APOSTILA ELETROTÉCNICA DE GESTÃO PELA QUALIDADE

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Gestão da Qualidade 
Prof. Ailton Santos 
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TÉCNICO EM ELETROTÉCNICA 
Gestão da Qualidade 
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SUMÁRIO 
 ASSUNTO PAG. 
 Qualidade 03 
 ESTUDO DE CASO - (IMAGINE-SE PROPRIETÁRIO DE UMA EMPRESA) 03 
 Conceito de Qualidade 03 
 Conceito de Produtividade 04 
 Conceito de Competitividade 05 
 Sobrevivência e Qualidade 06 
 Controle da Qualidade Total 06 
 Os objetivos de uma empresa 06 
 Conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) 06 
 O Ciclo PDCA 08 
 Ferramentas usadas no Controle de Qualidade 09 
 Método de Solução de Problemas 11 
 Diagrama de Ishikawa 12 
 Construção dos Diagramas de Ishikawa 12 
 Gráfico de Pareto 14 
 Cinco W e um H (5W1H) 15 
 Aspectos do TQM (Total Quality Management) 15 
 Alguns “Gurus” da Qualidade 16 
 TQM como extensão do controle de qualidade 16 
 Conceitos básicos de TQM 17 
 Foco no Cliente: 17 
 Check-list do consumidor interno da HP 18 
 Visão Geral do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 20 
 O que é um SGQ 21 
 Os elementos da I.S.O. Série 9000 24 
 Os Oito Princípios da ISO 9001 25 
 O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 25 
 A família ABNT NBR ISO 9000 26 
 Os benefícios da I.S.O. 9000 26 
 Implementando um Sistema de Gestão da Qualidade 27 
 Gerenciamento Ambiental – I.S.O. 14001 29 
 Introdução ao CEP 30 
 Objetivos do Controle de Processo 31 
 Controle Estatístico de Processo 31 
 Variação em um Processo 32 
 Qualidade em Serviços 33 
 Ferramentas da Qualidade 33 
 As Armas dos Samurais da Qualidade 34 
 Estudos de Casos 33 a 38 
 BILIOGRAFIA 39 
SUMÁRIO 
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1. QUALIDADE 
1.1. Sobrevivência e produtividade 
 “A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”. 
Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria. (Willian Eduard Deming) 
 O mundo vem passando por uma faz de mudança muito rápida. No entanto, estas mudanças são 
apenas parte da rápida evolução social, tecnológica e, sobretudo mental que a humanidade vem 
experimentando. Estas mudanças têm trazido ameaças à sobrevivência das empresas em todo o mundo pelos 
mais variados motivos. 
ESTUDO DE CASO - (IMAGINE-SE PROPRIETÁRIO DE UMA EMPRESA) 
 Seu produto perdeu atualidade pelo lançamento de outro produto melhor e mias barato: 
 Certos países, no desespero de conseguirem divisas, baixaram preço internacional de seu produto 
fazendo com que sua empresa perdesse competitividade; 
 Seus concorrentes já utilizavam novos equipamentos que tornaram o seu processo ineficaz para o 
novo nível de qualidade e tecnológico colocado no mercado; 
 Certos países impõem exigências normativas difíceis de serem alcançadas com seu atual processo, 
etc... 
Esta é a condição característica da era em qlue vivemos: empresas até então aparentemente 
inexpugnáveis , podem, devido às rápidas mudanças, ter sua sobrevivência ameaçada. Todos nós conhecemos 
exemplos no Brasil e no exterior. É por este motivo que a preocupação atual da alta direção das empresas em 
todo o mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos (software) suficientemente forte e ágeis de tal 
forma a garantir a sobrevivência das empresas. “Qualidade não é obrigatório. Sobrevivência também não.” 
(Willian Eduard Deming) 
 O objetivo da utilização do Controle de Qualidade Total (TQC ou CQT – Total Quality Control),como 
abordagem gerencial nas empresas, é justamente criar condições internas que garantam a sobrevivência das 
organizações a longo prazo. 
1.2. Conceito de Qualidade 
 Por qual razão ou motivo o ser humano se organiza, constituindo empresas, escolas, clubes, hospitais, 
governos, etc.? 
 Diante disto, mesmo sendo subjetivo este conceito, podemos mais facilmente definir o que é 
qualidade. 
 Um produto ou um serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de 
forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. 
 Portanto, em outros termos podemos dizer: 
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 Que atende perfeitamente = PROJETO PERFEITO 
 De forma confiável = SEM DEFEITOS 
 De forma acessível = BAIXO CUSTO 
 De forma segura = SEGURANÇA DO CLIENTE 
 No tempo certo = ENTREGA NO PRAZO CERTO, NO LOCAL CERTO E NA QUANTIDADE CERTA 
Estas coisas parecem evidentes e às vezes somos até levados a pensar que já as conhecíamos. O 
verdadeiro critério de boa qualidade é a preferência do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de 
sua empresa: a preferência do consumidor pelo do consumidor pelo seu produto ou serviço e, relação ao seu 
concorrente, hoje e no futuro. 
1.3. Conceito de Produtividade 
 Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Pode-se, pois 
representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz (OUTPUT) e o que ela consome 
(INPUT) 
 PORTANTO: ............ PRODUTIVIDADE = Output / Input 
 As organizações ou sistemas produzem produtos/serviços (output) para atenderem às necessidades 
dos clientes. Estes produtos e/ou serviços devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a 
terem VALOR, ou seja, serem necessários, desejados e ambicionados pelos clientes. O preço é função deste 
valor: cobra-se pelo valor que se agrega. Por outro lado, este valor deve ser agregado ao menor custo (INPUT) 
 Desta forma, substituindo na equação anterior, temos: 
PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO / VALOR CONSUMIDO = TAXA DE VALOR AGREGADO 
 Quanto maior a produtividade de uma empresa, mais útil ela é para a sociedade, pois esta atendendo 
as necessidades dos seus clientes a um baixo custo. O seu lucro decorrente é um premio que a sociedade lhe 
paga pelo bom serviço prestado e um sinal de que deve crescer e continuar a servir bem. Assim, os valores da 
equação anterior podem ser substituídos por: 
PRODUTIVIDDE = QUALIDADE /CUSTOS OU AINDA PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO / CUSTOS 
 A definição de produtividade como o quociente entre o faturamento e os custos tem a grande 
vantagem de, além de levar em conta todos os fatores internos da empresa (taxa de consumo de materiais, 
taxa de consumo de energia e taxa de utilização da informação, incluir o cliente como fator decisivo de 
produtividade. Se o cliente não quiser comprar, por maior que seja a eficiência da empresa a produtividade 
cairá. A definição de produtividade, como colocada, serve para qualquer instituição: empresa manufatureira, 
empresa de serviços, hospitais, hotéis, prefeituras, etc. 
 Considerando que as organizações humanas são constituídas de três elementos básicos: 
EQUIPAMENTOS e MATERIAIS 
PROCEDIMENTOS 
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PESSOAS e EQUIPAMENTOS 
 Para obter a máxima produtividade seria necessário melhorar o desempenho destes três 
componentes. 
Para melhorar o item “procedimentos” é necessário melhorar “as pessoas” (que absorvem e/ou 
desenvolvem métodos e procedimentos). E para melhorar as pessoas, é necessário um “aporte de 
conhecimento”. Portanto, pode-se dizer que a produtividade só pode ser aumentada pelo aporte de capital e 
pelo aporte de conhecimento. 
Levando-se em conta que o aporte de capital só depende da disponibilidade financeira, pode-se conhecer 
que um programa de qualidade e produtividade é essencialmente um programa de “aporte de 
conhecimento”. E para que ele seja realmente absorvido pela empresa é necessário tempo. Os resultados 
podem até ser lentos e graduais, más são definitivos. 
1.4. Conceito de Competitividade 
Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes (produtividade como 
definida no item anterior). 
O que realmentegarante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. No entanto, 
estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a 
competitividade decorre da produtividade e esta decorre da qualidade (que é o valor agregado do produto ou 
serviço) 
Hoje tem ficado cada vez mais claro que o componente INFORMAÇÃO, (conhecimento que alimenta as 
pessoas) é de fato muito importante para saber captar as necessidades dos clientes, pesquisar e desenvolver 
novos produtos e novos processos, gerenciar sistemas administrativos, saber comercializar e dar assistência 
técnica aos clientes. 
Esta necessidade de conhecimento irá inevitavelmente conduzir as pessoas a uma elevação do nível de 
qualidade da mão de obra como meio de aumentar a sua competitividade. 
1.5. Conceito de Sobrevivência (Vide citação de Deming) 
 O conceito de sobrevivência da empresa a longo prazo decorre dos conceitos previamente discutidos. Em 
resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar 
um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo 
inferior (na maioria dos casos) ao seu concorrente. 
 
 
 
 
 
 
 
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Estamos assim falando de QUALIDADE. 
SOBREVIVENCIA 
COMPETITIVIDADE 
PRODUTIVIDADE 
QUALIDADE 
 
 
 
 
2. Controle da Qualidade Total 
2.1. Os objetivos de uma empresa 
 Uma empresa só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for contribuir para a satisfação das 
necessidades das pessoas. Este é seu objetivo principal. Se este fato é tomado como premissa, a primeira 
prioridade da empresa deve ser a satisfação das pessoas afetadas pela sua existência. Sob este aspecto, a 
primeira prioridade da empresa são os consumidores. É necessário e mesmo vital para a empresa que eles se 
sintam satisfeitos por um longo tempo após a compra do seu produto ou utilização de seus serviços. 
 Um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa é seu colaborador (clientes internos). A empresa 
deve se esforçar para pagar-lhe bem, respeitando-lhe como ser humano e dando-lhe a oportunidade de 
crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida feliz. Isto é importante para o aporte de 
conhecimento. Este conceito deve se também estendido para os empregados/colaboradores das empresas 
fornecedoras do sistema de distribuição dos produtos (vendas e assistência técnica) e das empresas afiliadas e 
empreiteiras. 
 Um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa é o acionista. Numa sociedade de economia livre e 
empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder pagar dividendos a seus acionistas e se expandir, criando 
novas oportunidades. Isto é importante para o aporte de capital. A produtividade gera o lucro que, revestido, 
é o único caminho seguro para a geração de empregos. 
Finalmente os vizinhos da empresa devem ser respeitados através do controle ambiental, evitando-se que 
a empresa polua o ambiente em que atua. 
 2.2. Conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) 
 O controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de idéias 
americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla 
“TQC” (Total Quality Control). É baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os 
empregados no estudo e condução do controle da qualidade. 
Projeto 
Perfeito 
Fabricação 
Perfeita 
Segurança 
do Cliente 
Assistência 
Perfeita 
Custo 
Baixo 
Entrega no 
Prazo 
Figura 01: Interligação entre os conceitos 
 
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 Considerando como objetivo principal da empresa a sua sobrevivência através da satisfação dos 
clientes, pode-se dizer que este objetivo pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total (TQC), 
por este apresentar as seguintes características básicas: 
 É um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece 
padrões para o atendimento destas necessidades; 
 É um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendam às necessidades das pessoas; 
 É um sistema gerencial que visa melhorar continuamente os padrões que atendem ás necessidades 
das pessoas, a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanista. 
Em resumo, pode-se simplificar utilizando as respostas a duas perguntas básicas: 
1ª O que é “Controle Total”? 
É o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica 
(baseado no ciclo PDCA). 
2ª O que é “Qualidade Total”? 
É o verdadeiro objetivo de qualquer organização humana satisfazer a necessidade das pessoas. 
 Portanto, TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas 
as pessoas. 
 O TQC é regido pelos seguintes princípios básicos: 
 1 – Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às necessidades do 
cliente; 
 2 – Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da 
qualidade (quanto maior a qualidade, melhor a produtividade); 
 3 - Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade; 
 4 – Falar, raciocinar, e decidir com dados e com base em fatos, e não com base em “experiências”, 
“bom senso”, “intuição” ou “coragem”; 
 5 – Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau resultado ocorre) = 
reatividade. Neste caso a ação é tardia. O gerenciamento tem que ser sempre do modo preventivo. 
6 – Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais (os 
problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo); 
7 – O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos; 
8 – Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante; 
9 – Nunca permitir que o mesmo problema s repita pela mesma causa; 
10 – Respeitar os colaboradores como seres humanos independentes; 
11 – Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da alta direção da empresa. 
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2.3. O Ciclo PDCA 
Para saber como funciona o que é e como funciona o Ciclo PDCA é necessário abordar alguns 
conceitos: conceito de “Processos” e conceito de “Controle de Processos”. 
PROCESSO: é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Numa fábrica de latas, por 
exemplo, existe uma série de CAUSAS (que são as máquinas, as matérias primas, a mão de obra, o método de 
fabricação, os equipamentos de medição, etc.) que provoca o EFEITO principal: a lata fabricada. O processo 
“fabricação de latas” pode ser dividido em outros menores, o que permite controlar sistematicamente cada 
um deles. Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente os problemas e agir sobre 
suas causas. 
Desta forma, define-se que o controle de processos é o gerenciamento de cada processo através de 
medidas que avaliem os seus efeitos. Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos 
sobr3e os efeitos de cada processo para medir a sua QUALIDADE TOTAL. 
Partindo destes conceitos, chega-se a um ponto crucial no Controle da Qualidade Total que é a 
obtenção de respostas para questões do tipo: Como gerenciar para se atingir um ponto de qualidade superior? 
Ou um ponto de custos mais baixos? Ou um ponto de melhor prazo de entrega? 
Existe um CAMINHO para isto, onde todos na empresa podem estudar e aprender para responder na 
prática a estas questões: O ciclo PDCA. 
O Ciclo PDCA nada mais é que um método para a prática do controle, uma proposta de abordagem 
organizada paraqualquer tipo de problema. Sua principal função é orientar de maneira eficiente/eficaz, a 
preparação e a execução de atividades planejadas para a solução de um problema. 
O Ciclo PDCA é composto de quatro fases básicas: 
(PLAN) = Planejar 
(DO) = Executar 
(CHECK) = Verificar 
(ACT) = Corrigir (atuar corretivamente) 
1- Planejamento (P) – Consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle previamente 
determinados pela administração da empresa e estabelecer a maneira (caminho, o método) para 
se atingir as metas propostas. 
2- Execução (D) Consiste na execução das tarefas exatamente como previstas no plano e na coleta de 
dados para a verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho 
decorrente da fase de planejamento. 
3- Verificação (C) A partir de dados coletados na execução compara-se o resultado alcançado com a 
meta planejada. 
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4- Atuação Corretiva (A) Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer 
correções definidas, de tal modo que o problema seja sanado e nunca volte a ocorrer. 
É importante ressaltar que o Ciclo PDCA pode ser utilizado tanto na manutenção como na melhoria de 
processo/itens de controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.4. Ferramentas usadas no Controle de Qualidade 
No desenvolvimento do Ciclo PDCA, várias ferramentas podem ser utilizadas ao longo de suas quatro 
fases. A tabela abaixo mostra, para cada ferramenta, uma breve descrição, como se usa a ferramenta, alguma 
observação importante a seu respeito e em que fase do Ciclo ela é empregada. 
FERRAMENTA DESCRIÇÃO MÉTODO DE USO OBSERVAÇÕES FASE PDCA 
Fluxograma 
Uma representação de 
um dado processo de 
trabalho através de 
símbolos/figuras. 
Possibilita visualização 
do processo como um 
todo e das relações 
cliente-fornecedor 
As pessoas evolvidas 
no processo devem ser 
consultadas na 
elaboração e o grau de 
detalhamento 
escolhido conforme a 
necessidade. 
Um estudo inicial do 
fluxograma deve 
refletir o processo tal 
qual ele está sendo 
operado. 
P a A 
CHEC-LIST Formulários 
especialmente 
preparados para que 
os dados sejam 
coletados de forma 
simples 
Usado para registrar as 
ocorrências de 
defeitos/erros e suas 
causas, permitindo 
uma posterior 
tabulação 
O objetivo deve estar 
claro 
P, C e A 
GRÁFICO DE 
PARETO 
Um diagrama no qual 
eventos indesejáveis 
ou custos ligados à 
qualidade, 
Podem existir uma 
série de problemas ou 
causas de problemas 
indesejáveis: o 
Muito cuidado na 
hora de escolher a 
característica para 
priorização. 
P e C 
AÇÕES PARA CORREÇÃO. 
PLANEJAMENTO. 
IMPLANTAÇÃO. 
VERIFICAÇÃO. 
1 
2 
3 
4 
PLAN 
DO 
CHECK 
ACT 
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produtividade, etc. são 
estratificados de 
acordo com suas 
causas/ manifestações 
e plotados em ordem 
de importância... 
diagrama permite 
priorizar a causa ou 
problema mais crítico. 
DIAGRAMA DE 
ISHIKAWA 
(Espinha de Peixe) 
Um diagrama na forma 
de espinha de peixe 
onde podem ser 
separados de forma 
clara o problema 
(EFEITO) e todas as 
possíveis (CAUSAS) 
Deve ser desenvolvido 
em grupo com as 
pessoas que participam 
do processo relativo ao 
problema. Após 
listadas as possíveis 
causas, procede-se a 
priorização. 
O problema deve ser 
único e específico 
P 
HISTOGRAMA 
Divide uma faixa de 
valores de alguma 
característica 
mensurável em classes 
e verifica a freqüência 
de valores em cada 
classe, para posterior 
plotagem (Gráfico de 
Barras) 
Fornece uma 
visualização do 
comportamento do 
processo,permitindo 
avaliar sua capacidade, 
assim como padrão de 
estratificação 
Seguir as regras 
quanto ao número 
de dados, classes, 
etc. 
P e C 
ESTRATIFICAÇÃO 
Conceito usado para 
buscar diferentes 
causas ou tipos de 
problemas. 
Pode ser usado no 
planejamento da coleta 
de dados ou 
posteriormente ao uso 
do 
Histograma/Diagrama 
de Dispersão 
Muitas vezes a 
estratificação não é 
claramente notada 
P e C 
DIAGRAMA DE 
DISPERSÃO 
Gráfico onde duas 
características (Pares 
de dados) são plotadas 
para verificar possível 
correlação. 
Coletar dados aos 
pares de duas variáveis 
(CAUSA e EFEITO) para 
checar a real existência 
da relação causa e 
efeito. 
Seguir as regras 
quanto ao número 
de dados e forma de 
análise. 
C 
GRÁFICO DE 
CONTROLE 
Gráfico onde 
determinada 
característica/indicador 
de qualidade é plotada 
ao longo do tempo. 
Podem ser calculados 
limites de controle 
Usado para 
acompanhar o 
comportamento de um 
indicador/característica 
da qualidade. Quando 
usado com os limites 
de controle, permite 
separar causas comuns 
das especiais. 
Seguir as regras 
quanto ao número 
de dados, cálculo dos 
limites, padrões de 
não –aleatoriedade, 
etc. 
C e A 
Obs.: Com exceção do Fluxograma, os outros sete itens são considerados “As sete ferramentas da 
Qualidade”. 
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2.5. Método de Solução de Problemas 
As empresas possuem problemas que as priva de obter melhor produtividade e qualidade em seus 
produtos e serviços, além de prejudicar sua posição competitiva. Existe a tendência de se “ACHAR” que se 
sabe a solução dos problemas somente com base na experiência ou naquilo que se julga ser o mais certo. No 
entanto, o verdadeiro “EXPERT” é aquele que alimenta seu conhecimento e experiência com fatos e dados e 
desta maneira se assegura se usar este conhecimento, experiência e principalmente o seu tempo na direção 
certa. 
Para se encontrar o verdadeiro caminho para a solução de problemas é necessária uma atitude 
humilde e paciente. É necessário reconhecer que, por mais experientes e graduados que seja o conhecimento 
e a experiência são finitos e imperfeitos. É fundamental mergulhar em uma análise das atividades 
desenvolvidas para que os fatos realmente apareçam. 
Desta forma, utiliza-se a análise de processo, que é uma seqüência de procedimentos lógicos, baseada 
em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas. Vale lembrar que, por definição: 
“Um problema é o resultado indesejável de um processo”. 
Esta análise de processo tem como objetivos: 
a) Determinar a causa fundamental de um problema (para eliminá-la visando a solução definitiva, 
evitando a sua reincidência); 
b) Conhecer as causas principais de um item de controle que se deseja controlar. 
A análise de processo (conhecimento do processo através de fatos e dados) deve ser praticada por 
todas as pessoas da organização. Para isso, deve-se utilizar um método e algumas ferramentas. Vale ressaltar a 
diferença entre método e ferramenta. 
MÉTODO: é a seqüência lógica para se atingir a meta desejada; 
FERRAMENTA: é o recurso a ser utilizado no método. Será visto no quadro a seguir, que consiste no 
método “QC Story” para a solução de problemas e algumas ferramentas (já citadas no quadro anterior). 
 
PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO 
P 
1 Identificação do problema 
Definir claramente o problema e 
reconhecer sua importância. 
2 Observação 
Investigar as características específicas do 
problema com uma visão ampla e sob 
vários pontos de vista. 
3 Análise Descobrir as causas fundamentais. 
4 Plano de ação 
Conhecer um plano para bloquear as 
causas fundamentais. 
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais 
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo. 
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? Bloqueio foi efetivo? 
A 
7 Padronização 
Prevenir contra o reaparecimento do 
problema. 
8 ConclusãoRecapitular todo o processo de solução 
do problema para trabalho futuro. 
Quadro 2.5. – Método de Solução de Problemas – QC Story 
1 – Diagrama de Ishikawa = (Causa e Efeito) = (Espinha de Peixe) 
Os diagramas de Ishikawa, também conhecidos como diagramas de causa-efeito, são um método 
particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas. Eles fazem isso levantando as questões: 
“O QUE?”, “ONDE?”, “COMO?” e “PORQUE”, acrescentando algumas “respostas” possíveis de uma forma 
explicita. Também chamados “Diagrama de Espinha de Peixe”, tornaram-se extensivamente usados em 
programas de melhoramento. 
Os diagramas de Ishikawa permitem mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou 
resultado desejado, separando causas de efeitos e identificando as várias causas de um mesmo efeito. 
A seguir, propomos um desenho para construção de um diagrama de Ishikawa: 
 
Os diagramas de Issikawa permitem mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou 
um resultado desejado, separando causas e efeitos e identificando as várias causas de um mesmo 
efeito. O procedimento para se desenhar um diagrama de Ishikawa é o seguinte: 
PASSO 1 – Coloque o “problema” na caixa de efeito; 
PASSO 2 – Identifique as principais categorias para causas possíveis do problema. Apesar de qualquer 
categorização pode ser usada para os ramos centrais do diagrama, há algumas que são comumente 
usadas: Equipamentos (ou máquinas); Materiais (ou matéria-prima); Força de trabalho (ou mão de 
obra); Métodos (ou procedimentos); Controle (ou medição); Meio ambiente 
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PASSO 3 – Use a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para gerar possíveis causas sob 
estas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito que está sendo considerado deveria 
ser listada como causa potencial. 
PASSO 4 – Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria e discuta cada item para 
combinar e esclarecer as causas. 
DICAS IMPORTANTES PARA CONSTRUÇÃO DOS DIAGRAMAS DE ISHIKAWA 
 Use diagramas separados para cada problema. Não confunda a questão combinando 
problemas em um diagrama único; 
 Não critique nenhuma idéia; 
 Assegure-se de que os diagramas estão visíveis a todos os envolvidos; 
 Agrupe causas, sempre que possível, e circunde as que parecem particularmente significativas; 
 Esteja preparado para retrabalhar, separar, refinar e mudar categorias; 
 Não se prenda necessariamente às seis categorias aqui apresentadas; 
 Não sobreponha diagramas. Use diagramas separados para cada problema específico. 
2 – Gráfico de Pareto 
Em qualquer processo de melhoramento, vale à pena distinguir entre o que é importante e o que é 
menos importante. O propósito do Diagrama de Pareto é distinguir as questões “poucas vitais” das “muitas 
triviais”. É uma técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos de 
problemas ou causas de problemas por ordem de importância. Isso pode ser usado para destacar áreas onde 
investigações adicionais poderão ser úteis. A análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre 
freqüentemente de relativamente poucas as causas explicarem a maioria dos defeitos, ou seja, 80% das 
dificuldades vêm de 20% do problema. Em outras palavras, o diagrama de Pareto é um gráfico de barras cujas 
alturas refletem a freqüência dos problemas. As barras são dispostas em ordem crescente da esquerda para a 
direita. 
PRODUTO FREQUENCIA CUSTO/PRODUTO PERDA TOTAL 
A 212 18,50 3.922,00 
B 650 4,30 2.795,00 
C 344 8,50 2.924,00 
D 60 12,00 816,00 
E 42 24,50 1.029,00 
F 125 4,80 600,00 
TOTAL 1441 12.086,00 
O procedimento para se desenhar um gráfico de Pareto é o seguinte: 
PASSO 1 – Organizar as informações em uma tabela, em ordem de colocação de acordo com a variável 
de interesse. 
PASSO 2 – Calcular a porcentagem acumulada para cada um dos itens. 
Exemplo: 
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1º Colocado: A = (3.922,00/12.086,00) X 100 = 32% 
2° Colocado: C = ((3.922,00+2.924,00)/12.086,00)X100 = 100 = 56,6% 
E assim por diante. 
PASSO 3 – Desenhar eixos verticais (valor em $ ou % acumulado) os eixos horizontais 
(colocar os itens em ordem decrescentes de colocação) e fazer as escalas. 
PASSO 4 – Desenhar as barras, com a altura da barra correspondente ao valor da 
variável de interesse. 
 IMPORTANTE: Não deixe de usar o bom senso. Eventos mais freqüentes ou de 
maior custo nem sempre são os mais importantes. Tenha em vista o objetivo, a variável de 
interesse (PDCA). 
PRODUTO Nº DE DEFEITOS 
QUNTIDADE 
DE 
PRODUTOS 
% DE 
DEFEITOS 
CUSTO/ 
DEFEITO 
CUSTO TOTAL 
A 98 10.000 1% 2,50 245,00 
B 20 2.010 1% 4,50 90,00 
C 15 20 75% 7,00 105,00 
D 35 200 18% 11,0 385,00 
E 60 600 10% 5,00 300.00 
F 05 6 83% 3,00 150.00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3 – CINCO “W” e um “H” (5W1H) 
 É uma ferramenta utilizada para o detalhamento de seis categorias principais (5W1H) na elaboração 
de um plano de ação. Este plano é apoiado na utilização prévia de outras ferramentas e pode tratar de um 
problema único ou de varias causas (detalhada em cada linha da tabela). 
 WHAT (O que) 
A E D B C F A E D B C F A E D B C F 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade 
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 WHO (Quem) 
 WHEN (Quando) 
 WHY (Por que) 
 WHERE (Onde) 
 HOW (Como) 
 QUALIDADE TOTAL – PLANO DE AÇÃO DATA: 
 FOLHA: 1/1 
UNIDADE/PROCESSO: SETOR: RESPONSÁVEL: REVISÃO: 
META Diminuir o nº de defeitos para 1% (mês) 
EQUIPE 
CAUSA O QUE FAZER 
(Ação ou contramedida) 
QUEM 
(Responsável) 
QUANDO 
(Prazo/conclusão) 
POR QUE 
(Justificativa da ação) 
COMO 
(Detalhamento da ação) 
ONDE 
(Local) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 – Aspectos do TQM (Total Quality Management) 
3.1. O que é TQM? 
 Argumenta-se que a administração da qualidade total (TQM – Total Quality Management) seja mais 
significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos, e 
que pode ser estendida para diversos setores. 
Há duas razões para isso: 
1ª As idéias de TQM exercem forte atração intuitiva sobre muitas pessoas – a maioria de nos deseja 
ser de “alta qualidade”; 
2ª Uma abordagem de TQM para melhoria pode resultar em fortes aumentos da eficácia operacional. 
Por isso, pode-se separar “Controle de Qualidade” de TQM porque este envolve muito mais do que 
qualidade. Envolve a melhoria de “todos” os aspectos de desempenho da produção e, particularmente, como 
esta melhoria deve ser administrada. Portanto, encara-se o TQM como filosofia de melhoria e, também, como 
um processo organizacional que pode ser usado para administrar o esforço de melhoria. 
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O TQM (em português, Gerenciamento da Qualidade Total) é um caminho para melhorar a 
satisfação dos clientes e a forma com que as organizações fazem seus negócios. O TQM trás juntas todas as 
idéias de aperfeiçoamento dos processos de qualidade e relação com clientes. E baseado na participação de 
todos os membros da organização na melhoria de processos, produtos, serviços e da cultura da empresa onde 
elestrabalham. Portanto, é orientado a pessoas. 
O objetivo do TQM é fornecer aos clientes um produto de qualidade ao mais baixo custo. Aumento a 
qualidade e diminuindo custos, o lucro e o crescimento irão aumentar, bem como a segurança e envolvimento 
de todos os funcionários. 
3.2. Alguns “Gurus” da Qualidade 
A noção de administração da qualidade tem sido desenvolvida através de várias abordagens 
amp0lamente conhecidas por vários “gurus” da qualidade. Eis alguns deles: 
 1 – Armand Feigenbaum: Define TQM como “um sistema eficaz para integrar esforços de 
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos da organização, permitindo levar a 
produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do 
consumidor”. Embora seu primeiro livro (Total Quality Conttol) tenha sido publicado nos EUA, foram os 
japoneses que primeiro colocaram o conceito em prática em escala ampla e, conseqüentemente, 
popularizaram a abordagem e a sigla TQM 
2 – Willian Eduard Deming: Considerado no Japão “o pai do controle de qualidade”, afirmou que a 
qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Afirma-se que muito do sucesso da 
industria japonesa em termos de qualidade foi resultado de suas conferencias apresentadas nos anos 50. A 
filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade do 
processo (imprevisibilidade) diminui. 
3 – J. M. Juram: Joseph M. Juran foi também educador chave para a administração da qualidade 
japonesa. Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional de qualidade como 
“atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão 
“adequação ao uso”. Apontou que um produto perigoso podia atender às especificações, mas não estaria 
adequado ao uso. 
4 - Kaouru Ishikawa recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos 
diagramas de causa e efeito. Afirmou que as pessoas não gostavam de controle de qualidade porque havia 
uma ênfase excessiva no controle “estatístico” da qualidade. Assim, trabalhou na criação de ferramentas mais 
simples, menos complexas para atuação de todos os trabalhadores, o que ele acreditava ser decisivo no 
sucesso destes programas. 
3.3. O TQM como extensão do controle de qualidade 
TQM pode ser vista como uma extensão lógica da maneira com que a prática da qualidade tem 
progredido. Originalmente, a qualidade era atingida por inspeção – separar os defeitos antes de serem 
percebido pelos consumidores. O conceito de controle de qualidade desenvolveu uma abordagem mais 
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sistemática não apenas para detectar, más também para tratar os problemas de qualidade. A garantia da 
qualidade ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras funções, além das operações diretas. 
Também tornou crescente o uso de técnicas estatísticas mais sofisticadas para a qualidade. TQM envolve 
muito do que já existia, más desenvolveu seus temas exclusivos, o que representa uma mudança clara com 
relação às abordagens tradicionais. 
Um dos conceitos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de consumidor e fornecedor 
interno. Esse é um reconhecimento de que todos são consumidores de bens ou serviços dentro da 
organização, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços 
fornecidos dentro da organização certamente afetarão o produto ou serviço que chega ao consumidor 
externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação dos consumidores externos é 
estabelecer a idéia de que todas as partes da organização contribuem para a satisfação desses consumidores, 
satisfazendo inicialmente seus próprios consumidores internos. 
Essa cadeia de consumidores e fornecedores internos é um conceito central de TQM. O conceito é 
claro: Todos precisam “fazer certo a sua parte” em termos de atender às expectativas de seus consumidores. 
Uma falha em qualquer ponto da rede interna de relacionamentos consumidores/fornecedores pode implicar 
ramificações significativas para o restante da organização e para seus consumidores externos. 
3.4. Conceitos básicos de TQM 
 O TQM é tanto uma filosofia como um guia de princípios que leva a organização à melhoria continua. 
 Há seis conceitos básicos no TQM 
1) Compromisso Gerencial 
A gerência deve estar comprometida e envolvida diretamente, participando do programa da 
qualidade. Se isto não acontece por parte da alta gerência, o programa falha. Estes gerentes devem iniciar o 
processo e serem os primeiro no treinamento dos conceitos e filosofia do TQM. O presidente e a alta gerência 
devem formar um conselho de qualidade que propõe e estabelece uma clara visão do que deve ser feito, 
dirigindo o programa e estabelecendo metas de logo prazo. 
 Este conselho deve ainda estabelecer valores centrais que ajudem a definir a cultura da organização. 
Valores centrais incluem princípios como qualidade direcionada ao cliente, aperfeiçoamento contínuo, 
participação dos funcionários, bem como respostas rápidas. Além disso, o conselho deve estabelecer uma 
declaração de qualidade que inclui: MISSÃO, VISÃO e POLÍTICA DA QUALIDADE. 
 A Visão descreve o que a empresa deve se tornar em 5 a 10 anos no futuro; 
 A Missão descreve a função da organização: quem ela é, quem são seus clientes, o que a 
companhia faz e como ela faz isto. 
 A Política da qualidade é um guia para todos na organização a respeito de como produtos e 
serviços devem ser proporcionados. 
Finalmente, o conselho de qualidade deve estabelecer um plano estratégico que expresse os objetivos 
e metas da empresa e como se espera alcançá-los. 
2) Foco no Cliente: 
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O gerenciamento da Qualidade Total implica em uma organização que é dedicada a satisfazer o 
cliente, alcançando ou superando suas expectativas. Isto não significa apenas entender as necessidades atuais 
do cliente, más também se antecipar às suas necessidades futuras. 
Um cliente é uma pessoa ou organização que recebe produtos ou serviços. Há dois tipos de 
clientes, EXTERNOS e INTERNOS. 
Os clientes externos existem como o próprio nome diz, fora da empresa, comprando produtos ou 
serviços. 
Os clientes internos são pessoas ou departamentos que recebem a produção de outra pessoa 
ou departamento. Cada pessoa ou operação em um processo é considerada um cliente do processo anterior. 
Se uma empresa é dedicada a satisfazer seus clientes, fornecedores internos devem satisfazer 
seus clientes internos. 
 
Os clientes desejam seis requisitos básicos de seus fornecedores: 
1º Alto nível de qualidade; 
2º Alto grau de flexibilidade para mudar padrões; 
3º Alto nível de serviços; 
4º Prazos curtos; 
5º Baixa variabilidade para atingir seus alvos; e 
6º Baixo custo. 
 
3) Envolvimento dos funcionários: 
O TQM é de ampla responsabilidade de todos. Neste ambiente, as pessoas vêm para trabalhar não 
para cumprir seu papel, más também para a melhoria de seu próprio trabalho. Para ganhar o 
comprometimento de todos os funcionários é necessário treinamento, organização e engajamento ( o 
funcionário deve se sentir dono de seu processo). 
 
4) Melhoria continua de processo: 
Qualidade requer melhoria contínua de processos. Se um produto é excelente sob um determinado 
aspecto como desempenho, então a melhoria de qualidade em outro aspecto deve ser notada. 
 
5) Parceria com fornecedores: 
As parcerias com fornecedores são muito importantes tanto para os programas de TQM como para 
Just In Time. 
6) Medidas de desempenho: 
Para determinarse uma empresa esta indo bem, seu progresso deve ser medido. Medidas de 
desempenho podem ser usadas para: descobrir quais processos necessitam de melhorias; avaliar 
processos alternativos; comparar o desempenho atual com as metas de forma que ações corretivas 
possam ser tomadas; mostra tendências. 
 Há muitas características que podem ser usadas para medir o desempenho de um processo ou 
atividade em particular: 
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19 
 
QUANTIDADE: (por exemplo, quantidade produzida por período de tempo); 
CUSTO: (a quantidade de recursos necessários para produzir determinado produto ou serviço); 
TEMPO DE ENTREGA: (medidas de tempo de entrega de produtos ou serviços); 
QUALIDADE: (funcionalidade, aparência e acuridade – ligada a número de defeitos). 
3.5. Check-list do consumidor interno da HP 
 A industria dos computadores tem sempre estado na linha de frente do desenvolvimento e da 
utilização dos conceitos de qualidade. As falhas de qualidade de hardware, wsoftware ou serviços são 
imediatamente percebidas pelos computadores e põem em sério risco sua confiança no consumidor. A 
Hewlett-Packard (HP), sua empresa mundial de sistemas de informação, não é exceção. Foi uma das primeiras 
empresas a implantar com sucesso o conceito de consumidor interno em suas operações. Parte do uso do 
conceito foi um curto, más eficaz, check-list “de bolso” desenvolvido em sua fábrica de Queensferry, na 
Escócia. O guia de bolso foi distribuído para toda a empresa. Ele sugere que cada parte da organização deve 
fazer sete perguntas consideradas fundamentais para a operação: 
1ª – Quem são meus consumidores internos? 
2ª – Q que eles necessitam? 
3ª Qual o meu produto ou serviço? 
4ª – Quais as expectativas e formas de avaliação de meus consumidores internos° 
5ª – Meu produto ou serviço atende as suas expectativas? 
6ª – Qual o processo de fornecimento de meu produto ou serviço? 
7ª – Que ou quais ações são exigidas para melhorar o processo? 
 Depois a HP começou a desenvolver uma metodologia de solução de problemas baseada nas sete 
perguntas. Os estágios da metodologia foram os seguintes: 
1º Selecione o problema de qualidade. 
2º Escreva o assunto em detalhes. 
3º Identifique o processo. 
4º Desenhe o fluxograma. 
5º Selecione uma medida de desempenho para o processo. 
6º conduza uma análise de causa e efeito. 
7º Colete e analise os dados. 
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8º Identifique as principais causas do problema de qualidade. 
9º Planeje melhorias. 
10º Tome a ação corretiva. 
11º Colete e analise novamente os dados. 
12º Os objetivos foram atendidos? 
13º Se sim, documente e padronize as mudanças. 
 
4.1. Visão Geral 
Chegou-se ao ponto que se torna necessário, nos dias atuais, que as empresas adotem um Sistema de 
Gestão da Qualidade (SGQ), pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma 
evidencia tangível da sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito a manter a 
qualidade alcançada. 
Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia (queda de barreiras alfandegadas, 
MCE, MERCOSUL, NAFTA) tornaram-se necessário que os clientes e fornecedores, a nível mundial, usem o 
mesmo vocabulário no que diz respeito ao sistema de qualidade. Caso contrario ocorreriam problemas do 
tipo: uma empresa fornecedora do México possui um sistema de gestão da qualidade próprio e, além disso, 
utiliza uma linguagem diferente da que é utilizada pela possível empresa compradora inglesa, que tem 
conhecimento somente das normas de gestão de qualidade do fornecedor em questão, o que significa uma 
perda de tempo e dinheiro. 
Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas pela “I.S.O.” normas internacionais sobre sistemas 
de gestão da qualidade. 
Atualmente, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor 
a idéia de forma clara e, principalmente, com os significados que desejamos. Isto se deve ao fato de haver 
várias formas de se definir qualidade: 
a) Qualidade subjetiva: Não sei ao certo o que é qualidade, más eu reconheço quando a vejo; 
b) Qualidade baseada no produto: O produto possui algo que lhe acrescenta um valor que os 
produtos similares não possuem; 
c) Qualidade baseada na perfeição: É fazer a coisa certa na primeira vez; 
d) Qualidade baseada no valor: O produto possui maior relação custo-benefício; 
e) Qualidade baseada na manufatura: É a conformidade às especificações e aos requisitos, além de 
não haver nenhum defeito; 
f) Qualidade baseada no cliente: É a adequação ao uso, a conformidade às exigências do cliente. 
Qual dessas definições é mais correta e importante? 
Provavelmente todas são. Entretanto, as duas últimas definições (baseadas no cliente) são as mais 
interessantes, pois levam em consideração a opinião de quem vai utilizar o produto ou serviço. 
Gestão da Qualidade 
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21 
 
Este tipo de enfoque baseado no cliente fez com que as pessoas olhassem para o mundo exterior e 
criassem produtos que as pessoas querem e não produtos que os engenheiros de projeto ou outros 
responsáveis pelo desenvolvimento de um plano achavam que as pessoas queriam. 
Qualquer organização, não importa o tamanho ou setor, pode dar a si mesma um futuro real no 
mercado, usando um Sistema de Gestão da Qualidade bem planejado e documentado, como a I.SO. 9000. Os 
benefícios da Certificação são: 
1. Maior responsabilidade e consciência da qualidade entre as equipes; 
2. Melhor uso do tempo e recursos; 
3. Redução de perdas e falhas de produtos; 
4. Maior consciência e possibilidade de rastreamento dos produtos. 
4.1.1. O que é um SGQ 
 Um Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de bom senso e bem documentado que assegura 
consistência e aperfeiçoamento de praticas de trabalho, incluindo os produtos e serviços produzidos. 
 Eles são baseados em normas, que especificam procedimentos para atingir um Sistema de Gestão da 
Qualidade efetivo. 
A I.S.O. 9000 é a norma mais usada que fornece uma estrutura para um Sistema de Gestão da 
Qualidade. É um nome genérico dado a um grupo de normas desenvolvidas para fornecer uma estrutura na 
qual um Sistema de Gestão da Qualidade pode ser efetivamente baseado. 
O que isso significa para minha empresa? 
 A fim de usar a I.S.O. 9000 para a mais completa ajuda no gerenciamento dos seus processos de 
organização, pode-se dizer que existem alguns passos a serem seguidos: 
1. É preciso definir o que se faz e como a organização lida com os negócios; 
2. Deve-se transportar isto para um sistema documentado, onde s deve fazer o que se diz que faz; 
3. Deve-se ter certeza de que o faz efetivamente; 
4. Demonstrar isso para as partes interessadas através do certificado. 
 
4.2. Uma Introdução às Normas de série “I.S.O. 9000” 
 
A “I.S.O.” International Organization for Standartization) é uma entidade não governamental criada 
em 1947 com sede em Genebra, na Suíça. O seu objetivo é promover no mundo o desenvolvimento da 
normalização e atividaded relacionadas com a intenção de facilitar o intercambio internacional de bens e de 
serviços para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, cientifica, tecnológica e de atividade 
econômica. 
A I.S.O. reflete o presente dos países desenvolvidos, representando a estrutura organizacional da 
tecnologia e qualidade dos produtos e serviços desses países. A grosso modo, considera-se que empresa de 
Gestão da Qualidade 
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22 
 
primeiro mundo exige qualidade e ser certificada pela I.S.O. significa que essa empresa atingiu o clímax para 
ter nele o ingresso. 
 Assim, obtereste certificado passa a ser o grande objetivo. Porem, o que se obtém com a certificação 
justifica a implementação de um sistema I.S.O.: SER COMPETITIVO. 
Ser competitivo significa ter criatividade, observação constante dos setores produtivos, técnicos ou 
administrativos. 
A I.S.O., cujos membros gira em torno de 130, são representantes das entidades máximas de 
normalização dos respectivos países como, por exemplo, a ANSI (Americam National Standards Institute), BSI 
(Bristish Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fur Normungo) e o INMETRO (Instituto Nacional de 
Metrologia). 
O trabalho técnico da I.SO. é conduzir, através de comitês técnicos (TC’s), o estudo para emissão das 
normas da série I.SO. 9000. No Brasil o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-9000 é o CB 25, 
da associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 
As normas I.S.O. 9000 não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma 
vez a cada cinco anos. A I.S.O. série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (I.SO. 9000 a 9004). 
Entretanto, essas normas oficializadas em 1987 não podem ser revolucionárias, pois elas foram baseadas em 
normas pré-existentes, principalmente as normas britânicas BS 5750. Além dessas cinco normas, deve-se citar 
a existência da I.S.O. 8402 (Conceitos de Terminologia da Qualidade), da I.S.O. 10011 (diretrizes para a 
Auditoria de Sistemas de Qualidade) e de uma série de guias I.S.O. pertinentes à Certificação e Registros de 
Sistemas de Qualidade. 
As normas I.S.O. 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, 
de caráter Industrial, prestadora de serviços ou mesmo de uma entidade governamental. 
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas I.S.O. série 9000 são normas que dizem respeito 
apenas ao Sistema de Qualidade de uma empresa e não ás especificações dos produtos fabricados por essa 
empresa; ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo de certificação segundo as normas 
I.S.O. 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um similar. Significa apenas que 
todos os fabricados seguindo esse processo apresentarão as mesmas características. 
As normas individuais da série I.SO. 9000 podem ser divididas em dois tipos: 
1 – Diretrizes para seleção e uso das normas (I.SO. 9000) e para implementação de um Sistema de 
Gestão da Qualidade (I.SO. 9004); esta ultima usa a frase do tipo: “O sistema de Qualidade deve ser...”. 
2 – Normas contratuais (I.SO. 9001, 9002 e 9003), chamadas assim por se tratarem de modelos para 
contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: “O fornecedor 
deve...”. 
É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em relação às normas contratuais, 
ou seja, I.S.O. 9001 a 9004. Segue uma breve descrição de cada uma das normas contratuais: 
 I.S.O. 9001 – Esta norma é um modelo de garantia de qualidade que engloba as área de 
projeto/desenvolvimento, produção, instalação, e assistência técnica. 
 I.S.O. 9002 – Esta norma é um modelo de garantia de qualidade que engloba a produção e 
instalação. 
 I.S.O. 9003 – Esta norma é um modelo de garantia de inspeção e ensaios finais. 
 I.S.O. 9004 – Gestão da Qualidade e elementos do sistema de qualidade – diretrizes. 
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23 
 
Pode-se dizer que a I.S.O. série 9000 é um modelo de três camadas em que a I.SO. 9001 engloba a 
I.S.O. 9002, que por sua vez engloba a I.S.O. 9003, que por sua vez engloba a I.S.O. 9004. 
 A decisão sobre qual das normas contratuais da série I.S.O. 9000 utilizar depende da finalidade das 
atividades da indústria em questão. A I.S.O. 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em 
processos de manufatura bem estabelecida. 
A I.S.O. 9001, por sua vez, é mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e 
desenvolvimento, enquanto a I.S.O. 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem valor 
limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada. 
O grupo de normas I.S.O. 9000 foi revisado em 2008. Essas páginas referem-se à I.S.O. 9000:2000 ao 
contrario da I.S.O. 9000: 1994, a versão anterior. 
 DIFERENÇAS ENTRE I.S.O. 9000: 1994 e I.S.O. 9001: 2008 
A série I.S.O. 9000: 2000 foi criada após uma consulta extensiva com usuário. Ela é mais simples e 
mais flexível para as organizações adotarem e abraçarem o uso dos principais e a gestão do processo “Planejar 
– Fazer – Checar – Agir”. 
A única mudança mais significante para a I.S.O. 9001 é a ação longe de uma aproximação baseada de 
acordo com o procedimento para a gestão (indicando como você controla suas atividades) para um processo 
de aproximação baseada (é mais sobre o que você faz). 
Esta mudança permite que as organizações liguem os objetivos de negócios mais diretamente. A 
norma revitalizada foca não somente em clausulas familiares da série, mas os entende a enxergar a 
organização como uma série de processo interativo – o processo que produz os produtos e serviços que os 
clientes compram. 
A I.S.O. 9001: 2008 inclui as seguintes seções principais: 
1. Sistema de Gestão de Qualidade – uma organização necessita assegurar que estabeleceu o que são 
seus processos, como eles interagem um com o outro, que recursos são exigidos para fornecer o 
produto e domo os processos são medidos e melhorados. Quando isso foi estabelecido, então, um 
sistema para o controle da documentação foi estabelecido junto com o Manual da Qualidade para 
cuidar dos registros. 
2. Responsabilidade da Gestão – a gestão no nível mais alto da organização necessitara ser 
conhecedora desta seção importante da norma. É responsabilidade deles acertar as políticas, 
objetivos e revisões de sistemas, assim como comunicar a efetividade dos sistemas dentro da 
organização. 
3. Gestão de recursos – mais ênfase foi dada aos recursos das necessidades da organização para 
assegurar que os clientes recebam o que foi acordado. Isto cobre não somente pessoas, más 
também recursos físicos, como área de equipamentos e qualquer serviço de suporte requerido. 
4. Realização do Produto – esta seção cobre os processos que são necessários para fornecer o 
produto/serviço. Estes processos abrangem atividade como tomar instruções de clientes, o projeto 
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24 
 
e desenvolvimento dos produtos, a aquisição de matérias e serviços e a entrega de produtos e 
serviços. 
5. Análise de Medidas e Melhoramentos – cumprindo as medidas dos produtos, satisfação dos 
clientes, o Sistema de Gestão e assegurar um melhoramento contínuo dos sistemas é vital para a 
gestão dos sistemas. 
Em comparação com a norma original, a norma revisada: 
 Refere-se a todas as categorias de produtos, serviços, setores e organizações; 
 Reduz a quantia de documentos requisitados; 
 Conecta os sistemas de gestão a processos organizacionais; 
 É um movimento natural em direção a apresentação da organização melhorada; 
 Tem uma orientação maior em direção a uma melhoria continua e a satisfação do cliente; 
 É compatível com outros sistemas de gestão como a I.S.O. 14001; 
 É capaz de ir além da I.S.O. 9001: 2008 de acordo com a I.S.O. 9004: 2009 para favorecer uma 
melhora na apresentação da organização. 
 
4.3. Os elementos da I.S.O. série 9000 
A série de normas I.S.O. 9000 baseia-se em vinte elementos ou critério que englobam vários aspectos 
de Gestão da Qualidade. Apenas a I.S.O. 9001 exige que todos os vinte elementos estejam presentes no 
sistema de qualidade; a I.S.O. 9002 faz uso de 18 elementos (não fazem parte dessa norma o controle de 
projeto e a assistência técnica), enquanto que a I.S.O.9003 engloba somente 12 desses elementos. Segue uma 
brev descrição dos 20 elementos das normas I.S.O. 9000. 
01 
RESPONSABILIDADE DA 
ADMINISTRAÇÃO 
Requer que a política de qualidade seja definida, documentada, 
comunicada, implantada e mantida; além disso, requer se designe um 
representante da administração para coordenar e controlar o sistema 
da qualidade. 
02 SISTEMA DE QUALIDADE Deve ser documentado na norma de uma manual implementado. 
03 
ANÁLISE CRÍTICA DE 
CONTRATOS 
Os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos; e a 
empresa deve assegurar que tenha dado todos os recursos necessários 
para atender ás exigências contratuais. 
04 CONTROLE DE PROJETOS 
Requer a garantia de que o projeto do produto atenda ás 
especificações desejadas. 
05 CONTROLE DE DOCUMENTOS 
Requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança 
e revisão em todos os documentos. 
06 AQUISIÇÃO 
Deve-se fazer com que as matérias-primas atendam ás exigências 
especificadas, deve haver procedimento para avaliação de 
fornecedores. 
07 
PRODUTOS FORNECIDOS PELO 
CLIENTE 
Deve-se assegurar que esses produtos sejam adequados ao uso 
08 
IDENTIFICAÇÃO E 
RASTREABILIDADE DO 
PRODUTO 
Requer a identificação do produto por item, série ou lote durante 
todos os estágios da produção, entrega e instalação. 
09 CPNTROLE DE PROCESSOS Requer que todas as fases de um procedimento de um produto sejam 
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25 
 
controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas 
10 INSPEÇÃO E ENSAIOS 
Requer que as matérias-primas sejam inspecionadas (por 
procedimentos documentados) antes de sua utilização. 
11 
EQUIPAMENTOS DE INSPEÇÃO 
MEDIÇÃO E ENSAIOS 
Requer que os procedimentos para calibração/aferição o controle e a 
manutenção destes. 
12 
SITUAÇÃO DA INSPEÇÃO E 
ENSAIOS 
Deve haver no produto algum indicador que demonstre por quais 
inspeções ele passou e se foi aprovado ou não. 
13 
CONTROLE DE PRODUTOS 
NÃO-CONFORME 
Requer procedimentos para assegurar que o produto não-conforme 
aos requisitos especificados seja impedido e ser ultilizado 
inadvertidamente. 
14 AÇÃO CORRETIVA 
Exige investigação das causas de produtos não-conforme e adoção de 
medidas para prevenir a reincidência dessas não-conformidades. 
15 
MANUSLEIO, ARMAZENAGEM, 
EXPEDIÇÃO E EMBALAGEM 
Requer a existência de procedimentos para o manuseio, o 
armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos. 
16 REGISTROS DA QUALIDADE 
Devem ser mantidos registros da qualidade ao longo do tempo e todo 
o processo de produção; estes devem ser devidamente arquivados e 
protegidos contra danos extravios. 
17 
AUDITORIA INTERNA DA 
QUALIDADE 
Deve-se implantar um sistema de avaliação do programa de qualidade. 
18 TREINAMENTO 
Devem ser estabelecidos os programas de treinamento para manter, 
atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários. 
19 ASSISTÊNCIA TÉCNICA Requer procedimentos para garantir a assistência a clientes. 
20 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS 
Devem ser usadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a 
aceitabilidade da capacidade do processo e as características do 
produto. 
 
4.3.1. Os Oito Princípios da ISO 9001 
1 - Foco no Cliente; 
2 - Liderança entre objetivos comuns; 
3 - Envolvimento de todos; 
4 - Abordagem de processos; 
5 - Considerar o impacto de decisões em outros processos; 
6 - Melhoria Contínua; 
7 - Decisão baseada em dados; 
8 - Benefícios mútuos entre clientes e fornecedores; 
4.3.2. O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 
O SGQ tem por objetivo a melhoria contínua da organização, através do planejamento, controle e 
ações corretivas e preventivas. A norma está estruturada de acordo com a metodologia do PDCA. 
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26 
 
Inicialmente é preciso determinar os requisitos do cliente e depois fornecer conforme o especificado, 
para isso a organização deve ter um processo de realização do produto com recursos e profissionais 
competentes. Após o fornecimento do produto a organização deve avaliar a satifação do cliente, e com base 
nesses resultados implementar as correções no sistema, o resultado é a melhoria contínua. 
4.3.3. A família ABNT NBR ISO 9000 
ISO 9000:2005 – Sistema de Gestão da Qualidade, Fundamentos e Vocabulário 
ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão da Qualidade, Requisitos 
ISO 9004:2009 – Sistema de Gestão da Qualidade, Diretrizes para Melhoria de Desempenho 
A 9001 é a norma que define os requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, é através da dela 
que a organização poderá se preparar para uma certificação. 
A estrutura da norma ISO 9001:2008 
A norma ISO 9001:2008 está agrupada da seguinte forma: 
0 - Introdução; 
1 - Escopo; 
2 - Referência Normativa; 
3 - Termos e definições; 
4 - Sistema de Gestão da Qualidade; 
5 - Responsabilidade da Direção; 
6 - Gestão de Recursos; 
7 - Realização do Produto; 
8 - Medição, análise e melhoria; 
Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um Sistema de Gestão da Qualidade 
baseado nas normas da I.S.O. 9000 é apropriada documentação do sistema. De fato, as normas podem ser 
resumidas em: 
4.4. Os benefícios da I.S.O. 9000 
Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação às normas da série I.S.O. 
9000 são: 
1. Abertura de novos mercados; 
2. Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes; 
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3. Menor custo de avaliação e controle; 
4. Melhor uso de avaliação e controle; 
5. Melhor uso de recursos existentes; 
6. Aumento da lucratividade; 
7. Maior integração entre os setores da empresa; 
8. Melhores condições para acompanhar e controlar os processos; 
9. Diminuição dos custos de retrabalho (fazer de novo). 
4.5. Implementando um Sistema de Gestão da Qualidade 
Existem passos vitais que toda companhia que está implementando o Sistema de Gestão da Qualidade 
precisará considerar: 
1 – Aquisição da Norma 
Antes de iniciar a preparação para sua aplicação, deve-se adquirir uma cópia da norma. A norma deve 
ser lida cuidadosamente para familiarizar-se com ela. 
2 – Revisar o suporte de literatura e software 
Existe um grande número das publicações da qualidade e ferramentas de software projetadas para 
ajudar a entender, implementar e registrar-se a um Sistema de Gestão da Qualidade. 
3 – Montar uma equipe e concordar com sua estratégia 
Deve-se começar o processo de implementação preparando a estratégia organizacional com a gestão 
superior. A responsabilidade por um Sistema de Gestão da Qualidade é de uma gerência sênior, no entanto é 
vital que esta gerência sênior esteja envolvida desde o começo do processo. 
4 – Considerar treinamento 
Quando o profissional responsável pela implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, seja ele o 
Gerente da Qualidade ou um Gerente Sênior, deve aumentar sua consciência geral da I.S.O. 9001, procurando 
grupos de workshops, seminários e cursos de treinamento disponíveis que se adaptem ao seu negócio e ao seu 
orçamento. 
5 – Revisar as Opções de Consultoria 
Diga o que você faz.... Faça o que você diz, e.... Documente tudo!!!!! 
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28 
 
Além de treinamento para toda a equipe, pode-se “e é bastante recomendável”, receber conselhos de 
consultores independentes de como melhor implementar o Sistema de Gestão da Qualidade. Eles terão 
experiência em implementar o Sistema de Gestão da Qualidade e podem ajudar a evitar erros que possam ser 
caros. 
6 – Escolher uma Certificadora 
A Certificadora é a parte terceirizada que vem e acessa a efetividadedo Sistema de Gestão da 
Qualidade, e emite um certificado se encontrar as exigências da norma. Escolher uma certificadora, pode ser 
um assunto complexo, por existir tantas operando no mercado. Os fatores a serem considerados incluem 
entre outros: experiência no segmento da empresa/indústria, nível geográfico, preço e nível de serviço 
oferecido. O importante é encontrar a certificadora que melhor possa se encaixar nas suas exigências. 
7 – Desenvolver um Manual de Qualidade 
Um Manual da Qualidade é um documento de alto nível que esquematiza sua intenção de operar de 
uma maneira qualificada. Ele coloca o porquê de a empresa estar nos negócios, quais as suas intenções, como 
se está aplicando e como os negócios operam. 
8 – Desenvolver uma documentação de suporte 
Isto é tipicamente um manual de processos que apóia o manual da qualidade. Totalmente simples, ele 
esboça o que se faz para completar uma tarefa. Descreve quem faz o que, com qual finalidade e para qual 
norma. 
9 – Implementar o Sistema de Gestão da Qualidade 
O importante para a implementação é a comunicação e o treinamento. Durante a fase de 
implementação, todos operam os procedimentos e coletam registros que demonstram que se esta fazendo e o 
que se diz estar fazendo. 
10 – Considerar uma pré-auditoria 
Normalmente, a implementação do Sistema tem uma duração de aproximada de sis meses. O 
propósito da pré-auditoria é identificar as áreas onde não se pode operar a norma. Isto permite corrigir 
qualquer área de interesse que se possa ter antes da auditoria inicial. 
11 – Aquisição do Certificado 
Deve-se organizar a auditoria inicial com a certificadora escolhida. Neste ponto, a certificadora irá 
revisar o Sistema de Gestão da Qualidade e determinar se ele deve ser recomendado para a certificação. 
12 – Auditoria Contínua 
Uma vez que se tenha recebido a certificação e tenha sido premiado com o certificado, pode-se 
começar a anunciar o sucesso e promover o negócio. Entretanto, para se manter o certificado, tudo o que se 
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precisa fazer é continuar a usar o Sistema da Qualidade. Isto será periodicamente checado pela certificadora 
escolhida para assegura que o Sistema da Qualidade continua adequado às exigências da norma. 
13 – Certificados S.G.Q 
O Certificado I.S.O. 9000 ocorre quando uma parte terceirizada creditada visita uma organização, 
acessa o Sistema de Gestão e emite um Certificado para mostrar que a organização acata os princípios 
propostos pela I.S.O. 9001. 
O Certificado de Sistema de Gestão da Qualidade é um sinal de aceitabilidade que poupa de ter de 
provar as normas da qualidade para clientes discriminados. A I.S.O. 9000 fala uma linguagem internacional. 
4.6. Gerenciamento Ambiental – I.S.O. 14001 
1 – Visão Geral 
O desempenho ambiental de uma companhia pode ter um impacto significativo em seu processo. A 
I.S.O. 14000 é a norma internacionalmente reconhecida para Sistemas de Gestão Ambiental (SGA). Várias 
empresas certificadoras oferecem certificação na I.S.O. 14000, afim que as empresas contratantes aumentem 
sua vantagem competitiva e a reputação de sua organização. A certificação pode: 
1. Demonstrar altos padrões ambientais; 
2. Demonstrar conformidade com a legislação; 
3. Reduzir custos; 
4. Melhorar a eficiência. 
2 – O que é um Sistema de Gestão Ambiental? 
 Um Sistema de Gestão Ambiental fornece uma estrutura para o gerenciamento das responsabilidades 
ambientais, de forma que se tornam mais eficientes e mais integradas nas operações do negócio, de forma 
geral. 
Sistemas de Gestão Ambiental são baseadas em normas, que especificam um processo para continuamente 
atingir um desempenho ambiental melhorado e para estar conforme com a legislação. A Certificação pode: 
1. Remover a incerteza e a inconsistência através da gestão da quebra do resíduo; 
2. Gerar uma vantagem competitiva para evitar barreiras internacionais de comércio; 
3. Ajudar as companhias a permanecer conforme com a legislação regulatória; 
4. Melhorar o desempenho global. 
3 – O que é I.S.O. 14001? 
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30 
 
 I.S.O. 14001 é uma norma internacional que especifica um processo para combater e melhorar o 
desempenho ambiental de uma companhia. Ela consiste de: 
1 – Requisitos Gerais; 
2 – Política Ambiental; 
3 – Planejamento; 
4 – Implementação e Operação; 
5 – Verificação e Ação Corretiva; 
6 – Análise Crítica pela administração. 
 Isto significa que: 
1. Identifica elementos de seu negócio que causam impacto no Meio Ambiente e providencia o acesso a 
legislação ambiental relevante. 
2. Prepara objetivos de melhoria e um programa de gestão para atingi-los, com análises críticas regulares 
para melhoria contínua. 
5 – Controle Estatístico de Processo 
5.1. Introdução ao CEP 
 Controle da qualidade é um conjunto de ações ou medidas desenvolvidas com o objetivo de assegurar 
que os serviços ou produtos gerados atendam aos requisitos segundo os quais foram especificados. Segundo a 
ISO 8402, Controle da Qualidade é definido como sendo o conjunto de “técnicas e atividades operacionais 
usadas para atender os requisitos para a qualidade”. 
Avaliar os resultados das ações, com o objetivo de verificar se os mesmos estão em conformidade com 
as expectativas, faz parte da natureza do homem. 
Assim, no sentido Lato, pode-se dizer que o controle da qualidade remonta aos primórdios da 
civilização humana. 
Não se pode precisar, no tempo, quando foi que o controle da qualidade começou a ser utilizado, de 
forma sistemática, de modo a assegurar que os resultados das ações empreendidas viessem a atender aos 
requisitos dos projetos, na forma como foram concebidos. Entretanto, a perfeição das obras remanescentes 
das civilizações grega, romana, egípcia, chinesa, e outras, sob a forma de templos, termas, pirâmides, 
muralhas, etc., nos permite assegurar que alguma forma de controle devia ser por eles empregada. 
Os registros históricos nos mostram que até o final do século XVIII, antes do início da era industrial, os 
empreendimentos eram, na sua maioria, de natureza individual ou familiar e cada um definia e controlava a 
qualidade dos produtos ou serviços que gerava. Curiosamente, esta é uma postura muito atual. No que se 
refere a “garantia da qualidade”, “cada um é responsável pela qualidade do que faz”. A diferença entre um 
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profissional do final do século XVIII e o seu colega dos anos 90 está na forma segundo a qual aquele entendia e 
este entende a função “qualidade”. Para o profissional do século XVIII a “qualidade” estava relacionada ao 
atendimento as especificações do produto, especificações estas quase sempre ditadas por ele mesmo. Ele 
definia o que deveria ser “qualidade”, produzia e, eventualmente, quase sempre sem uma programação 
específica definida, inspecionava o produto para verificar se estava conforme as suas especificações. Hoje, a 
“qualidade” é definida pelo cliente. 
Cabe, também, ao profissional dos nos 90 produzir e controlar a qualidade do que ele produz. 
Entretanto, o controle da qualidade por ele exercido é feito de forma sistematizada; é planejado de forma a 
cobrir todas as fases do processo e tem por objetivo assegurar que as necessidades do seu cliente vão ser 
atendidas. Não se trata mais apenas de uma inspeção final para verificar se o produto tem ou não defeitos de 
fabricação. 
Entretanto, não se pode dizer que a sociedade, até o início do século XIX, encontrava-se totalmente 
sem estruturas organizacionais orientadas para o controle da qualidade. Registra-se, no decorrer da idade 
média, intensas atividades de associações de artesões,estabelecendo padrões que visavam proteger ganhos 
econômicos e sociais de seus associados e regular a economia. Para alcançar esses objetivos essas associações 
desenvolveram intensos e importantes trabalhos estabelecendo salários, condições de trabalho e 
especificações para matérias-primas e produtos acabados. 
5.2. Objetivos do Controle de Processo 
Conforme já foi enfatizado, o controle de processo deve fazer parte do esforço cooperativo de todos 
os setores da empresa, no sentido de assegurar a sua conformidade e a qualidade da produção, para que seja 
possível atender às necessidades dos clientes internos e externos. 
Atuando em todas as fases do processo produtivo e principalmente nos pontos críticos, seus objetivos 
são: 
♦ Gerar as informações necessárias ao desenvolvimento dos novos produtos; 
♦ Fornecer os subsídios necessários às tomadas de decisões nos processos 
de compra e recepção de matérias-primas; 
♦ Assegurar, ao setor de produção, as informações requeridas para o efetivo controle dos processos 
de fabricação; 
♦ Inspecionar os produtos acabados; 
♦ Acompanhar o perfil da qualidade dos produtos concorrentes. 
5.3. Controle Estatístico de Processo 
A estatística é, sem dúvidas, uma ferramenta de trabalho poderosíssima para quem trabalha em 
controle da qualidade e controle de processo. 
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32 
 
Para os nossos propósitos, a aplicação de técnicas estatísticas ao controle da qualidade pode ser 
resumida em dois tipos de ações: 
• aplicação de técnicas matemáticas na análise dos dados de controle; e 
• sistematização desses dados de modo a facilitar a análise dos mesmos, auxiliando os responsáveis a 
tomar decisões. 
A aplicação de técnicas estatísticas tem por principal objetivo oferecer aos responsáveis pela tomada 
de decisões, referências relativas ao grau de confiabilidade dos resultados gerados pelos controles e aos riscos 
envolvidos nas decisões tomadas. A sistematização dos dados de controle que normalmente é feita sob a 
forma de “gráficos de controle” tem por objetivo facilitar a “visualização” dos resultados. 
São três os principais tipos de gráficos usados em controle da qualidade a saber: 
♦ Gráficos de controle por média; 
♦ Gráficos de controle por amplitude; 
♦ Gráficos de controle para frações defeituosas. 
Os controles por média e amplitude são feitos com base na teoria estatística da distribuição normal. Já 
o controle de frações defeituosas é, mais freqüentemente, fundamentado na distribuição de Poisson. Para 
alguns casos de controle de frações defeituosas, a aplicação de teoria estatística da distribuição binomial pode 
ser vantajosa. 
A definição de controle estatístico de processo pode ser realizada através da junção dos significados 
de cada uma das palavras. 
Controle – manter algo dentro dos limites (padrões) ou fazer algo se comportar de forma adequada. 
Estatística – obter conclusões com base em dados e números que trazem informações. 
Controle Estatístico – fazer com que os resultados se mantenham conforme o previsto pelos padrões 
com a ajuda de dados numéricos. 
Processo – é a combinação necessária entre o homem, os materiais, as máquinas, os equipamentos e 
o meio ambiente para fabricar um produto qualquer. Mais especificamente, um processo é qualquer conjunto 
de condições ou conjunto de causas (sistema de causas) que trabalham simultaneamente para produzir um 
determinado resultado. 
Portanto, Controle Estatístico de Processo (CEP) é um método preventivo de se comparar, 
continuamente, os resultados de um processo com os padrões, identificando a partir de dados estatísticos as 
tendências para variações significativas, a fim de eliminar/controlar essas variações. O objetivo principal no 
CEP é reduzir cada vez mais a variabilidade de um processo. 
5.4. Variação em um Processo 
Gestão da Qualidade 
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33 
 
Em geral as características de um produto manufaturado apresentam variabilidade. Isto se deve a 
flutuações na qualidade dos materiais usados e de variações nas condições de operação do processo de 
produção. Admitindo esta situação, pode afirmar que: 
As características de qualidade de um produto são afetadas por causas acidentais que provocam 
variação; 
Existe, associado a qualquer processo de produção, um sistema de causas que provocam variação 
natural em um produto; 
Se forem só as causas que atuam no processo, diz-se que as variações do processo são aceitáveis e 
inevitáveis e a eliminação destas causas é inevitável; 
Variações anormais devem ser corrigidas, ou seja, eliminadas; 
As causas de variações aceitáveis são chamadas causas aleatórias ou acidentais, as outras são causas 
especiais. 
10. Qualidade em Serviços 
A origem da maioria das técnicas e metodologias utilizadas na qualidade se deu no ambiente de 
manufatura, na produção de bens materiais. Entretanto, os serviços passaram a construir um importante 
diferencial, já que o desempenho dos produtos concorrentes se torna cada vez mais similar. Além de se 
constituírem diferencial, os serviços estão sujeitos às mesmas forças que definem um panorama competitivo. 
A rivalidade entre as empresas existentes (para citar uma das forças propostas por “Porter) se manifesta com 
freqüência e incorpora ainda os aspectos da globalização de informações e mercados. 
11. Ferramentas da Qualidade 
Formular perguntas certas e efetuar as análises apropriadas é o caminho correto para a solução efetiva 
dos obstáculos 
 “O que vemos depende principalmente 
do que estamos procurando” 
Jonh Lubbock 
 
A melhoria contínua do desempenho ambiental, entendido como o resultado obtido com a gestão dos 
aspectos ambientais, exige um processo de aprimoramento contínuo. Para se alcançar este estágio, o caminho 
correto passa pela resolução efetiva dos problemas ambientais, buscando progressivamente metas mais 
exigentes; formulando as perguntas certas, orientadas para as soluções; e efetuando as análises apropriadas. Para 
isto, o planejamento ambiental, que visa organizar em programas coerentes o conjunto de ações requeridas em 
um gerenciamento ambiental, é composto de uma série de etapas semelhantes a qualquer outro tipo de 
planejamento, ou seja, a verificação e o diagnóstico do problema e o estabelecimento de objetivos e metas 
que devem ser alcançados através de um plano de ação. 
O Gerenciamento para a Qualidade adota técnicas de resolução de problemas, conhecidas 
genericamente como “ferramentas da Qualidade”, que possuem notável aplicação na identificação e 
diagnóstico de problemas ambientais e medição das melhorias alcançadas. Este artigo apresenta o emprego das 
“ferramentas da Qualidade” no Gerenciamento Ambiental através de um caso ilustrativo de aplicação das 
Gestão da Qualidade 
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mesmas, concluindo que este é um instrumento de apoio fundamental para assegurar o comprometimento com a 
melhoria contínua do desempenho ambiental, conforme estabelecem as Normas ISO. 
 
As Armas dos Samurais da Qualidade 
Ishikawa, ao batizar um grupo de técnicas estatísticas e gerenciais - auxiliares na obtenção, organização 
e análises das informações necessárias para a resolução de problemas - como as “7 ferramentas da Qualidade” 
estava fazendo uma analogia explícita às sete armas dos samurais. 
Semelhantes às armas dos guerreiros Samurais do Japão feudal, as ferramentas da Qualidade são 
instrumentos de formatos e concepções tremendamente simples, mas que se revelam armas poderosas quando 
manuseadas com habilidade e eficiência, indispensáveis ao gerenciamento para o aprimoramento contínuo da 
qualidade. 
Algumas das ferramentas adequadas para a melhoria contínua do desempenho ambiental