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Escola Principais Autores Resumo/Foco Princípios/Fundamentos Críticas/Considerações 
Administração Científica Frederick W. Taylor (1856-1915) 
Frank e Lillian Gilbreth (preocupados em 
minimizer a fadiga) 
Henry Gantt (controle gráfico de produção) 
Hugo Munsterberg (criador da psicologia 
industrial) 
Henry Ford (intensificação, economicidade, 
produtividade) 
Ênfase na tarefa executada pelo 
operário. 
Preocupada em aumentar a 
eficiência da indústria inicialmente 
por meio da racionalização do 
trabalho do operário. 
Taylor reduziu o homem a gestos e 
movimentos, sem capacidade de 
desenvolver atividades mentais, 
que, depois de uma aprendizagem 
rápida, funcionava como uma 
máquina. 
A racionalização do trabalho deveria ser acompanhada por uma estruturação geral das empresas (Segunda fase de Taylor). 
Princípios básicos da administração científica: planejamento, preparo, controle e execução. 
A estrutura da organização é analisada de baixo para cima e das partes para o todo. 
Divisão do trabalho no nível operacional, fragmentando as tarefas. 
Administração como ciência. 
Influência da produção na prosperidade de empregadores e empregados. 
Organização Racional do Trabalho (ORT): Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (decompor cada tarefa em 
movimentos simples); Estudo da fadiga humana (eliminar movimentos desnecessários); Divisão do trabalho e especialização 
do operário (eficiência aumenta com a especialização); Desenho de cargos e tarefas; Incentivos salariais e prêmios de 
produção (remuneração x produtividade); Condições de trabalho; Padronização; Supervisão funcional. 
Para Taylor, o homem era influenciado e incentivado a 
produzir mais devido às recompensas salariais, materiais e 
econômicas, não pelo amor ao trabalho. 
Enfoque mecanicista do homem. 
Superespecialização do operário (atividades repetitivas, 
monótonas e desarticuladas do processo como um todo). 
Exploração dos operários. 
Abordagem fechada (não faz referência ao ambiente 
externo e indireto). 
Teoria Clássica Henri Fayol (1841-1925); 
Mooney (organização é forma de 
associação humana com um fim comum); 
Luther Gulick (subdivisão do trabalho é 
indispensável, a coordenação é 
obrigatória); 
Lyndall Urwick (1891-1983) 
 
Ênfase na estrutura que a 
organização deve possuir para ser 
eficiente. 
É a base fundamental de todas as 
teorias administrativas posteriores. 
Mostra-se rígida, inflexível e 
conservadora, pois foi concebida 
em uma época de estabilidade e 
permanência. 
Fazer as tarefas com eficiências e 
organizar a empresa. 
Funções administrativas: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar. 
14 princípios gerais: Divisão do trabalho, Autoridade e responsabilidade, Disciplina, Unidade de comando, Unidade de 
direção, Subordinação dos interesses individuais aos gerais, Remuneração do pessoal, Centralização, Cadeia escalar, Ordem, 
Equidade, Estabilidade do pessoal, Iniciativa, Espírito de equipe. 
Unidade de comando: ou cadeia escalar, significa que cada empregado deve se reportar a um só superior. 
A estrutura da organização é analisada de cima para baixo e do todo para as partes. 
Divisão do trabalho no nível dos órgãos que compõem a organização. Verticalmente, segundo os níveis de autoridade e 
responsabilidade. Horizontalmente, segundo as diferentes atividades da organização. 
Enfatiza a organização linear. 
Abordagem simplificada da organização formal. 
Ausência de trabalhos experimentais (Fayol fundamenta 
seus conceitos na observação e no pragmatismo). 
Extremo racionalismo na concepção da Administração. 
Teoria da Máquina (comportamento mecânico da 
organização). 
Abordagem incompleta da organização (não considera o 
comportamento humano). 
Abordagem de sistema fechado. 
Escola das Relações 
Humanas 
George Elton Mayo 
Oliver Sheldon 
Alfred J. Marrow 
Ordway Tead 
Passou-se a se preocupar com o 
fator humano no trabalho, 
contrariando os pressupostos 
defendidos por Taylor. 
Movimento voltado para as 
pessoas. A importância de saber 
trabalhar com e para pessoas. 
Experiência de Hawthorne: experimentos da relação luminosidade x produtividade; se estendeu ao estudo da fadiga. 
 O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas, sim, pela integração social; 
 O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo e condicionado a normas e padrões sociais; 
Homem social: ser complexo cujo comportamento não pode ser reduzido a um esquema simples e mecanicista. 
Grupo informal: todas as relações e valores que não estão definidos pela organização formal. Origens em interesses 
comuns, integração provocada pela organização formal, movimentação de pessoal e tempo livre. 
Participação nas decisões: motivação como grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da 
organização formal. 
Negação do conflito empresa-funcionário. 
Restrição das variáveis e da amostra. 
Concepção utópica. 
Ênfase excessiva nos grupos informais. 
Espionagem disfarçada. 
Ausência de novos critérios de gestão. 
Teoria Burocrática Max Weber Reforça a importância das 
estruturas e das tarefas. 
Foi a primeira a ter o foco em toda 
a Organização e foi a base para o 
surgimento da Abordagem 
Estruturalista. 
Modelo de organização capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela 
participantes. Aplicável a todas as organizações. 
Um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com 
exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. 
Forma de organização baseada na racioinalidade. É lenta em seus procedimentos excessivamente formais e resistentes às 
mudanças. Há estímulo à segurança e conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos. 
Para Weber, a burocracia permite a obtenção de maior eficiência da organização por possuir previsibilidade no 
funcionamento. 
 
Merton notou que as consequências imprevistas (disfunções 
da burocracia) levam à ineficiência e às imperfeições. A 
burocracia não leva em conta a organização informal que 
existe em todo tipo de organização, nem se preocupa com a 
variabilidade humana. 
As disfunções da burocracia são: Internalização das regras e 
apego aos regulamentos; Excesso de formalismo e de 
papelório; Resistência às mudanças; Despersonalização do 
relacionamento; Categorização como base do processo 
decisório; Superconformidade às rotinas e aos 
procedimentos; Exibição de sinais de autoridade; Dificuldade 
no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
Teoria Neoclássica Peter F. Drucker (1909-2008) 
Ernest Dayle 
Harold Koontz 
Cyril O’Donnell 
Michael Jucius 
William Newman 
Ralph Davis 
George Terry 
Morris Hurley 
Louis Allen 
Os autores não formam 
propriamente uma escola, mas um 
movimento relativamente 
heterogêneo. 
A Administração é uma atividade 
essencial a todo esforço humano 
coletivo. 
Alinhamento entre pessoas, tarefas 
e estrutura. Quantificar, executar, 
acompanhar e replanejar os 
objetivos. 
Ênfase na prática e na aplicação da administração (Pragmatismo); 
Reafirmação e atualização dos postulados clássicos; 
Ênfase nos princípios gerais da administração (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar); 
Ênfase em objetivos e resultados a serem definidos e alcançados; 
Ecletismo de opiniões e pontos de vista. 
Todas as organizações têm aspectos comuns quanto aos objetivos, quanto à administração ou quanto ao desempenho 
individual. 
Eficácia (fins; medida de alcance de resultados) x Eficiência (meios; medida da utilização dos recursos). 
Princípios básicos da organização: Divisão do trabalho (a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto 
em uma série de pequenas tarefas que o constituem. 3 níveis: Institucional, intermediário e operacional); Especialização(consequência da divisão do trabalho, tarefas simples); Hierarquia (consequência da divisão do trabalho, pluralidade de 
funções); Amplitude administrativa (número de subordinados que um administrador pode supervisionar). 
Autoridade x Responsabilidade x Delegação 
Centralização x Descentralização 
 
Abordagem 
Comportamentalista 
Abraham Maslow 
Frederick Herzberg 
Douglas McGregor 
Rensis Likert 
Herbert A. Simon 
Preocupa-se com as ciências do 
comportamento e abandona as 
posições normativas e prescritivas 
das teorias anteriores. 
Dentro de uma perspectiva mais 
ampla, as pessoas continuam 
sendo o foco. 
Resgatou a preocupação com as 
pessoas, mas integrando com as 
intercorrências do ambiente 
externo. 
Motivação: fenômeno individual, intencional, multifacetada e prediz o comportamento. Intrínseca (recompensas 
psicológicas) e extrínseca (recompensas tangíveis ou materiais). 
 Hierarquia das necessidades (Maslow): no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em 
seu lugar, exigindo uma busca contínua pela satisfação. Primárias (fisiológicas e segurança) e Secundárias (sociais, 
estima e autorrealização). 
 Teoria dos 2 fatores (Herzberg): Fatores higiênicos (condições de trabalho) e motivacionais (conteúdo do cargo e 
natureza das tarefas). Fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. O oposto da 
satisfação não seria a insatisfação, mas nenhuma satisfação. 
 Teorias X e Y (McGregor): Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que 
façam independente de suas opiniões ou de seus objetivos pessoais. Teoria Y cria e revitaliza oportunidades para 
facilitar o alcance dos objetivos. 
 Teoria Z é um modelo de administração participativa. 
Sistemas de Administração: Perfis Organizacionais de Likert: autoritário (base no poder e comunicação apenas de cima para 
baixo), autoritário benevolente (existe alguma consulta e delegação), consultivo (discute objetivos com subordinados e 
comunicação cruzada), participativo (gestão baseada na comunicação horizontal e vertical). 
Processo de tomada de decisão: A capacidade de tomar melhores decisões pode ser desenvolvida com treinamento, 
experiência e conhecimento. 
 Decisões programadas (tomada segundo um hábito, regra ou procedimento) e não-programadas (tratam problemas 
incomuns ou peculiares). 
Procurou dar ênfase e continuidade na análise das 
organizações segundo aspectos culturais, valores, relações 
interpessoais, atitudes e desejos e expectativas dos grupos e 
indivíduos. 
Preocuparam-se mais em explicar e descrever o 
comportamento organizacional que construir modelos de 
aplicação. 
Ênfase na organização baseada no consenso e na 
colaboração ao invés de no comando e na obediência. 
Teorias motivacionais devem ser vistas como relativas, não 
como absolutas. 
Escola Estruturalista Claude Levi-Strauss 
Amitai Etzioni 
Peter Blau 
Richard Scott 
E. Rhenman 
Os estruturalistas preocupam-se 
com as relações e interconexões 
das partes na constituição e 
compreensão do todo, que é maior 
do que a simples soma das partes. 
Foi a primeira a considerar a 
Homem organizacional: desempenha papeis em organizações diversas e para cada papel deve adotar posturas e 
comportamentos diferentes. Flexibilidade; Tolerância; Capacidade de adiar as recompensas; Permanente desejo de 
realização. 
Conflitos inevitáveis: Teoria Clássica e Relações Humanas deixaram de lado o conflito, mas é um processo social 
fundamental e propulsor do desenvolvimento. A administração de conflitos foi mais importante que a tomada de decisão, 
liderança e comunicação. 
Pesquisas demonstram que a maior produtividade dos 
empregados é maior sob a supervisão do tipo de Relações 
Humanas. 
O estruturalismo não é uma teoria, mas um método que 
Levi-Strauss adaptou da linguística para as ciências sociais. 
A integração dos elementos em uma totalidade é a mesma 
organização um sistema aberto, 
com interfaces com o ambiente 
externo. 
Incentivos mistos: são importantes tanto os incentivos e recompensas psicossociais quanto os materiais. 
Abordagem múltipla: ampliou o campo de análise da organização para além das fábricas. As organizações permeiam todos 
os aspectos da vida moderna. 
Tipologias das organizações: 
 Tipologia de Etzioni: A sujeição é o elemento principal do relacionamento do poder. Coercitiva (poder coercitivo, 
motivação punitiva); Utilitária (poder remunerativo, motivação benefícios e vantagens); Normativa (poder 
normativo, motivação autoexpressão). 
 Tipologia de Blau e Scott: Baseada no beneficiário (quem se beneficia com a organização). Associação de benefícios 
mútuos; Organizações de interesses comerciais; Organizações de serviços; Organizações de Estado. 
 Tipologia de Rhenman: foco no vínculo entre características internas e externas. Marginais (nem estratégia nem 
missão); Corporações (estratégia sem missão); Acessórias (sem estratégia e com missão); Instituições (com 
estratégia e com missão). 
ideia que sustenta a Teoria dos Sistemas. A compreensão da 
interdependência recíproca de todas as organizações. 
Conseguiram ampliar a abordagem de análise comparativa 
das organizações, sobretudo com a criação de tipologias 
organizacionais. 
Escola do 
Desenvolvimento 
Organizacional 
 É uma resposta da organização às 
mudanças. 
Pode ser entendido como um 
processo pelo qual a organização 
se orienta para passar por 
mudanças cognitivas de seus 
membros, conduzindo a um novo 
ambiente. 
O DO exige participação ativa, aberta e não manipulada de todos elementos envolvidos no processo e respeito pela pessoa. 
Trata-se de um programa educacional de longo prazo para melhorar processos por meio de uma administração mais 
colaborativa com assistência de um agente de mudança (catalisador). 
Para obter mudança duradoura, não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. 
Cultura organizacional: compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho percebidas pelos empregados e 
influenciadora do comportamento, abrangendo normas formais e regras não escritas. Cultura do poder (Não existem muitas 
regras, controle é centralizado, confiam no indivíduo e subestimam os grupos); Cultura dos papeis (corresponde à 
burocracia); Cultura da tarefa (centrada no trabalho ou em projeto específico); Cultura da inovação (estímulo à criatividade). 
Clima organizacional: é o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica. Ao contrário da cultura 
organizacional, o clima não aponta modos de agir e de pensar. Intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades. 
Mudança organizacional: é planejada ou não. A mudança no comportamento dos membros é a essência da mudança 
organizacional. Razões da mudança: sociais, políticas, econômicas. Abordagens de mudança: estratégica, tecnológica, 
estrutural, comportamental ou tecnoestrutural. Processo de mudança: descongelamento, mudança, recongelamento. 
Proporcionou visão rica no aprimoramento das 
organizações. 
Não visa apenas à análise separadamente de áreas e busca 
resultante de forças que maximize agregação de valor e 
minimize perda de energia do sistema. 
Agrupa várias técnicas, métodos e processos para responder 
às mudanças internas e externas. 
Nem sempre o líder consegue ser eficaz. 
Preocupou-se demais com os aspectos comportamentais. 
Aplicação distorcida: intervenções feitas em organizações 
podem servir mais para melhorar a imagem dos 
proprietários do que realmente levantar causas relacionadas 
aos problemas identificados. 
Escola Sistêmica Análise sistêmica da organização 
como um todo, atacando o ponto 
mais frágil. 
Identificação do mecanismo, 
ferramentas e estratégias no 
relacionamento com meio externo. 
As organizações são sistemas sociotécnicos, estruturadas em 2 subsistemas:social e técnico. 
Uma organização é um sistema org6anico e adaptativo que muda sua natureza como resultado das mudanças no sistema 
externo que a envolve. 
Homem Funcional: os papeis são mais enfatizados que as pessoas, que se relacionam por meio de um conjunto de papeis. 
Conflitos de papeis: as pessoas não agem pelo que são, mas pelos papeis que representam; pelo que se espera delas. 
Expectativas frustradas quanto aos papeis próprios ou dos outros podem gerar conflitos. 
Incentivos mistos: organização deve encontrar melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários. 
Equilíbrio integrado: qualquer ação sobre uma unidade da organização afetará as demais unidades. 
Estado estável: relação constante de troca com o ambiente. 
Características das organizações como sistemas abertos: Entrada (input); Conversão ou transformação; Saída (output); 
Retroação (feedback) positiva ou negativa; Estabilidade; Adaptabilidade; Entropia (perda de energia para o ambiente); 
Diferenciação; Equifinalidade; Ciclo de eventos; Limites ou fronteiras. 
A teoria geral de sistemas pode ser responsável por uma 
ilusão científica, pois sistemas sociais diferem dos sistemas 
biológicos. 
Os estudiosos dão mais ênfase ao ambiente do que às 
relações entre organização e ambiente. 
Pressupõe uma primazia do sistema cultural com relação aos 
sistemas social e técnico e que negligencia o papel dinâmico 
das contradições internas das organizações. 
 
Abordagem Contingencial Tom Burns 
G. M. Stalker 
Paul Lawrence 
Jay Lorsch 
Joan Woodward 
Alfred Chandler 
Considera relevante a constante 
identificação das condições 
ambientais e das práticas 
administrativas para que estejam 
sempre em sintonia. 
Vivência das incertezas, do caos. 
Não há nada correto. Tudo 
depende. Tudo é relativo. Relação 
funcional do tipo SE-ENTÃO. 
Enfatiza o uso da tecnologia da 
informação, buscando a 
sobrevivência das organizações. 
Contribuições de Burns & Stalker: Organizações mecanicistas (empregados especialistas, visão cega, desconhecimento do 
início-meio-fim do ciclo) x Organizações organicistas (valorizam flexibilidade e agilidade); Determinismo ambiental (as 
escolhas estratégicas e atributos estruturais são consequência do tipo de ambiente em que as organizações estão inseridas). 
Contribuições de Lawrence & Lorsch: Diferenciação (respostas diferentes dadas pelos subsistemas da organização em 
relação aos ambientes interno e externo) e Integração (espírito de equipe e de cooperação no alcance dos objetivos 
organizacionais). O modelo de gestão e de organização deve refletir e ser compatível com as realidades internas e externas. 
Não existe a melhor maneira de gerencias e organizar uma empresa, ela precisa estar em constante ajuste com o ambiente 
externo. 
Contribuições de Chandler: Estratégia e estrutura (as mudanças de estratégia antecedem e levam a mudanças de desenho 
organizacional). 
Contribuições de Woodward: classificação das organizações segundo a tecnologia de produção (produção unitária, 
produção de massa, produção de processo contínuo). 
Nega os pressupostos defendidos pelas escolas anteriores 
no sentido de que existia o the best way. Tudo depende 
(posição do SE-ENTÃO). 
Estrutura organizacional pode ser produto do ambiente 
externo, da tecnologia, do tamanho, etc. 
Estruturas adhocráticas são flecíveis e capazes de moldar-se 
contínua e rapidamente. 
Homem complexo: um homem com um complexo sistema 
de valores, percepções, características pessoais e 
necessidades. 
Fontes: 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: Abordagens prescritivas e normativas. 7ª edição. Manole. 2014. Capítulos 4 e 8. 
ANDRADE, Rui O. B.; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração. 2ª edição. Elsevier. 2011. Capítulos 4, 7, 8, 10, 11, 12, 13 e 14. 
 
 
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO 
 Enfatiza as relações escalares (cadeia de comando); 
 O indivíduo no topo tem a mais alta autoridade. 
 Decisões pulverizadas nos níveis mais baixos da organização; 
 Melhor utilização dos recursos humanos; 
 “A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da 
cena quanto possível”. 
Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens 
Decisões tomadas por quem possui 
visão global da organização; 
Os tomadores de decisão são mais bem 
treinados e preparados; 
Decisões mais consistentes com os 
objetivos da organização; 
Elimina esforços duplicados de vários 
tomadores de decisão e reduz custos 
operacionais; 
Certas funções permitem maior 
especialização. 
Decisões tomadas distante dos fatos; 
Tomadores de decisão têm pouco 
contato com pessoas e situações 
envolvidas; 
Comunicação lenta e maior custo 
operacional; 
Decisões passam pela cadeia escalar, 
possibilitando distorções e erros. 
Aumento de eficiência; 
Gerentes mais próximos das decisões; 
Aumenta eficiência e motivação; 
Melhor qualidade das decisões; 
Reduz necessidade de papel; 
Menor gasto de coordenação; 
Formação de executivos locais 
motivados e consistentes. 
Falta de uniformidade nas decisões; 
Aproveitamento insuficiente dos 
especialistas; 
Falta de equipe apropriada ou de 
funcionários no campo de atividades;