Cont. gerencial 1

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36 CONTABILIDADE GERENCIAL
dos itens), pode não ser lucrativo quando os custos de todos os recursos da loja, in-
cluindo espaço, inventário de mercadorias e pessoal da loja, forem alocados acura-
damente a essas categorias.
Nosso atual controller veio da mesma firma em que você trabalha agora, po-
rém, sua experiência estava toda na parte de auditoria e ele parece ter pouco co-
nhecimento sobre as necessidades de informação que os gerentes têm para toma-
da de decisão e controle. Poderemos, agora, aplicar as ideias da contabilidade ge-
rencial, que estão sendo usadas nas empresas automotivas e nas de componentes
eletrônicos, no ramo dos supermercados?
Art Shaw queria saber se os novos conceitos de contabilidade gerencial, intro-
duzidos com sucesso em muitas empresas industriais, poderiam ser aplicados ao
ramo de serviços do tipo varejo. Deixaria ele o negócio de consultoria, em cresci-
mento, com seus clientes do setor industrial, para ser um inovador em aplicar abor-
dagens recentes de custos e de mensuração de desempenho no ramo de serviços?
Estes desafios que Bill Fuller propôs a Art Shaw são exemplos de como os ge-
rentes, nas empresas, precisam de informações gerenciais contábeis para tomada
de decisão e controle. O sistema de contabilidade gerencial capacita as empresas a
coletar, processar e relatar informações para uma variedade de decisões operacio-
nais e administrativas vitais.
Contabilidade ge-
rencial
Processo de produzir
informação operacio-
nal e financeira para
funcionários e admi-
nistradores. O proces-
so deve ser direciona-
do pelas necessidades
informacionais dos
indivíduos internos
da empresa e deve
orientar suas decisões
operacionais e de in-
vestimentos.
Informação ge-
rencial contábil
Dados financeiros e
operacionais sobre
atividades, processos,
unidades operacio-
nais, produtos, servi-
ços e clientes da em-
presa; por exemplo, o
custo calculado de
um produto, de uma
atividade, ou de um
departamento, relati-
vo a um período de
tempo recente.
Informação Gerencial Contábil
Que é Informação Gerencial Contábil?
analisarlnformaões Um_exernplojde
cional, tal comoa seçãg_dejpadaria em uma mergeariaJJutros exemplos são os cál-
culos de custos de se produzir um bem, prestar um serviço, desempenhar uma ati-
vidade e um processo comercial, e atender a um cliente. A informação gerencial
contábil é uma das fontes informacionais primárias para a tomada de decisão e
controle nas empresas. Sistemas gerenciais contábeis produzem informações que
ajudam funcionários, gerentes e executivos a tomar melhores decisões e a aperfei-
çoar os processos e desempenhos de suas empresas.
Tradicionalmente, a informação gerencial contábil tem sido financeira, isto
é, tem sido denominada em moedas tais como dólares ou francos. Entretanto, re-
centemente, a informação gerencial contábil foi ampliando-se para incluir infor-
mações operacionais ou físicas (não financeiras), tais como qualidade e tempo de
processamento, tanto quanto informações mais subjetivas como mensurar o nível
de satisfação dos clientes, capacitação dos funcionários e desempenho do novo
produto.
1. Uma definição mais completa de contabilidade gerencial aparece no Apêndice IA.
CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR 37
Como a Informação Gerencial Contábil Ajuda os
Administradores?
Medidas da condição económica da empresa, como as de custos e lucrativida-
de dos produtos, dos serviços, dos clientes e das atividades das empresas, são obti-
das dos sistemas de contabilidade gerencial. Além disso, a informação gerencial
contábíl mede o desempenhg_e^OjTgmicg_dejj:nidades operacionais descentraliza-
das7cõmg_as unidadesTíêliegóciosTas divisões "
de desempenho económico ligam a estraté
indjvidualde cada ^ unida^5ê~õpirãclõnaL Á informação gerencial
bérn^um^dos meios ririmárioj; peíoqual õ^
medíários e executivos recebemjfeg_dbacfcjobre seus desempenhos, capacitandoHos
a aprenderern com o passado
Por fim, as empresas obtêm sucesso e prosperam com base na elaboração de
produtos e de serviços que os clientes valorizam, produzindo-os e distribuindo-os
aos clientes por meio de processos operacionais eficientes, divulgando e venden-
do, efetivamente, os resultados da empresa aos clientes. Embora a informação ge-
rencial contábil não possa garantir o sucesso dessas atividades organizacionais crí-
ticas, seu mau funcionamento resultará em severas dificuldades para as empresas.
Sistemas de contabilidade gerencial efetivos podem criar valores consideráveis,
fornecendo informações a tempo e precisas sobre as atividades requeridas para o
sucesso das empresas atuais.
Avaliar o papel
importante que a
informação geren-
cial contábil exer-
ce nas empresas
industriais e nas
empresas de ser-
viços.
Diferenças entre Contabilidade Gerencial e
Contabilidade Financeira
Contabilidade Financeirajidj^rn^^laboração e a
formações económicas dejirna empresa dirigidas a uma clientela externa: acionis-
tas, credore£j[b^niio^xleb€nturistas.&Jnrnecedores'l 1 entidades reguladoras e au-
tor^adesjrgvejTjamgMaisjnb^^ contábil financeira comunica
aoj ag^nte^xtejn^s_a^conse(njências das decisões e das melhorias dos processos
executadas por administradores e funcionárÍQjL--O processo contábil-financeiro
está restrito aos requisitos obrigatórios de elaboração de relatórios por parte das
autoridades regulamentadoras externas, tais como o Financial Accounting Stan-
dards Board (FASB) e a Securities and Exchange Comission (SEC) nos Estados
Unidos, assim como pelas agências governamentais de impostos. Conseqúente-
mente, a contabilidade financeira tende a ser direcionada por regras, e os estudan-
tes de contabilidade financeira estudam lançamentos no diário e procedimentos
que geram os demonstrativos financeiros obrigatórios.
Em contraste, o pedido de Bill Fuller a Art Shaw, na vinheta de abertura, ilustra
que a contabilidade gerenciaj_deve fom_ecerJnfomia£Õej^ecQriQmiras^arji a djen-
tela infôn^gpe^ad^res/fjmciojiáiios^erentes intermediários e executivos senio-
res. As empresas são muito reservadas na elaboração de seus sistemas de contabili-
dãdê~gerencial. Os administradores devem usar essa discrição.para desenhar siste-
mas que forneçam informações que ajudem os funcionários a tomar boas decisões,
não apenas sobre seus recursos organizacionais (financeiros, físicos e humanos),
mas, também, sobre seus produtos, serviços, processos, fornecedores e clientes. As
Discutir as dife-
renças significati-
vas entre a conta-
bilidade gerencial
e a contabilidade
financeira.
Contabilidade fi-
nanceira
Processo de elabora-
ção de demonstrati-
vos financeiros para
propósitos externos:
pessoal externo à or-
ganização, como
acionistas, credores e
autoridades governa-
mentais. Esse proces-
so é muito influen-
ciado por autorida-
des que estabelecem
padrões, regulamen-
tadoras e fiscais,
bem como por exi-
gências de auditoria
de contadores inde-
pendentes (contrasta
com a contabilidade
gerencial).
38 CONTABILIDADE GERENCIAL
informações geradas pela contabilidade gerencial podem auxiliar os funcionários
a aprenderem como fazer o seguinte:
1. Melhorar a qualidade das operações.
2. Reduzir os custos operacionais.
3. Aumentar a adequação das operações às necessidades dos clientes.
Entretanto, os estudantes de contabilidade gerencial atentam para as deci-
sões e necessidades informacionais dos participantes da empresa. O Quadro 1.1
fornece uma visão das características das contabilidades financeira e gerencial e
ilustra os contrastes existentes entre elas.
Dessa descrição sucinta, pode parecer lógico que o processo contábil começa-
ria pela determinação da informação necessária para propósitos internos e, após
elaborar um excelente sistema de contabilidade gerencial, tratar das necessidades
da clientela externa considerando o impacto económico dessas decisões internas.
Decerto,no século XIX, os sistemas contábeis das empresas foram desenhados
para atender às tomadas de decisões e às necessidades de controle dos administra-
dores.
Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Clientela Externa: Acionistas;credores, autoridades tri- Interna: Funcionários, administradores, exe-
butárias cutivos
Propósito Reportar o desempenho passado às partes Informar decisões internas tomadas pelos
externas; contratos com proprietários e cré- funcionários e gerentes; feedbacke controle
dores sobre desempenho operacional; contratos
com proprietários e credores
Data Histórica, atrasada Atual, orientada para o futuro
Restrições Regulamentada: dirigida por regras e princí- Desregulamentada: sistemas e informações
pios fundamentais da contabilidade e por au- determinadas pela administração para satis-
toridades governamentais fazer necessidades estratégicas e operacio-
nais
Tipo de Somente para mensuração financeira
Informação
Mensuração física e operacional dos proces-
sos, tecnologia, fornecedores e competido-
res
Natureza da Objetiva, auditável, confiavel, consistente, Mais subjetiva e sujeita a juízo de valor, váli-
Informação precisa da, relevante, acurada
Muito agi a toda a empresa Desagregada; informa as decisões e ações
locais
GERENCIAL
DA INFOR
IDADE
ERA
I ue tipo de emprego você terá no futuro? Você pode ser um ge-rente de marketing em uma empresa de equipamentos eletrô-
nicos, pode ser o diretor de recursos humanos de uma empresa
de biotecnologia ou pode ser o presidente da sua própria empresa.
Tanto nessas quanto em outras posições gerenciais, você terá que
planejar operações, avaliar subordinados e tomar diversas decisões
usando informações contábeis. Em alguns casos, serão úteis as in-
formações encontradas no balanço patrimonial, na demonstração de
resultado do exercício, na demonstração de lucros acumulados e na
demonstração dos fluxos de caixa da sua empresa. Contudo, boa parte
das informações contidas nessas demonstrações é mais relevante para
os usuários externos das informações contábeis, tais como acionistas
e credores. Assim sendo, você precisará de informações preparadas
especificamente para gerentes, que são os usuários internos das infor-
mações contábeis. Esses tipos de informações denominam-se infor-
mações de contabilidade gerencial.
Se você é como a maioria dos usuários deste livro, você provavelmen-
te já estudou contabilidade financeira. A contabilidade financeira enfatiza
conceitos e procedimentos relacionados com a preparação de relatórios
para usuários externos das informações contábeis. Já a contabilidade
gerencial enfoca conceitos e procedimentos que^ãojslevantesjrgre-
paração de relatórios j>ara usuários internos das informações contábeis.
Este livro dedica-se à matéria de contabilidade gerencial, e este primeiro
capítulo fornece uma visão geral do papel da contabilidade gerencial no
planejamento, no controle e na tomada de decisão. O capítulo também
define conceitos de custo importantes e apresenta idéias-chave que serão
ressaltadas ao longo do texto. O capítulo termina com uma discussão so-
bre a era da informação e sobre o impacto da tecnologia da informação
nos negócios, além de um quadro de referências para a ética na tomada
de decisão e da apresentação do papel do controller como o ^e ^
cargo mais elevado de contador gerencial. Observe que você ^ „„!.•»!?
pode ampliar e testar seu conhecimento do capítulo usando o s j
teste de auto-avaliação ao final do capítulo.
Explicitar o principal
objetivo da contabilidade
gerência!.
Descrever como os
orçamentos são usados
para fins de planejamento.
CONTABILIDADE GERENCIAL NA ERA DA INFORMAÇÃO 3
DA
Quase todos os gerentes precisam planejar e controlar suas operações e tomar diversas decisões. O objetivo da
contabilidade gerencial é fornecer-lhes as informações necessárias para o planejamento, o controlejs a tomada
de decisão. Se o seu objetivo é ser um gerente eficiente, é essencial que você tenha um perfeito entendimento
da contabilidade gerencial.
PLANEJAMENTO
Planejamento é uma atividade fundamental em qualquer empresa. Um plano comunica os objetivos da empresa
aos empregados e auxilia na coordenação de várias funções, como as vendas e a produção. O plano também
especifica os recursos necessários para se alcançarem os objetivos da empresa.
Orçamentos para Planejamento. Os planos financeiros preparados por contadores gerenciais são denomi-
nados orçamentos. Existe uma grande variedade de orçamentos que podem ser preparados. Por exemplo, um
orçamento de lucro indica a receita planejada, um orçamento defluxo de caixa indica as entradas e saídas de cai-
xa planejadas e um orçamento de produção indica a quantidade planejada de produção e os custos esperados.
Considere o orçamento de produção da empresa de bebidas Surge Performance Beverage. A empresa pla-
neja produzir, no próximo ano, 5.000.000 garrafas de 355 ml. Essa quantidade baseia-se em uma previsão de
vendas. Para produzir esse volume, a empresa estima que gastará $1.500.000,00 em garrafas, $400.000,00 em
ingredientes, $150.000,00 em água e $300.000,00 no pagamento de operários da engarrafadora. A empresa
também espera pagar $60.000,00 de aluguel, incorrer em $80.000,00 de depreciação dos equipamentos e pagar
$100.000,00 por outros custos. O orçamento de custos de produção apresentado na Figura 1-1 resume essas
informações. Esse orçamento informa aos gerentes quantas garrafas a empresa pretende produzir e quanto lhe
custarão os recursos necessários.
Descrever como os
relatórios de desempenho
são utilizados no processo
de controle.
CONTROLE
Consegue-se o controle de uma organização avaliando-se o desempenho dos gerentes e as operações pelas quais
eles são responsáveis. A distinção entre avaliar gerentes e avaliar as operações que eles controlam é importante.
Ayaliam-se os gerentes para determinar como seu des^mgenhp_deve_ser recompensado ou punido, o que, por
sua vezrõ~STHotiva~aratuãr~em um nível mais elevado. Por um lado, com base em uma avaliação que aponte
para um bom desempenho, o gerente pode receber um bónus substancial. Por outro, uma avaliação que indique
que o gerente teve desempenho insuficiente pode levar à sua demissão. Tendo em vista que suas avaliações
são geralmente atreladas a oportunidades de compensação e promoção, os gerentes trabalham arduamente para
garantir que receberão avaliações favoráveis. (Obviamente, os gerentes também devem trabalhar duro porque
gostam de seus empregos, recebem respeito de seus colegas de trabalho ou valorizam a sensação de realização
de um trabalho bem feito!)
Avaliam-se as operações para se obterem informações sobre a necessidade (ou não) de mudanças (isto é,
alguma expansão, cqntração, ou modificação). A avaliação de uma operação pode ser negativa mesmo quando a
avaliação do gerente responsável por ela é basicamente positiva. Por exemplo, o gerente de uma das duas engar-
rafadoras da empresa Surge Perfomance Beverage — a mais velha e obsoleta — pode fazer um bom trabalho de
controle de custos e realizar todas as operações dentro do prazo. Mesmo assim, os gerentes seniores podem deci-
dir fechar a engarrafadora posto que, dado o seu equipamento obsoleto, ela não é uma operação eficiente. Nesse
cenário, o gerente recebe uma avaliação positiva, ao passo que a operação recebe uma avaliação negativa.
Os planos de uma empresa frequentemente desempenham importante papel no processo de controle. Os ge-
rentes podem comparar resultados reais com resultados planejados e decidir se ê necessária alguma ação corre-
Figura1-1
Orçamento do custo de
produção
.çao
lada
:MPRESA PERFORMANCE BEVERAGE
Custos orçados de produção
para o Ano com Término em 31 de dezembro de 2006
Produção orçada
Custo das garrafas
Custo dos ingredientes
Água
Custo da mão-de-obra
Aluguel
Depreciação
Outros
Total dos custos orçados de produção5.000.000 de Garrafas
US$ 1.500.000
400.000
150.000
300.000
60.000
80.000
100.000
US$2.590.000
Capítulo Um
Figura 1-2
Processo de
planejamento e controle
Decisõe :iras-<
ou rever os pianos;,
:
-"f \ • • • • • •
As informações da
contabilidade gerencial
são usadas para planejar
e controlar as operações
e tomar decisões
na empresa Surge
Performance Beverage.
tiva. Se os resultados reais diferirem do plano, então o plano pode não ter sido seguido adequadamente; o plano
pode não ter sido bem formulado; ou mudanças nas circunstâncias podem ter tornado o plano desatualizado.
A Figura 1-2 apresenta os principais passos do processo de planejamento e controle. Uma vez feito o pla-
no, são tomadas ações para implementá-lo. Essas ações levam a resultados que são comparados com o plano
original. Com base nessas informações, os gerentes são recompensados (por exemplo, recebem bónus substan-
ciais ou são promovidos se o seu desempenho for julgado bom) ou punidos (por exemplo, recebem apenas um
pequeno, ou nenhum, bónus ou são demitidos se o desempenho for considerado fraco). Além disso, com base
no processo de avaliação, as operações podem ser mudadas. As mudanças podem compreender expansões (por
exemplo, acréscimo de um segundo turno), contração (por exemplo, fe^hameitte-de-nma-ÃMca
ou mdhoria-das-Qpgrações (por exemplo, treinamento dos .empregados para melhor realização das tarefas em
resposta às demandas dos clientes). As mudanças podem também envolver revisão de um plano não-realista.
Relatórios de Desempenho para O Controle. Os relatórios usados para avaliar o desempenho de gerentes
e as operações que eles controlam são denominados relatórios de desempenho. Embora não haja um método
amplamente aceito de preparação de um relatório de desempenho, esses relatórios geralmente envolvem uma
comparação entre o desempenho do período atual e o desempenho em um período anterior ou o desempenho
planejado (orçado).
Suponhamos, por exemplo, que, durante 2006, a Surge Perfomance Beverage tenha realmente produzido
5.000.000 de garrafas e tenha incorrido nos seguintes custos:
Custo das garrafas
Custo dos ingredientes
Água
Custo da mão-de-obra
Aluguel
Depreciação
Outros
Total do custo real de produção
US$1.650.000
450.000
152.000
295.000
60.000
80.000
101.000
US$2.788.000
Um relatório de desempenho comparando esses custos reais aos custos planejados está apresentado na Figura 1-3.
Os relatórios de desempenho, em regra, apenas sugerem áreas que devem ser investigadas;.contudo, não
fornecem informações definitivas sobre o desempenho. Por exemplo, o relatório de desempenho apresentado
na Figura 1-3 indica que deve estar ocorrendo algum problema no controle de custos das garrafas e dos ingre-
dientes. Os custos reais estão $150.000,00 acima do planejado para as garrafas e $50.000,00 acima do planejado
para os ingredientes. Há muitas razões possíveis para que esses custos sejam maiores que os valores orçados.
Talvez o preço das garrafas ou dos principais ingredientes tenha aumentado, ou talvez as garrafas tenham so-
frido algum dano no processo de produção. A gerência deve investigar essas possibilidades antes de tomar uma
ação corretiva adequada.
CONTABILIDADE GERENCIAL NA ERA DA INFORMAÇÃO
Figura 1-3
Relatório de desempenho EMPRESA PERFORMANCE BEVERAGE
Relatório de
do Ano com
Produção (número de garrafas)
Custo das garrafas
Custo dos ingredientes
Agua
Custo da mão-de-obra
Aluguel
Depreciação
Outros
Desempenho e Custos de Produção
Término em 31 de dezembro de 2006
Real Orçado
5.000.000 5.000.000
US$1.650.000 US$1.500.000
450.000 400.000
152.000 150.000
295.000 300.000
60.000 60.000
80.000 80.000
101.000 100.000
Total dos custos de fabricação orçados US$2.788.000 US$2.590.000
Diferença
(real menos orçado)
-0-
US$150.000
50.000
2.000
(5.000)
-0-
-0-
1.000
US$198.000
Embora possam não fornecer respostas definitivas, os relatórios de desempenho são extremamente úteis. Os
gerentes podem usá-los para "destacar" áreas que precisam de maior atenção e evitar áreas que estão sob con-
trole. Não parece ser necessário, por exemplo, investigar mão-de-obra, aluguel, depreciação ou outros custos,
porque eles se encontram iguais ou relativamente próximos ao nível planejado de custo. Em regra, os gerentes
seguem o princípio de "gestão por exceção" ao usarem relatórios de desempenho. Isso significa que os gerentes
verificam desvios aparentemente excepcionais em relação ao plano, ignorando desvios menores.
TOMADA DE DECISÃO
Como indica a Figura 1-2, a tomada de decisão é parte integrante do processo de planejamento e controle — as
decisões são tomadas para recompensar ou punir gerentes, bem como para mudar operações ou revisar planos.
Uma empresa deve acrescentar um novo produto? Deve interromper a fabricação de um produto existente?
Deve produzir um componente usado na montagem do seu produto principal ou contratar outra empresa para
produzir o componente? Que preço a empresa deve cobrar por um novo produto? Essas perguntas indicam
algumas das decisões-chave enfrentadas pelas empresas. E a eficácia na tomada dessas decisões determinará
a rentabilidade futura e, possivelmente, a sobrevivência da empresa. Por reconhecer a importância de tomar
boas decisões, dedicaremos todos os Capítulos 7, 8 e 9 a esse tópico. Logo a seguir, você verá que uma das
duas idéias-chave da contabilidade gerencial está relacionada com a tomada de decisão e seu foco na chamada
análise incremental. Finalmente, ao término de cada capítulo, há uma seção intitulada TOMANDO DECISÕES
DE NEGÓCIOS. Essa seção vai lembrá-lo de como o material daquele capítulo está relacionado com tomada
de decisões e resumirá o conhecimento e as habilidades apresentados no capítulo que o ajudarão a tomar boas
decisões como gerente.
Distinguir entre
contabilidade financeira e
contabilidade gerencial.
COMPARANDO CONTABILIDADE GERENCIAL
E CONTABILIDADE FINANCEIRA
Como sugerido no início deste capítulo, há importantes diferenças entre contabilidade gerencial e contabilidade
financeira:
1. A contabilidade gerencial é direcionada mais aos usuários internos das informações contábeis do que aos
usuários externos.
2. A contabilidade gerencial pode desviar-se dos princípios de contabilidade geralmente aceitos (PCGA).
3. A contabilidade gerencial pode apresentar informações mais detalhadas.
4. A contabilidade gerencial pode apresentar mais informações .não-monetárias.
5. A contabilidade gerencial dá maior ênfase ao futuro.
Usuários Internos versus Usuários Externos. A_contabilidade finjmc^ajLdjrecionada primordialmente
aos usuários externos das informações, contábeis, ao passo que a contabilidade gerencial está primordialmente
direcionada aos usuários internosjjsto é, aos gerentes de empresas). Os usuários externos incluem investidores,
credores e órgãos governamentais, que precisam dessas informações para fazer investimentos, empréstimos e
decisões sobre regulamentação. Suas necessidades de informações diferem daquelas dos usuários internos, que
precisam de informações para planejar, controlar e tomar decisões.
Necessidade de USO dos PCGA. Muitas informações contábeis financeiras são exigidas. A Comissão de
Valores Mobiliários (CVM) exige que empresas de grande porte com capital aberto preparem relatórios de