av1 e av2 Métricas e remuneração estratégica

Prévia do material em texto

Avaliação: GST0191_AV2_201301240371 » MÉTRICAS EM RECURSOS HUMANOS
	Tipo de Avaliação: AV2
	Aluno: 201301240371 - NAIANE SERENA DAS DORES SANTOS
	Professor:
	SILVIO DE SOUZA MOREIRA
LEONARDO CAMPINHA DOS SANTOS
	Turma: 9009/AA
	Nota da Prova: 4,5 de 8,0         Nota do Trab.: 0        Nota de Partic.: 2        Data: 27/11/2014 09:57:07
	
	 1a Questão (Ref.: 201301360732)
	Pontos: 0,5  / 1,5
	O que são métricas financeiras?
		
	
Resposta: As métricas finaceiras são usadas para medir custos na organização, investimentos. Ela da uma visão do q foi gasto e o q pode-se investir.
	
Gabarito: As métricas financeiras dizem respeito aos custos ou despesas com os recursos humanos de uma empresa. Demonstram também o retorno do investimento que as empresas fazem com seus empregados e com a sua força de trabalho.
	
	
	 2a Questão (Ref.: 201301512080)
	Pontos: 0,0  / 0,5
	Diferentes termos ou expressões são usados no quotidiano dos que atuam na gestão de pessoas. A variação relativa de dois dados é denominada:
		
	 
	Variação percentual;
	 
	Variação absoluta;
	
	Índice de entrada:
	
	Índice de saída;
	
	Número médio de empregados;
	
	
	 3a Questão (Ref.: 201301360699)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	A EMPRESA XYZ APRESENTOU OS SEGUINTES DADOS; DEPARTAMENTO FINANCEIRO no mês de janeiro: 80 empregados. DEPARTAMENTO FINANCEIRO no mês de junho: 100 empregados. Comparando-se os dois meses, qual a variação absoluta no número de empregados de junho com relação a janeiro?
		
	 
	20
	
	80
	
	menos 20
	
	180
	
	menos 80
	
	
	 4a Questão (Ref.: 201301360311)
	Pontos: 1,0  / 1,0
	Existem inúmeros indicadores que podem ser enquadrados como "operacionais" ou de "processos". Tais indicadores são particularmente úteis na compreensão do nível de eficiência de atividades direcionadas para qualquer subsistema da gestão de RH. O indicador "preenchimento de vagas no prazo" é um exemplo típico. Qual das opções a seguir melhor auxilia na compreensão do referido indicador?
		
	
	Preencher vagas, dentro de um determinado perfil, é um desafio importante aos que lidam com a gestão de RH. Preencher vagas, em um determinado período de tempo, desafio redobrado. Diferentes perfis de cargo podem exigir diferentes tempos. O preenchimento de vagas no prazo é normalmente medido pela quantidade.
	
	Preencher vagas em um plano de sucessão, dentro de um determinado perfil e custo, é um desafio importante aos que lidam com a gestão de RH. Diferentes perfis de cargo podem exigir diferente tempo. O preenchimento de vagas no prazo é normalmente medido pela satisfação dos clientes internos (os gestores).
	
	Preencher vagas no prazo é um dos desafios para os que atuam no subsistema Recrutamento & Seleção. Tal indicador mede a quantidade das vagas que foram encerradas no prazo, comparativamente ao total de empregados da Organização. Diferentes perfis de cargo (operacional, técnico, gerencial etc.) podem exigir tempo igualmente diferenciado.
	
	Preencher vagas, dentro de um determinado perfil, prazo e custo é um desafio importante aos que lidam com a gestão de RH. Preencher vagas, em um determinado período de tempo, desafio redobrado. Diferentes perfis de cargo podem exigir diferentes tempos. O preenchimento de vagas no prazo é normalmente medido pela qualidade do processo.
	 
	Preencher vagas no prazo é um dos desafios para os que atuam no subsistema Recrutamento & Seleção. Tal indicador mede a proporção das vagas que foram preenchidas no prazo, comparativamente ao total de vagas preenchidas no mês. Diferentes perfis de cargo (operacional, técnico, gerencial etc.) podem exigir tempo igualmente diferenciado.
	
	
	 5a Questão (Ref.: 201301527120)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	Indicadores e métricas são comuns no contexto organizacional, independentemente de quão bem ou mal uma empresa ou determinado departamento é administrado. A empresa GAMA está desenvolvendo indicadores quantitativos, na medida em que:
		
	
	Trará uma percepção melhor sobre o orgulho dos empregados em relação à empresa e seus gestores;
	
	Busca a percepção dos gestores em relação à satisfação com processos internos. A satisfação com os gestores é um dos indicadores chave nesse contexto, muito desejado pela empresa GAMA;
	
	Gostaria de conhecer o nível de satisfação dos terceiros em relação às condições de trabalho na produção e na distribuição de produtos;
	
	Pretende desenvolver uma pesquisa de clima com, aproximadamente, 876 empregados e 300 terceirizados. A empresa GAMA, com isso, teria uma visão quantitativa mais apurada;
	 
	Pretende manter maior nível de controle sobre determinado processo. O número médio de empregados, o salário médio e o turnover estão entre os indicadores que poderão ser adotados na empresa GAMA;
	
	
	 6a Questão (Ref.: 201301526167)
	Pontos: 0,0  / 0,5
	Muitos são os indicadores voltados à compreensão do retorno do investimento nos diferentes processos envolvidos na gestão do capital humano. Um desses se chama HCROI ou Retorno do Investimento em Capital Humano, proposto por Jac Fitz-Enz, Uma organização identificou, no referido indicador, o valor de R$ 1 : R$ 2,40 e de R$ 1 : R$ 3,40, respectivamente 2012 e 2013. Sobre o tema é possível afirmar, que:
		
	 
	O HCROI é um indicador qualitativo, uma vez que espelha o investimento em gestão empresarial e, particularmente, gestão do capital humano;
	
	O crescimento absoluto ($) do referido indicador foi de R$ 0,80;
	 
	O crescimento relativo foi de, aproximadamente, 42%;
	
	Observada a inflação do período, não houve crescimento no HCROI;
	
	O crescimento relativo do referido indicador, entre os anos citados, foi de 0,4167%;
	
	
	 7a Questão (Ref.: 201301360308)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	Existem inúmeros indicadores que podem ser enquadrados como "operacionais" ou de "processos". Tais indicadores são particularmente úteis na compreensão do nível de eficiência de atividades direcionadas para qualquer subsistema da gestão de RH. O indicador "tempo médio de preenchimento de vagas" é um exemplo típico. Qual das opções a seguir melhor auxilia na compreensão do referido indicador?
		
	
	O indicador auxilia na medição do tempo médio de encerramento das vagas, considerando-se o prazo para colocação da vaga, recrutamento, inserção de anúncios, levantamento de dados dos candidatos, realização de entrevistas, envio para os solicitantes, realização de exames médicos e dos treinamentos introdutórios.
	
	O indicador permite compreender o tempo médio que a fase de seleção está demandando. É importante salientar que o referido indicador, qualitativo, não considera a fase de recrutamento. O tempo médio para preenchimento de vagas é um indicador que mede a qualidade e a quantidade do processo seletivo.
	
	Medir o tempo de preenchimento das vagas é medir o tempo em que uma vaga esteve parada no setor de RH. Trata-se de um indicador qualitativo e de eficácia, na medida em que a qualidade de um profissional está diretamente associada ao tempo de recrutamento e de seleção.
	
	Preencher vagas é o trabalho chave dos que atuam em recrutamento e seleção. Embora não seja a única atividade é, por certo, a mais importante. O trabalho pode ser realizado com recursos internos (mercado) ou externos (empregados da própria empresa).
	 
	O indicador mede o tempo médio, em número de dias, de preenchimento das vagas que estavam em poder do setor de RH ou do segmento de Recrutamento & Seleção. Considera-se, no cálculo, o tempo entre a "abertura" da vaga e o efetivo "encerramento". Trata-se de um indicador quantitativo e de eficiência.
	
	
	 8a Questão (Ref.: 201301520005)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	No que diz respeito ao absenteísmo, analise as alternativas e assinale aquela que NÃOcondiz com o referido indicador:
		
	
	O absenteísmo é um indicador quantitativo;
	
	O absenteísmo pode estar relacionado ao nível de satisfação dos empregados, particulamente no que envolve relacionamento com superiores hierárquicos.
	 
	Embora esse seja um importante indicador, o absenteísmo não deve ser considerado impactante nos níveis de produtividade das organizações, uma vez que outros empregados fazem horas-extras e compensam a ausência de seus colegas.
	
	As abstenções afetam ou podem afetar o andamento dos trabalhos, de forma geral, e do processo produtivo, em particular.
	
	O absenteísmo, como o nome sugere, demonstra o nível de abstenção do empregado ao trabalho, considerando a abstenção tanto de faltas como de atraso.
	
	
	 9a Questão (Ref.: 201301360802)
	Pontos: 1,0  / 1,0
	Um balanço social de uma organização retrata de maneira transparente os valores investidos em programas internos e externos relativos à sua atuação no âmbito da responsabilidade social. Assinale uma métrica que não consta de um balanço social:
		
	 
	Número de candidatos não contratado.
	
	Número de mulheres em posição de comando/liderança.
	
	Número de homens em posição de comando/liderança.
	
	Número de empregados portadores de necessidades especiais.
	
	Investimento em programas de treinamento e desenvolvimento.
	
	
	 10a Questão (Ref.: 201301360687)
	Pontos: 0,0  / 1,5
	O que é VARIAÇÃO PERCENTUAL?
		
	
Resposta: é a anélise de dados variaveis, demonstrados em porcentagem.
	
Gabarito: O que é VARIAÇÃO PERCENTUAL= identifica em percentual a diferença entre duas quantidades sobre o período base
	Avaliação: GST0212_AV2_201301240371 » REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
	Tipo de Avaliação: AV2
	Aluno: 201301240371 - NAIANE SERENA DAS DORES SANTOS
	Professor:
	SILVANIO AZEVEDO DA CUNHA
	Turma: 9005/AL
	Nota da Prova: 5,5 de 8,0         Nota do Trab.: 0        Nota de Partic.: 2        Data: 20/11/2014 09:58:13
	
	 1a Questão (Ref.: 201301424770)
	Pontos: 0,5  / 1,5
	No livro REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA (2004), de Picarelli Filho e Wood Junior, registra-se que "nos Estados Unidos a remuneração por habilidade é uma das inovações gerenciais que mais crescem em popularidade" (p.60). No Brasil, por outro lado, o tema ainda é visto como novidade, embora os autores destaquem crescimento de tal abordagem. Na estruturação de um programa de remuneração por habilidade são comuns processos de CERTIFICAÇÃO, de modo a que uma habilidade adquirida por um empregado seja formalmente validada. Quais as formas mais usuais de certificação de uma habilidade para o referido programa de remuneração? Cite pelo menos duas.
		
	
Resposta: através de um plano de cargos e salários, onde tem as habilidades exigidas para ocupação do cargo. resultados obtidos, como alcance de meta, maior produção.
	
Gabarito: O aluno pode indicar provas práticas, provas teóricas e obsevação do trabalhador em seu posto de trabalho. A verificação direta pelo chefe do empregado também pode ser adotada. Existem casos que envolvem comitês de avaliação com participação de pares do empregado envolvido, clientes, subordinados ou superior imediato (p.65).
	
	
	 2a Questão (Ref.: 201301331757)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	Os benefícios são elementos importantes no processo de gestão de pessoas. Tais elementos são também chamados de:
		
	
	Remuneração variável em serviço ou produto social.
	
	Salário complementar ou remuneração suplementar.
	 
	Remuneração indireta ou salário indireto.
	
	Remuneração total.
	
	Sociais, recreativos, supletivos e complementares.
	
	
	 3a Questão (Ref.: 201301340317)
	Pontos: 1,0  / 1,0
	Um dos pontos básicos da lei que regulamentou a PLR é que o pagamento de valores a título de Participação nos Lucros deve obedecer a uma periodicidade mínima de:
		
	
	Um trimestre.
	
	Dois quadrimestres.
	
	Um quadrimestre.
	
	Dois semestres.
	 
	Um semestre.
	
	
	 4a Questão (Ref.: 201301837351)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	O conceito de Remuneração Estratégica consiste no estudo que permita o alinhamento das diversas formas de remuneração praticadas pelo mercado ao resultado desejado pela organização. Qual o objetivo desse modelo de remuneração?
		
	
	Atrair clientes
	 
	Atrair, manter e fidelizar talentos
	
	Satisfazer aos acionistas
	
	Alinhar os cargos e processo
	
	Dar visibilidade a empresa
	
	
	 5a Questão (Ref.: 201301842400)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	Dentro do conceito de Remuneração Funcional, podemos dizer que a afirmativa correta é:
		
	
	Reforça a orientação do trabalho para o superior, não tem orientação estratégica, encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos e não incentiva o carreirismo.
	
	Reforça a orientação do trabalho para a equipe, tem orientação estratégica, não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos e não incentiva o carreirismo.
	 
	Reforça a orientação do trabalho para o superior, não tem orientação estratégica, não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos e Incentiva o carreirismo.
	
	Não incentiva o carreirismo, torna as promoções excessivamente importantes, encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos e reforça a orientação do trabalho para o superior mediato.
	
	Não torna as promoções excessivamente importantes, reforça a orientação do trabalho para a empresa, não orientação estratégica, não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos.
	
	
	 6a Questão (Ref.: 201301338154)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	Identifique qual destes conjuntos pertence a remuneração funcional:
		
	
	Pesquisa salarial, definição de metas e política de remuneração.
	
	Diagnóstico operacional, descrição de cargos e avaliação de desempenho.
	
	Política de remuneração, valores da organização e metas.
	 
	Descrição de cargos, avaliação de cargos e pesquisa salarial.
	
	Descrição de cargos, avaliação de cargos e valores da organização.
	
	
	 7a Questão (Ref.: 201301424878)
	Pontos: 0,0  / 0,5
	Os autores Picarelli Filho e Wood Junior, no livro REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA (2004), registram os princípios de um sistema de remuneração estratégica (p.44). Entre eles, o princípio do desenvolvimento. Tal princípio indica que é necessário:
		
	 
	Dotar a empresa de um plano de contingência para cargos-chave, para os empregados de alto potencial (hipo) e de alta performance (hiper).
	 
	Definir como prioridade o desenvolvimento de habilidades e competências individuais e da equipe.
	
	Desenvolver um plano de capacitação para os gestores em geral.
	
	Priorizar o desenvolvimento e implantação de uma pesquisa de clima organizacional.
	
	Criar um plano de desenvolvimento para a força de trabalho e, adicionalmente, para os dirigentes da organização.
	
	
	 8a Questão (Ref.: 201301842401)
	Pontos: 0,5  / 0,5
	Compreende essencialmente os BENEFÍCIOS oferecidos pela empresa a seus colaboradores. Respondem por parte considerável da remuneração total. Podemos afirmar que esse é o conceito de:
		
	 
	Remuneração Indireta
	
	Alternativas Criativas
	
	Remuneração Complementar
	
	Salário Complementar
	
	Remuneração Variável
	
	
	 9a Questão (Ref.: 201301331797)
	Pontos: 0,5  / 1,5
	Cresce no Brasil o número de empresas com programas de participação nos lucros ou resultados. Para tratar desse tema você foi chamado à sala do diretor de RH. O diretor gostaria de substituir o atual programa de "remuneração variável em vendas" (chamado de RVV e pago mensalmente) por um programa de "participação nos resultados" (chamado de PPR) para a força de vendas da Organização.A não incidência de encargos trabalhistas e previdenciários seria, para o referido diretor, o "maior estímulo à eliminação do atual programa para a área de vendas". Na condição de gestor de RH você forneceu um parecer técnico sobre o tema, salienta que:
		
	
Resposta: o programa de paqrticipação nos resultados incentiva os funcionarios a renderem mais, pois quanto mais faturamento mais eles vão ter uma participaçõa maior nesses resultados, incentiva o desnvolvimento pessoal e da equipe, pra render mais precisar evoluir, desenvolver novas habilidades.
	
Gabarito: É esperado que o aluno compreenda que não é possível fazer a referida troca por uma série de razões. A maior delas, no caso em tela, vem da impossibilidade de se implantar um programa de participação nos lucros ou resultados apenas para um segmento da Organização (vendas). O segundo aspecto diz respeito ao fato de os programas de Participação nos Lucros ou Resultados terem período mínimo de 6 meses para pagamento, ao contrário do RVV que, no exemplo, é apurado e pago mensalmente. Espera-se que o aluno - no caso, gestor de RH - forneça um parecer desfavorável.
	
	
	 10a Questão (Ref.: 201301331785)
	Pontos: 1,0  / 1,0
	Mudanças organizacionais são necessárias em diversas situações. As mais comuns são geradas por:
		
	 
	Crises, problemas ou novas oportunidades;
	
	Oportunidades de negócios;
	
	Novas oportunidades para produção ou venda;
	
	Determinação da presidência;
	
	Problemas internos ou crises de gestão;