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Aula 01 Administração Geral   Gestão de Processos

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Rodrigo Rennó - Aula 01
A primeira frase não faz nenhum sentido, pois, obviamente, os 
processos de trabalho podem envolver diversos aspectos de uma 
instituição e podem ter características e escopos diferentes.
Já a segunda frase está perfeita. Os processos de suporte devem 
possibilitar a organização implementar com sucesso seus processos 
primários.
Finalmente, a última afirmativa está errada porque os modelos de 
processos devem ser representações simples dos processos de trabalho, e 
não complexas. O gabarito é mesmo a letra E.
Cadeia de Valor
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos 
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas 
atividades de um processo.
De acordo com Maranhão e Macieira13,
"a agregação de valor em um processo é a 
diferença de valor entre o produto (na saída de 
um processo) e a soma dos valores das entradas 
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos 
custos intrínsecos de transformação."
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou 
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O 
conceito de "valor" está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é 
"entregue" para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser 
a de visualizar qual é a cadeia de valor - as atividades e processos que 
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter14,
"Cadeia de Valor é o conjunto de atividades 
tecnológicas e econômicas distintas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e 
serviços aos seus clientes."
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são 
as atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as 
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
13 (Maranhão & Macieira, 2010)
14 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010)
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Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de 
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este 
conceito também é usado no setor público - a criação de valor público.
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira,
"vai muito além do ponto de vista meramente 
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados 
resultados mensuráveis como a redução da 
pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das 
condições do meio ambiente, entre outros 
aspectos."
Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o 
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível 
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais 
são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu 
funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é 
mesmo?
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma 
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é 
chamado de mapeamento de um processo.
Para que os gestores consigam "pôr no papel" estas informações, é 
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o 
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho.
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. 
Dentre elas teríamos:
s Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e 
externos envolvidos no processo
s Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem 
para a organização e seus clientes; 
s Saber quais são as interdependências e as relações entre as 
diversas áreas envolvidas no processo; 
s Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
s Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
s Propor alterações no processo;
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Isto pode ser feito "na mão" ou através de ferramentas 
tecnológicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um 
exemplo de fluxograma em breve.
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais 
que normalmente são usadas envolvem15:
s Entrevistas e reuniões; 
s Observação das atividades "in loco"; 
s Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
s Coleta de dados e evidências
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um 
cliente ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele 
atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço 
seja entregue ao cliente.
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos 
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, 
que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um 
processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo 
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da 
modelagem de processos. Este pode ser definido assim16:
"a modelagem de processos da organização pode 
ser compreendida como o conjunto de atividades 
necessárias para redesenhar e documentar os 
processos de trabalho anteriormente mapeados."
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de 
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um 
modo de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma.
Este padrão engloba uma série de "notações gráficas", ou seja, 
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo 
seja simples e que estes do cumentos gerados sejam facilmente 
interpretados por outras pessoas.
As principais "notações" são as seguintes:
15 (Rennó, 2013)
16 (Maranhão & Macieira, 2010)
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Elementos Símbolo Significado
f
Atividades
Linha de Sequência
pontos em que uma 
decisão deve ser 
tomada
Indicam a comunicação 
entre os processos
Figura 7 - Principais notações do BMPN.
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional 
possa descrever graficamente um processo através do uso de 
símbolos e linhas.
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em 
forma de um fluxograma:
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Efetuar
Recebimento 
da demanda
Receber
material
compra nos 
fornecedoresYac
Existe
material em
Enviar para o
demandante
ReceberEmissão de
materialdemanda por
pedidomatéria
Inicio
Figura 8 - Fluxograma básico
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de 
propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são 
identificados como "AS-IS" E "TO-BE".
O primeiro deles é chamado de "AS-IS" ("como está" em inglês) e 
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração 
proposta. Serve como uma "linha de base" para entendermos quais são 
os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas.
Após a análise da equipe, k proposto um segundo diagrama que 
contém as modificações propostas: o diagrama "TO-BE" ("como será" em 
inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias 
necessárias para que o processo funcione melhor.
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade 
para verem quais são as deficiências no processo atual

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