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Apostila de Gerenciamento de Riscos

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prazos irreais, escopo mal 
definido e ambiente de desenvolvimento ruim. 
 
 Riscos previsíveis: riscos que correspondem a experiências, situações, 
que sabemos que podem acontecer, mas não sabemos se irão acontecer, por 
exemplo: um acidente. Esses riscos são percebidos a partir de experiências 
em projetos anteriores: rotatividade de pessoal, comunicação ruim com o 
cliente, canalização de esforços para manutenção etc. 
 
 Riscos imprevisíveis: riscos que correspondem a experiências, situações, 
as quais não sabemos se podem acontecer, algo que não se imagina. Mesmo 
sendo os riscos imprevisíveis de difícil identificação, deve-se ter em mente 
que podem ocorrer. 
 
 
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O PMBOK agrupa os riscos em duas amplas categorias: conhecidos e 
desconhecidos. 
 
 Riscos conhecidos: aqueles que foram identificados e analisados de 
forma a poderem ser gerenciados, ou seja, considerados no planejamento do 
gerenciamento dos riscos. 
 
 Riscos desconhecidos: aqueles que não são conhecidos e, portanto, não 
podem ser gerenciados de forma proativa – podem, sim, ser abordados 
aplicando-se uma contingência geral baseada na experiência com projetos 
similares. 
 
Existem dois tipos principais de risco: 
 Riscos comerciais ou de negócio: riscos normais dos negócios que 
apresentam oportunidades para ganhos e perdas. 
 
 Riscos puros: riscos que representam apenas a oportunidade de perda. 
 
Uma terceira classificação agrupa os riscos em: 
 
 Riscos de projeto: riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de 
projeto se tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar 
drasticamente. Os fatores que estão intimamente ligados a esses riscos são: 
requisitos, pessoal, recursos, cliente, orçamento e cronograma. Os riscos de 
projeto podem ameaçar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar 
os custos. 
 
 Riscos técnicos: riscos relacionados à qualidade do produto a ser 
desenvolvido. Se os riscos técnicos se tornarem reais, a implementação do 
projeto pode se tornar difícil ou impossível. Esse tipo de risco envolve 
problemas de design, implementação, interface, verificação e manutenção. 
Eles ameaçam a qualidade e a pontualidade do projeto. 
 
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 Riscos de negócio: riscos relacionados à viabilidade do projeto. Se os 
riscos de negócio se tornarem reais, o projeto pode até ser cancelado. Entre 
os riscos de negócios estão: 
 
a) produção de um produto excelente, mas que não tem demanda; 
b) troca do gerente do projeto; 
c) produção de um produto que não se encaixa no mercado. 
 
Os riscos também podem ser classificados em internos e externos ao Projeto: 
 
 Risco interno: aquele inerente ao projeto, possível de ser controlado pela 
Equipe de Projeto, que pode reduzi-lo mediante ações diretas, como o 
desenvolvimento de planos de contingência. 
 
 Risco externo: aquele que se encontra fora do controle da Equipe de 
Projeto, como, por exemplo, as interfaces do projeto desconhecidas e cujas 
definições são feitas por terceiros. Os riscos externos do projeto podem ser 
influenciados pelo Gerente de Projeto, portanto, podem ser previstos. No 
entanto, não há controle direto sobre as ocorrências de riscos, que podem 
receber a influência de acordos e contratos com terceiros. 
 
A Teoria da Utilidade 
A Teoria da Utilidade é um modelo que ajuda a determinar as preferências de 
um tomador de decisão. A figura a seguir ilustra a propensão, ou atitude, em 
relação ao risco. 
 
 
 
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O primeiro quadro mostra uma organização ou indivíduo que tem aversão ao 
risco. Se você reparar na figura, observará que a utilidade (motivação para 
correr o risco) tem que ser grande para justificar o investimento de dinheiro. 
No segundo quadro, a organização ou indivíduo é indiferente ao risco – 
conforme a utilidade aumenta, a propensão para investir o dinheiro aumenta, 
na mesma proporção. Já no terceiro quadro, vemos que a organização ou 
indivíduo é amante do risco, por isso, com uma utilidade pequena, o 
investidor arrisca mais o dinheiro. 
 
Considerações Finais 
Quem não consegue distinguir um acontecimento aleatório de outro 
resultante de causa e efeito, não sabe exatamente a origem do que pode vir 
a obter. Como vimos nessa primeira aula, quando corremos um risco, 
apostamos em um resultado que será a consequência de uma decisão que 
tomamos, embora não saibamos ao certo qual será esse resultado. 
 
Então, quando devemos correr riscos? Uma importante decisão a se tomar é 
decidir se o risco vale ou não a pena. Só se deve correr um risco quando o 
benefício potencial e a chance de ganhar excederem o custo do prejuízo e a 
chance de perder, por uma margem satisfatória. Portanto, a essência da 
administração do risco está em maximizar as áreas onde temos certo controle 
sobre o resultado, enquanto minimizamos as áreas onde não temos 
absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vínculo entre 
efeito e causa está oculto de nós. 
 
Na próxima aula, abordaremos os principais conceitos do gerenciamento de 
riscos. 
 
 
 
 
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Atividade proposta 
1) Quais os motivos de muitas empresas não investirem em um bom 
gerenciamento de riscos para os projetos? 
2) Reflita sobre o caso a seguir, correlacionando os fatos e atos ao 
conteúdo da nossa primeira aula. 
 
O Caso do Joãozinho 
Joãozinho estava furando um cano. Para executar o serviço, se equilibrava 
em cima de umas caixas em forma de escada e utilizava uma furadeira 
elétrica portátil. Ele já havia feito vários furos e a broca estava com fio gasto; 
por essa razão, Joãozinho estava forçando a penetração da mesma. 
Momentaneamente, a sua atenção foi desviada por algumas faíscas que 
saiam do cabo de extensão, exatamente onde havia um rompimento que 
deixava descobertos os fios condutores da eletricidade. Ao desviar a atenção, 
ele torceu o corpo, forçando a broca no furo e, com a pressão desse 
movimento, ele a quebrou. Naquele mesmo instante, Joãozinho voltou o rosto 
para ver o que acontecia, sendo atingido por um estilhaço de broca em um 
dos olhos. Pelo gesto feito ao gritar, largou a furadeira e pôs as mãos no 
rosto, perdeu o equilíbrio e caiu. 
 
Um acontecimento semelhante ocorrido há um ano, na mesma empresa, 
determinava o uso de óculos de segurança na execução desse tipo de tarefa. 
Os óculos que Joãozinho devia ter usado estavam sujos e quebrados, e 
pendurados por um prego. 
 
Segundo o que disse o supervisor, não havia ocorrido nenhum acidente nos 
últimos meses e a equipe de trabalho não gostava de usar óculos; por essa 
razão, ele não se preocupava em recomendar o uso dos mesmos nas 
operações, pois “existiam coisas mais importantes a fazer”. 
 
Reflita, considerando o seu local de trabalho, sobre quantos e quais são os 
projetos desenvolvidos em que ocorre a abordagem dos riscos. 
 
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Material complementar 
 
Leia o capítulo do PMBOK que versa sobre o Gerenciamento de 
Riscos em Projetos. 
Acesse: 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskmanagement/ 
Recorra a projetos em que você já esteve envolvido e lembre como 
foi realizado o gerenciamento de riscos do projeto. 
 
Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, pesquise na 
internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Se 
ainda tiver alguma dúvida, fale online com seu professor, utilizando 
os recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. 
 
 
 
Referências 
CABANIS-BREWIN, Jeannette; DINSMORE, Paul Campbell. AMA - 
Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,