Aula 3 - Introducao a Administracao

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO – GST0015 
Prof. PEDRO HENRIQUE CASALS 
 aula n° 3 
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“O mestre na arte da vida faz pouca distinção 
entre o seu trabalho e o seu lazer, 
sua mente e seu corpo, 
sua educação e sua recreação, 
seu amor e sua realização. 
Ele, simplesmente, persegue a sua visão de excelência 
em tudo o que faz, 
deixando aos outros decidir 
Se ele está trabalhando ou se divertindo.” 
 
Texto budista 
 
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS 
 
Os níveis das empresas 
 
Alguns autores definem o processo de modelagem da estrutura de uma organização como sendo um 
desenvolvimento cujo objetivo é atingir-se uma situação desejada, de uma forma mais eficiente e efetiva, com a 
melhor utilização dos esforços e recursos. Definir a estrutura de uma empresa envolve raciocínio e indagações 
sobre o que será feito, como, quando, onde, quanto, por que, por quem e para quem. Isto pressupõe um amplo 
processo decisório, o qual implica decisões presentes, tomadas em função de seu provável impacto no futuro, 
proporcionando uma dimensão temporal de grande significado. 
 
Neste processo de estruturação, os objetivos maiores do empreendimento – Visão do negócio e missão - 
devem ser perseguidos em sua totalidade. Deve-se considerar a precedência das funções gerenciais em cada 
nível da organização, assim como suas interações com o ambiente de negócios. O modelo organizacional assim 
definido deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências. 
 
Assim, conhecida a conjuntura da organização, a primeira tarefa do administrador é definir quais os resultados a 
serem obtidos em função da missão do empreendimento e sua visão do negócio. Em seguida, ele deverá 
organizar seus recursos para atingir esses objetivos. Esta é, em síntese, a função básica da modelagem 
organizacional: estabelecer quais são os resultados desejados e decidir sobre as linhas de ação, sistemas e 
processos a serem implantados para a sua obtenção, da forma mais efetiva possível1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Devem ser considerados três níveis hierárquicos em uma organização: 
 Nível estratégico : relaciona-se com os decisões sobre objetivos de longo prazo e as ações necessárias à 
sua realização que afetam à empresa como um todo; 
 
 Nível tático : relaciona-se com decisões sobre objetivos de curto e médio prazo e ações que, geralmente, 
afetam apenas a uma parte da empresa; 
 
 Nível operacional : corresponde às decisões e ações sobre o dia-a-dia da empresa.. 
 
Cada um destes níveis, considerados isoladamente, não são suficientes para o sucesso do empreendimento, 
pois o estabelecimento de objetivos estratégicos, de longo prazo, e seu respectivo alcance resultam em uma 
situação ainda indefinida porquanto inexistam ações mais imediatas para sua operacionalização. Este lapso é 
suprido pelos níveis tático e operacional, de forma integrada. 
 
1 Eficiência é, aqui, entendido como fazer-se as coisas de forma adequada, salvaguardando os recursos disponíveis. 
Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo. 
MODELAGEM 
PESSOAS TECNOLOGIA SISTEMAS 
Influência do processo de modelagem 
organizacional. 
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O resultado da modelagem da organização é o desenvolvimento da solução para seu particular problema de 
Administração segundo restrições legais e de recursos. O seu grau de sucesso é medido por sua capacidade 
em atender à missão e à visão do empreendimento. Não atender a estes elementos significa comprometer o 
desempenho organizacional esperado (sucesso) . Logo, o processo de modelagem de uma organização é 
orientado para objetivos específicos, singulares, complexos e com recursos limitados, assim como apresenta 
elevado grau de incerteza e risco. 
 
O encadeamento dos níveis organizacionais 
 
Os três níveis da organizaçao são concatenados a partir do que chamamos de estruturas organizacionais. 
A estrutura é um conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais partes componentes de um 
organismo, sendo representada, em nosso caso, pelo conjunto de órgãos, suas relações de interdependência e 
a via hierárquica existente, assim como as vinculações que devem ser representadas por intermédio do 
organograma. 
 
Estrutura linear 
 
Este tipo de estrutura é baseado na organização militar clássica. É representada graficamente por uma pirâmide, 
a qual, por si, evidencia a unidade do comando e o princípio do escalonamento hierárquico, o qual é mantido em 
linha reta, do mais alto para o mais baixo nível hierárquico. 
 
Esta estrutura supõe a operação independente dos setores, os quais, contudo, não se comunicam diretamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nível estratégico: planos e 
ações estratégicas - globais.
Nível tático: planos e ações 
departamentalizadas.
Nível operacional: planos e 
ações sobre o dia-a-dia.
Estrutura linear ou militar 
A 
B C 
B1 C1 B1 B1 C1 C1 
Suas vantagens são : 
 
 Disciplina rígida; 
 Precisão de jurisdição ; 
 Limitação de responsabilidade; 
 Funcionamento sem atritos; 
 Facilidade de comando; 
 Baixo custo de manutenção. 
 
As desvantagens são : 
 
 Exige chefes altamente preparados; 
 Sobrecarrega a direção; 
 Não favorece à cooperação; 
 Rigidez excessiva; 
 Dificuldade em permitir uma visão global. 
 
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Estrutura funcional 
 
Esta estrutura foi desenvolvida a partir dos princípios da Administração Científica de Taylor, o qual dividiu o 
processo de produção em dois níveis distintos : Planejamento e execução. Este tipo de estrutura obedece aos 
princípios da especialização taylorista, isto é, à decomposição de cada uma das funções em atividades mais 
simples, fazendo aumentar o número de especializações por meio da divisão do trabalho. 
 
Esta estrutura requer grande articulação entre seus diretores, para que todas as operações e movimentos sejam 
ajustados e coordenados, resultando em uma ação cooperativa integrada. Desta forma, não ocorrerão choques 
de autoridade, pois cada chefe de cada categoria somente transmitirá aos chefes de seção ordens ou instruções 
relativas aos assuntos correspondentes às suas respectivas especializações; assim como cada um dos chefes 
de seção transmitirá aos funcionários ordens e instruções relativas aos assuntos de sua exclusiva competência. 
 
Principais vantagens da estrutura : 
 
 Maior aperfeiçoamento e especialização ; 
 Redução da projeção individual ; 
 Promoção do trabalho cooperativo e em equipe. 
 
Como principais limitações, encontramos : 
 
 Resistência dos subalternos à cooperação; 
 Difícil implementação, requer muita articulação; 
 Pouca rastreabilidade; 
 Tende a emperrar a ação. 
 
 
 
 
 
Estrutura mista (linha-staff) 
 
Esta estrutura observa as características básicas da estrutura linear e acrescenta órgãos de assessoramento2 
ao executivo ao qual se interligam. Isto permite o emprego de gerentes sem maiores qualificações em cargos de 
grande responsabilidade, pois estes sempre poderão recorrer ao aconselhamento especializado. Deve-se 
observar que o assessor técnico é completamente independente em suas atribuições, com total liberdade de 
ação, pois devem buscar sempre o atendimento aos interesses da organização. 
 
Este é um tipo de estrutura largamente empregado em organizações de médio e grande porte, as quais 
encontram-se continuamente em processo de mudança, em face da necessidade de se adaptarem às condições 
do ambiente. 
 
Principais vantagens : 
 
 Flexibilidade e facilidade de comando; 
 Participação de especialistas na hierarquia ; 
 Normas e determinações mais confiáveis ; 
 Limita a responsabilidade das chefias. 
 
Maiores desvantagens : 
 
 Possibilidade de conflitos entre assessor e chefias ; 
 Técnica subposta à política ; 
 Processo decisório lento ; 
 Requer hábil coordenação das orientações da assessoria; 
 Reduz a iniciativa das lideranças . 
 
 
Estrutura comissional ou colegiado 
 
Este tipo de estrutura caracteriza-se pela introdução de um órgão colegiado. É um tipo de estrutura muito 
utilizado nas organizações de grande porte, em função da elevada importância das decisões a serem tomadas 
pela cúpula estratégica. O órgão colegiado apresenta uma pluralidade de membros, os quais dividem entre si a 
responsabilidade pelas grandes decisões administrativas. Isto tende a preservar a unidade de direção, pois faz 
 
2 Do Inglês : staffing. 
A 
CHEFI
A 
B 
DETERMI-
NAÇÕES 
C 
FICHAS DE 
INSPEÇÃO 
D 
DISCIPLI-
NA 
a 
TEMPO E 
CUSTO 
f 
CHEFE DE 
EQUIPE 
e 
PRODU-
ÇÃO 
d 
INSPEÇÃO 
c 
CONSER-
VAÇÃO 
b 
OPERÁRIOS 
STAFF 
PLANEJAMENTO 
EXECUÇÃO 
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prevalecer a vontade da maioria. O principal executivo da organização (o presidente) é o responsável, com 
autoridade legalmente constituída, pela execução das determinações deste órgão colegiado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estrutura matricial 
 
As organizações que desenvolvem ou manipulam tecnologias sofisticadas, as quais dependem da elaboração 
de pesquisas de alto nível em prazos de execução reduzidos, têm muita dificuldade em estruturar-se segundo os 
padrões convencionais. Assim, a estrutura matricial tem por finalidade resolver os problemas de utilização 
racional de recursos disponíveis - humanos, auxiliares e tecnológicos - dessas empresas. 
 
Em uma estrutura convencional, o fluxo de trabalho desenvolve-se entre unidades funcionais autônomas; assim, 
um chefe é responsável pelos programas globais de trabalho relativos ao seu departamento. Em uma estrutura 
matricial, o chefe possui a mesma autoridade e responsabilidade pela conclusão do trabalho e seus resultados. 
A diferença reside na divisão do trabalho, assim como no dimensionamento do binômio 
autoridade/responsabilidade, o qual é condicionado às especificações de tempo, custo, qualidade e quantidade 
necessários à realização da tarefa. A organização operacional é criada pela necessidades específicas da tarefa 
e as funções de linha já existentes atuam como apoio à sua realização. Então, os órgãos funcionais colocam à 
disposição do gerente da tarefa, pelo tempo de duração da mesma, os recursos necessários. Assim, a 
organização da tarefa compor-se-á de um gerente, investido de autoridade e responsabilidade, e de grupos de 
pessoas das áreas funcionais. Terminada a tarefa, essas pessoas retornam às suas áreas de origem. 
 
A administração por objetivos (ou resultados) adapta-se perfeitamente ao trabalho em uma organização 
matricial, pois permite um grau mais elevado de especialização profissional e uma máxima eficiência de 
operação em um ambiente em contínuo processo de mudança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONSELHO 
ADMINISTRATIVO 
PRESIDENTE 
SECRETARIA 
EXECUTIVA 
 
DIRETOR DE 
OPERAÇÕES 
 
DIRETOR 
FINANCEIRO 
 
DIRETOR 
COMERCIAL 
 
DIRETOR DE 
PRODUÇÃO 
PROJETO B 
PROJETO A 
GRUPO 
ADMINISTRA
TIVO 
GRUPO DE 
CONTROLE 
CONTÁBIL 
GRUPO DE 
PRODUÇÃO 
GRUPO 
ADMINISTRA
TIVO 
GRUPO DE 
CONTROLE 
CONTÁBIL 
GRUPO DE 
PRODUÇÃO 
DIV. ADMIN. DIV. CONTABIL. DIV. PRODUÇÃO 
Principais desvantagens : 
 
 Responsabilidade fracionada; 
 Processo decisório mais lento; 
 Comando sem a iniciativa da decisão; 
 Necessita de um executivo extremamente 
 bem articulado. 
Principais vantagens : 
 
 Gestão mais democrática; 
 Ponderação nas decisões; 
 Formação de espírito de equipe; 
 Formação de executivos com visão global; 
 Continuidade da orientação e ação política. 
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. O alinhamento organizacional 
 
O alinhamento da estrutura organizacional segundo a sua missão e visão do negócio engloba três elementos 
fundamentais: 
 
 Satisfação : envolve o necessário para atingir um patamar pré-definido de satisfação. 
 Otimização : a estrutura não objetiva simplesmente fazer algo bem, mas sim fazê-lo tão bem quanto 
possível. 
 Adaptação : busca o equilíbrio interno e externo (homeostase) da empresa. 
 
Saber como obter o equilíbrio entre estes três aspectos torna-se o desafio central enfrentado pelo administrador. Conhecida a 
missão e a visão do negócio da organização, o administrador deve definir quais os resultados a serem obtidos. Em seguida, 
ele deverá organizar seus recursos para atingir a esses objetivos. Esta é, em síntese, a função básica da estruturação ou 
modelagem organizacional. Caberá, portanto, ao administrador, obtenção de respostas para as seguintes perguntas : 
 
 Quais mercados pretendemos atingir? O que é oferecido a esses mercados? - Não é possível estabelecer 
objetivos e estratégias sem ter-se uma imagem clara do ambiente onde a organização pretende operar. É 
preciso analisar o ambiente de negócio. Isto conduz à segunda pergunta. 
 Quem são os clientes da organização? O que eles precisam? O que eles desejam? - É fundamental conhecer os 
clientes da organização, suas expectativas, seus valores. Este conhecimento deve ser a base de qualquer 
estratégia de negócios. Por exemplo, o negócio de uma empresa de ônibus é transporte coletivo ? Ou é o 
transporte de pessoas, de um ponto a outro da cidade, da maneira mais segura e eficiente possível ? A resposta 
a esta pergunte determinará a forma pela qual estabelecer-se-á a estrutura. 
 Quais são os maiores desafios para a organização? Quais são ameaças? 
 Quais são as oportunidades? - Desta forma, o administrador conhecerá quais são suas reais vantagens 
estratégicas. 
 O que a organização deve fazer a curto prazo? - Todas as ações de curto prazo devem buscar atingir metas 
simples e de fácil realização. Desta forma, a rápida superação de objetivos cria uma atitude positivamente 
progressista em todos os membros da organização. 
 O que a organização deve fazer a longo prazo para conquistar uma posição mais vantajosa e estável no 
mercado? - A resposta a esta pergunta surgirá naturalmente, quando o administrador obtiver respostas para as 
perguntas anteriores. 
 Quais são as prioridades? : Sem uma seqüência lógica de ação, certamente não haverá bons resultados. 
 
Assim, a partir das respostas a estas indagações, o administrador poderá delinear a estrutura capaz de realizar 
seu plano de ação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
PLANEJAMENTOS 
TÁTICOS 
MERCADOLÓGICO 
FINANCEIRO 
RECURSOS HUMANOS 
PRODUÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
PLANEJAMENTOS 
OPERACIONAIS 
RESULTADOS 
ESPERADOS PELAS 
UNIDADES 
RESULTADOS 
APRESENTADOS 
PELAS UNIDADES 
desenvolvimento dos diversos planejamentos