Gestão das Operações Produtivas UNIDADE II

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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Unidade II
3 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO – PROJETOS: O QUE SÃO, COMO 
SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS
Entender o que é o projeto de produtos e serviços, e os processos que os produzem, leva à compreensão 
dos diferentes níveis decisórios dentro da organização. Projeto de processos em produção significa 
projetar toda a cadeia de operações produtivas, que efetivamente faz os produtos e serviços que serão 
entregues para os consumidores, enquanto no nível operacional, projeto de processos significa o arranjo 
físico das instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Portanto, entender a atividade 
de projeto envolve muito mais do que simplesmente pensar no projetista especificando detalhes de 
determinado produto, envolvendo decisões sobre aquisições de máquinas e equipamentos, por exemplo.
3.1 Projeto em gestão da produção
O que é projeto?
Segundo Monty Finneston (apud Slacks, 2009), “projeto é o processo conceitual através do qual 
algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso 
de um produto ou sistema que representa a tradução física do conceito”. Exemplos:
• produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias, fraldas;
• manifestações de artistas que podem ser denominadas produtos: música, pinturas, esculturas;
• sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra.
Dessa forma, na atividade de projeto, deve‑se considerar que:
• o objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos consumidores;
• projeto aplica‑se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (chamados na administração 
da produção de processos):
— projeto de produtos;
— projeto de serviços;
— projeto de sistemas;
— projeto de processos.
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Unidade II
• a atividade de projeto é, em si, um processo de transformação;
• projetos começam com conceitos que serão traduzidos em especificações.
 Lembrete
Projeto consiste num conjunto de atividades organizadas para produzir 
um resultado, de acordo com uma especificação prévia e aprovação de 
um cliente, com restrições de recursos materiais, humanos, tecnológicos, 
de tempo e de custo. As atividades do projeto têm data de início e de fim, 
previamente determinadas.
Objetivo de 
desempenho
Influência do projeto bem-elaborado do produto 
ou serviço
Influência do projeto bem-elaborado do 
processo
Qualidade Consegue eliminar falhas pontenciais e aspectos que 
podem provocar erros do produto ou serviço
Resulta em recursos convenientes para produzir o 
produto ou serviço conforme suas especificações
Rapidez Pode gerar produtos que podem ser feitos rapidamente 
(usando projeto modular, por exemplo), ou serviços que 
evitam demoras desnecessárias
Movimenta materiais, informações ou clientes 
através de cada estágio do processo, sem demoras
Confiabilidade Auxilia a tornar previsível cada estágio do processo ao 
exigir padronização e previsibilidade
Resulta em tecnologia e pessoal confiáveis
Flexibilidade Permite reduzir o custo de cada peça que compõe 
o produto ou serviço, assim como reduz o custo de 
combiná‑los
Assegura alta ultilização de recursos, o que leva a 
processos eficientes e de baixo custo
Custo Pode reduzir o custo de cada peça que compõe o 
produto ou serviço, assim como reduz o custo de 
combiná‑los
Assegura alta utilização de recursos, o que leva a 
processos eficientes e de baixo custo
Figura 9 – Impacto do projeto de produto/serviço e processo nos objetivos de desempenho
 Saiba mais
Os projetos são instrumentos muito utilizados em empresas nos dias 
atuais. Leia mais sobre projetos no texto:
GERVAZONI, T. P. Conceitos básicos de gerenciamento de projetos. 
Linha de código, 2014. Disponível em: <http://www.linhadecodigo.com.
br/artigo/1167/conceitos‑basicos‑de‑gerenciamento‑de‑projetos.aspx>. 
Acesso em: 15 maio 2014.
Projeto é uma atividade que, originalmente, busca a eficácia: satisfazer as necessidades dos 
consumidores.
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Pensando dessa forma, os projetistas devem tentar realizar projetos esteticamente agradáveis, que 
atendam ou excedam as expectativas dos consumidores, que apresentem bom desempenho e sejam 
confiáveis durante sua vida útil.
Além disso, todo projeto deve considerar que será fabricado de forma fácil e rápida, com os recursos 
disponíveis na organização.
Em serviços, o projetista deve propor algo que o consumidor perceba como algo que atenda a suas 
expectativas. O novo serviço deverá usar o que está disponível em termos de capacidades da operação 
produtiva e resultar em um custo razoável.
O projetista de processo (aquele que irá definir como o produto ou o serviço serão feitos, quase 
igual a quem escreve uma “receita de bolo”) deve pensar no impacto que poderá produzir na habilidade 
da produção em atender às necessidades dos consumidores. Local errado, insuficiência de capacidade, 
tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente gerar desempenho ineficaz.
A figura anterior mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação produtiva é afetado 
pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do processo que produz.
É importante observar que, apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho em equipe, 
é ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos funcionam como “ilhas em 
um arquipélago”, trocando informações, mas não interagindo entre si. Os egos individuais e os valores 
emotivos levam a tal situação.
A ideia anterior leva as organizações a tratarem frequentemente do projeto do produto ou serviço 
separadamente do projeto do processo que os produz.
Todavia, para conseguir o intento de satisfazer as necessidades dos consumidores, torna‑se imperativo 
reconhecer que as duas atividades são claramente inter‑relacionadas. Pequenas mudanças no projeto 
de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi‑los, assim como o 
projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço.
A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços, visto 
que muitas vezes o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação. A natureza 
e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente 
está submetido.
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Os produtos e 
serviços devem ser 
projetados a fim 
de que possam 
ser produzidos 
eficientemente
Os processos devem ser 
projetados de forma que 
resultem em uma produção 
flexível, que produza todos os 
produtos ou serviços lançados 
pela organização
Projeto do 
produto 
ou serviço
Projeto do 
processo que 
será utilizado 
para produzir 
o produto ou 
serviço
Decisões tomadas durante o projeto do produto ou serviço terão 
impacto sobre os processos que irão produzi‑los, e vice‑versa
Figura 10 – Projetos de produtos/serviços e processos: inter‑relação e necessidade de tratamento simultâneo
 Observação
Os desenvolvimentos dos projetos de produto e de processo devem 
ser simultâneos, devido à interdependência das duas especificações. As 
definições de especificações do projeto de produto dependem das do 
projeto de processo,e vice‑versa.
 Saiba mais
A simultaneidade é uma característica importante para diferenciar os 
processos que geram produtos dos que geram serviços. Leia mais sobre 
as características específicas dos processos em operações de prestação de 
serviços em:
GRUPO DE ENGENHARIA E ANÁLISE DO VALOR (GAV). Serviço & 
valor: conceitos básicos. [s.d.]. Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/
planejamento/aulas/servicos1a3.pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.
A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os produzem pode ser considerada 
um processo de transformação, tendo como entrada informações técnicas, de mercado e de tempo, 
assim como equipamentos de teste e projeto e pessoal técnico, e tendo como saída a geração de 
projetos acabados, que são ou possuem alta qualidade, baixo custo e que sejam produzidos com rapidez, 
confiabilidade e flexibilidade.
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A atividade de projeto em si não funciona como uma ideia brilhante logo na primeira vez na imaginação 
dos projetistas. Como quase tudo, começa com uma ideia vaga, genérica e mal definida daquilo que 
poderia ser a solução para uma necessidade observada. Muitas vezes, o uso de um brainstorm – “toró 
de parpites” ou tempestade cerebral – auxilia na sugestão de diferentes ideias que possam resolver as 
necessidades observadas.
A partir de então, todas as ideias devem passar por um processo de refinamento, sendo analisadas 
por distintas visões dentro da organização, principalmente as de marketing, finanças e produção. Cada 
etapa de análise diminui ou descarta certo número de sugestões geradas no brainstorm, e as que sobram 
para a próxima etapa são progressivamente refinadas e detalhadas, até que, finalmente, consegue‑se 
reduzir as opções de projeto a uma única, definitiva, que conterá informações suficientes para ser 
transformada no produto, serviço ou processo real final.
Filtros de 
avaliação e 
escolha:
‑ Marketing
‑ Produção
‑ Finanças
‑ Tecnologia
‑ Etc.
Incerteza em 
relação ao 
projeto final
Certeza em 
relação ao 
projeto final
Te
m
po
Grande número 
de opções de 
projeto
Um projeto final válido
Figura 11 – A filtragem de ideias para o projeto, reduzindo o número de alternativas e chegando ao projeto final
Deve‑se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção/concepção, pois, uma vez 
iniciado o processo, havendo a necessidade de mudança de alguma concepção original, implicará a 
necessidade de repensar e recalcular os custos em função da mudança. No início do processo, sem que 
decisões fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, no 
entanto, as decisões inter‑relacionadas e cumulativas tornam‑se cada vez mais dispendiosas se tiverem 
de ser mudadas.
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Unidade II
 Saiba mais
Existem critérios importantes a serem considerados para a filtragem e 
seleção de ideias e projetos. Leia mais sobre os critérios de sucesso de um 
projeto em:
BAHIA, F. D.; FARIAS FILHO, J. R. Análise de critérios de sucesso em 
projetos de engenharia, suprimentos e construção (EPC). 2010. Disponível 
em: <http://www.bbbrothers.com.br/files/pdfs/artigos/criterios_de_
sucesso.pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.
Efeito volume-variedade no projeto
Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto, serviço ou processo é a avaliação 
do efeito volume/variedade, dimensões normalmente dependentes entre si (baixo volume significa alta 
variedade, ou alto volume significa baixa variedade).
 Lembrete
Quanto mais decorre o tempo do projeto, mais aumenta a certeza em 
relação ao projeto final. Inversamente, quanto mais recente é o início do 
projeto, maior é a incerteza em relação ao projeto final.
Volume Variedade Ênfase do projeto
Padronização 
do produto 
ou serviço
Localização Fluxo
Tecnologia 
do 
processo
Habilidade 
dos 
funcionários
Baixo Alta Projeto do produto ou serviço Baixa
Pode ser 
descentralizado Intermitente
Propósito 
geral Tarefa
Alto Baixa Projeto do processo Alta Geralmente centralizado Contínuo Específico Sistema
Figura 12 – Volume/variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto
É relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da população – tipicamente, um 
serviço médico de massa deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada para um transplante 
de órgãos, tipicamente customizada para atender à necessidade de um paciente. Tais diferenças vão muito 
além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são explicadas pelo fato de que nenhuma forma de 
utilizar recursos é a melhor para todos os tipos de operações em todas as circunstâncias. A figura anterior 
mostra o impacto da relação volume–variedade em diferentes aspectos da atividade de projeto.
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Projeto do processo
Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, faz‑se 
necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos citando desde 
o início, no projeto de produto ou projeto de processo chega o momento de determinar a abordagem 
geral para gerenciar os processos, denominada de tipos de projetos, válidos uma vez para produtos e 
outra para serviços.
É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas de comparação, como a 
construção de um navio, de um lado, até a geração de eletricidade, do outro. Devido à sobreposição, 
tanto nas operações de manufatura como nas de serviços, de diferentes tipos de processos, as 
organizações podem escolher qual tipo de processo podem empregar.
Quadro 1 – Operações de manufatura e de serviços
Tipos de processos
Operações de manufatura Operações de serviços
Processo Descrição Processo Descrição
Projeto Geram produtos únicos, 
customizados, com longo 
tempo de manufatura.
Serviços 
profissionais
São organizações de alto contato, 
onde os clientes despendem muito 
tempo, sendo customizados, 
adaptáveis. Baseiam‑se em pessoas.
Jobbing Utilizam uma mesma linha de 
produção para fazer produtos 
distintos, compartilhando 
recursos.
Lojas de 
serviços
Têm níveis de contato com o 
consumidor, customização, volume 
de clientes e liberdade de decisão 
do pessoal, ficando entre o serviço 
profissional e o de massa.
Lotes É produzido mais de um 
produto por vez, fato que se 
repete periodicamente. Para 
lotes pequenos, confunde‑se 
com jobbing.
Serviços de 
massa
Envolvem tempo de contato 
limitado e pouca customização. 
Predominantemente baseados em 
equipamentos.
Produção 
em massa
São os que produzem altos 
volumes de bens com variedade 
relativamente estreita.
Contínuo São os que produzem altos 
volumes com variedade muito 
baixa ou praticamente um 
único produto.
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Projeto
Jobbing
Lote
Massa
Contínuo
Serviços 
profissionais
Lojas de 
serviços
Serviços de 
massa
Baixo volume alto Baixo volume alto
Alta
Baixa
Va
rie
da
de
Figura 13 – Tipos de processos em operações de produção e de serviços
Matriz produto/processo
A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade, elaborada por Hayese Wheelwright, 
de Harvard, buscam mostrar as consequências para a operação em função da seleção do processo 
empregado. Denominada “Matriz Produto–Processo”, tem a relação volume‑variedade em uma dimensão 
e o tipo de processo na outra dimensão (ver figura a seguir).
Serviço 
profissional
Serviço de 
massa
Loja de 
serviço
Projeto
Jobbing
Lote
Massa
Contínuo
Maior flexibilidade 
do processo do que o 
necessário, resultando em 
alto custoMenor 
flexibilidade do 
processo do que o 
necessário, resultando 
em alto custo
Nenhum
Nenhum
Tipos de 
processos de 
operações de 
manufatura
Tipos de 
processos de 
operações de 
serviços
Variedade
Volume
Linha “natural” de ajuste do processo às características 
de volume/variedade de produtos/serviços
Figura 14 – Produto‑processo e as consequências dos desvios da diagonal “natural”
A maior parte das operações tende para a diagonal “natural” da matriz e nenhuma ou poucas 
operações são encontradas nos cantos extremos da matriz.
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3.2 Projetos de produtos e serviços
Vantagem competitiva do bom projeto
Produtos e serviços são as primeiras coisas observadas pelos clientes em uma organização. Assim, o 
projeto dos produtos e serviços, seu desenvolvimento contínuo e a criação de projetos totalmente novos 
também ajudam a definir a posição competitiva de uma organização.
Pode‑se afirmar que todos os produtos e serviços têm três aspectos em relação ao projeto:
• um conceito: conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando;
• um pacote de produtos e serviços: conjunto de componentes que proporcionam o benefício 
definido no conceito;
• um processo: que define a relação entre os componentes do pacote.
Etapas do projeto
Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas, que formam uma 
sequência aproximada:
Geração do 
conceito
Triagem
Projeto 
preliminar
Avaliação
de melhoria
Protótipo
e projeto final
Conceito
Pacote
Processo
Figura 15
 Observação
A vantagem competitiva consiste no conjunto de característica e valores 
que diferencia o produto ou serviço, de acordo com a visão e preferências 
do cliente, comparativamente ao resultado oferecido pela concorrência.
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Geração do conceito
As ideias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas e de 
fontes internas (ver figura a seguir).
Ideias de pesquisa e 
desenvolvimento
Sugestões do 
pessoal de contato 
com os clientes
Departamento 
de marketing
Análise das 
necessidades dos 
consumidores
Ações dos 
concorrentes
Sugestões 
dos clientes
Pesquisa de 
mercado
Geração do conceito
Fontes 
internas
Fontes 
externas
Figura 16 – Ideais surgem dentro e fora da organização
Na geração dos conceitos, muitas ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Infelizmente, nem 
todos os funcionários visualizam a transmissão das informações (ideias) vindas dos clientes como 
uma função importante. As organizações podem até não ter mecanismos disponíveis para facilitar a 
comunicação ou para transmitir boas ideias.
Ideias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, elas precisam ser transformadas em conceitos, 
de forma que possam ser avaliadas e, então, “operacionalizadas” pela organização. Conceitos são 
diferentes das ideias pelo fato de englobarem a ideia e indicarem sua forma, função, seu objetivo e seus 
benefícios globais.
 Lembrete
O volume produzido no processo de geração de ideias em um projeto 
é um importante indicador de desempenho. Quanto maior for o volume 
de ideias e alternativas geradas, antes da seleção e escolha, melhor é o 
processo criativo adotado.
O conceito deve ser simples de ser comunicado, de maneira que todos na organização possam 
entendê‑lo, realizá‑lo e vendê‑lo.
Nem todos os conceitos gerados resultarão, no entanto, em produtos e serviços. Como vimos 
anteriormente, diferentes análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos válidos, que serão 
trabalhados até o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo.
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Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para os três filtros funcionais: 
marketing, finanças e produção: viabilidade/aceitabilidade e vulnerabilidade.
Ideia
Conceito
Forma
A forma global do produto ou serviço
Função
A maneira como o produto ou serviço 
funciona
Propósito
A necessidade que o produto ou 
serviço deve satisfazer
Benefícios
As vantagens que o produto ou 
serviço trarão aos consumidores
Figura 17 – Transformação de uma ideia em um conceito
 Saiba mais
As etapas de um projeto são planejadas lógica e sequencialmente, de 
forma a se obter o melhor aproveitamento dos recursos humanos, materiais 
e tecnológicos aplicados. Estude as etapas de um projeto lendo o texto:
FABRÍCIO, M. M.; BAÍA, J. L.; MELHADO, S. B. Estudo da sequência de 
etapas do projeto na construção de edifícios: cenário e perspectivas. [s.d.]. 
Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1998_art230.
pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.
Quadro 2 – Questões típicas de avaliação sobre marketing, produção e finanças
Critério de avaliação Marketing Produção Finanças
Viabilidade Será o mercado suficientemente grande?
Possuímos as capacitações para 
produzir?
Temos acesso a financiamento suficiente 
para desenvolver e lançar?
Aceitabilidade Quanto do mercado poderemos ganhar?
Quanto teremos que organizar 
nossas atividades para produzir?
Qual o retorno econômico que 
conseguiremos sobre nosso investimento?
Vulnerabilidade
Qual o risco de fracasso 
no mercado?
Qual é o risco de não 
conseguirmos produzir de 
forma adequada?
Quanto dinheiro poderemos perder 
se os desenvolvimentos não forem os 
planejados?
Fonte: Slacks (2009).
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Benefícios dos projetos interativos
O ato de fundir o projeto de produtos/serviços e o projeto do processo que os produz é chamado, 
às vezes, de projeto interativo. O benefício desse tipo de projeto é a redução do tempo utilizado para a 
atividade de projeto, desde o conceito até a introdução no mercado, denominado TTM (Time To Market), 
ou tempo até o lançamento. Dessa forma, pode‑se ter uma vantagem competitiva, pois permite uma 
revisão do projeto do produto/serviço e do processo de forma muito mais dinâmica, e significa que as 
empresas têm mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus produtos e serviços.
Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de desenvolvimento aumentam, assim como a 
introdução tardia do produto ou serviço atrasará a receita de sua venda.
Exemplo de aplicação
Um bom projeto de produto e serviço traduz as necessidades dos consumidores na forma e na 
configuração do produto ou serviço e, assim, especifica as capacitações exigidas da operação produtiva.
Observar de forma conjugada o projeto de produto e serviço e o projeto do processo pode melhorar a 
qualidade dos dois tipos de projetos. Levar em conta as restrições da produção durante o projeto garante 
produtos produzíveis, com processos desenvolvidos levando em conta as necessidades de longo prazo.
4 ARRANJO FÍSICOE FLUXO
O arranjo físico (em inglês, layout) de uma operação produtiva que se preocupa com o posicionamento 
dos recursos de transformação. Isto é, definir onde colocar:
• instalações;
• máquinas;
• equipamentos;
• pessoal de produção.
Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos produtos 
em um supermercado podem afetar o fluxo de materiais ou de pessoas; desse modo, podendo afetar 
positiva ou negativamente os custos e a eficácia da operação.
As razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes são as seguintes:
• mudanças de arranjo físico são frequentemente atividades difíceis e de longa duração, por causa 
das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos, além das mudanças necessárias em 
termos de alimentação de energia, entre outras;
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• o rearranjo de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à 
insatisfação do cliente ou a perdas na produção;
• um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, estoques de materiais, filas de 
clientes, resultando em tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis 
e altos custos.
Procedimentos de arranjo físico
A figura seguinte mostra as etapas de decisão de arranjo físico.
Processo por projeto Serviços profissionais
Processos jobbing Lojas de serviços
Processo em lotes Serviços em massa
Processo em massa
Processo contínuo
Volume e 
variedade
Tipos de 
processos
Decisão 1
Tipos básicos 
de arranjo 
físico
Decisão 2
Projeto 
detalhado do 
arranjo físico
Decisão 3
Objetivos 
de 
desempenho 
estratégico
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por processo
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
Posição física de todos os 
recursos de transformação
Fluxos de 
recursos 
transformados 
pela produção
Figura 18 – A decisão de arranjo físico
 Observação
Um estudo de layout visa auxiliar o administrador no projeto de 
instalação ou ampliação de unidades produtivas, na racionalização de 
espaços, na melhoria de condições de trabalho ou na redução de riscos de 
acidentes de trabalho.
Cada tipo de arranjo físico é mais adequado a cada tipo de processo, porém não há como dizer que 
essa regra é definitiva, uma vez que, conforme as características de cada organização ou seu ponto na 
evolução (de pequena empresa para uma grande empresa, do artesanato para a produção em série), as 
decisões de arranjo físico mudam, exigindo novos projetos e adequações.
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Dessa forma, deve ficar claro que, na determinação do tipo de arranjo físico a utilizar, não é obrigatório 
que se utilize o ideal para o processo estudado, podendo haver alterações ou adaptações, caso a caso. A 
figura a seguir mostra algumas relações entre processos e arranjos físicos possíveis:
Tipos de processos 
de manufatura
Tipos básicos de arranjo 
físico
Tipos de processos 
de serviços
Processo por projeto Arranjo físico posicional
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Arranjo físico por processo
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Arranjo físico celular
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Arranjo físico por produto
Serviços profissionais
Processo tipo jobbing
Processo tipo batch Lojas de serviços
Processo em massa
Serviços de massa
Processo contínuo
Figura 19 – Relação processos versus arranjos físicos
 Observação
O processo batch flow, ou fluxo em lote, consiste em uma configuração 
mista em que um só produto é fabricado. Por razões econômicas, é montado 
um lote (batch) em vez de um só item.
Tipos básicos de arranjo físico
Arranjo físico posicional
É o arranjo físico no qual os recursos que estão sendo transformados – materiais, informações ou 
consumidores – não se movem, enquanto todos os recursos de transformação – equipamentos e pessoal 
– devem se mover para e na região onde está sendo feito o processo de produção. Aplica‑se nos casos 
em que o recurso a ser transformado é muito grande, ou, ao contrário, é muito delicado para ser movido, 
ou ainda não quer ser movido!
• Construção de uma rodovia.
• Restaurante de alta classe (em geral, não oferece refeição por quilo).
• Cirurgias (não podem ser feitas com o paciente andando).
• Estaleiro (construção de navios).
Arranjo físico por processo
É bastante comum encontrarmos operações nas quais os processos de transformação são muito 
importantes na tomada de decisão sobre o tipo de arranjo físico a adotar e, dentro dessas operações, 
ainda podem ser identificadas aquelas nas quais existem muitos recursos de transformação 
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(equipamentos e instalações) similares, que, por conveniência de controle e administração, devem 
ficar juntos:
• Nos hospitais, os equipamentos de raios‑x, em geral, são colocados em uma única região, devido 
às necessidades de proteção. Os laboratórios também se concentram em uma região, assim como 
centros cirúrgicos, e uma ampla gama de outros exemplos que podem ser citados.
• Na fabricação de componentes mecânicos, alguns processos exigem instalações e pessoal 
específico e treinado, sendo, portando, mais fácil a administração desses equipamentos se forem 
colocados juntos, conforme suas características.
• Nos supermercados, não vemos carne misturada com peixe, ou verduras misturadas com pães. Os 
setores são separados conforme o tipo de produto oferecido.
 Lembrete
Pequenas alterações na disposição de máquinas ou das mercadorias, no 
ponto de venda, podem afetar significativamente tanto o fluxo de materiais 
e de pessoas, como os custos, eficiência e eficácia em uma operação.
Sala de 
acesso 
on‑line e 
CD‑ROM
Periódicos 
encadernados
Livros para empréstimo organizados por assunto
Periódicos 
recentes
Relatórios de 
empresas
Coleção 
reservada
Balcão de atendimento
In
fo
rm
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õe
s
Seção de 
referências
Depósito Área de 
copiadoras
Entrada Saída
Mesas de estudo
Figura 20 – Arranjo físico por processo – biblioteca
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Unidade II
Arranjo físico celular
Apesar de, no estudo das técnicas japonesas, podermos chegar à conclusão de que o arranjo físico 
celular foi inventado pelos japoneses, na realidade, essa técnica foi inventada pelos russos ainda no 
século XX, nos anos 30, mas acabou sendo implementada com sucesso pelos japoneses.
Os recursos a serem transformados são separados em famílias de peças que possuem processos de 
fabricação idênticos ou muito similares, permitindo que todos os recursos de transformação necessários 
para sua produção sejam colocados juntos, permitindo a produção sem interrupção de determinado 
lote de peças. Terminada a operação em uma célula, o lote de peças segue para outra célula, e assim por 
diante, até sua conclusão. Como resultado, o tempo total de fabricação é extremamente reduzido, assim 
como o estoque em processo.
Figura 21 – Família de peças e típico arranjo físico celular em forma de “U”
Caixa
Corredores
Seção de 
esportivos
Livros e 
vídeos Calçados
Perfumes 
e jóias
Malas e 
presentes
Roupas 
femininas
Roupas masculinas
Doces, jornais, 
revistas e 
papelaria
Elevadores
Entrada
Entrada
Figura22 – Loja de departamentos com diferentes células de serviços
Arranjo físico por produto
No caso de produção em larga escala ou produção em massa, os recursos de transformação (instalações 
e pessoas) devem ser dispostos de tal forma que não exista perda de tempo para mudança de processo 
de uma máquina para outra. Assim sendo, a sequência prevista para o processo é exatamente a mesma 
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
na qual os recursos ficam arranjados fisicamente. Permite‑se, assim, a produção em larga escala com 
baixos custos.
Cozimento Limpeza Refinamento
Mistura
AlinhamentoRolos de 
pressão
SecagemEmbobinamento
Figura 23 – Arranjo físico por produto – fabricação de papel
Sala de 
aula
Médico
Médico
Médico Médico
Médico
Médico Teste de 
sangue
Teste de 
sangue
Teste de 
sangue
Raio‑x
Raio‑x
Raio‑x
Área de 
entrega 
de 
uniformes
Depósitos de 
uniformes
Sala de 
espera
Sala de 
espera
Registro de 
histórico 
pessoal e 
médico
Figura 24 – Arranjo físico por produto – centro de alistamento militar
Arranjo físico misto
Dependendo do grau de complexidade das operações, pode acontecer de a utilização de um único 
modelo de arranjo físico não resolver completamente o problema, e assim nasce a necessidade do uso 
de mais de um modelo. Tais casos recebem a denominação de arranjos físicos mistos.
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Unidade II
Arranjo físico em linha = bandeijão
Arranjo físico celular = buffet
Arranjo físico posicional = à la carte
Figura 25 – Exemplo de restaurante com arranjo físico misto
A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação passa pela análise da relação 
volume/variedade. A movimentação dos materiais, das informações ou dos clientes ao longo do processo 
depende diretamente do tipo de arranjo físico selecionado. Operações com baixo volume e alta variedade 
não têm no fluxo dos recursos a serem transformados o real foco da atenção, mas sim no fluxo dos 
equipamentos e pessoal produtivo.
Em contrapartida, operações que apresentam alto volume e baixa variedade de produtos precisam 
ser bem estudadas, para garantir o melhor fluxo possível aos recursos a serem transformados – materiais, 
informações ou clientes.
Assim sendo, fazer uma inter‑relação entre a ideia de variação do volume e variedade, comparada 
aos diferentes tipos de arranjo físico, auxilia no momento de se tomar a decisão sobre o melhor arranjo 
a implantar.
A figura seguinte mostra uma possibilidade de entendimento para a seleção do tipo de arranjo 
físico em função da relação volume‑variedade. Deve‑se observar que, da mesma forma que 
aconteceu quando da seleção do tipo de processo produtivo, aqui também existem áreas comuns, 
onde a aplicação de um ou outro tipo de arranjo físico dependerá de mais fatores que somente 
volume–variedade de produção.
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Arranjo físico 
posicional
Baixo Volume Alto
Arranjo físico 
por processo
Arranjo físico 
celular
Arranjo físico 
por produto
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Fluxo regular é mais importante, devido ao 
volume produzido
Fl
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Fluxo 
intermitente
Fluxo 
contínuo
Figura 26 – Relação volume–variedade e os tipos básicos de arranjo físico
A seleção pela relação volume–variedade, em geral, limita a seleção de tipos de arranjo físico a serem 
aplicados em, no máximo, dois tipos de arranjo possíveis. A definição final sobre qual arranjo aplicar 
depende da correta interpretação das vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo físico.
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico
Tipo de 
processo Vantagens Desvantagens
Posicional ‑ Flexibilidade de mix e produto muito alta.
‑ Produto ou cliente não movido ou perturbado.
‑ Alta variedade de tarefas para mão de obra.
‑ Custos unitários muito altos.
‑ Programação de espaço e de atividades complexa.
‑ Muita movimentação de equipamentos e mão de obra.
Processo ‑ Alta flexibilidade de mix e produto.
‑ Suporta interrupção de alguma etapa.
‑ Facilita supervisão de equipamentos e instalações.
‑ Baixa utilização de recursos.
‑ Gera alto estoque em processo e fila de clientes.
‑ Fluxo complexo e difícil de controlar.
Celular ‑ Boa relação entre custo e flexibilidade em operações 
com variedade mais ou menos alta.
‑ Tempo de passagem rápido.
‑ Trabalho em equipe.
‑ Custoso para reconfigurar arranjo físico original.
‑ Resulta na necessidade de capacidade adicional.
‑ Reduz nível de utilização dos recursos.
Produto ‑ Custo unitário baixo.
‑ Especialização de equipamentos.
‑ Garante boa movimentação de materiais e clientes.
‑ Baixa ou nenhuma flexibilidade do mix.
‑ Pode parar se alguma etapa parar.
‑ Trabalho repetitivo.
Fonte: Slacks (2009).
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 Saiba mais
Quanto mais você souber sobre a classificação e aplicação dos arranjos 
físicos de uma operação, melhor será a sua escolha. Entenda mais sobre o 
assunto consultando:
ALVES, F. J. B. P.; AQUINO, P. V. B.; SILVA, L. H. F. Estudo da reestruturação 
do arranjo físico em uma indústria alimentícia do segmento de biscoitos 
artesanais em Maceió, Brasil. Engineering Sciences, Aquidabã, v. 1, 
n. 1, 2013. Disponível em: <http://sustenere.co/journals/index.php/
engineeringsciences/article/view/ESS2318‑3055.2013.001.0003>. Acesso 
em: 15 maio 2014.
O estudo dos arranjos físicos passa pela avaliação dos custos envolvidos na implantação do arranjo 
físico e na sua operação. Tais custos podem ser entendidos como:
• Custos fixos: são os custos envolvidos na implantação de um arranjo físico. O arranjo físico 
posicional é, sem dúvida, o que apresenta o menor custo fixo, uma vez que muitas vezes não 
exige nem a construção de um prédio específico para abrigar a operação – na construção de um 
edifício, tudo acontece no terreno onde ele será construído, por exemplo. Por outro lado, o arranjo 
físico por produto necessita de grande investimento inicial, pois utiliza até máquinas que são 
feitas de forma customizada, para produção exclusiva do produto em questão – açúcar e álcool, 
por exemplo.
• Custos variáveis: são os custos que envolvem mão de obra, energia elétrica, matéria‑prima, 
materiais de consumo, entre outros itens necessários para produzir aquilo a que a organização se 
propõe. Quanto maior o volume produzido, maior o custo variável. Dessa maneira, o custo variável 
para produtos produzidos utilizando um arranjo físico posicional em grande volume é muito 
maior do que produtos produzidos utilizando um arranjo físico por produto, por exemplo.
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Posicional
Processo
Celular
Produto
Usar
posicional
Usar
processo
Usar
celular
Usar
produto
Região de dúvida
Usar posicional 
ou processo
Regiãode dúvida
Usar processo ou 
celular
Região de dúvida
Usar celular ou 
produto
Cu
st
os
Volume
Figura 27 – Custos envolvidos na utilização dos diferentes tipos de arranjo físico
 Observação
Os custos fixos são aqueles que não variam proporcionalmente, ao 
aumento ou diminuição dos volumes de bens produzidos ou dos serviços 
prestados. Já os custos variáveis acompanham tais flutuações.
 Resumo
O entendimento dos sistemas de produção e/ou prestação de serviços 
necessita do conhecimento sobre seus respectivos projetos, assim como de 
seus processos. Eles precisam ser entendidos tanto no âmbito estratégico 
como no operacional, chegando a detalhes importantes como o arranjo 
físico, as tecnologias envolvidas e as abordagens que envolvem as pessoas 
no trabalho.
A compreensão do que é o projeto de produtos e serviços e os processos 
que os produzem leva à percepção dos diferentes níveis decisórios dentro 
da organização.
O projeto de processos em produção pode ser definido como a 
projeção de toda a cadeia de operações produtivas que efetivamente 
faz os produtos e serviços que serão entregues para os consumidores. 
Os processos principais da produção envolvem a manufatura em si, a 
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Unidade II
manutenção e a preservação do parque de máquina e equipamentos, 
além da qualidade dos produtos e serviços.
O projeto de processos deve ser planejado e elaborado conjuntamente 
com o projeto de produtos, com suas especificações técnicas e comerciais, 
promovendo‑se os devidos ajustes mútuos para viabilizar o produto 
pretendido, bem como os processos produtivos necessários.
Na esfera operacional, projeto de processos significa, também, o arranjo 
físico das instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Para 
tanto, foram apresentados os tipos de arranjos físicos existentes: por 
produtos, processos, posicional, celulares, entre outros.
O estudo do layout da planta é fundamental para a melhoria da 
circulação de pessoas e materiais e ajuste da proximidade física dos 
processos envolvidos na produção, redução de custos e tempos durante a 
execução dos trabalhos.
O entendimento da atividade de projeto envolve muito mais do 
que simplesmente pensar no projetista especificando detalhes de 
determinado produto, compreende decisões sobre aquisições de máquinas 
e equipamentos, por exemplo.
Foi cumprido o objetivo principal desta unidade, que era o de 
demonstrar os aspectos importantes e a grande contribuição do projeto na 
administração da produção.
 Exercícios
Questão 1. Ao visitar o Estaleiro Barcos Ltda., os alunos do curso de Administração se depararam 
com um arranjo físico muito diferenciado: o arranjo Posicional. O arranjo físico (Layout) de uma 
operação produtiva preocupa‑se com o posicionamento dos recursos de transformação, isto é, em 
definir onde colocar: instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O Sr. Jurandir, 
Gerente de Operações do estaleiro, que conduzia e procurava explicar as particularidades do 
estaleiro, apresentou o principal argumento para a adoção deste tipo de arranjo. Assinale a única 
alternativa correta:
A) Ele atende as necessidades e as conveniências dos recursos transformados.
B) Processos semelhantes são alocados em uma área específica da operação.
C) A conveniência dos recursos transformadores centraliza as decisões.
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
D) Os recursos a serem transformados não se movem.
E) A sequência das atividades de manufatura necessárias ordena o posicionamento e fixação das 
máquinas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o arranjo físico por produto é aquele que se caracteriza por localizar os recursos 
produtivos transformadores inteiramente, segundo a melhor conveniência dos recursos que estão sendo 
transformados.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o arranjo físico celular é aquele em que os recursos a serem transformados entram 
na operação, sendo selecionados, ordenados e movimentados para uma parte específica da operação 
(ou célula), na qual estão posicionados todos os recursos transformadores necessários para atender as 
necessidades imediatas de processamento.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o arranjo físico por processo tem esse nome porque as necessidades e conveniências 
dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o 
arranjo físico.
D) Alternativa correta.
Justificativa: o Arranjo Físico Posicional é aquele em que os recursos que serão transformados não 
se movem, ficando estacionários, enquanto equipamentos, máquinas, instalações e pessoal movem‑
se na medida do necessário. Esta operação é adequada quando o tamanho ou delicadeza do produto 
não permitam a sua movimentação durante a operação. Exemplos: construção de rodovia, estaleiro 
(construção de navios), restaurante de alta classe.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o arranjo físico que prioriza a sequência das atividades para ordenar as máquinas e 
equipamento na área de manufatura é o Arranjo por Processos.
Questão 2. (Enade 2005) Existem três tipos básicos de arranjo físico (leiaute) de fábricas: posicional 
(ou por posição fixada); funcional (ou por processo); e linear (ou por produto). É correto afirmar que, em 
uma fábrica que produz cinco tipos de diferentes produtos:
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A) podem coexistir os três tipos de leiautes.
B) o leiaute linear exige que o prédio tenha forma alongada.
C) o leiaute linear é melhor para o setor de montagem de peças.
D) o leiaute funcional é melhor para o setor de fabricação de peças.
E) o leiaute posicional deve ser usado quando há uma máquina difícil de ser removida do local.
Resolução desta questão na plataforma.