Fichamento de Estudo de Caso Brasil Foods (Princípios de Finanças)

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA EM PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Rita de Cássia Silva Lopes
Trabalho da disciplina de Princípios de Finanças,
 Tutor: Prof. James Dantas de Souza
Resende/RJ
2018
Estudo de Caso de Harvard: Brasil Foods
Referência: BELL, David E.; KINDRED, Natalie. Brasil Foods. Harvard Business School Publishing, 513 – P08, Marzo 01, 2012. 
Texto do Fichamento:
O estudo de caso descreve o processo de criação da Brasil Foods (BRF), que ocorreu com a fusão das duas maiores marcas produtora de alimentos do Brasil, a Sadia e a Perdigão. Tal fusão, que ocorreu no ano de 2011, após a espera de decisões quanto aos órgãos do CADE e o governo que se opuserem ao negócio, por temer a competição nacional e aumentar a inflação de produtos alimentares. Com a fusão das empresas, a BRF tornou-se a segunda maior empregadora do Brasil e a terceira maior exportadora.
José Antônio do Prado Fay – CEO da BRF – tinha metas ambiciosas para a empresa como, a expansão nacional e internacional e duplicar as vendas de seus produtos, e isso no prazo estimado de cinco anos. Visava também, receitas adicionais de três fontes em volume mais ou menos equivalentes: o crescimento orgânico das vendas internas e exportações, e aquisições no exterior.
Com o faturamento elevado a BRF conseguia controlar e manter sua participação no mercado mundial e brasileiro. Em parâmetros nacionais, a empresa tinha o objetivo em manter a participação no varejo focando e reforçando a fidelidade à marca, e conquistando de maneira acelerada, a participação no setor de foodservice – que tinha rápido crescimento de mercado – já internacionais, procurar transformar a condição de exportadora para a de uma multinacional, que seria realizado através de construções de unidades ou aquisições de empresas com marcas fortes e capacidade de distribuição, em mercados emergentes. Nesses mercados emergentes, a BRF procuraria se mover na direção da cadeia de valor, aproximar-se do consumidor, estabelecer operações locais de produção, distribuição e marketing e, capturar mais valor por cada produto vendido.
Diante da atuação forte no mercado nacional, José Antônio (CEO da BRF) precisaria de uma equipe capaz de executar a visão e que se concentrasse na geografia internacional para transformar a BRF em uma multinacional. E também definir entre, América Latina, Oriente Médio, África ou Ásia, para iniciar o processo de expansão. Onde, o RH tinha um enorme desafio para conseguir esses profissionais, que pensassem de modo global, compreendessem diferentes mercados e pudessem agir com base nessa compreensão.
José Antônio (CEO da BRF) tinha preocupação na integração dos colaboradores da Sadia e Perdigão, porque ambas foram concorrentes e competitivas. Por meio de incentivos, treinamentos e motivando os colaboradores, a empresa conseguiu zelar o nome da marca e acreditava que a qualidade do pessoal e sua capacidade de trabalhar em equipe era o fator chave para o sucesso. Mas, outra preocupação o afligia, a de não conseguir capitalizar as enormes oportunidades com que a empresa se deparava.
A BRF investiu bilhões para expandir e modernizar a capacidade de produção. Produção essa, que adquiria seus principais insumos de uma rede integrada de produtores de pequeno e médio porte, que eram obrigados a firma contratos de exclusividade e adequar-se a rígidos padrões de segurança e qualidade. Considerando-a única empresa com rede nacional de distribuição de produtos resfriados e congelados.
A empresa tinha um sistema sofisticado de TI para estudar constantemente o mercado e adaptar-se a ele. Os dados que coletavam eram utilizados para informar e ajustar suas estratégias de mix de produto e precificação. As estratégias operacionais eram uma mistura de ativos próprios e terceirizados, garantindo flexibilidade operacional. Logo, diversas oportunidades surgiam no mercado interno e externo.
No mercado interno, devido às tendências demográficas, socioeconômicas e culturais os produtos tinham preços intermediários e segmentos voltados para todas as faixas etárias, eram vendidos praticamente em todos os estabelecimentos do varejo, obtinha maior oportunidade no foodservice e a rede nacional de distribuição e perfil dos produtos, era centrado em itens básicos. Já no mercado externo, com a fusão a BRF pôde combinar as operações exportadas, com bases de presença multinacional, onde a principal marca para exportação era a Sadia, com produtos inovadores e valor agregado, com foco em ampliar suas operações.
A BRF se envolvia em três fases: 
(2011/2012) de concluir a integração pós-fusão, consolidar sua vantagem doméstica e ampliar sua presença global através de aquisições e parcerias estratégicas; 
(2013/2014) continuidade ao esforço de internacionalização, com foco na construção de uma cultura de empresa global, tanto por meio do desenvolvimento dos quadros existentes quanto pelo recrutamento de novos talentos;
(2015 e além) tornar-se uma multinacional de categoria mundial, com uma vasta administração ao redor do mundo.
Com restrição ao crescimento nacional, as equipes de gestão procuravam por oportunidades internacionais de venda de produtos, especialmente em países em desenvolvimento com classes médias grandes e crescentes. Considerando isso, a BRF focava em produtos estáveis e considerava a construção de uma capacidade própria para a cadeia fria, trazendo lições a respeito de distribuição e mix de produtos que poderiam ser aplicadas a regiões rurais de outros mercados.
Alguns executivos mencionavam empresas como modelos de empreendimentos para a BRF como, a Nestlé que é uma multinacional de categoria mundial, Danone e ConAgra por causa do sucesso no setor de alimentos, Hyundai e LG pela capacidade que demonstraram para se tornar marcas globais. Só não citavam a JBS, pois considerava uma empresa oportunista, com abordagem em diversos ramos de mercados. Na BRF era diferente, queriam ampliar o ramo global por meio da extensão dos ativos existentes (processos, modelos de negócios, marcas, qualidade) para outras áreas.
A empresa tinha que estar atenta às tendências de consumo, sempre reforçando a fidelidade à marca, capitalizando sobre o crescimento do segmento e expandindo-se dentro dos limites das regras estabelecidas. Pois eram oportunidades para alavancar a habilidade em marketing e moldar hábitos de consumo.
Contudo, a fusão das empresas levou a um grande crescimento de mercado e gerador de lucros para a organização e o país, atrelados a visão e aos processos de compras e distribuição. Diante disso, a BRF é considerada uma das maiores marcas produtoras de alimentos do Brasil. 
	
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