Aula 26 - Escola da Configuração

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A Escola da Configuração
A formação da estratégia como um processo de transformação
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“A história de qualquer parte da Terra, como a vida de um soldado, consiste de longos períodos de tédio e curtos períodos de terror.”
 - Stephen Jay Gould
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Configuração e Transformação
Configuração: são os estados da organização e do contexto que a cerca.
Transformação: é o processo de geração da estratégia.
A transformação é uma consequência inevitável da configuração.
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Configuração e Transformação
Estados sucessivos de configuração e períodos de transformação descrevem ciclos de vida de organizações.
Estados são comportamentos defensivos. Ao criar uma estratégia estamos afrouxando esse comportamento.
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Premissas da Escola da Configuração
Adota determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto (configuração estável).
O período de estabilidade é interrompido pelo processo de transformação.
Esses dados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas.
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Premissas da Escola da Configuração
A chave para administração estratégica é sustentar estabilidade ou ter mudanças estratégicas adaptáveis, saber reconhecer a necessidade de transformação e gerenciar os processos de ruptura sem destruir a organização.
O processo de geração da estratégia pode ser proposto pelas outras escolas, mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto.
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Premissas da Escola da Configuração
As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir.
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Estudos de configuração na McGill University
De acordo com a tese de doutorado de Pradip Khandwalla, a eficácia nas organizações estava relacionada a correlações entre vários atributos.
As organizações funcionavam de forma eficaz porque reuniam diferentes características de maneiras complementares.
Tomando essas duas “variáveis”, as organizações foram descritas como:
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Organização empreendedora:
Organização simples, informal, flexível.
Empresas pequenas.
Ideal para ambientes dinâmicos, pois pode superar burocracias.
Organizações maiores em tempos de crise revertem para essa forma de liderança.
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Organização máquina
Cargos especializados e trabalho padronizado.
O líder tem apoio de uma equipe tecnocrática e de assessoria.
Encontrada em indústrias estáveis e maduras com produção em massa.
Exemplo: área automotiva.
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Organização profissional
A organização entrega grande parte do seu poder a profissionais altamente treinados que assumem o trabalho de operações.
A estrutura é altamente descentralizada, pois os profissionais trabalham de forma independente uns dos outros.
Os profissionais contam com equipes de apoio, mas pouca tecnocracia ou gerência de linha e necessária para o controle do que eles fazem.
Exemplo: médicos em um hospital.
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Organização diversificada
Conjunto de unidades relativamente independentes unidas por uma estrutura administrativa frouxa.
Cada “divisão” possui sua própria estrutura.
Cada divisão está sujeita a um sistema de controle de desempenho de uma “sede central”.
Exemplo: universidade de múltiplos campi.
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Organização Adhocracia
Poder baseado em conhecimentos.
Diminuição da distinção entre alta direção e todos os outros.
Geralmente consiste em reunir peritos de diferentes especialidades em equipes efetivas de trabalho.
Exemplo: indústria cinematográfica.
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Organização Missionária
Seus membros cooperam em razão de uma cultura forte presente na organização.
Divisão frouxa de trabalho.
Pouca especialização.
Valores e crenças mantêm unida a organização.
Liberdade de ação para os membros, sugerindo uma forma de descentralização.
Exemplo: ordens religiosas.
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Organização Política
Surge quando a organização não se baseia em nenhum sistema de poder estável, sem elementos dominantes.
Os conflitos gerados levam a forma política, com a separação das diferentes partes.
Podem ser temporárias, durante períodos de transformações difíceis, ou permanentes no caso de agências governamentais separadas por diferentes forças.
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Estágios dentro de um determinado período de tempo
De acordo com pesquisa feita na McGill em 1971, foram identificadas estratégias como padrões em ação que se sustentavam por períodos de tempo identificáveis. Entre esse estágios estavam:
Estágio de desenvolvimento;
Estágio de estabilidade;
Estágio de adaptação;
Estágio de empenho;
Estágio de revolução;
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Estágios dentro de um determinado período de tempo
Foram também reconhecidos quatro padrões principais na maneira pela qual os estágios tendem a se sequenciar ao longo do tempo:
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Estágios dentro de um determinado período de tempo
1. Choques periódicos – longos períodos de estabilidade interrompidos por períodos ocasionais de revolução
2. Oscilações – quando estágios que convergiam para a estabilidade forma seguidos por outros estágios divergentes.
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Estágios dentro de um determinado período de tempo
3. Ciclos de vida – quando um estágio de desenvolvimento é seguido por um de estabilidade.
4. Processo regular – quando a organização empenha-se em adaptação constante.
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Contribuição de Miller para a Escola da Configuração
A configuração para Miller é a essência da estratégia.
Cita como vantagem da configuração a de que torna mais difícil a imitação e permite à organização reagir com mais rapidez.
Cita como desvantagem o fato de tornar as coisas mais simples para o gerente.
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Contribuição de Miller para a Escola da Configuração
A obra de Miller se encaixa na escola da configuração. Ela trata dos arquétipos e considera as mudanças estratégicas como sendo quânticas.
Arquétipos: Estados de estratégia, estrutura, situação e processo.
Mudanças quânticas: mudança de muitos elementos ao mesmo tempo, diferente da mudança gradativa (um elemento por vez).
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Contribuição de Miller para a Escola da Configuração
Miller elaborou um estudo que descreve quatro trajetórias que levam do sucesso ao fracasso, que estão descritos a seguir.
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Trajetórias que levam do sucesso ao fracasso
1. TRAJETÓRIA FOCALIZANTE – transforma empresas artesãs, meticulosas e movidas pela qualidade em empresas remendonas, cuja cultura tecnocrata alienam os clientes com ofertas perfeitas mas irrelevantes.
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Trajetórias que levam do sucesso ao fracasso
2. TRAJETÓRIA AVENTUREIRA – transforma empresas construtoras, voltadas para o crescimento, em imperialistas, impulsivas e ganaciosas, que investem em expansão para negócios de que nada sabem.
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Trajetórias que levam do sucesso ao fracasso
3. TRAJETÓRIA INVENTORA – Transforma empresas pioneiras, com operações de pesquisa flexíveis e produtos de alta tecnologia em empresas escapistas, que desperdiçam recursos na busca de invenções grandiosas e futuristas.
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Trajetórias que levam do sucesso ao fracasso
4. TRAJETÓRIA ABSORVENTE – transforma empresas vendedoras, com aptidões mercadológicas de grandes marcas e amplo mercado em molengas, burocráticas e sem objetivo.
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Sondagens na configuração
Chandler desenvolveu um estudo no qual abrange a evolução da “grande empresa industrial americana” e identificou quatro estágios no seu ciclo de vida.
Aquisição de recursos.
Executivos estabeleciam estruturas funcionais para controlar a produção.
Novo período de crescimento.
Mudança na estrutura.
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Mapeando processos de mudança
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Mapeando processos de mudança
 Escala de amplitude da mudança (topo):
Micromudança – é focalizada dentro da organização e pode envolver a redefinição de cargos em uma fábrica ou o desenvolvimento de um novo produto.
Macromudança – visa à organização inteira, por exemplo, reposicionando seu lugar no mercado ou mudando as suas instalações físicas.
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Mapeando processos de mudança
Mudança Planejada (programática) – existe um sistema ou conjunto de procedimento a ser seguido. Estes vão de programas de melhoria da qualidade e treinamento (micro) até programas de desenvolvimento organizacional (macro).
Mudança Conduzida (guiada) – um indivíduo ou grupo pequeno, usualmente numa posição influente de autoridade, supervisiona a mudança e garante que ela aconteça.
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Mapeando processos de mudança
Mudança Evoluída (Orgânica) – ela acontece, ou pelo menos é guiada por pessoas que não ocupam posições de autoridade significativa, com freqüência em lugares obscuros na organização.
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Críticas a Escola da Configuração
Lex Donaldson classificou a Escola da Configuração como “McGillomania”.
Afirma que as configurações representam uma abordagem falha a teorização, porque são fácil de entender e ensinar.
Poucas organizações reais possuem estruturas simples ou burocráticas. Segundo ele, a maioria das organizações tem níveis intermediários de porte, padronização e organização.
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Críticas a Escola da Configuração
É errado afirmar que as empresas estão estáveis ou mudando rapidamente.
Dizer que as organizações em pontos intermediários entre diferentes configurações estão em desequilíbrio e que suas estratégias são inviáveis até que alcancem uma configuração mais estável lança perguntas de como elas conseguem fazer essa transição.