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Gestão da Qualidade e Produtividade 
Profº Ricardo Moreira 
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INTRODUÇÃO 
Contemporaneamente, cabe destacar a importância da disciplina gestão da qualidade, tendo em vista o papel 
decisivo por ela assumido face do processo de globalização, da abertura dos mercados e da conseqüente 
competição entre organizações na busca da competitividade. 
Os processos e modelos que fazem parte do universo da gestão da qualidade possibilitam incessante aprimoramento 
das empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos na tentativa de obter 
maiores níveis de competitividade. 
Atualmente, a gestão da qualidade abrange uma visão macro da existência humana, influenciando modos de pensar 
e de agir. Qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade instrínseca de bens e serviços, o uso 
de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de 
qualidade total ou de gestão da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a 
eficácia organizacionais. 
 
QUALIDADE 
É um tema bastante discutido hoje em dia. Está na pauta de jornais, revistas e TV’s, faz parte do marketing de muitas 
empresas e passou a ser o assunto do cotidiano das pessoas. 
 
EXERCÍCIO 1 
1) O QUE É QUALIDADE? 
2) TODA EMPRESA POSSUI QUALIDADE? Dê exemplos. 
 
Diante disso tudo definimos mais facilmente o que é qualidade: 
“Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma 
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.” 
 
Em outros termos: 
 
a) Que atende perfeitamente = Projeto perfeito 
b) De forma confiável = Sem defeitos 
c) De forma acessível = Baixo custo 
d) De forma segura = Segurança do cliente 
e) No tempo certo = Entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. 
 
EXERCÍCIO 2 
 
a) Dentre os automóveis: KOMBI e VECTRA, qual o seu grupo escolheria como sendo o de maior qualidade 
total? Por quê? 
 
A resposta para o exercício está diretamente ligada em duas posições básicas ao analisar a qualidade dos produtos: 
a) como consumidor, é freqüente que o grupo escolha o Vectra, já que se todos tivessem os recursos financeiros 
disponíveis iriam preferir o “melhor” carro apesar de ser mais caro. 
b) como observador externo, existe uma tendência de se verificar, a função que o veículo desempenha, que é o de 
transportar pessoas. Daí a tendência voltada para a Kombi. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade 
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O significado da palavra Qualidade é diferente de uma pessoa para a outra! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1 – O que é qualidade? 
 
Texto “ter, ser ou querer qualidade”. (LEITURA COMPLEMENTAR) 
 
São perguntas importantes dentro de uma instituição, pois todos os colaboradores devem estar atentos às diretrizes 
institucionais. Esta é a parte fundamental do processo e que muitas vezes é desprezada pelas empresas. 
 
Surge, portanto um assunto interessante para ser discutido: a linguagem e comunicação. 
A linguagem é um sistema de símbolos e códigos que serve de meio de comunicação entre as pessoas. Alguns 
desses símbolos e códigos podem despertar diversas interpretações, tanto para quem emite (o emissor) quanto para 
o receptor (quem recebe), dependendo da interpretação a palavra Qualidade. 
 
Comunicação: é a transmissão de idéias ou pensamentos entre as pessoas. São todos os recursos ou meios 
usados para a aproximação e entendimento das pessoas. 
Portanto, é saber fazer-se entender, é principalmente a capacidade para ouvir e não apenas escutar. 
 
Quais são os meios básicos na comunicação? 
 Emissor. 
 Receptor. 
 Canal. 
 Mensagem e 
 Feedback 
 
Estes mesmos elementos são também meios que influenciam na barreira de comunicações. 
 
 O QUE É QUALIDADE? 
É a satisfação das 
necessidades dos clientes! 
Fornecedores Processo Clientes 
Insumos Produtos Necessidades 
 MAS..... 
• Quem são meus clientes? 
• Quais suas necessidades? 
• O que significa Qualidade para minha empresa? 
• Como pode ser medida no dia-a-dia dos processos? 
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Falando ainda em comunicação, algumas palavras são mais propensas a estas diferenças de percepção. 
Salientamos, portanto, as diferenças de percepção a respeito da palavra “qualidade”. 
 
Exemplo: 
 
“quando o presidente de uma empresa diz: ”temos que melhorar a qualidade de nossos produtos/serviços”, a diretoria 
pode perceber significados diferentes e adotar políticas até discrepantes em cada uma das áreas da empresa, ou 
seja, por deficiência conceitual. 
Muitas vezes todas as pessoas da empresa concordam em melhorar a qualidade, mas quando partem para a prática, 
através de suas ações e decisões, muitas diferenças de comportamento aparecem. No discurso todos concordam, na 
prática existem muitas divergências. Este é o grande problema na maioria dos programas da qualidade no Brasil, a 
deficiência conceitual. 
 
Causo: CARANGUEJO 
“Uma vez, eu estava observando como o caranguejo é pescado no mangue. Durante a pesca, conhecida 
também por “catação”, o pescador enfiava o braço no barro até encontrar o caranguejo, e o puxava para fora. 
Com o caranguejo em sua mão, ele o amarrava num barbante e começava a procurar o próximo. Ele ia 
amarrando no barbante um a um os caranguejos pescados. Mas uma coisa chamava a atenção: ele não 
amarrava o barbante em lugar nenhum. Todos os caranguejos ficavam amarrados a um barbante que estava 
solto! Perguntei por que ele não amarrava o barbante, de modo a assegurar que os bichinhos não fugissem. 
Ele respondeu: 
- Não precisa, não. Todos eles querem fugir, mas cada um quer ir para um lado diferente. Como eles não 
falam, acabam ficando no mesmo lugar...” 
Autor desconhecido 
 
É isto o que acontece na prática com muitas empresas que querem melhorar a sua qualidade. Todo funcionário quer 
uma empresa com mais qualidade, com mais competitividade, mas cada um à sua maneira. Diante disso a empresa 
não sai do lugar. Fica parada num mundo em eterno movimento. É o mesmo que ficar para trás. É preciso, portanto, 
chegar a um conceito mais específico, que sirva para diferenciar, os comportamentos das pessoas nas organizações. 
Em outras palavras, é preciso dizer aos caranguejos o que significa na prática, fugir. 
 
Nos exercícios que foram feitos, na aula anterior, aconteceram algumas divergências, principalmente daquele carro 
que teria maior qualidade. 
Imagine agora essa discussão na empresa, onde o Diretor de Vendas, o Diretor de Engenharia de Produto e o Diretor 
Industrial discutindo o que é qualidade na prática. É aí que começam os problemas com a Gestão da Qualidade. No 
início, tudo é um “mar de rosas”. Depois de algum tempo, quando os resultados esperados não chegam, cada um 
começa a agir de acordo com as suas convicções. É devido a esta deficiência que grande parte dos “programas” de 
gestão da qualidade não deram os resultados esperados, tanto no Brasil quanto no mundo ocidental. 
 
Quais seriam as causas das falhas nos programas? 
 
 Deficiência conceitual (desprezadas nas empresas). 
 Falta de definição não só do que significa fazer “qualidade”, mas como ela se aplica de forma específica a cada 
negócio. 
 Falta de envolvimento da alta administração, que é a responsável pela implantação das definições de qualidade. 
 
Estes aspectos conceituais são cruciais na Gestão da Qualidade. 
Fundamentalmente, por uma razão simples: o problema não está nos equívocos cometidos no processo de gestão ao 
definir qualidade, mas nos reflexos críticos e no impacto do equívoco, parecendo assim, serem maiores nos reflexos 
gerados do que na ocorrênciaem si. 
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Definir qualidade de forma errônea leva a Gestão da Qualidade a adotar ações cujas conseqüências podem ser 
extremamente sérias para a empresa (em alguns casos fatais em termos de competitividade). 
 
Exemplos: 
I - O que se pensa sobre qualidade: 
a qualidade nunca muda. 
 
Decorrências: 
qualidade é um conceito definido, imutável. 
 
Reflexos em termos de Gestão da Qualidade: 
pode-se incorrer no equívoco de achar que é bobagem acompanhar tendências de mercado, ou seja, considerar que 
o consumidor nunca altera suas preferências; uma vez que ele seleciona um produto de certa marca ou de uma 
empresa, permanecerá sempre com ele. 
 
II - O que se pensa sobre qualidade: 
qualidade é a capacidade que um produto ou um serviço tenha de sair conforme seu projeto. 
 
Decorrências: 
o que se considera é a relação entre o projeto e o produto, sem sequer verificar se existe relação real entre o projeto 
e os possíveis usuários daquilo que se projetou. 
Reflexos em termos de Gestão da Qualidade: 
pode-se incorrer no equívoco de considerar que todo investimento em qualidade resume-se a ter fábricas capazes de 
desenvolver os produtos projetados. E só. 
 
III - O que se pensa sobre qualidade: 
qualidade é um requisito mínimo de funcionamento. 
 
Decorrências: 
se o produto funciona, ele com certeza satisfará ao consumidor. 
 
Reflexos em termos de Gestão da Qualidade: 
a administração da fábrica deve garantir as condições mínimas de operação que fazem o produto funcionar. Feito 
isso, a qualidade está atendida. Do ponto de vista do processo produtivo, pode-se considerar que qualquer esforço, 
por menor que seja, induz à qualidade, porque produz essas condições mínimas. Conclui-se que não vale a pena 
“esquentar a cabeça”... Qualidade não requer muito esforço. O equívoco desse raciocínio é evidente. 
 
Uma análise preliminar dos equívocos listados permite concluir que, na verdade, o elemento crítico a ser considerado 
não é cada uma das situações identificadas como equívoco. De fato, analisados individualmente, todos os aspectos 
citados são identificados com qualidade, já que, em algum momento, 
 
 pode-se considerar que qualidade seja algo abstrato, visto que nem sempre os clientes definem, concretamente, 
quais são suas preferências e necessidades; 
 pode-se considerar que qualidade seja sinônimo de perfeição, da absoluta falta de defeitos no produto ou no 
serviço prestado; 
 pode-se considerar que qualidade nunca se altera para certos produtos ou serviços; 
 pode-se considerar que o conceito da qualidade seja um aspecto subjetivo de que ela varia de pessoa para 
pessoa, em função de especificidades que cada cliente possui; 
 
Qualidade e qualidade 
 
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Podemos dizer que existem pelo menos duas definições para “qualidade”. Uma delas é ser o melhor tecnicamente, a 
outra é ser melhor perante um segmento de mercado. 
Exemplificando para facilitar, adotamos por convenção as duas definições para esclarecer quando se fala de 
“qualidade”. 
“qualidade”, com “q” (quê) minúsculo, para palavras que identificam produtos ou serviços com tecnologia superior, é 
como um adjetivo para qualidade. 
 
q = qualidade -> Satisfação dos clientes -> Resultado 
Exemplo: a Kombi 
 
“Qualidade” com Q (quê) maiúsculo designará o sistema de gestão de uma empresa que lhe permite ganhar da 
concorrência comum produto específico, nem sempre melhor tecnologicamente do que seus concorrentes. Esta é, a 
qualidade como substantivo. 
 
- qualidade 
- atendimento 
- inovação 
- custo 
 
CONCEITO DE PRODUTIVIDADE 
 
É a maximização dos resultados da empresa através da otimização dos recursos utilizados. 
A produtividade é representada como o quociente entre o que a empresa produz (output) e o que ela consome 
(input). 
 
PRODUTIVIDADE = OUTPUT 
 INPUT 
 
As empresas produzem serviços/produtos (output) para atenderem as necessidades do cliente. Estes 
serviços/produtos são produzidas de forma a terem valor. Necessitam a serem desejados e ambicionados pelos 
clientes. O preço é função desse valor (desejo dos consumidores). Cobra-se pelo valor que se agrega ao 
produto/serviço. Quando esse valor agregado é muito alto, a empresa domina o mercado, pois os consumidores, 
sempre procurarão o máximo valor pelo seu dinheiro. 
Substituímos, portanto, a equação anterior para: 
 
PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO 
VALOR CONSUMIDO 
 
Para aumentar a produtividade deve-se agregar o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades do cliente) 
ao menor custo. (não basta aumentar a quantidade produzida). Quanto maior a produtividade, mais útil ela é para a 
sociedade, pois está atendendo às necessidades dos seus clientes a um baixo custo. O lucro é premio que a 
sociedade lhe paga pelo bom serviço prestado (é um sinal de que deve crescer e continuar a seguir bem). 
Substituímos ainda a equação anterior 
 
PRODUTIVIDADE = QUALIDADE 
CUSTOS 
 
Esta definição fica clara que a produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. 
Os termos “valor produzido” e “Valor Consumido” que foram substituídos por “Qualidade” e “custos” podem ainda ser 
substituídos: 
 
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PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO 
CUSTOS 
 
Como Melhorar a Produtividade 
 
As organizações humanas são constituídas de três elementos básicos: 
 
a) equipamentos e materiais (Hardware); 
b) procedimentos (software), também entendidos como “maneira de fazer as coisas”, métodos; 
c) Se humano (humanware). 
 
* Como melhorar o Hardware? 
É necessário fazer aporte de capital. O único impedimento, neste caso, é que nem sempre o capital é disponível. 
 
* Como melhorar a Software? 
Só é possível melhorar os procedimentos de uma empresa por meio das pessoas. Não é possível comprar um 
procedimento sem que este passe pelas pessoas. As pessoas podem absorver ou desenvolver métodos ou 
procedimentos. Portanto o desenvolvimento do “software” depende do desenvolvimento do “humanware”. 
 
* Como melhorar o Humanware? 
Para melhorar o ser humano é necessário fazer o aporte de conhecimento. O conhecimento pode ser levado às 
organizações de várias maneiras: 
 
- recrutamento de pessoas bem-educadas; 
- contínua educação dos empregados em cursos formais; 
- pelo auto-aprendizado pelo treinamento no trabalho; 
- pela assistência técnica adquirida de outras empresas e 
- pelo contato com consultores, etc. 
 
CONCEITO DE COMPETITIVIDADE 
 
Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes (produtividade como definida no item 
anterior). O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. 
No entanto, estas coisas estão todas interligadas. 
 
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Antigamente pensava-se que salário baixo ou proximidade de matérias-primas ou recursos energéticos seriam o 
suficiente para garantir a vantagem competitiva. 
Hoje tem ficado cada vez mais claro que o componente “informação” (conhecimento que alimenta do HUMANWARE, 
que desenvolve o Software), é de fato muito importante. 
 
Este conhecimento é necessário para: 
 captar as necessidades dos clientes; 
 pesquisar e desenvolver novos processos (garantem melhor qualidade de conformidade e custos mais 
baixos); 
 gerenciar sistemas administrativos (conduzir a maior produtividade); 
 Comercializar e dar assistência técnica aos clientes. 
 
Estas necessidades de conhecimento irão inevitavelmente conduzir as empresas a uma elevação do nível de 
qualificação da mão-de-obra como meio de aumentar a sua competitividade. 
 
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL 
 
Uma empresa só pode sobreviver dentro de uma sociedade sefor para contribuir para a satisfação das necessidades 
das pessoas. Este é o seu objetivo principal. E tomando isso como premissa, a primeira preocupação da 
administração deve ser a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência, portanto a primeira 
prioridade da empresa são os consumidores. É necessário e vital para a empresa, que eles se sintam satisfeitos por 
um longo tempo após a compra de seu produto ou utilização do seu serviço. 
Um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa é seu empregado/colaborador. A empresa deve se esforçar para 
pagar-lhe bem, respeitando-o como ser humano e dando-lhe a oportunidade de crescer como pessoa e como 
profissional. Isto é importante para o “Aporte de Conhecimento”. Este conceito também deve ser estendido para os 
empregados das empresas fornecedoras, empreiteiras e etc. 
Um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa é o acionista. Uma empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder 
pagar Dividendos a seus acionistas e se expandir criando novas oportunidades. Isto é importante para o “Aporte de 
Capital”. A produtividade gera lucro que, reinvestido, é o único caminho para a geração de empregos. 
E o último elemento afetado, é a vizinhança, a empresa deve respeitá-los por meio do controle ambiental, evitando a 
poluição do meio ambiente em que atua. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Componentes da Qualidade Total – TQC no estilo Japonês – Falconi 2ª edição. 
 Dimensões da Qualidade Total Pessoas Atingidas 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE 
TOTAL 
 
(Para Satisfazer 
as Necessidades 
das Pessoas) 
 
 Produto/Serviço 
 QUALIDADE 
 Rotina 
 
 
 CLIENTE, VIZINHO 
 
 Custo 
 CUSTO 
 Preço 
 
CLIENTE, ACIONISTA, 
EMPREGADO E VIZINHO 
 
 Prazo Certo 
 Local Certo 
 ENTREGA 
 Quantidade 
. Certa 
 
 
CLIENTE 
 
 MORAL Empregados 
 
 
EMPREGADO 
 
 Empregados 
 SEGURANÇA 
 Usuários 
 
CLIENTE, EMPREGADO E 
VIZINHO 
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E como atingir este objetivo de sobrevivência? 
 
Ele pode ser atingido pela prática do controle da Qualidade Total. O TQC atende aos objetivos da empresa por ter as 
seguintes características básicas: 
 
a) é um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padrões 
para o atendimento destas necessidades. 
b) é um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendem às necessidades das pessoas. 
c) É um sistema gerencial que visa a melhorar (continuamente) os padrões que atendem às necessidades das 
pessoas, a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanista. 
 
OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS 
SATISFAÇÃO DAS 
NECESSIDADES DAS PESSOAS 
CONSUMIDORES Qualidade 
EMPREGADOS Crescimento do ser humano 
ACIONISTAS Produtividade 
VIZINHOS Contribuição Social 
Objetivos da Empresa – TQC no estilo Japonês – Falconi 2ª edição. 
 
EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE 
 
O tema gestão da qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a 
estrutura organizacional e sua administração. 
Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos 
paradigmas vigentes, pois criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional, causando 
impactos surpreendentes na gestão da qualidade; 
 
- afetam a estruturação 
- a abrangência 
- os conceitos 
- competências 
- habilidades 
- ferramentas 
- técnicas e metodologias 
 
expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade, 
diversificado e holístico, ou seja, próprio dele. 
 
Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos 
envolvidos na prestação de serviço de um serviço ou a percepções associadas a produtos de natureza intelectual, 
artística, emocional e vivencial. Estamos freqüentemente avaliando e sendo avaliados no ato de gerarmos ou 
recebermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo presentes em nossa vida. 
 
Como conceito, conhece-se a qualidade há milênios. No entanto, só recentemente ela surgiu como função da 
gerência. Originalmente, tal função era relativa e voltada para a inspeção; hoje, as atividades relacionadas com a 
qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico. Isso leva a uma percepção 
dinâmica e ampliada da qualidade, sinalizando a integração com diversas outras áreas do conhecimento humano, em 
função do tipo de produto gerado e das expectativas, exigências e maturidade dos clientes e consumidores, em 
sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos. 
 
A ampliação da abrangências da qualidade nas atividades organizacionais pode também ser percebida em 
responsabilidades que se agregam à área, como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e valores; hoje 
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imprescindíveis e objeto de regulamentações nacionais e internacionais e de normas diversas, mostrando a 
crescente conscientização da sociedade, que impõe demandas e exerce pressões complementares. 
 
Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. Cada uma das classificações têm suas 
peculiaridades e aqui serão adotadas como referencial da história e evolução do pensamento da qualidade. São elas: 
 
- inspeção; 
- controle estatístico da qualidade; 
- garantia da qualidade; 
- gestão estratégica da qualidade. 
 
INSPEÇÃO 
 
Nos primórdios da era industrial e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesãos. As quantidades 
produzidas eram pequenas e havia participação do trabalhador em praticamente todas as fases do processo. A 
inspeção era implementada segundo critérios especificados pelo próprio artesão e sua pequena equipe de 
colaboradores. Era um procedimento natural e corriqueiro. 
 
A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças 
intercambiáveis. 
 
No início do século XIX, Taylor, criador da “administração científica”, atribuiu maior legitimidade à atividade de 
inspeção, separando-a do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados. 
 
A qualidade passou a ser vista como função independente. 
 
A inspeção 100%, ou seja, a inspeção em todo o lote de produção, se manteve inalterada durante muitos anos, 
apesar da necessidade e aplicação, em diversos momentos, de inspeções parciais ou por amostragem, mas sem 
metodologia estruturada nem procedimentos confiáveis. 
 
O controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como: 
- a contagem 
- a classificação pela qualidade e 
- os reparos. 
A solução de problemas era vista como fora das responsabilidades do departamento de inspeção. 
 
Grandes nomes da qualidade da época: 
 
 Shewhart, 
 Dodge 
 Roming 
 Deming 
 Juran 
 
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE 
 
Início de uma Nova era, em 1931 Shewhart conferiu um caráter científico à prática da busca da qualidade, onde 
confere-se os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na produção, em 
todos os estágios. É nesse contexto que se verificao controle da qualidade no processo produtivo, via procedimentos 
estatísticos. 
 
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A) CONTROLE DE PROCESSO 
 
O controle de processo foi o fundamento para o desenvolvimento das técnicas para controle estatístico da qualidade. 
Ao estruturar as etapas que compõem a realização de um trabalho, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades 
realizadas e produtos gerados, é possível obter muitas informações sistematizadas e perceber pontos críticos, 
oportunidades de melhoria e, principalmente, as variações ou flutuações devidas a causas normais e as devidas 
causas anormais ou específicas. O gráfico de controle do processo (ou carta de controle), 
 
 
 
 
é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, implementar 
mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade do processo. 
 
B) AMOSTRAGEM 
 
Por motivos técnicos, econômicos, de prazo ou até quantitativos, realizar inspeções completas em todos os produtos 
fabricados é impraticável. Assim, a amostragem é utilizada. No entanto, seu uso sistemático somente começou a 
apresentar resultados mais confiáveis quando os métodos estatísticos e os procedimentos associados 
amadureceram suficientemente. 
A inclusão das técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos processos da qualidade. 
A quantidade de profissionais da qualidade treinados nessas técnicas estimulou a formação de sociedades de 
engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos EUA, a American Society for quality Control – ASQ e, no 
Japão, a Japanse Union of scientists and Engineers – Juse, com o objetivo de desenvolver e disseminar práticas e 
métodos na área da qualidade. Surgiram os primeiros Círculos de Controle da Qualidade – CCQ. 
 
C) GARANTIA DA QUALIDADE 
Por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara o seu lugar e passou a ser uma disciplina bem 
aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas e resultados efetivos, com profissionais especializados e 
bem caracterizados na especialidade. 
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Na segunda metade da década de 1950, o total quality control (TQC) ganhou fama tornando mais amplo o conceito 
da qualidade. 
 
D) CUSTOS DA QUALIDADE 
 
Os elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qualidade, classificados por categorias e 
processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistência 
técnica e descarte, evoluíram em diversas abordagens. De modo semelhante, tornou-se prática usual analisar os 
elementos que participam dos custos da não-qualidade, ou seja, as conseqüências em perdas quantificadas, como 
retrabalho, refugo, devoluções, manutenção, vendas, imagem etc., que podem comprometer sensivelmente o 
desempenho de uma organização. 
 
E) CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE 
 
O autor que mais enfaticamente assinalou este princípio foi Feigenbaum, ao afirmar que se o departamento de 
fabricação e os de controle da qualidade tivessem que operar isoladamente do contexto organizacional, a 
probabilidade de os produtos gerados atenderem aos requisitos cada vez mais rigorosos demandados pelo mercado 
seria cada vez menor. 
 
“O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se 
conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do 
produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que 
fique satisfeito (...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um 
trabalho de todos.” Isnard apud Freigenbaum 2005 
 
A qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percepção importante e ampliou o escopo de 
atuação da qualidade no ambiente organizacional. Todos os departamentos passaram a ser responsáveis pelo 
sucesso do empreendimento, enquanto a alta administração assumia a liderança e a responsabilidade final, 
orquestrando a integração entre as diversas áreas e, mais ainda, sinergizando as competências funcionais, visando a 
ampliação do conceito da qualidade, tal como se viu ocorrer nas décadas seguintes: integrando produção de bens, 
serviços, marketing, RH, meio ambiente, qualidade de vida e, mais recentemente, ética e responsabilidade social. 
 
F) ENGENHARIA DA CONFIABILIDADE 
 
O controle estatístico de processo para melhoria da qualidade tornou-se, na década de 50, uma prática corriqueira 
nas grandes organizações, e seu contínuo aperfeiçoamento gerou cada vez mais confiança no uso da estatística em 
processos de produção em escala. 
 
No entanto, ainda havia um grande problema não resolvido: o de como lidar com a qualidade e as expectativas de 
funcionamento de componentes e equipamentos no ciclo de operação. Em outras palavras, o controle estatístico de 
processo funcionava muito bem dentro dos limites da fábrica, mas pouco se conhecia quanto à pós-fabricação e ao 
uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de forma usualmente reativa. 
A partir desses enfoques ocorreram esforços sistemáticos e foram criados procedimentos baseados, em sua maioria, 
em análises estatísticas, que tornaram mais confiáveis as estimativas de tempo de operação e equipamentos, 
permitindo maior segurança operacional e alocação de recursos. Em suma, a qualidade expandiu-se para os 
domínios de uso pelo cliente. 
 
G) ZERO DEFEITO 
 
Zero defeito foi o último movimento importante da era da garantia da qualidade. Eram necessárias novas habilidades 
gerenciais, especialmente na área de relações humanas. A coordenação entre as funções tornou-se uma 
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preocupação fundamental, e os profissionais da área da qualidade desviaram sua atenção para o delineamento de 
programas, a determinação de padrões e o acompanhamento das atividades de outros departamentos. 
Philip Crosby caracterizou os passos iniciais da metodologia Zero Defeito. 
Na realidade, o princípio Zero Defeito é “fazer certo na primeira vez” e seus pilares são a filosofia de trabalho e seus 
processos, a motivação e a conscientização. 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma 
disciplina de cunho estratégico, além do seu viés tradicionalmente técnico. Os princípios da gestão pela qualidade 
(GQT), foram enfim assimilados pela maioria das organizações, a qualidade passou a ser discutida na agenda 
estratégica do negócio, e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou 
focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. 
 
A QUALIDADE NOS DIAS DE HOJE 
 
Hoje, qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão das organizações, independentemente do ramo de 
atividade e abrangência de atuação pública ou privada. 
 
A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual é que a qualidade agora está relacionada às 
necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de qualidade e 
de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores 
processos, se o que se faz não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais. 
 
A similaridade funcional, e até mesmo de desempenho dos produtos e bens de consumo é cada vez maior. Por isso, 
é preciso estar bastante sintonizado com os colaboradores, pois a qualidade hoje está muito mais associada à 
percepção de excelência nos serviços. E quando se fala em serviços está-se falando basicamente de pessoas. O 
elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial contemporâneo. Assim, prover treinamento 
adequado,por exemplo, pode significar o êxito do empreendimento. 
 
O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – TQC 
 
O Controle da Qualidade Total – TQC é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de idéias 
americanas, logo após a 2ª Guerra Mundial. 
 
É conhecido no Japão pela sigla (TQC) “Total Quality Control”. O TQC, como praticado no Japão, é baseado na 
participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução da qualidade. 
 
O Modelo Japonês 
 
Antes de fazer uma avaliação da implantação do modelo japonês no Brasil é interessante entender como funciona 
este sistema. 
 
Na época em que foi criado, o Japão era conhecido mundialmente como um país que produzia artigos de baixa 
qualidade. A partir de 1946, através de um incentivo governamental, as indústrias passaram a investir na melhoria 
contínua de seus produtos. Tal sistema de gerenciamento baseava-se num processo contínuo de aprendizagem pela 
organização (de dentro para fora) de como atender seu marcado-alvo da forma mais eficaz e eficiente possível. 
 
Na década de 60, os resultados começaram a surpreender o resto do mundo. Tanto que os norte-americanos foram 
ao Japão tentar entender porque aquele país estava ganhando mercado tão rapidamente, com produtos “melhores” e 
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mais baratos. Eles viram que as empresas japonesas utilizavam uma série de ferramentas e métodos de trabalho em 
busca do aumento da qualidade de seus produtos. 
Assim, os norte-americanos englobaram o CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), o MIASP (Metodologia de 
Identificação, Análise e Soluções de Problemas), a Padronização, o 5 S, o Sistema de Sugestão, os Itens de Controle 
e Verificação, o Controle Estatístico de processo e outras ferramentas num “pacote” chamado Qualidade Total. Eles 
entenderam que o Japão utilizava estas ferramentas para melhorar a qualidade de seus produtos, então colocaram 
esse nome, que originalmente, é inadequado. 
 
A tradução do conceito para o ocidente 
 
O nome usado para designar o sistema de gestão desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas é 
“Kanri”. A tradução desta palavra seria “Gerenciamento” e não Qualidade como foi traduzido para o ocidente. A 
tradução foi extremamente infeliz, uma vez que se confunde com uma palavra já existente no nosso vocabulário, de 
significado bem mais restrito, normalmente utilizada como adjetivo. Por isso, pode-se afirmar que toda empresa 
possui “Qualidade”, umas num grau inferior, mais atrasadas neste processo, outras num grau superior, mais 
adiantadas. Seria mais adequado utilizar a expressão Gerenciamento Total, para denominar o sistema de gestão 
desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas. 
 
Mas a tradução feita não é o único problema. Há outro muito mais grave, que é a sua própria implantação no Brasil. 
O que aconteceu é que as empresas brasileiras pegaram o pacote de ferramentas e métodos japoneses e disseram: 
“se nós também utilizarmos estas ferramentas para melhorar a qualidade de nossos produtos, teremos os mesmos 
resultados espantosos dos japoneses”. 
 
Porém, mais de dez anos se passaram e, salvo grandes exceções, o Brasil ainda não deixou de ser uma economia 
subdesenvolvida. O motivo é que as empresas brasileiras deveriam ter entendido e traduzido para a sua realidade 
todo o processo que gerou as ferramentas e os métodos para as empresas japonesas. Não se deve esquecer que 
essas soluções foram desenvolvidas e estudadas por grupos de funcionários das próprias empresas, a fim de 
melhorar seus pontos fracos. E que um dos maiores pontos fracos dos produtos Made in Japan era a péssima 
qualidade. 
 
Será que em 1945 o principal problema das empresas japonesas fosse o prazo de entrega de seus produtos, e eles 
tivessem utilizado este mesmo sistema de gestão para melhorar esta dimensão, nós hoje estaríamos adotando 
programas de “Prazo Total”? 
 
As empresas que querem adotar a real Gestão da Qualidade devem desenvolver a capacidade interna de envolver 
seus colaboradores num processo de melhoria contínua de seus processos, produtos e/ou serviços. A melhoria pode 
ser obtida através da criação de novas ferramentas e métodos de gestão de suas tarefas, em todos os níveis, 
aumentando a maturidade organizacional. O objetivo de todo o processo é atacar os pontos fracos, sejam eles quais 
forem (custos altos, qualidade baixa, prazos de entrega, atendimento, etc). Este é um processo endógeno (por 
fatores internos), lento, e que não se utiliza de forma massiva a consultoria externa. A solução está dentro da 
empresa. 
 
Muitas empresas utilizam perfeitamente todas as ferramentas da Qualidade, mas não possuem qualidade. Outras, 
que não se preocupam com nomes, não copiam ferramentas de outros, e nem utilizam grande parte das ferramentas 
tradicionais, possuem Qualidade. Qualquer organização, que queira adotar esta iniciativa gerencial deve discutir 
formalmente o significado, para a sua realidade, do que quer dizer na prática Qualidade. 
 
 
 
 
 
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Desta forma, Qualidade é um sistema de Gestão, baseado em métodos, ferramentas e na participação intensiva dos 
funcionários da empresa, em busca da melhoria continua da competitividade da empresa, e de seus resultados. 
 
Estes resultados possuem relação direta com as dimensões da Qualidade que a empresa precisa melhorar e variam 
de empresa para empresa, e muitas vezes, dentro de cada empresa de acordo com a unidade de negócios que 
analisamos. 
 
Este conceito, ainda genérico, deve ser especificado para cada empresa. Muitas vezes, a sua especificação para 
uma empresa como um todo não é possível. A empresa, então, deve ser dividida em “partes”, ou unidades de 
negócio. Cada unidade de negócio de uma empresa deve ter a sua definição do que é Qualidade. O motivo é que 
para uma unidade de negócios a dimensão da Qualidade mais importante pode ser o preço, enquanto para outra 
pode ser outro vetor de informação. Isso traz diferenças fundamentais de orientação do processo. 
 
Concluindo, a Qualidade é um processo, sem início e sem fim. Ela é conseqüência de um sistema de gestão apoiado 
na capacidade da empresa (ou unidade de negócio) em aprender a analisar seu ambiente e adotar um sistema de 
atividades e competências que a torne melhor frente a este ambiente. 
 
O sistema de gestão, por sua vez, é conseqüência das decisões e dos comportamentos das pessoas e de como elas 
utilizam os recursos da empresa. Essa discussão está bem embasada na figura abaixo, onde podemos notar dois 
níveis de realidade, um implícito (aquilo que não podemos perceber através dos 5 sentidos físicos). O que os 
americanos “viram” no Japão em 1985 foi apenas a parte explícita deste modelo, ou seja, apenas a sua 
consequência. Precisamos entender, e tentar replicar em nossas empresas a parte implícita, que em função de uma 
contingência, particular a cada empresa, irá gerar um conjunto diferente de métodos e ferramentas de trabalho, 
criados na própria empresa, para a própria empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O QUE É QUALIDADE 
 
 
QUALIDADE KANRI 
Que Nome Infeliz! Gerenciamento 
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O QUE É QUALIDADE? 
 
REALIDADE REALIDADE 
IMPLÍCITA EXPLÍCITAS 
 
 
 
 Diagnóstico 
 
 Priorização 
 
 Plano 
 
Envolvimento 
 
Kaizen 
 
 
 
 
CCQ 
 
MASP 
 
CEP 
 
Padronização 
 
5S, etc... 
 
Processo de aprendizagem Métodos e Ferramentas 
 Social 
 Econômica 
 Cultural 
 tecnológicaCONTIGÊNCIA 
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SIGNIFICADO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL 
 
As organizações humanas (empresas, escolas, hospitais e etc) são meios destinados a se atingir determinados fins. Controlar 
uma “organização humana” significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados na alcançados (que são os problemas da 
organização) => analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre elas, de tal modo a melhorar os resultados. 
Primeiro deve-se reconhecer quais são os fins (resultados) desejados para uma empresa. Como o objetivo de uma organização 
humana é satisfazer as necessidades das pessoas, então o objetivo, o resultado desejado é a Qualidade Total. 
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e a sobrevivência da 
empresa. No quadro anterior estão demonstradas e seus significados são: 
 
a) qualidade ligada à satisfação do cliente (interno/externo) a qualidade é medida por meio das características da qualidade 
dos produtos ou serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui: 
- qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e características que agradam o consumidor) 
- qualidade da rotina da empresa (confiabilidade em todas as operações) 
- qualidade do treinamento 
- qualidade da informação 
- qualidade das pessoas 
 
b) custo o custo é avaliado no todo, ou seja, do início ao fim do processo produtivo. Deve-se identificar o custo médio de 
compras; o custo de vendas; o custo do recrutamento e seleção e o preço, pois ele deve refletir a qualidade. Cobra-se pelo valor 
agregado. 
 
c) entrega são medidas as condições de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários, índices de atraso de 
entrega, entrega em local errado e de entrega de quantidades erradas. 
 
d) moral mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas. Este grupo pode ser todos os empregados da empresa 
ou de um determinado departamento. Este nível médio pode ser medido de várias maneiras: 
1) turn-over; 
2) absenteísmo; 
3) índice de reclamações trabalhistas 
 
e) segurança avalia a segurança dos empregados e usuários do produto. Sendo dos empregados, os índices de acidentes 
no trabalho. Sendo o consumidor, é a responsabilidade civil pelo produto. 
 
Portanto, o objetivo é atingir a Qualidade Total, deve-se medir os resultados para saber se o objetivo foi alcançado ou não. Medir o 
que então? 
- Qualidade do produto/serviço. 
- Número de reclamações de clientes. 
- A fração de produtos/serviços defeituosos ( ex. quantos faturamentos com erro em cada 100 defeitos). 
- Custo do produto/serviço. 
- Atraso de entrega. 
- Fração de entrega realizada em local errado. 
- Fração de entrega realizada em quantidade errada. 
- Índice de Turn-over de pessoal. 
- Índice de absenteísmo 
- Índice de acidentes e etc. 
 
Diante de qualquer destes resultados que estejam fora do valor desejado, deve-se controlar (buscar as causas e atuar). Este é o 
significado de controlar os meios (causas) por meio da medida da qualidade total dos resultados. 
 
O SIGNIFICADO DE TQC EM UMA EQUAÇÃO 
 
TQC = (Controle + Qualidade) Total 
TQC = “Controle Total” + “Qualidade Total” 
 
O QUE É CONTROLE TOTAL? 
Gestão da Qualidade e Produtividade 
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Controle Total é o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseado no 
ciclo do PDCA). 
 
O QUE É QUALIDADE TOTAL? 
É o verdadeiro objetivo de qualquer organização humana: “A satisfação das necessidades de todas as pessoas”. 
 
TQC = é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.