suas tarefas respectivas.
*
*
*
2. Assimetrias Relacionadas à Tarefa
a interdependência assimétrica gera efeitos adversos, como diferenças na maneira em que as unidades são classificadas entre várias dimensões do status organizacional, ou seja, a direção da iniciação da ação, o prestígio, o poder e o conhecimento de uma unidade ou setor. 
*
*
*
3. Critérios de Desempenho e Recompensas
geram problemas quando departamentos interdependentes têm responsabilidade por apenas um lado de algum dilema nas tarefas organizacionais. O sistema de recompensas projetado pode servir tanto para aguçar ou diminuir seu efeito de segregação: quanto mais as avaliações e recompensas da alta administração frisarem o desempenho separado de cada cargo ou departamento em vez de seu desempenho combinado, maior será o conflito decorrente.
*
*
*
4. Diferenciação Organizacional 
quando cada unidade ou setor desempenha um tipo diferente de tarefa e enfrenta um segmento diferente do ambiente, as unidades ou setores desenvolverão diferenças internas significativas. Tais unidades ou setores podem diferir umas das outras na orientação de seus membros a respeito de níveis de permeabilidade e abertura no relacionamento interpessoal, por exemplo.
*
*
*
5. Insatisfação com o Papel Organizacional
os membros de uma unidade ou setor podem achar que o crescimento de suas unidades ou setores e de seu status externo não atende às suas necessidades. Pode ocorrer que uma unidade ou setor com o mesmo ou com menos status do que a outra, determine os padrões de desempenho para o último. 
*
*
*
6. Ambigüidades
a dificuldade em distribuir o mérito ou a culpa entre dois departamentos aumenta a probabilidade de conflito. Além disso, dificuldades na definição de regras, rotinas, metas e meios são elementos de forte potencial de conflito.
*
*
*
7. Dependência de Recursos Comuns
quando dois departamentos dependem de um fundo comum de recursos escassos na organização, tais como, espaço físico, equipamentos, mão-de-obra, capital de operação, serviços de staff, etc., podem ocorrer problemas e disputas. 
*
*
*
8. Obstáculos na Comunicação
as dificuldades semânticas podem impedir a comunicação, a qual é essencial para a cooperação interdepartamental. Quanto menos um setor ou unidade conhecer o outro menor será a colaboração entre eles.
*
*
*
9. Habilidades e Traços Pessoais
uma pessoa que possua poucas habilidades comportamentais é menos provável que explore o potencial integrativo que existe em uma relação entre unidades ou setores. Ela pode ou negociar de maneira a excluir a solução colaborativa de problemas, retirar-se da relação, ou ainda, permanecer passiva. 
*
*
*
	Políticas de RH
*
*
*
Políticas de RH são as linhas gerais de ação da gestão de pessoas selecionadas para alcançar determinados objetivos.
São o conjunto de critérios básicos que permitirão as tomadas de decisões necessárias para a condução disciplinada do gerenciamento de pessoal. 
*
*
*
Traduzir a intenção estratégica da Direção da empresa na condução das pessoas.
Evidenciar qual é a atuação efetiva da gestão de pessoas adotada pela empresa. 
Orientar a ação da gestão de pessoas através da sua filosofia (crenças) e dos seus princípios (regras e diretrizes). 
	Os principais objetivos das políticas de RH são:
*
*
*
	Características das Novas Políticas de RH
*
*
*
Eliminação ou redução do papel da hierarquia: o chefe tem por função interpretar as regras da organização e transmiti-las aos seus subordinados. O seu papel é mais de aconselhar, de motivar, do que de comandar. Ele torna-se, desta maneira, um “facilitador”.
Controle pela adesão e interiorização das regras, ao invés da imposição concreta de ordens e proibições. Estas últimas são substituídas por normas e princípios. Além disso, as regras são apresentadas com uma “cor positiva”, falando da qualidade, da inovação e evitando tratar dos limites, das exigências ou das restrições.
*
*
*
Busca-se flexibilidade e capacidade de adaptação das pessoas, em função das mudanças e imperativos de renovação constantes do mercado. Há uma forte pressão para que o pessoal se adapte continuamente.
Busca-se o aperfeiçoamento contínuo e a aprendizagem multifuncional em virtude da intelectualização das tarefas e de adoção de procedimentos variados e complexos.
Adota-se dispositivos visando a
antecipação do conflito, especialmente, aqueles que tentam evitar a emergência do descontentamentos, buscando satisfazer as reivindicações antes mesmo que elas se exprimam.
*
*
*
Busca-se remunerar e avaliar as pessoas em função de sua competência e em função do potencial financeiro que representam para a organização.
Busca-se acentuar e combinar a competição entre colegas no interior da organização com a cooperação dentro de atividades de pequenos grupos e equipes, estimulando o desempenho máximo.
Valoriza-se, por outro lado, o consenso e a construção de um ideal comum através de um “projeto de empresa” com a adesão das pessoas aos princípios, valores e objetivos da organização.
*
*
*
O Novo Perfil do Emprego
*
*
*
O Novo Perfil do Emprego
	Há muita dificuldade em se determinar para onde caminham os empregos. Os diversos autores apresentam diferentes concepções sobre o impacto da modernização produtiva nos empregos: 
William Bridges, Jeremy Rifkin - ocorre a extinção inexorável dos empregos formais;
Paul Krugman - ocorre uma migração de empregos, e não a extinção de empregos;
Alvin Toffler - ocorre a extinção de empregos da indústria tradicional e massificada e surgem empregos descentralizados e “inteligentes”. 
*
*
*
	A falta de qualificação profissional é apontada como uma das grandes produtoras de desemprego, principalmente em países subdesenvolvidos.
Educação X Emprego
*
*
*
	Desqualificação Exclui 98% dos Trabalhadores
Em 1996, cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do SINE-SP para disputar as 11.194 vagas oferecidas pelas empresas. O mais dramático não é que nove candidatos disputem cada vaga. A falta de qualificação e o grande número de exigências feitas pelas empresas foram determinantes para que apenas 1.875 pessoas fossem empregadas. Menos de 2% dos atendimentos resultaram em contratação. Quase 98% foram excluídos por falta de qualificação. Enquanto as vagas diminuem, as empresas aumentam as exigências. 
*
*
*
	Gary Becker, Prêmio Nobel de Economia, é enfático ao afirmar que o maior responsável pelo desemprego da mão-de-obra qualificada na Europa não é a modernização tecnológica, mas a legislação trabalhista antiquada e retrógrada.
Legislação Trabalhista X Emprego
*
*
*
TENDÊNCIAS DO TRABALHO E DA REMUNERAÇÃO
*
*
*
Tendência à concentração de renda e grandes discrepâncias salariais. 
Tendência de crescente achatamento salarial e perda do poder aquisitivo.
Gradual reposicionamento das empresas frente aos planos de benefícios, tendendo a reduzi-los. Ao estabelecer o composto salarial dos funcionários, algumas empresas preferem diminuir o peso relativo do salário direto mensal em favor de ganhos maiores sob a forma de bônus e participação nos resultados. 
*
*
*
Tendência ao desenvolvimento de carreiras mais curtas, com encerramento pelo alcance de patamares salariais e não mais por cargos.
Ocorrência de desajustes salariais pela adoção da remuneração variável pelas empresas brasileiras em virtude da obrigatoriedade legal. Faltam, à maioria delas, infra-estrutura e metodologias adequadas para o cumprimento desta norma.
*
*
*
Diminuição da previsibilidade mensal e regular com relação ao orçamento pessoal pelas flutuações salariais.
Tendência à redução parcial da jornada de trabalho e conseqüente redução salarial, ao invés do corte de pessoal.
Tendência ao desenvolvimento do trabalho informal e autônomo, além das terceirizações.
*
*
*
PERFIL DA MÃO-DE-OBRA NO BRASIL
*
*
*
O Brasil apresenta características sócio-econômicas que geram grandes problemas relacionados com o nível de oferta de empregos formais, com a qualificação profissional das pessoas e, com a remuneração oferecida pelas organizações.
Além disso, fatores como a concorrência promovida pela Globalização dos mercados e legislação tributária e trabalhista afetam enormemente as possibilidades de emprego e encarreiramento das pessoas.
*
*
*
A mão-de-obra no Brasil é quantitativamente numerosa, principalmente nos níveis operacionais. Ocorre crescente aumento dos profissionais com graduação. Há grande disponibilidade de profissionais de diversas áreas de atuação.
Qualitativamente é uma mão-de-obra jovem, com experiência reduzida e com deficiências variadas na sua formação educacional e profissional. É potencialmente produtiva, mas falta-lhe oportunidades.
*
*
*
Ocorre crescente aumento da complexidade tecnológica pelas empresas brasileiras, requerendo grande atualização e qualificação de seus profissionais para lidar com as novas tecnologias
Os encargos sociais e trabalhistas definidos pelo Estado são pesados e opressivos, impossibilitando o estabelecimento de contratos formais de trabalho, dificultando a manutenção do pessoal na organização e gerando a precarização dos salários oferecidos.
*
*
*
O desajuste econômico pela inflação e as altas taxas de juros, aliadas à ineficácia de mecanismos de correção monetária, estão reduzindo o poder de compra dos salários.
A iniciativa da remuneração variável já havia sido proposta desde a Constituição de 1946 sem, no entanto, sofrer a devida regulamentação. Somente a partir de 19 de dezembro de 2000, com a Lei n. 10.101 a remuneração variável sofreu regulamentação definitiva, tornando-se um direito do trabalhador.
*
*
*
Dilema do RH:
Necessidades X Oportunidades
*
*
*
De um lado está a redução do número de funcionários e a conseqüente redução da oferta de empregos em função da pressão do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras, com menos pessoas. 
De outro lado está o aumento do mercado e a oportunidade para um maior número de novas organizações com mais empregos “inteligentes” em uma economia eminentemente dinâmica, competitiva e que requer, cada vez mais, a aplicação de conhecimentos e habilidades humanas.
*
*
*
	Segundo Handy as organizações se estruturam para lidar com os diferentes vínculos profissionais abrigados dentro da mesma estrutura gerando o que o autor chamou de “a organização em trevo”.
*
*
*
Trabalhadores Efetivos
Profissionais/técnicos
Trabalhadores do
 conhecimento
Gerentes essenciais
Trabalhadores 
Terceirizados
 Especialistas
 Não-Qualificados
Trabalhadores 
Flexíveis
 Temporários
 Meio horário
ORGANIZAÇÃO EM TREVO
*
*
*
*
*
*
Os Quatro Papéis de RH na Construção de uma Organização Competitiva
*
*
*
Para criar valor e obter resultados, a área de RH deve focalizar não apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis e atividades dos parceiros da organização. Os profissionais de RH precisam aprender a ser estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. 
*
*
*
	Segundo Dave Ulrich o RH deve hoje desenvolver uma postura baseada em quatro papéis básicos:
Foco no Futuro Estratégico;
Foco no Cotidiano Operacional;
Foco nas Pessoas;
Foco nos Processos.
*
*
*
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Cotidiano Operacional
Foco nos Processos
Foco nas Pessoas
*
*
*
	As interfaces entre os diferentes focos produz quatro tipos de atividades de RH:
Administração de estratégias de recursos humanos;
Administração da infra-estrutura da empresa;
Administração da contribuição dos funcionários;
Administração da transformação e da mudança.
*
*
*
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Cotidiano Operacional
Foco nos Processos
Foco nas Pessoas
Administração da Transformação e Mudança
Administração de Estratégias de RH
Administração da Infra Estrutura da Empresa
Administração da Contribuição dos Funcionários
*
*
*
1. Administração de estratégias de recursos humanos: 
o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional através do
ajuste de estratégias de RH à estratégia organizacional, detectando forças e fraquezas da organização, atuando como parceiro estratégico no alcance dos objetivos organizacionais. 
*
*
*
2. Administração da infra-estrutura da empresa:
o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz, através do redesenho de processos de trabalho, atuando como especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor na organização.
*
*
*
3. Administração da contribuição dos funcionários:
o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização, ouvindo-os e respondendo-os, incentivando contribuições e, provendo recursos. Sua atuação é de defensor dos funcionários, treinando-os e incentivando-os. 
*
*
*
4. Administração da transformação e da mudança: 
o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora, gerindo a transformação e a mudança, identificando obstáculos e propondo soluções e, mantendo a persistência e o interesse ativos. Sua atuação é de agente de mudança, motivação e renovação.
*
*
*
Conclusão
A ARH busca agora uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa em sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais.
Deve lidar com estruturas planas, horizontalizadas, enxutas, de poucos níveis hierárquicos, voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas.
Tem necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente e gerar condições para uma administração participativa, ágil, flexível e dinâmica.
Deve desenvolver e incentivar a inovação e a criatividade, ligadas à estratégia da empresa.