TGA II - Liderança

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LIRERANÇA 
Abordagens e teorias 
correspondentes 
Paulo Cesar
Riscado
Paulo Cesar
Texto digitado
Dnull
Referências 
• BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
• CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e processos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
• CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. v. 1. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. 
• MEGGINSON, C. L.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JR., P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. 
ed. São Paulo: Harbra, 1998. 
• SCHERMERHORN JR. J. R. Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 
Liderança 
• Influência no comportamento dos 
subordinados, para que eles realizem os 
objetivos pretendidos. Maximiano (2011) p. 177. 
• A motivação dos liderados baseia-se na 
identidade de interesses entre suas 
necessidades, valores e aspirações, além das 
proposições do líder. Maximiano (2011) p. 177. 
• É um processo de influenciar as atividades 
individuais e grupais no estabelecimento e 
atingimento das metas. Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998). p. 377. 
Liderança 
• A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da 
liderança sobre o comportamento das pessoas. 
• A liderança é essencial em todas as funções da 
Administração: o administrador precisa conhecer a 
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, 
liderar. 
• A liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a 
saber: 
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal 
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um 
grupo 
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados 
4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e 
de variáveis da situação. 
Abordagens tradicionais ao 
entendimento da liderança 
ABORDADEM DE 
TRAÇOS 
Uma perspectiva de liderança que se focaliza nos 
líderes, individualmente, e tenta determinar as 
características (traços) pessoais comuns entre grandes 
líderes. 
ABORDADEM 
COMPORTAMENTAL 
Uma perspectiva de liderança que tenta identificar o 
que os bons líderes fazem, ou seja, que comportamento 
eles exibem. 
ABORDADEM 
SITUACIONAL 
Perspectiva de liderança que propõe que não existem 
traços e sentimentos universalmente importantes e que 
os comportamentos de lideranças eficazes variam de 
uma situação para outra. 
Bateman e Snell (2011) p. 395; 397; 401. 
Teorias sobre Liderança 
Chiavenato (2001) p. 159. 
Teorias de Traços 
de Personalidade 
• Características 
marcantes de 
personalidade 
possuídas pelo 
líder 
Teorias sobre 
Estilos de Liderança 
• Maneiras e estilos 
de se comportar 
adotados pelo 
líder 
Teorias Situacionais 
da Liderança 
• Adequação do 
comportamento 
do líder às 
circunstâncias da 
situação 
Teoria de liderança 
segundo a qual os 
líderes têm certos 
traços ou 
características que os 
fazem sobressair dos 
seguidores. 
Teorias 
Comportamentais: dão 
ênfase às relações 
humanas, ao lado de 
produtividade e 
desempenho. 
Teorias de liderança 
que prescrevem que o 
estilo a ser usado 
depende de fatores tais 
como a situação, a 
pessoa, a tarefa, a 
organização e outras 
variáveis ambientais. 
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998). p. 378; 380; 387. 
1. Abordagem de traços 
• Algumas características de personalidade 
distintivas; 
– Empenho: alto nível de esforço. 
– Motivação de liderança: necessidade de poder e 
preferência pelas posições de líderes às dos 
seguidores. 
– Integridade: correspondência entre ações e palavras 
(honestidade e credibilidade). 
– Autoconfiança: permite que o líder supere obstáculos, 
tome decisões apesar das incertezas e instile a 
confiança nos outros. 
– Conhecimento do negócio: expertise adquirida em 
questões relevantes para a organização. 
Bateman e Snell (2011) p. 395; 396. 
2. Abordagem comportamental 
• Três categorias gerais do comportamento de 
liderança receberam atenção particular: 
CATEGORIA Característica 
Comportamento de 
desempenho de tarefas 
Ações tomadas para garantir que a unidade 
de trabalho ou a organização atinjam suas 
metas 
Comportamento de 
manutenção do grupo 
Ações tomadas para garantir a satisfação 
dos membros do grupo, para desenvolver e 
manter relações harmoniosas de trabalho e 
preservar a estabilidade social do grupo. 
Participação na tomada 
de decisão 
Comportamento de líder desempenhado 
pelos gerentes ao envolverem os seus 
funcionários na tomada de decisão. 
Bateman e Snell (2011) p. 397. 
Os Estidos de Michigan 
Comportamento de líder centralizado 
na tarefa 
• Universidade de Michigan 
Comportamento de líder centralizado 
no empregado 
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005). 
• Universidade de Ohio 
Estudos de Ohio State 
Comportamento 
de estrutura 
inicial 
Comportamento 
de consideração 
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005). 
Elevado 
Elevado Baixo 
Comportamentos de desempenho 
de tarefas 
• Dimensão mencionada como: preocupação 
com a produção; liderança diretiva; estrutura 
iniciadora ou proximidade de supervisão. 
• Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e 
precisão do trabalho, quantidade de produção 
e na obediência às regras. 
Bateman e Snell (2011) p. 397. 
Liderança orientada para a tarefa 
• Toma decisões sem consultar sua equipe; 
• Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o 
grupo que a executa 
• Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou 
grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões 
de qualidade e a economia de custos; 
• Insiste na necessidade de cumprir as metas; 
• Insiste na necessidade de superar a concorrência ou um 
rival dentro da mesma empresa, ou o desempenho 
passado; 
• Define com precisão as responsabilidades individuais e 
designa tarefas específicas para pessoas específicas; 
• Dá ênfase à cobrança e à avaliação do desempenho de seus 
funcionários; 
• Mantêm distância de seus funcionários ou de sua equipe. 
Maximiano (2011) p. 178. 
Comportamento de manutenção 
do grupo 
• Essa dimensão também é chamada de 
preocupação com as pessoas, liderança de 
apoio ou consideração. 
• Inclui enfoque nos sentimentos e no bem 
estar das pessoas, apreciação por elas e 
redução do estresse. 
Bateman e Snell (2011) p. 397. 
Liderança orientada paras as pessoas 
• Acredita que deve criar um clima em que as pessoas se 
sintam confortáveis; 
• Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou grupo, 
enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da 
capacidade de trabalhar em equipe; 
• Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta 
atenção e usa as idéias do grupo; 
• Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos 
integrantes de sua equipe; 
• É amigável 
• Apóia e defende os funcionários; 
• Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem 
responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver 
problemas. 
 
Maximiano (2011) p. 178. 
Liderança orientada para a tarefa e para 
as pessoas (Liderança Bidimensional) 
Ênfase nas pessoas e 
pequena preocupação 
com a tarefa 
Ênfase nas tarefas e 
pouca preocupação 
com as pessoas. 
Ênfase nas tarefas e 
ao mesmo tempo muita 
preocupação com as 
pessoas. 
Ao mesmo tempo, 
pequena preocupação 
com a tarefa e as 
pessoas. 
MUITO 
MUITO 
POUCO 
POUCO 
Maximiano (2011) p. 179. 
Liderança 
orientada 
para as 
pessoas 
Liderança orientada 
para a tarefa 
Influência da motivação e da competência 
sobre a liderança 
Muita competência, 
mas pouca motivação. 
Aconselhamento e 
acompanhamento sãoapropriados. 
Motivação alta, mas 
competência 
insuficiente. Estilos que 
enfatizem a orientação 
e a supervisão são 
apropriados. 
Motivação e 
competência no nível 
mais alto. A autogestão 
é apropriada. Trabalhe 
para chegar aqui. 
Motivação e 
competência 
insuficientes. Estilos 
orientados para a 
tarefa são apropriados. 
ALTA 
ALTA 
BAIXA 
BAIXA 
Maximiano (2011) p. 180. 
COMPETÊNCIA 
MOTIVAÇÃO 
Teoria de Intercâmbio entre lideres e 
membros (LMX) 
• Trata-se de uma variação específica do 
comportamento de manutenção (preocupação 
com as pessoas) 
• Enfatiza a importância do comportamento do 
líder não somente em relação ao grupo como um 
todo, mas também nas relações pessoais com 
cada membro. 
• Aposta na confiança, comunicação aberta, 
respeito, obrigação e lealdade mútuos. 
• Atenção às diferenças transculturais. 
 
Bateman e Snell (2011) p. 397. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Preocupação com a produção 
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Administração Clube de 
Campo (1,9). Atenção 
cuidadosa às necessidades 
das pessoas de um 
relacionamento satisfatório, 
resultando em ambiente e 
ritmo de trabalho 
despreocupado e amistoso. 
Administração Democrática 
(9,9). O trabalho realizado 
advêm de pessoas 
dedicadas; interdependência 
em função de uma “aposta 
comum” no objetivo da 
organização resulta em 
relações de confiança e 
respeito. 
Administração em Cima do Muro 
ou Moderada (5,5). O desempenho 
adequado da organização é 
possível graças ao equilíbrio entre a 
necessidade de realizar trabalho e 
manter o moral das pessoas em um 
nível satisfatório. 
Administração Empobrecida 
ou laissez-faire (1,1). 
Empenho de esforço mínimo 
para conseguir realizar o 
trabalho exigido é apropriado 
para manter os membros da 
organização. 
Administração Autoritária 
(9,1). A eficiência nas 
operações resulta da 
organização de condições de 
trabalho de tal forma que os 
elementos humanos interferem 
em grau mínimo 
O GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON 
Robbins (2000) p. 377. 
Participação na tomada de 
decisão 
• Em que medida os líderes devem envolver seu 
pessoal nas tomadas de decisão? 
Bateman e Snell (2011) p. 397. 
Os três estilos de liderança 
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire) 
 O líder fixa as diretrizes, 
sem qualquer participação do 
grupo. 
 As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulado 
e assistido pelo líder. 
 Há liberdade total para as de- 
cisões grupais ou individuais, e 
mínima participação do líder. 
 O líder determina as pro-
vidências para a execução das 
tarefas, cada uma por vez, na 
medida em que se tornam 
necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo. 
 O grupo esboça as providências 
para atingir o alvo e pede aconse-
lhamento do líder, que sugere 
alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham no-
vas perspectivas com os debates. 
 A participação do líder é 
limitada, apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde 
que as pedissem. 
 O líder determina a tarefa 
que cada um deve executar e 
o seu companheiro de 
trabalho. 
 A divisão das tarefas fica a 
critério do grupo e cada mem-bro 
tem liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho. 
 A divisão das tarefas e esco-
lha dos colegas fica totalmente 
a cargo do grupo. Absoluta 
falta de participação do líder. 
 O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro. 
 O líder procura ser um mem-
bro normal do grupo, em espírito. 
O líder é “objetivo” e limita-se 
aos “fatos” nas críticas e elogios. 
 O líder não avalia o grupo 
nem controla os aconteci-
mentos. Apenas comenta as 
atividades quando perguntado. 
Chiavenato (2001) p. 162. 
As diferentes ênfases decorrentes dos três 
estilos de liderança 
Líder 
Subordinados 
Estilo 
Autocrático 
Ênfase no 
líder 
Líder 
Subordinados 
Estilo 
Democrático 
Ênfase no líder e 
subordinados 
Líder 
Subordinados 
Estilo Liberal 
Ênfase nos 
subordinados 
Chiavenato (2001) p. 163; Schermerhorn (2007) p. 293. 
Age baseado em 
“comando e controle” 
unilateral 
Encoraja a participação com 
ênfase tanto na realização da 
tarefa como no 
desenvolvimento das pessoas 
Apresenta uma atitude 
do tipo “faço o melhor 
que puder e não me 
aborreça”. 
Estilos de liderança 
TIRANIA DEMAGOGIA DEMOCRACIA AUTOCRACIA 
Excesso de 
autoridade: 
disfunção da 
liderança 
Liderança 
orientada para 
a tarefa 
Liderança 
diretiva 
Liderança 
orientada para 
a chefia 
Liderança 
orientada para 
as pessoas 
Liderança 
participativa 
Liderança 
consultiva 
Falta de 
autoridade: 
disfunção da 
liderança 
Maximiano (2011) p. 177. 
Abordagens situacionais da 
liderança 
• Perspectiva de liderança que propõe que não 
existem traços e comportamentos 
universalmente importantes e que os 
comportamentos de liderança eficazes variam 
de uma situação para outra. 
• O líder deve primeiro analisar a situação e 
depois decidir o que fazer. Observar antes de 
liderar. 
Bateman e Snell (2011) p. 401. 
Abordagens situacionais da 
liderança. 
• Forças condicionantes do padrão de liderança 
de Tannenbaum e Schmidt (1958); 
• Modelo de Vroom de estilos de liderança de 
Victor Vroom (2000). 
• Teoria Caminho-objetivo de Robert House 
(1971). 
• Modelo contingencial de Fiedler (1967) 
• Teoria situacional (Ciclo de Vida) de Hersey e 
Blanchard (1984) 
Bateman e Snell (2011) p. 402; 403; 418; 419. 
Continuum de Padrões de Liderança 
Administrador 
vende sua 
idéia 
Administrador 
apresenta 
suas idéias e 
pede 
perguntas 
Administrador 
apresenta sua 
decisão, 
tentativa 
sujeita à 
modificação 
Administrador 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestões e 
toma sua 
decisão 
Administrador 
toma a 
decisão e 
comunica 
Administrador 
define os 
limites e pede 
ao grupo que 
tome uma 
decisão 
Administrador 
permite que os 
subordinados 
atuem dentro 
de limites 
definidos pelo 
superior 
Autocrático Consultivo Participativo 
Liderança centralizada no 
chefe 
Liderança descentralizada nos 
subordinados 
Área de autoridade do administrador 
Área de liberdade dos subordinados 
 1 2 3 4 5 6 7 
Um dos modelos situacionais de liderança: 
MODELO DE TANNENBAUM E SCHIMIDT (1958) 
Chiavenato (2001) p. 164. 
As forças que condicionam os padrões de liderança 
Forças da situação 
Tipo de empresa e seus valores e tradições 
Eficiência do grupo de subordinados 
Problema a ser removido 
Tempo disponível para removê-lo 
Forças no Gerente 
Valores pessoais do gerente 
Suas convicções pessoais 
Confiança nos subordinados 
Inclinações sobre como liderar 
Tolerância para a ambigüidade 
Força nos subordinados 
Necessidade de autonomia 
Desejo de assumir responsabilidade 
Tolerância para a incerteza 
Sua compreensão do problema 
Seus conhecimentos e experiência 
Desejo de participar nas decisões 
Estilo de liderança a ser adotado 
Um dos modelos situacionais de liderança: 
MODELO DE TANNENBAUM E SCHIMIDT(1958) 
Chiavenato (2001) p. 164. 
Modelo Vroom 
• Um modelo situacional que focaliza na 
dimensão participativa da liderança: como os 
líderes se saem tomando decisões 
Bateman e Snell (2011) p. 402. 
Fatores situacionais para análise 
de problema: Modelo Vroom 
Fatores Implicações 
Importância da decisão A importância da decisão para o projeto ou organização 
Importância do 
comprometimento 
A importância do comprometimento dos membros da 
equipe para com a decisão. 
Experiência do líder O seu conhecimento ou experiência em relação a este 
problema. 
Probabilidade de 
comprometimento 
A probabilidade de a equipe se comprometer com uma 
decisão que você deveria tomar por conta própria. 
Apoio de grupo aos 
objetivos 
O grau em que a equipe apóia os objetivos da 
organização em jogo neste problema. 
Experiência do grupo O conhecimento e a experiência dos membros da 
equipe em relação a este problema. 
Competência de equipe A capadidade dos membros da equipe de trabalhar 
juntos para solucionar problemas. 
Bateman e Snell (2011) p. 402. 
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B 
A 
B 
B 
A 
Decidir 
Delegar 
B 
B 
A 
B 
A 
B 
A 
B 
A 
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A 
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B 
A 
B 
A 
B 
A 
Decidir 
Facilitar 
Delegar 
Decidir 
Consultar (Grupo) 
Consultar (Grupo) 
Consultar (Individualmente) 
Facilitar 
Facilitar 
Decidir 
Facilitar 
Consultar (Individualmente) 
Instruções: a matriz funciona como um funil. Você 
começa pela esquerda com um problema de decisão 
específico em mente. Os cabeçalhos das colunas 
denotam fatores situacionais que podem ou não 
estar presentes no problema. Você segue adiante 
selecionando. Alto ou Baixo (A ou B) para cada fator 
situacional relevante. Vá até o final do funil, julgando 
somente os fatores situacionais que exigem 
julgamento, até alcançar o processo recomendado. 
Modelo Guiado por Tempo 
Modelo 
Vroom 
Bateman e Snell 
(2011) p. 403. 
Teoria Caminho-Objetivo 
Robert House (1971) 
• Uma teoria que se preocupa com a forma 
como os líderes influenciam as percepções de 
seus subordinados a respeito de suas metas 
de trabalho e os caminhos que eles seguem 
para alcançá-las. 
• Fatores situacionais: 
1. As características pessoais dos seguidores; 
2. As pressões e exigências ambientais com as 
quais os subordinados precisam lidar para atingir 
suas metas de trabalho. 
Bateman e Snell (2011) p. 405. 
Liderança caminho-objetivo 
Os quatro comportamentos de liderança pertinentes são: 
1. LIDERANÇA DIRETIVA Uma forma de comportamento orientado para o 
desempenho de tarefas; 
2. LIDEERANÇA DE 
APOIO 
Uma forma de comportamento orientado para a 
manutenção do grupo; 
3. LIDERANÇA 
PARTICIPATIVA 
Estilo decisório 
4. LIDERANÇA 
ORIENTADA PARA A 
REALIZAÇÃO 
Comportamentos centrados na motivação das 
pessoas, tais como estabelecimento de metas 
desafiadoras e a recompensa pelo bom 
desempenho. 
Bateman e Snell (2011) p. 405. 
A estrutura caminho-objetivo de 
Robert House (1971) 
Bateman e Snell (2011) p. 405. 
Características 
dos seguidores 
Fatores 
ambientais 
Adequação dos 
comportamentos 
1. Diretivo 
2. De apoio 
3. Participativo 
4. De realização 
Objetivos e 
desempenho 
dos seguidores 
determinam Levando a 
- Autoritarismo 
- Locus de controle 
 * interno (ações próprias) 
 * externo (sorte, destino etc.) 
- Capacidade 
- Tarefa das pessoas 
- Sistema formal de autoridade 
da organização 
- Grupo de trabalho primário 
Teoria Caminho-objetivo: sugere 
que as funções do líder são 
1. Facilitar o caminho que conduz aos objetivos 
de trabalho, proporcionando orientação e 
direcionamento; 
2. Reduzir barreiras frustrantes que constituem 
obstáculos para a realização dos objetivos; 
3. Aumentar as oportunidades de satisfação 
pessoal, incrementando as compensações 
das pessoas que atingem seus objetivos de 
desempenho. 
Bateman e Snell (2011) p. 406. 
Modelo contingencial de Fiedler 
(MODELO LPC) 
• Modelo LPC (least preferred coworker – colega de 
trabalho menos desejável). Caravantes, Panno e Kloeckner (2005). 
• O modelo LPC considera o comportamento de 
liderança apropriado em função da favorabilidade 
de situação. Caravantes, Panno e Kloeckner (2005). 
• Uma abordagem situacional à liderança que 
postula que a eficácia depende do estilo pessoal 
do líder e do grau em que a situação dá ao líder 
poder, controle e influência sobre a situação. Bateman 
e Snell (2011) p. 420. 
O Modelo de Fred FIEDLER (anos 60) 
• Propunha que o desempenho eficaz do grupo depende do 
ajuste adequado entre o estilo do líder e o grau em que a 
situação propicia controle e influência ao líder. 
• Variáveis situacionais que propiciam controle ao líder: 
– Relações líder-membro: o grau de intimidade, confiança e 
respeito dos subordinados em relação ao líder (avaliadas 
como boas ou deficientes); 
– Estrutura da tarefa: o grau em que as tarefas do cargo do 
subordinado são estruturadas (avaliada como alta ou baixa); 
– Poder da posição: o grau de influência exercida pelo líder 
sobre as variáveis como contratação, demissão, disciplina, 
promoções e aumento de salário (avaliado como forte ou 
fraco). 
• Fiedler afirmava que quanto melhores as relações entre 
líderes-membro, quanto maior a estruturação do cargo e 
quanto mais forte o poder da posição, mais controle ou 
influência o líder terá. 
Robbins (2003). p. 385 
Teoria Situacional (Ciclo de Vida) 
de Hersey e Blanchard 
• Uma teoria do ciclo de vida da liderança 
desenvolvida por Hersey e Blanchard postulando 
que o gerente deve considerar a maturidade 
psicológica e de trabalho do funcionário antes de 
decidir se o desempenho da tarefa ou os 
comportamentos de manutenção são mais 
importantes. Bateman e Snell (2011). p. 420. 
• As estratégias e o comportamento do líder devem 
estar de acordo com a situação, baseando-se 
principalmente na maturidade ou imaturidade 
dos seguidores e na natureza da tarefa. Megginson, Mosley e 
Pietri Jr. (1998). p. 389. 
Maturidade É a capacidade dos indivíduos ou grupos de estabelecer metas 
altas, mas atingíveis, e sua disposição e capacidade de serem 
responsáveis. Essas variáveis da maturidade, resultado de 
educação e/ou experiência, devem ser levadas em 
consideração somente em relação a uma tarefa específica a ser 
desempenhada. 
Comportamento 
na tarefa 
É o grau em que os líderes organizam e definem os papéis de 
seguidores, para explicar as tarefas que cada um deve realizar, 
e também quando, onde e como farão. Baseia-se em padrões 
organizacionais bem definidos, vias de comunicação e 
maneiras de realizar tarefas. 
Comportamento 
do relacionamento 
Trata dos relacionamentos pessoais do líder com indivíduos ou 
membros de seu grupo. Envolve o grau de apoio dado pelo 
líder e a extensão em que este realiza comunicação 
interpessoal e comportamento facilitador. 
Megginson,Mosley e Pietri Jr. (1998). p. 389. 
Teoria Situacional (Ciclo de Vida) 
de Hersey e Blanchard 
Disponível em: <http://www.institutojetro.com/artigos/lideranca_geral/lideranca_situacional_maturidade_e_a_chave.html>. 
Acesso em: 30 mai. 2013. 
A teoria do Ciclo 
de Vida 
(Situacional) de 
Hersey e 
Blanchard 
Participar 
Compartilha idéias 
Seguidores capazes, 
relutantes, inseguros 
Delegar 
Transfere decisões 
Seguidores capazes, 
dispostos, confiantes 
Persuadir 
Explica as decisões 
Seguidores incapazes, 
dispostos, confiantes 
Determinar 
Fornece instruções 
Seguidores pouco 
capazes, relutantes, 
inseguros 
Alto 
Alto 
Baixo 
Implicações da liderança no modelo de 
Ciclo de Vida de Hersey e Blanchard 
Comportamento de Tarefa 
Exige direção 
C
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Schermerhorn (2007) p. 295. 
Tipos de liderança 
LIDERANÇA Caracterização 
Situacional Noção de que há diferentes estilos de 
liderança, cada um adaptado e eficaz 
para uma situação 
Transacional Estilo de liderança que se baseia na 
troca de recompensas por 
desempenho 
Transformadora Estilo de liderança que se baseia no 
desafio e apelo à realização de uma 
missão. O mesmo que liderança 
carismática. 
Maximiano (2004) p. 508. 
Perspectiva tradicional da liderança 
• Liderança transacional 
– Diferente da liderança de transformação, a liderança 
transacional não é apaixonada: não estimula, não 
transforma, não delega poderes nem inspira as 
pessoas a se concentrarem nos interesses do grupo ou 
da organização. Bateman e Snell (2011) p. 407. 
• Líderes transacionais 
– Líderes que gerenciam por meio de transações, 
usando seus poderes de legitimidade, recompensa e 
coerção para dar ordens e trocar recompensas por 
serviços prestados. Bateman e Snell (2011) p. 407. 
• Dirige os esforços das pessoas por meio de 
tarefas, recompensas e estruturas. Schermerhorn (2007) p. 299. 
Líder transacional 
• Líder que identifica padrões de desempenho, 
reconhece os tipos de recompensas que os 
empregados querem, e daí age de maneira a 
que essas recompensas sejam recebidas se os 
padrões de desempenho forem atingidos. 
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998). p. 395. 
Liderança transacional 
• Incentivos como viagens, bônus, cestas de 
supermercados, pagamento da escola dos filhos; 
• Promoções e aumentos salariais; 
• Autonomia e liberdade no uso do tempo; 
• Atendimentos de solicitações relacionadas a 
transferências, designação para outros projetos e 
dispensas; 
• Prêmios por desempenho, como o “diploma do 
melhor funcionário do mês”, ou uma participação 
nos resultados. 
• Patrocínio de programas de treinamento. 
Maximiano (2011) p. 182. 
Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode 
oferecer: 
Perspectivas contemporâneas da 
liderança 
• Liderança carismática 
• Liderança de transformação 
(transformacional) 
• Liderança pós-heróica 
• Liderança compartilhada. 
Bateman e Snell (2011) p. 406. 
Líder Carismático 
• Pessoa firme e autoconfiante, que tem uma 
forte convicção sobre a retidão moral de suas 
crenças e que é capaz de gerar um senso de 
entusiasmo e aventura nos seus seguidores. 
Bateman e Snell (2011) p. 407. 
• Desenvolve relações especiais relações 
especiais líder-seguidor e inspira seus 
seguidores de forma extraordinária. Schermerhorn (2007) 
p. 299. 
 
Liderança Carismática 
• Solicita a seus funcionários que procurem atingir níveis de desempenho 
cada vez mais elevados, por exemplo, nas padrões de qualidade do 
produto ou serviço ou da satisfação do cliente; 
• Propõe a seus funcionários que se envolvam em projetos de 
aprimoramento da empresa, como programas de qualidade ou de 
redesenho de processos. 
• Desafia seus funcionários a resolverem um problema complexo, como 
uma deficiência na qualidade de um produto ou uma ineficiência no 
processo operacional. 
• Incentiva seus funcionários a pensarem que o emprego de todos depende 
do esforço de cada um. 
• Oferece a seus funcionários a oportunidade de participarem de um 
projeto ou tarefa inovadora e desafiadora, que proporcionará a aquisição 
de novas competências. 
• Oferece recompensas simbólicas, como títulos e cargos que dão prestígio 
social e participação em cerimônias e solenidades. 
• Apresenta agradecimentos e reconhecimento pelo desempenho. 
• Delega poder de decisão ou participação no processo decisório e na 
resolução de problemas Maximiano (2011) p. 182. 
Assume-se um papel de líder carismático quanto: 
Líderes de transformação 
• Líderes que transformam uma visão em 
realidade e que motivam as pessoas a 
transcender os seus interesses pessoais pelo 
bem da comunidade. Bateman e Snell (2011) p. 407. 
• É baseada na capacidade de inspirar as 
pessoas e estimula desempenho e esforços 
extraordinários. Schermerhorn (2007) p. 299.