Aula 24b - Exemplo de Escola Cultural

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL RS 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
DANIELA MADEIRA KICH 
JOSIANE SALETE FEDESKI 
ROSANE PEREIRA BITTENCOURT 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESCOLA CULTURAL 
APLICADA AO CASO IBM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PORTO ALEGRE, RS. 
2012
 
1. Escola cultural 
1.1 Conceito e caracterização 
 O poder toma a entidade denominada organização e a fragmenta; a 
cultura junta uma coleção de indivíduos em uma entidade chamada 
organização. O primeiro focaliza o interesse próprio, a segunda o interesse 
comum. 
 Cultura não é uma idéia nova. Do ponto de vista da antropologia, a 
cultura está em tudo que nos cerca, naquilo que bebemos, na música que 
ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos. Ao mesmo tempo, cultura é 
aquilo que é único, que diferencia uma organização de outra, uma nação de 
outra. Portanto, seu caráter universal, mas único, tem se refletido também em 
sua aplicação à administração estratégica. 
 A cultura foi “descoberta” em administração nos anos 80, graças ao 
sucesso das corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de maneira 
diferente das americanas e, ao mesmo tempo, imitando descaradamente a 
tecnologia dos Estados Unidos. Todos os dedos apontavam para a cultura 
japonesa e, em especial, para como esta se havia manifestado nas grandes 
corporações japonesas. 
 A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou 
do nativo de dentro. O primeiro assume uma posição objetiva sobre as razões 
pelas quais as pessoas se comportam como o fazem, as quais são explicadas 
pelo caráter único dos relacionamentos sociais e econômicos. O segundo 
considera a cultura como um processo subjetivo de interpretação, não baseado 
em qualquer lógica abstrata universal. 
 A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e 
das atividades e artefatos que refletem as mesmas. Além da cognição, essas 
interpretações são compartilhadas coletivamente, em um processo social. Não 
há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua 
importância é coletiva. Assim, associamos cultura organizacional com cognição 
coletiva. Ela passa a ser a “mente” da organização, se você preferir, as crenças 
comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em 
manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e 
produtos. A cultura organizacional pode ser vista como um “tecido social 
expressivo”, e como, o tecido humano, une os ossos da estrutura 
organizacional aos músculos dos seus processos. Em certo sentido, a cultura 
representa a força vital da organização, a alma do seu corpo físico. 
 
1.2 Premissas: 
a) A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas 
crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização. 
b) Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação 
ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora, seja às 
vezes reforçado por uma doutrinação mais formal. 
c) Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas 
parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e 
explicações podem permanecer obscuras. 
d) Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, 
acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente 
explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da 
organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, 
a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que não seja 
plenamente consciente). 
e) A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças 
estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente, na melhor das 
hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da 
perspectiva estratégica global da organização. 
 
2. Caso IBM 
 A IBM (International Business Machines) desenvolveu uma cultura 
organizacional bastante forte, pautada em três credos básicos, sendo eles: 
respeito ao indivíduo, prestar o melhor serviço ao cliente e a busca pela 
excelência. Esses credos são concretizados através de programas e políticas 
organizacionais. O estudo de caso que escolhemos preocupou-se em analisar 
as mudanças ocorridas na empresa devido à implementação da política Market 
Driven Quality (Qualidade impulsionada pelo mercado). 
 A proposta de mudança organizacional se deu pela desaceleração do 
crescimento da empresa em 1991. As estratégias de mudança seguiram os 
credos básicos da organização, fazendo uma releitura dos mesmos. Além 
disso, com essas mudanças os gestores da empresa pretendiam que a IBM 
determinasse efeitos no mercado e não apenas reagisse a eles, e, dessa 
forma, voltasse a assumir a liderança mundial. Para isso, acreditava-se que 
cada um deveria se sentir intimamente ligado e comprometido com suas 
atividades e com a obtenção dos resultados, e, ainda, que antes de se sentir 
fazendo parte da IBM, deveria pertencer a um setor da organização. Dessa 
forma, houve um processo de re-socialização dentro da empresa. 
 O presidente da época, Jonh Akers, tinha como estratégia fazer de 
pessoas que tiveram iniciativas “heróis” dentro da empresa, difundindo suas 
histórias a fim de criar um “clima” propício à aceitação de novos valores, 
incentivando a mudança de comportamento e a internalização da cultura.
 A IBM Brasil tinha problemas com as restrições impostas pela legislação 
brasileira na produção de computadores, com o fim da lei de informática, 
implementa mudanças para atuar no mercado brasileiro que passa a ter novas 
oportunidades de negócio. Na unidade brasileira identificou-se sub-grupos, que 
incorporam as mudanças de modos diferentes; alguns são mais avessos, 
outros mais tolerantes. Esses sub-grupos são classificados em cinco divisões: 
estagiários, contratados temporários, efetivos, “subcontratados” (são os 
funcionários de empresas contratados pela IBM; serviço terceirizado) e vendors 
(executam trabalho especializado e permanece na empresa apenas para sua 
execução). A identificação desses sub-grupos propicia que sejam criadas 
estratégias de mudanças que atinjam a todos os envolvidos na empresa. 
 As mudanças na organização são difundidas através de cursos e 
treinamentos. Nesses cursos, além de apresentar técnicas para a melhoria do 
trabalho, é feito o processo de internalização da nova cultura. Além disso, são 
utilizadas publicações internas para seja feita a divulgação dessa cultura, por 
meio da criação de prêmios, de símbolos de qualidade, da comunicação verbal 
e visual. Também são consideradas as sub-culturas, que pertencem aos sub-
grupos. Estas podem ser incorporadas, caso não afrontem aos paradigmas da 
cultura organizacional imposta pela empresa. No entanto, aquelas que 
afrontarem essa cultura, poderão ser eliminadas. Como estratégia de mudança 
a IBM buscou ser uma empresa menos fechada, comparando seus resultados 
com concorrentes, e com uma gestão mais participativa, a qual contribui para a 
verificação e a introdução de mudanças necessárias. 
 
3. Considerações Finais 
Nesse processo de mudança, os valores e significados que compõem a 
“Nova IBM” são difundidos, pela alta direção, para serem compartilhados por 
toda a organização e deverão nortear os rumos da empresa, possibilitando a 
coordenação de atividades conjuntas. Nesse estudo de caso, podemos verificar 
que a formação da estratégia é um processo coletivo e que a cultura influencia 
na manutenção da estabilidade da estratégia. 
Portanto, a cultura não encoraja mudanças estratégicas, mas promovem 
mudanças de posição dentro da perspectivaestratégica global da organização. 
Assim, a escola cultural promove a compreensão de um período de 
recomposição em uma organização. Período no qual uma nova perspectiva é 
desenvolvida. Auxilia a organização em um período de revolução cultural, 
acompanhando as reformulações estratégicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas: 
 
 
MINZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
Estratégia. Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Segunda 
Edição, Editora Bookman, 2010. 
 
http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm.htm > acessado em 
01/12/12 às 10h45min.