Aula 5 - Introducao a Administracao

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO – GST0015 
Prof. PEDRO HENRIQUE CASALS 
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"Na natureza nada é fenômeno isolado, 
tudo interage dentro de uma grande harmonia cósmica." 
Masanao Ueno 
 
OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO 
 
Fundamentos do planejamento 
 
Alguns autores definem o planejamento1 como sendo um processo desenvolvido para atingir uma situação desejada, 
de uma forma mais eficaz e efetiva, com a melhor utilização dos esforços e recursos. Planejar pressupõe um 
processo decisório, o qual ocorre antes, durante e depois de sua formulação e implantação na empresa. Isto implica 
decisões presentes, tomadas em função de seu provável impacto no futuro, proporcionando uma dimensão temporal 
de grande significado. 
 
O ciclo de vida de um plano é a seqüência de fases de sua duração. Esta idéia permite a visualização do projeto 
desde o seu início até a sua conclusão, possibilitando a aplicação de técnicas administrativas adequadas. 
 
 
 
 
 
 
 
Planejar torna-se uma atividade de grande complexidade por sua própria natureza, qual seja, um processo contínuo 
de pensamento sobre o futuro, desenvolvido a partir da determinação de estados futuros desejados e a avaliação de 
cursos de ação alternativos para sua realização. Assim, o administrador deve estar sempre atento aos seguintes 
aspectos: 
 
a) No processo de planejamento, os objetivos estabelecidos devem ser hierarquizados e perseguidos em sua 
totalidade, em virtude da interligação entre eles. 
b) No processo de planejamento, deve-se considerar a precedência das funções administrativas 
(organização, direção, controle…) 
c) Devem ser consideradas as possíveis mudanças sobre características e atividades da empresa. 
d) O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências. 
 
Com base na atitude e na interação, alguns autores definem como princípios específicos do planejamento: 
a) O foco do planejamento não é o plano, mas o resultado. Neste sentido, o papel do administrador é o de 
facilitar o processo de sua elaboração pelas áreas pertinentes - Planejamento deve ser participativo. 
b) Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados considerando-se a interdependência das partes 
componentes da organização - Planejamento deve ser coordenado. 
c) Os objetivos devem ser definidos “de cima para baixo” e os meios para atingí-los “de baixo para cima” - 
Planejamento deve ser integrado. 
d) Nenhum plano mantém seu valor ao longo do tempo – Não existe planejamento permanente. 
 
De uma forma geral, o planejamento é um processo contínuo o qual envolve um conjunto de decisões inter-
relacionadas as quais podem ser separadas segundo : 
 
 Planejamento dos fins : especificação do estado futuro desejado, isto é, visão, missão, objetivos e 
desafios. 
 Planejamento dos meios : proposição dos caminhos para a empresa chegar ao estado futuro 
desejado; escolha das macroestratégias, políticas globais, procedimentos e práticas. 
 Planejamento organizacional : formulação dos requisitos organizacionais para viabilização dos meios 
propostos. 
 
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. O planejamento estratégico : conceitos, metodologia e práticas. São Paulo : Atlas, 
 1992. 
 
Formulação 
 
Estruturação 
 
Implementação 
 
Conclusão 
ciclo de vida de um plano 
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 Planejamento de recursos : dimensionamento, determinação da origem e da aplicação e distribuição 
dos recursos da empresa para a realização das metas. 
 Planejamento da implantação e controle : atividade de planejar o gerenciamento da implantação do 
empreendimento. 
 
O processo de planejamento faz com que os administradores concentrem-se no futuro da organização. Podemos 
destacar as seguintes vantagens do planejamento: 
 
 Proporciona senso de direção visto que especifica um rumo o qual permite o direcionamento de esforços; 
 Promove a ação coletiva; 
 Maximiza a eficiência; 
 Reduz o impacto do meio ambiente sobre a organização; 
 Define parâmetros de controle; 
 Atua como fonte de motivação e comprometimento; 
 Potencializa o autoconhecimento organizacional; 
 Fornece consistência, isto é, um fundamento lógico para a tomada de decisões. 
 
Alguns autores, entretanto, argumentam que o planejamento formal não responde adequadamente aos desafios de 
um ambiente dinâmico, posto que o planejamento parte da premissa de que o futuro pode ser previsto. Outros 
autores também argumentam que o planejamento pode “engessar” a organização e inibe a criatividade e iniciativa 
dos funcionários. 
 
Por outro lado, não se pode negar sua importância para o sucesso das organizações. 
 
Tipos de planos 
 
São considerados três tipos de planos em uma organização : 
 
 Planejamento estratégico : relaciona-se com os objetivos de longo prazo e as ações necessárias à 
sua realização que afetam à empresa como um todo; 
 Planejamento tático : relaciona-se aos objetivos de curto prazo e ações que, geralmente, afetam 
apenas a uma parte da empresa; 
 Planejamento operacional : corresponde à formalização das metodologias de desenvolvimento e 
implantação estabelecidas, ou seja, os planos de ação ou operacionais formalizados, os quais 
correspondem a um conjunto de partes do planejamento tático 
 
Os planos também podem ser classificados por seu horizonte temporal (longo, médio ou curto prazo) e 
especificidade (gerais ou específicos). 
 
O papel dos objetivos no planejamento 
 
Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que a organização pretende alcançar. É 
extremamente importante que todos os membros da organização estejam de acordo quanto às necessidades a 
serem atendidas e quanto ao resultado esperado. O processo de esclarecer necessidades e expectativas para 
transformá-las em especificações de planejamento, ou objetivos, é bastante delicado e imprescindível : 
 
(a) Entender corretamente as necessidades e expectativas para definir bem as especificações; 
(b) Definir claramente os objetivos a serem alcançados; 
(c) Compatibilizar os resultados a serem atingidos com a natureza do problema. 
 
Existe uma certa hierarquia entre os objetivos de uma organização. No topo dessa hierarquia encontrarmos a 
missão e a visão do negócio. A missão ré uma declaração escrito da razão de ser da organização, seus propósitos, 
valores, e linhas gerais de orientação. A visão é a declaração do que a organização deseja ser no futuro. A 
declaração da visão deve fornecer uma direção geral que oriente o comportamento dos membros da organização 
quanto ao futuro que se deseja construir 
 
Um planejamento deve realizar a conexão lógica entre o objetivo e as atividades necessárias à sua realização, ele 
deve ser complementado com a previsão das tarefas a serem realizadas, de forma possibilitar a visão mais 
abrangente possível. O resultado obtido pela aplicação deste método é, em geral, uma lista de atividades e eventos, 
normalmente associados a datas ou períodos de execução e a definição e identificação das precedências. 
 
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Os seguintes elementos devem ser destacados em um plano: 
 
(a) Escopo: Identifica o planejamento e os elementos subsidiários. 
(b) Atividades correlatas: identifica as atividades indiretamente relacionadas com o plano, tais como 
relatórios, prestação de contas, etc. 
(c) Seqüenciamento lógico: é determinado pela natureza do planejamento. 
(d) Interdependências: relaciona as atividades dependentes da realização de outras. 
(e) Hipóteses: estimativas de riscos, de atividades de teste e experimentação e demais atividadescom 
elevado grau de incerteza. 
(f) Restrições: limitações de decisão e recursos. 
(g) Condicionantes externos: Fatores influentes sobre a realização do planejamento, tais como entrega de 
materiais ou serviços de fornecedores externos. 
(h) Previsão de recursos: humanos, materiais, financeiros, etc. 
(i) Programação: associação dos períodos e datas às atividades, relação entre tempo e tarefa. A 
programação consiste em dois procedimentos distintos : 
 Estimar a duração das atividades: A duração das atividades é influenciada pela quantidade de 
recursos disponíveis, pela competência dos participantes envolvidos, pelos serviços terceirizados e 
eventualidades imprevisíveis e incontroláveis. 
 Elaborar o cronograma de execução 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Avaliação de um planejamento 
 
A finalidade da avaliação de um planejamento é criticar suas formulação, de forma possibilitar seu aprimoramento. Trata-se 
mais de um processo de garantia da qualidade do que de orientação à tomada de decisões. Busca-se examinar a coerência entre 
os elementos do planejamento e determinar se as atividades previstas possibilitarão a realização dos objetivos. A avaliação 
também examina a justificativa dos objetivos, sua viabilidade e sua contribuição para a missão da organização. Os indicadores 
mais utilizados pela metodologia de avaliação de planejamentos estão listados a seguir. 
 Objetivos finais do planejamento 
 O plano tem um objetivo final? O objetivo final é claro ? 
 A realização do objetivo final é importante para a organização ? 
 O projeto indica claramente a necessidade a ser atendida ou problema a ser resolvido pela realização do objetivo? 
 Atividades 
 As atividades a serem realizadas estão claramente definidas? 
 As atividades estão associadas a prazos? 
 As atividades têm lógica interna? As dependências são coerentes? 
 As atividades são necessárias para a realização do objetivo? 
 Se as atividades foram realizadas, o objetivo será atingido ? 
 Recursos 
 Os recursos necessários à realização do plano estão claramente definidos e dimensionados? 
 Os recursos definidos são necessários à realização do planejado? 
 Se os recursos definidos forem disponibilizados, as atividades poderão ser realizadas? 
 Os meios de obtenção dos recursos estão claramente definidos? 
 As responsabilidades pela obtenção dos recursos estão claramente definidas? 
 A disponibilização dos recursos é viável ? 
 Restrições 
 As restrições que podem dificultar o planejamento estão claramente indicadas? 
 As restrições referem-se a condições que estão além do alcance da organização? 
 Controle 
 A proposta indica como o desempenho do plano será avaliado? 
 A proposta indica como deverão ser tomadas medidas corretivas para assegurar o andamento do plano? 
 Equipe 
 Quem elaborou a proposta ? 
 Qual a experiência anterior dessas pessoas? Em quais planejamentos elas já estiveram envolvidas? 
 Quais os resultados ? 
 Aspecto geral 
 Qual a impressão geral causada pela planejamento? 
 Qual o nível de qualidade de sua apresentação? Qual o nível de qualidade da linguagem utilizada ? 
 Qual o nível global de qualidade das proposições e sua lógica interna ? 
 
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Administração estratégica 
 
O conceito de estratégia, hoje, está relacionado com competição nos negócios e refere-se ao caminho que a 
organização segue para sobreviver. É uma busca deliberada por uma linha de ação que permita desenvolver e 
ajustar continuamente uma vantagem competitiva da organização sobre os seus concorrentes. 
 
A estratégia empresarial engloba todos os aspectos da administração de um empreendimento, incluindo tendências 
do mercado, da concorrência, projeções de vendas, entre outros. Ela está geralmente associada às características 
específicas do modelo de gestão adotado. 
 
Assim, a administração estratégica é uma abordagem que busca combinar a formulação de estratégias com sua 
implementação e controle. É um processo dinâmico e flexível que permite detectar novas oportunidades ou ameaças 
no ambiente organizacional. 
 
Análise estratégica do ambiente organizacional 
 
O ambiente empresarial é um conjunto dinâmico - sobre o qual atuam diferentes forças, de diferentes dimensões e 
naturezas, em diferentes direções - e que muda a cada momento, em virtude de cada uma dessas forças interagir 
com as demais forças do ambiente. A resposta empresarial a essas forças ambientais dá-se pela realimentação 
positiva ou negativa sobre os processos da organização, buscando manter sua sobrevivência e crescimento. 
 
A análise estratégica do ambiente organizacional ou simplesmente diagnóstico estratégico é efetuado por meio da 
análise interna e externa da organização segundo os seguintes fatores2: 
 
 Pontos fortes da organização : variáveis internas, controláveis, capazes de proporcionar uma condição 
favorável, em relação ao ambiente, para a empresa. 
 Pontos fracos da organização : variáveis internas, controláveis, as quais produzem uma situaçào 
desfavorável, em relação ao ambiente, para a empresa. 
 Oportunidades : variáveis externas, não controláveis, que podem ser aproveitadas pela empresa, para criar 
condições favoráveis. 
 Ameaças : variáveis externas, não controláveis, que podem criar condições desfavoráveis para a empresa. 
 
A análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, suas relações no tempo e seus 
efeitos, ou potenciais efeitos, sobre a organização, sendo baseada nas percepções das áreas sobre as quais as 
decisões estratégicas da empresa serão tomadas. Assim, a análise externa dar-se-á segundo dois enfoques : 
 
 ocorrência de situações-problema que exijam alguma decisão estratégica imediata - neste caso, a interação 
entre a empresa e o ambiente dá-se no tempo presente; 
 necessidade de identificação de possíveis oportunidades ou ameaças, em um instante futuro. 
 
Entre as principais dificuldades observadas no processo de análise externa encontram-se : 
 
 O grau de dificuldade em estabelecer-se fronteiras adequadas que delimitem o ambiente exato de uma 
empresa. 
 As empresas possuem, em geral, mais de um propósito ou função3. 
 A natureza do ambiente está em constante mutação. 
 
O impacto de uma oportunidade ou de uma ameaça sobre uma empresas pode ser muito forte. Uma oportunidade 
devidamente aproveitada pode proporcionar um aumento significativo nos resultados empresariais, enquanto que 
uma ameaça mal administrada certamente acarretará prejuízos para a empresa. 
 
Complementando o estudo de oportunidades e ameaças, devem ser também considerados os tipos de riscos4 
enfrentados pela empresa em suas interações com o ambiente. 
 
2 Este tipo de análise é conhecido como Análise SWOT (Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats) 
3 A função primária de uma empresa pode ser produzir ou vender; entretanto, como funções secundárias tem-se : proporcionar segurança, 
oportunidades de crescimento aos funcionários; gerar empregos, etc. 
4 Existe estreita relação entre risco e rentabilidade. Quanto maior o risco do negócio, maior a sua rentabilidade. 
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Estabelecendo a análise externa 
 
A análise externa é a avaliação das oporrtunidades do mercado, disponíveis à empresa. Assim, ela busca enumerar 
todas as oportunidades, efetuando sua avaliação individual em termos de potencial contribuição para a empresa. O 
estabelecimento de oportunidades e ameaças inclui a avaliação dos seguintes aspectos:a) Processo de integração : 
 quais são as barreiras à integração em cada uma das fases da produção da empresa? 
 qual o nível de capacitação em cada fase de produção dos competidores da empresa? 
 qual o nível de especialização dos fatores de produção que entram nos processos de integração? 
 quais são as vantagens da integração vertical para a empresa? 
 como a integração horizontal afetará a tecnologia da empresa? 
 quais os riscos provenientes da integração horizontal? 
 quais os problemas gerenciais no processo atual? 
b) Quanto à tecnologia : 
 quais as alterações tecnológicas possíveis? 
 quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que poderão estar envolvidas? 
 quais são os programas de pesquisa existentes? 
 quais são as maiores economias de escala que poderão ocorrer? 
 o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operação? 
 o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos para o equipamento? 
 quão crítica para o processo é a especializaçào da mão-de-obra envolvida? 
 quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados? 
 quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado? 
c) Quanto ao govêrno : 
 legislação pertinente; 
 identificação e análise dos órgãos que legitimam; 
 planos governamentais e seus objetivos; 
 política econômica e financeira. 
d) Quanto ao subsistema financeiro : 
 tipos de instituições financeiras; 
 quantidade dessas instituições; 
 forma de atuação de cada tipo; 
 tipos de operações financeiras por instituições; 
 condições das operações : prazos, carências, taxas, garantias exigidas, reciprocidades e linhas 
especiais de crédito. 
e) Quanto aos sindicatos : 
 objetivos dos sindicatos; 
 estrutura dos sindicatos; 
 número básico de participantes; 
 poder dos sindicatos; 
 série histórica de comportamentos em negociações trabalhistas passadas; 
 integração entre diferentes sindicatos. 
f) Quanto à comunidade : 
 tendências de aumento ou diminuição da população (como mercado e mão-de-obra); 
 valores sociais, culturais e espirituais; 
 infra-estrutura existente : educação, saúde, etc. 
g) Quanto aos consumidores : 
 quem são? 
 estão diminuindo ou aumentando? 
 onde estão localizados? 
 como podem ser alcançados? (estrutura de distribuição) 
 qual a renda pessoal? 
 qual a renda disponível? 
 como compram? 
 como se comportam? 
 quais são as suas tendências? 
 quais são os seus padrões de qualidade? 
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 quem são os compradores-chave? 
 quais os usuários finais? 
h) Quanto à definição do mercado : 
 qual a competição que existe com outros produtos? 
 qual a segmentação do mercado? 
 qual o nível de padronização do produto? 
 existe potencial para diferenciação do produto? 
 qual a importância do serviço, manutenção ou outras funções de operação na competição? 
 quais são os nichos mais atrativos do mercado? Como eles se distribuem ? Como estão protegidos? 
 qual a velocidade de mudança do produto e como ela se origina? 
i) Quanto aos aspectos básicos do negócio : 
 rivalidade entre competidores; 
 rivalidade entre produtos de substituição; 
 poder de barganha dos compradores; 
 poder de barganha dos fornecedores; 
 entrada de novos competidores e saída dos atuais. 
j) Quanto aos concorrentes : 
 quantos e quais são? 
 qual a tecnologia básica que cada um utiliza? 
 qual a participação de cada um no mercado? 
 qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências? 
 qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes? (orçamento global, orçamento de publicidade, 
orçamento de pesquisas de mercado) 
 qual o tipo e nível da força de venda dos concorrentes? (critérios de seleção, treinamento, supervisão, 
salários, prêmios, capacitação, desempenho, nível de motivação, reputação) 
 qual a sua linha de produtos? (tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades e 
tendências) 
k) Quanto aos fornecedores : 
 quem são? 
 quantos são? 
 onde estão localizados? 
 qual a oferta total? 
 seus preços de venda. 
 seus prazos de venda e entrega. 
 a qualidade de seus produtos. 
 
Estabelecendo a análise do ambiente interno 
 
A análise interna tem por finalidade evidenciar as deficiências e qualidades da empresa, isto é, seus pontos fracos e 
seus pontos fortes em relação à sua posição atual no mercado. Assim, devem ser analisadas funções básicas da 
organização, tais como : 
 
 A função financeira 
a) Análise dos índices financeiros : índices de medida da lucratividade e índices de medida da liquidez. 
b) Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil 
 
 A função de Marketing 
a) Sistema de distribuição : vendedores, distribuidores, representantes. Sua forma de atuação, sua produtividade e 
capacidade. 
b) Políticas e processos de estabelecimento de preços e suas conseqüências. 
c) Análise dos produtos : nome, descrição, aspecto da embalagem e demais especificações, participação no 
mercado, qualidade, preço, promoção. Como são idealizados, selecionados, lançados e avaliados ? 
d) Pesquisa de mercado : dados gerais de mercado, opinião dos clientes e dos canais de distribuição, análise das 
tendências do mercado, fontes de sugestões sobre o produto (distribuidores, vendedores e consumidores), 
demais aspectos de sazonalidade e modismo do produto e novos potenciais mercados. 
e) Força de venda : número e localização, tarefas específicas, fontes de recrutamento e processos de seleção e 
treinamento, quotas de vendas, planos de trabalho, incentivos e ajudas de custo, informações que recebem e 
que fornecem, critérios de avaliação. 
f) Promoção e propaganda : orçamento, período e mídia, processos de pesquisa, critérios de escolha para 
veiculação, elaboração do texto e critérios de escolha, coordenação do processo. 
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g) Políticas mercadológicas : estabelecimento de preço, descontos por quantidade, devolução de mercadorias, 
escolha de revendedores, pagamento de comissões. 
h) Organização do departamento de Marketing: tipo de departamentalização, distribuição de tarefas e 
responsabilidades, capacitação das pessoas, interação. 
 
 A função de produção 
 
a) Instalações : localização e vantagens; tamanho, grau de segurança (proteção contra greves, sabotagens, 
incêncios, etc.), condições de higiene e conforto; condições gerais de conservação. 
b) Equipamentos e infra-estrutura : nivel e formas de utilização; atualização tecnológica, manutenção preventiva e 
corretiva, custos de manutenção, medidas de segurança no trabalho. 
c) Processo produtivo : índices de produtividade, nível de utilização da capacidade instalada; situação do arranjo 
físico, incentivos à produtividade utilizados, eficácia do sistema de programação e controle da produção, médias 
de cumprimento de prazos de entrega, nível de interação. 
d) Qualidade : nível de qualidade apresentado, nível de devolução de produtos, atendimento aos clientes quando da 
devolução e/ou reclamações. 
e) Custos de produção : critérios de aprovação, divulgação e análise, tendências apresentadas, nível de controle de 
resultados. 
f) Pesquisa e desenvolvimento : importância atribuída ao setor, nível de investimentos em P&D, critérios gerais 
utilizados na área de P&D. 
g) Suprimentos : relação entre custos de materiais comprados por produtos fabricados, compras por períodos, 
critérios de seleção de fornecedores, nível de descentralização das compras, critérios de controle de inventários, 
níveis de rotação dos estoques, medidas da eficáciados critérios de controle. 
h) Organização : situação da estrutura organizacional e seus elementos, situaçãp das normas e procedimentos, 
situação dos tempos e métodos. 
 
 A função de gestão de recursos humanos 
 
a) Quais as atitudes e o grau de importância atribuídos pela cúpula administrativa aos assuntos relativos à RH na 
empresa? 
b) Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão adotados? 
c) Qual a eficácia dos programas de treinamento e planos de carreira? 
d) A empresa é sindicalizada? 
e) Qual o índice de rotação dos empregados? 
f) Como está o moral e a produtividade dos empregados? 
g) Qual o índice de absenteísmo? 
h) quais sào as maiores e mais freqëntes reivindicações dos empregados? 
i) Como está o plano de carreiras e o plano de cargos e salários? 
j) Como é o plano de benefícios? 
k) Existem substitutos adequados para todos os cargos-chave? 
l) Qual o clima organizacional? 
 
 Aspectos gerais a serem analizados 
 
 estrutura organizacional 
 políticas 
 capacitação e habilidades da cúpula estratégica 
 sistemas de informação operacionais e gerenciais 
 normas e procedimentos operacionais 
 sistemas de planejamento (estratégico, tático e operacional) 
 conhecimentos, atitudes e comportamentos das chefias 
 acordos com os sindicatos 
 capacitação e habilidades dos empregados 
 dutos 
 conhecimento dasd necessidades e expectativas dos consumidores 
 domínio do mercado 
 
Critérios para definir se um ponto é forte ou fraco 
 
 base histórica da empresa (séries históricas) 
 opiniões pessoais de diretores, gerentes, assessores e consultores 
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 análise a partir de conhecimentos teóricos 
 análise orçamentária 
 
Cenários e postura estratégica 
 
Cenário5 [Do it. scenario.] : Conjunto dos diversos materiais e efeitos cênicos (telões, bambolinas, bastidores, 
móveis, luzes, formas e cores), que serve para criar a realidade visual ou a atmosfera dos locais onde decorre a 
ação dramática. Conjunto de vistas apropriadas aos fatos representados. Lugar onde ocorre algum fato, ou onde 
decorre a ação. Os cenários devem ser analisados em suas situações extremas de otimismo e pessimismo e sua 
elaboração tem como fundamentos : 
 
 o pensamento estratégico com a idealização de possíveis situações futuras que não tenham, 
necessariamente, conexão com as situação passada e presente; 
 o estabelecimento de infra-estrutura informacional e de uma base de dados socio-econômicos ; 
 uma abordagem sistemática e multidisciplinar; 
 uma metodologia estruturada. 
 
O administrador pode considerar duas abordagens principais para o desenvolvimento de cenários : a abordagem 
projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva, entretanto, em função da dinâmica das mudanças do 
ambiente e mercados, tornou-se insuficiente, porque restringe-se ao estudo de variáveis quantitativas - objetivas e 
conhecidas - a partir de um modelo matemático determinista para explicar o futuro pelo passado. Nos dias de hoje, a 
abordagem prospectiva mostra-se mais adequada, pois leva em consideração outros aspectos, como: 
 
 visão global; 
 variações qualitativas (quantificáveis ou não), subjetivas ou não; 
 possibilidade de um futuro múltiplo e incerto; 
 o futuro atuando como determinante da ação presente; 
 análise intencional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No desenvolvimento de cenários, devem ser considerados os seguintes aspectos : 
 
 Tecnologia : principais tendências tecnológicas, potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e 
respectivas capacitações necessárias; 
 Política / Economia : estudo das projeções dos objetivos e da realidade da economia, traduzidas nas pressões 
internas e externas que agem (direta ou indiretamente) sobre o setor de atuação da empresa; 
 Produto / prestação de serviços : análise das tendências do conjunto de produtos e serviços, no que se refere 
aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operações; 
 Propósitos atuais e potenciais : estudo da situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua ou 
possa a vir, um dia, a atuar; 
 Aspecto sócio-cultural : estudo das evoluções do quadro social e cultural, com relação aos valores que 
apresentam maior interação com os demais aspectos. 
 
 
5 Extraído do dicionário Aurélio Eletrônico 
FUTURO 1 
FUTURO 2 
PRESENTE FUTURO 3 
PASSADO 
Abordagem prospectiva de cenários 
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Os cenários estratégicos resultantes da análise prospectiva não devem ser considerados como representações 
futuras de tendências atuais, ainda que contenham elementos do momento presente. Desta forma, a postura 
estratégica da empresa é estabelecida a partir de uma escolha intencional de uma dentre as alternativas de ação 
apontadas pela elaboração e análise dos cenários, de forma orientar todas as suas estratégias e políticas. O 
estabelecimento da postura estratégica é limitado, ainda, por três aspectos6: 
 
 a missão da empresa; 
 a relação entre as oportunidades e ameaças no momento específico da escolha; 
 a relação entre os pontos fortes e fracos que ela possui. 
 
Assim, a organização pode decidir por uma entre as seguintes posturas estratégicas7: sobrevivência, manutenção, 
crescimento ou desenvolvimento. 
 
O estabelecimento da postura estratégica é função de uma combinação de fatores verificados na análise interna e 
externa segundo : 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As estratégias de crescimento e desenvolvimento são caracterizadas pelo aumento do nível de operações da 
empresa e podem ser promovidas interna (expansão direta) e/ou externamente (desenvolvimento de novos 
produtos, penetração e desenvolvimento de mercados). 
 
A estratégia de estabilidade é adotada por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer de forma 
controlada e gradual e é caracterizada pela ausência de mudanças significativas. 
 
A estratégia de sobrevivência, ou de retração, caracteriza-se pela redução do nível de operações da empresa 
quando esta encontra-se em situação de crise. Pode envolver o saneamento (recuperação de rentabilidade por 
intermédio de ações de reestruturação, reengenharia e/ou downsizing) ou a saída (quando não é viável a 
recuperação do negócio), por meio de ações de desinvestimento ou liquidação do negócio. 
 
Implementação e controle estratégicos 
 
Nesta fase, o plano estratégico é efetivamente colocado em prática por intermédio dos planos táticos. As ações 
começam a ser realizadas para que o objetivo seja atingido. A implementação eficaz é resultado natural de um 
planejamento bem elaborado. À medida em que os planos táticos são realizados, as etapas do planejamento 
estratégico se completam, criando a oportunidade para a execução da fase seguinte. 
 
Em princípio, o planejamento baseia-se em previsões ou estimativas e procura levar em consideração possíveis 
eventos capazes de produzir desvios com relação aos objetivos. Assim, em face de uma possível necessidade de 
reprogramação, um planejamento deve apresentar flexibilidade suficiente para contornar ou solucionar situações 
imprevistas, em tempo hábil, sem alterar sua linha de ação rumo ao objetivo final. Assim, o controle constitui-se no 
meio de medição de resultados em relação a um padrão preestabelecido. Desta forma, quanto mais precisas e 
realísticas forem as premissas do planejamento, menores serão os prováveis desvios durante a implementação do 
plano e, conseqüentemente, mais simples serão os controles. 
 
 
6 Um outro aspecto degrande preponderância é o elemento psicológico envolvido nos valores, motivações e anseios dos membros da cúpula 
estratégica da empresa. 
7 Na prática, a escolha pode ser uma combinação destas posturas, em função das necessidades específicas da empresa. 
ANÁLISE INTERNA : PREDOMINÂNCIA DE 
 
 pontos fracos pontos fortes 
ANÁLISE EXTERNA 
 Ameaças 
PREDOMINÂNCIA 
DE 
 
Sobrevivência Manutenção 
oportunidades Crescimento Desenvolvimento 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO – GST0015 
Prof. PEDRO HENRIQUE CASALS 
 aulas n° 5 
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O processo de implementação inclui a coordenação, a direção dos trabalhos e o controle dos resultados. O controle 
consiste na comparação dos resultados obtidos com os objetivos. Sua finalidade é garantir a conformidade das 
atividades e assegurar a consecução dos objetivos. Isto envolve o redirecionamento dos planos, de forma 
acompanhar o desenrolar dos acontecimentos e a evolução das circunstâncias relativas ao projeto. 
Assim, percebemos que a realização do plano estratégico depende de sua correta execução. Todas as pessoas das 
áreas envolvidas precisam estar conscientes da importância de sua atuação, evitando erros e buscando realizar 
cada tarefa da forma mais precisa possível, conforme definido no planejamento. Assim, o fator gerencial ou, em 
outras palavras, a postura dos gestores é fundamental para o sucesso de sua implementação. 
 
O acompanhamento frequente e preciso do progresso é vital para garantir-se a realização do planejado. É preciso 
estabelecer processos de acompanhamento qualitativo e quantitativo da implantação do plano e estar sempre atento 
ao nível de satisfação dos clientes. 
 
É importante lembrar de que os objetivos de um plano estratégico não são “sagrados”. O desenvolvimento dinâmico 
do ambiente pode invalidar as premissas de um planejamento; assim, o controle real de seus resultados e do 
andamento são indispensáveis8 para uma correta reavaliação de objetivos. 
 
Observe que o sucesso envolve o risco da acomodação. Sequencias de resultados positivos podem levar à falsa 
impressão de que não há mais necessidade de manter-se os mecanismos de controle; assim, o gestor deve sempre 
se perguntar: 
 
 Qual o próximo passo? 
 Quais são as novas metas ? 
 O que está sendo feito de errado? 
 O que pode ser melhorado? 
 
Ao medir o sucesso, procure isolar o que é, realmente, resultado do que é efeito de influências externas ou de 
acontecimentos isolados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 Quanto mais se adia ou retarda o andamento da implementação de uma estratégia, maior a probabilidade de que suas premissas tornem-se 
inválidas ou obsoletas.