Aula 1 e 2(continuação)

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Prof. Luiz Belmiro 
 
AULAS UNIDADE I 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Evolução do Planejamento estratégico 
 
FORMULAÇÃO E ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A sociedade global vem sofrendo um processo de mudanças que 
obviamente estão influenciando todo o planejamento estratégico de uma 
organização. Neste cenário de mudanças vemos, também, a transformação 
da economia nacional para a chamada economia mundial, no entanto, em 
velocidade mais lenta que a das demais economias. Isso vem justaposto 
ao conceito de ambiente das empresas, suas áreas de negócios, 
dimensões e extensões de mercado (sua fragmentação e sua visão de 
market-share e o equilíbrio de portfólio de produtos). Há uma tendência à 
internacionalização do processo produtivo e de outros processos, além de 
haver um incremento em projetos conjuntos de empresas de várias 
nacionalidades. 
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Planejamento estratégico é o desenvolvimento da 
estratégia, relação pretendida da organização com 
seu ambiente. Deste processo, depreende-se a 
tomada de decisões afetando a empresa em longo 
prazo, principalmente decisões sobre 
produtos/serviços que a organização pretende 
alcançar. Toda organização pratica o planejamento 
estratégico, de forma explícita ou implícita, com maior 
ou menor grau de formalização. 
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A elaboração do plano estratégico depende de dois 
processos: 
Análise do ambiente interno – maior será a necessidade do 
enfoque sistêmico e do planejamento estratégico, quanto 
mais estável e complexo for o ambiente. O conceito de 
ambiente e os fatores avaliados em uma análise se 
modificam de organização para organização. 
Diagnóstico interno da organização – na análise da 
organização, os gestores olham para dentro da própria 
administração a procura de pontos fortes e fracos. Realizam-
se levantamentos de dados sobre vários aspectos da 
organização e de sua operação. Há duas formas ou focos 
principais de diagnosticar a organização: a ponderação de 
desempenho e análise dos pontos referidos (fortes e fracos). 
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No desenvolvimento do planejamento estratégico, uma das 
tarefas mais importante e eventualmente redefinida é 
examinar a missão da organização. Esta tarefa não tem 
momento pré-determinado para acontecer, podendo ser 
concretizada no início do diagnóstico organizacional, quando 
se analisam os clientes/mercados e produtos/serviços ou em 
qualquer estágio do esboço da estratégia. 
 
Objeto ou finalidade da organização, a partir da perspectiva 
do seu valor para os clientes, é o que define a missão. 
Identificar ou definir a missão significa entender as 
necessidades que a organização irá fornecer ao mercado. 
Portanto, para elaborar a declaração de missão, é necessário 
que os diretores exerçam autoexame e procurem respostas 
perguntas como: 
 
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O que a organização está fazendo 
agora? 
 
Qual é o valor para seus clientes? 
 
Quais são os negócios? 
 
Quem são os nossos clientes? 
 
O que vamos servir e o que estamos 
atendendo? 
 
Que papéis são cumpridos? 
 
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Até chegar ao conceito atual de Planejamento Estratégico e 
de Administração Estratégica, foram formulados e aplicados, 
em especial em empresas multinacionais americanas, 
diversos processos para identificar o melhor deles, figuram: 
Planejamento Financeiro 
Planejamento de Longo Prazo 
Planejamento Estratégico (primórdios) 
Estratégia Competitiva 
Vantagem Competitiva 
Estratégias de Crescimento 
Gestão Estratégica pela Qualidade 
Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica 
Administração Estratégica Competitiva 
 
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Planejamento Financeiro - Segundo Glover, W.S. e Ackoff, R.L. em 
Proceedings of the Conference on Case Studies in Operation 
Research, Case Institute of Technology, Cleveland, 1956, é 
materializado pelo orçamento anual. Sendo simples e eficiente, as 
empresas podiam estimar os seus vários gastos, baseados na 
previsão de receitas. Porém, esta forma de procedimento poderia ser 
realizada sob a ótica de um sistema fechado e sua ênfase correria o 
riso de recair no mero controle dos gastos orçamentários, a todo 
custo, do que prescrevia o orçamento. Neste caso, havia artifícios 
para fechar o orçamento "a marreta" como a superestimativa de 
gastos, cortes na aprovação ou projeção de gastos e previsão de 
gastos no exercício posterior. 
Em Proceedings of the Conference on Case Studies in Operation 
Research, às páginas 38-47 os autores descreveram o Five Year 
Planning for an Integrated Operation, uma descrição não técnica da 
preparação de um plano de cinco anos para a Divisão de Lâmpadas 
da General Electric. 
 
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O Planejamento de Longo Prazo aparece com Ansoff, H.I. em A 
Quase - Analytic Method for Long - Range Planning em C.W. 
Chyrchman e M. Verhulst (Eds), Management Sciences: Models 
and Techniques, Vol. 2, Pergamon, New York, 1960, às páginas 
229-251. 
 
A década de 60 correspondeu à fase do Planejamento de longo 
prazo e se baseava na premissa de que o futuro é estimado a 
partir da projeção de indicadores passados e atuais que podem 
ser melhorados por uma intervenção ativa no presente. 
 
Uma das funções do Planejamento a Longo Prazo seria a de 
preencher a lacuna existente entre o ponto (A) da projeção de 
referência e o ponto (B) da projeção desejável no futuro. 
 
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Planejamento Estratégico, nos primórdios, foi definido por 
Ackoff, R. L. em Planejamento Empresarial, Rio de Janeiro, Livros 
Técnicos e Científicos, 1979, da seguinte forma: 
"Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais 
difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será.” Portanto, 
planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros 
que sejam difíceis de modificar. Por exemplo, o plano de produção 
da próxima semana é mais tático e menos estratégico do que o 
planejamento de uma nova fábrica ou de um novo sistema de 
distribuição. Planejamento estratégico é para longo prazo. 
Planejamento tático é par curto prazo. Como, porém, longo prazo 
e curto prazo são termos relativos, tático e estratégico também o 
são. 
 
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Estratégia Competitiva Porter, Michael E. (1980) Competitive 
Strategy, Free Press, New York, 1980. 
Visa atender o objetivo de ter uma forte posição competitiva, 
baseando-se na análise de: barreiras à entrada de novos 
concorrentes, intensidade da rivalidade entre concorrente, papel 
desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por 
último, poder de barganha de fornecedores e consumidores. 
 
Muitas vezes a formulação das ações para atingir a forte 
posição competitiva passa pela avaliação dos seguintes itens: 
reposicionamento do produto ou serviço no mercado, 
segmentação do mercado com o mesmo produto ou serviço, 
entrada em novos segmentos por meio de diferenciação de 
produto ou de serviço e assim por diante. (Porter, M.E.: 
Estratégia Competitiva - Técnicas para Análise de Indústrias e 
da Concorrência, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1980). 
 
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Vantagem Competitiva (O Competitive Advantage, em português, Vantagem 
Competitiva é um dos maiores best sellers de sempre na área da gestão e da 
estratégia. Da autoria de Michael E. Porter, e publicado pela primeira vez em 1985, 
esta obra descreve a forma como as empresas podem criar e sustentar uma 
vantagem competitiva no mercado de uma empresa, ou seja, o valor que se cria 
para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma 
produtora singular sob a ótica do usuário, advém do fato de a empresa operar com 
baixo custo ou com diferenciação. As opções entre a amplitude do mercado e a 
vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três estratégias 
competitivas genéricas: estratégia de custo, estratégia de foco e estratégia de 
diferenciação. A primeira se baseia simplesmente em volume e em escala de 
produção, enquanto às demais em qualidade e em lançamento de novos produtos 
(Tachizawa, T. e Rezende, W: Estratégia Empresarial, Tendências e Desafios - Um 
Enfoque na Realidade Brasileira, Makron Books, São Paulo, 2000). Em Belmiro,L. 
(et al): Administração Estratégica uma Visão Sinérgica, Thex Ed., 1997, há a citação 
de Porter, M. E. sobre as estratégias (de vantagem competitiva) denominadas: 
posicionamento estratégico, redirecionador de custo e cadeia de valor. Tanto em 
uma definição, como em outra, a distinção entre as estratégias de vantagem 
competitiva está em que ou a empresa reduz custos, ou se diferencia pelo 
lançamento de produtos (Porter, M. E.: Vantagem Competitiva, Rio de Janeiro, Ed. 
Campus, 1986). 
 
 
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Estratégias de Crescimento (MATRIZ DE ANSOFF, 1981) 
Tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização em 
termos de produto ou unidade estratégica de negócios. Sua abrangência 
é a seguinte: 
Expansão (a decisão de ampliar a capacidade de produção); 
 
Diversificação (a decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados 
a novos mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na 
empresa); 
 
Diversificação Lateral (decisão de lançamento de produtos ou serviços, 
tendo como base a tecnologia ora existente na empresa, contando com 
aprimoramento e fortalecendo mercados ora servidos pela empresa); 
 
Integração Vertical (decisão de agregar fases ao processo produtivo, 
aumentando o número de produtos ou serviços para uso da própria 
empresa, anteriormente providos por terceiros; tem encontrado como forte 
oposição nos últimos anos a terceirização em larga escala); 
 
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Globalização (processo de expansão mundial dos mercados e das 
empresas, resultante de um novo modelo competitivo); 
 
Desinvestimento/Desmobilização (não se trata de uma decisão 
estratégica de crescimento, mas um reposicionamento de negócios 
da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral com o 
objetivo de incentivar outras partes da empresa); 
 
Parcerias e Alianças Estratégicas (após definir a estratégia de 
crescimento, coloca-se para a empresa uma outra questão que é 
como a mesma será implementada, ou seja isoladamente ou 
através de parcerias). 
 
 
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Gestão estratégica pela Qualidade iniciou formalmente na década 
de 80, através da observação de grandes corporações (GM, Exxon, 
Texaco, etc.) que não era suficiente controlar a qualidade (mesmo 
que estatisticamente) no piso de fábrica. Alguns prejuízos 
consideráveis com associações de consumidores capitaneadas por 
Ralf Nader (quanto a produtos fora de conformidade), enormes 
perdas por meio do navio Exxon Valdez, poluindo a costa oeste dos 
USA com milhões de barris de petróleo, e mesmo a inadequada 
operação de oferta de preço por ação que retirou a Penzoil da 
disputa pela compra da Get Oil (gerando multa de bilhões de dólares 
para a Texaco), determinaram que a qualidade, inclusive dos 
relacionamentos nada tinha a ver com o controle da qualidade de 
processos de produção. Isto fez com que houvesse a migração da 
qualidade dos níveis de supervisão para os da alta administração, 
iniciando desta forma a gestão estratégica da qualidade que perdura 
até os dias de hoje. 
 
 
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Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica: 
Para fazer o planejamento estratégico funcionar na prática, a 
implementação precisa tornar-se eficaz. Esta deve ser parte 
integrante de um processo denominado de Administração 
Estratégica, envolvendo a concepção de políticas funcionais nas 
áreas de administração de RH, Finanças, Qualidade, Sistemas de 
Informação, etc. 
 
A era da Administração Estratégica surge nos anos 80, dando um 
enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento, ou seja, 
não basta "planejar estrategicamente"; é preciso, além disso 
organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico. 
Segundo Lobato, D. M. em Administração Estratégica: Uma Visão 
Orientada para a Busca de Vantagens Competitivas - Rio de 
Janeiro: Editoração, 2000, esta era tem as seguintes 
características: 
 
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Planejamento flexível; 
 
Ênfase na A. P. O. (administração por objetivos); 
 
Integração entre planejamento e controle; 
 
Sistema de apoio enfocando motivação / 
compreensão, desenvolvimento; organizacional, 
informações e comunicações; 
 
Unidade Estratégica de Negócios. 
 
 
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Administração Estratégica Competitiva é a marca 
registrada dos anos 90, quando surge o novo paradigma 
que deve apresentar as seguintes características: visão 
estratégica, alinhamento com a missão da empresa, 
adaptação a tendência de globalização, domínio da 
tecnologia de informação e compreensão das mudanças 
como fator de oportunidade. Neste contexto, conhecer e 
acompanhar a dinâmica das transformações é uma 
necessidade que se impõe, para que se obtenha e se 
sustente uma margem de vantagem contínua sobre o 
concorrente. (LOBATO, D. M.: Administração 
Estratégica: uma Visão Orientada para a Busca de 
Vantagens Competitivas, R J, Editoração, 2000). 
 
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Formulação e Etapas do Planejamento 
Estratégico 
 
 
Planejamento Estratégico de Marketing 
Compõe-se de: 
Perfil, necessidades e hábitos do consumidor; 
TRATA DOS ATRIBUTOS DO CONSUMIDOR 
Histórico, tamanho, segmentação e participação do 
mercado; TRATA DAS VARIÁVEIS DE MERCADO 
Legislação específica, tributos, registro de marca e 
patente e código de defesa do consumidor; TRATA 
DOS DIREITOS DO CONSUMIDOR 
Posicionamento e mercado-alvo proposto, ciclo de 
vida e estratégia de marketing. TRATA DAS 
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO 
 
 
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Bibliografia 
Ambrósio, Vicente. Plano de marketing: um roteiro para 
ação, 2 ed. – Pearson Education do Brasil, 2012 
Belmiro, Luiz et al. Administração estratégica – Uma visão 
sinérgica. Ed. Thex - Rio de Janeiro, 1997 
Belmiro, Luiz et al. Administração estratégica, Coleção 
Resumido, 2 ed., Ed. Rio – Rio de Janeiro,2008 
Maximiano, Antonio. Teoria geral da administração. 7ª 
edição. Ed. Atlas – São Paulo, 2012 
 
 
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AULA 2 
A NATUREZA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
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ESTRATÉGICA 
FAZEM PARTE DA ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA AS CARACTERÍSTICAS 
 
 
AMBIENTAIS 
ANALÍTICAS 
DE CONTROLE 
DE CUSTOS 
DE PLANEJAMENTO 
DE PROCESSO 
DE QUALIDADE 
ECONÔMICAS 
GOVERNAMENTAIS 
INTERESSES (LIGADAS AOS GRUPOS DE) 
NEGÓCIOS (LIGADAS AO AMBIENTE DE) 
ORGANIZACIONAIS 
POLÍTICAS 
PROGNÓSTICAS 
RECURSOS HUMANOS (ASSOCIADAS AOS) 
RESULTADOS (ASSOCIADAS AOS) 
SISTÊMICAS 
SOCIAIS 
TECNOLÓGICAS 
VISÃO (RELACIONADAS À) 
 
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Qualquer uma destas características aparece 
associada a Administração Estratégica em pelo 
menos 35% dos textos investigados através de 
uma ferramenta de pesquisa das mais utilizadas 
hoje em dia na Internet (em cento e noventa e 
nove mil textos na web em português). 
Pode-se dizer que a significância desta 
probabilidade é muito elevada, possibilitando 
afirmar que é representativa da população. 
Acresce ao fato, que devido ao elevado tamanho 
de amostra, o coeficiente de variação é de 0,3%. 
Pode-se, portanto, com razoável segurança, 
afirmar que faz parte da natureza da 
Administração Estratégica: 
 
 
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Assim, pode-se resumir a natureza sistêmica e 
holística da Administração Estratégica como: 
Analisar o processo e prever os cenários futuros 
visando atender as demandas de longo prazo da 
organização, a partir de trocas com o ambiente 
externo (inclusive com o governo), atentando para 
as mudanças econômicas, adotando políticas 
consistentes a um negócio abrangente, mantendo a 
correlação entre os diversos grupos de interesse 
(inclusive clientes internos), dirigindo seus 
resultados conforme a cadeia de valor, fornecendo 
à sociedade produtos e serviços de qualidade 
aprimorados contínua e tecnologicamente e 
dotando os administradores de nível gerencial com 
facilidades para avaliação. 
 
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Processo de Planejamento estratégico na 
Administração Pública, na Administração 
Privada e em Organizações do terceiro 
setor – Consultorias sociais 
 
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Geral: 
A primeira fase do processo é a análise do macro 
ambiente. O macro ambiente é um supersistema que 
envolve a sociedade e as organizações visando identificar 
os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse 
contexto, o ambiente organizacional encerra todos os 
fatores, tanto internos como externos à organização. 
Também cabe a etapa de análise de pontos fortes e fracos 
(análise de SWOT), principalmente quando se trata do 
ambiente interno. 
Nesse ponto, pode-se passar a relacionar os recursos 
físicos, humanos e organizacionais aos pontos fortes e 
fracos da análise do ambiente interno nessa primeira fase. 
 
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Análise do ambiente no processo de 
planejamento estratégico nas 
organizações públicas e no terceiro setor 
A primeira fase do processo é a análise do 
macro ambiente, que começamos a ver no 
capítulo 2, no estudo de caso utilizado para 
apresentar os conceitos fundamentais do 
planejamento estratégico. 
 
 
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NOTA: O macro ambiente é um supersistema que envolve a 
sociedade e as organizações visando identificar os riscos e as 
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o 
ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto 
internos como externos à organização. Também cabe a etapa 
de análise de pontos fortes e fracos, principalmente quando 
se trata do ambiente interno. 
Nesse ponto, pode-se passar a relacionar os recursos físicos, 
humanos e organizacionais aos pontos fortes e fracos da 
análise do ambiente interno nessa primeira fase da análise. 
Os administradores estratégicos devem compreender o 
propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis 
existentes no ambiente organizacional e entender as 
recomendações das normas para realizar uma análise do 
ambiente. 
O ambiente tem que ser analisado por meio das suas forças. 
 
 
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Na segunda fase, verifica-se a análise, pelo menos, das forças: 
Políticas; 
Sociais; 
Econômicas; 
Tecnológicas; 
Legais. 
 
Ainda nessa fase deve-se estabelecer a missão da organização 
que é o seu objetivo reitor ou diretriz organizacional. 
A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a 
razão de sua existência. Os objetivos quando quantificados tornam-
se as metas das organizações. Há autores que consideram nessa 
fase outros dois indicadores que, atualmente, as empresas 
estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se 
tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa 
e que a diferencia das outras. 
 
 
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A missão deve fazer menção a: 
Sociedade; 
Comunidade; 
Governo; 
Acionistas; 
Funcionários; 
Clientes; 
Fornecedores; 
Outros grupos de interesse 
 
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A visão da administração estratégica difere da tradicional, pois 
contempla todos os grupos de interesse. Vê-se a atualidade desse 
conceito quando se estuda o desenvolvimento sustentável e as 
alianças estratégicas globais com o qual qualquer administração 
estratégica deve se ocupar. Trata-se das operações internacionais e a 
responsabilidade social. 
 
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com 
atividades internacionais. Como se espera que essa tendência 
continue, cada vez mais as organizações terão questões 
internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de 
administração estratégica. A responsabilidade social, por sua vez, é a 
obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam 
os interesses da organização e o bem-estar da sociedade como um 
todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, 
um impacto sobre o processo de administração estratégica. 
 
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A terceira fase deve-se ocupar da formulação de políticas 
funcionais que antecede a quarta e penúltima fase de 
formulação das estratégias. Alguns autores acreditam que 
formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que 
levem à realização dos objetivos organizacionais. Assim 
podem-se misturar satisfatoriamente dois conceitos que é o 
de políticas funcionais e de estratégias. Ambos estão no 
limiar da aplicação das táticas, como por exemplo, de que 
maneira pode-se lidar satisfatoriamente com a concorrência 
ou com a política sindical no âmbito da gestão de pessoas de 
uma organização. 
 
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a missão 
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos 
alternativos de ação em um esforço conhecido para 
assegurar o sucesso da organização. 
 
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Implementando a estratégia organizacional nesta 
terceira fase coloca-se em ação as estratégias 
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas 
anteriores ao processo de administração estratégica. 
Sem a implementação efetiva da estratégia, as 
organizações são incapazes de obter os benefícios da 
realização de uma análise organizacional, do 
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da 
formulação da estratégia organizacional. 
 
Por último, encontra-se a fase do controle estratégico. 
 
O controle estratégico é um tipo especial de controle 
organizacional que se concentra na monitoração e 
avaliação do processo de administração estratégica no 
sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento 
adequado. 
 
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Concluindo, pode-se destacar a importância do 
planejamento estratégico dentro do processo de 
administração estratégica, colocando-o como 
uma ferramenta útil para a gestão das 
organizações. O planejamento estratégico, mais 
que um documento estático, deve ser visto como 
um instrumento dinâmico de gestão, que contém 
decisões antecipadas sobre a linha de atuação a 
ser seguida pela organização no cumprimento 
de sua missão, isto é, da administração 
estratégica. E, sumamente importante, serve ao 
propósito de reorientar os rumos da organização 
através do replanejamento das trajetórias que 
norteiam o planejamento. 
 
 
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Análise Ambiental nas Consultorias 
 
Ao analisar as consultorias, o propósito foi o de conhecer algumas 
estratégias que se adequem melhor a este processo específico de 
administração mais adhocrática que burocrática. 
 
O diagnóstico é uma fase que não pode ser pulada ou apressada de 
maneira alguma, mesmo que o Consultor seja pressionado a fazê-lo; 
dessa fase depende o andamento (melhor ou pior) da Consultoria, 
porque a análise do ambiente de negócios estará sendo relegada a 
segundo plano. 
 
O foco, talvez, seja o ponto mais importante a ser considerado na 
Consultoria. Há pessoas que perdem o seu foco ao ampliar as suas 
atividades nas empresas. Como é difícil ser proficiente em mais de 
uma ou duas coisas, isto é percebido ao longo do tempo pelo 
contratante gerando desconfiança sobre a Consultoria. 
 
 
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Por causa da questão do foco, parcerias entre profissionais de 
Consultoria de áreas diferentes são desejáveis todo o tempo, 
permitindo que a empresa seja atendida nos diversos pontos de 
reorganização ou implementação de melhorias. As parcerias, de 
natureza estratégica, sempre merecem um destaque. 
 
O cálculo do preço deve levar em conta a possibilidade de 
pagamento da empresa. Não é viável apresentar proposta a qual 
não permita à empresa continuar sobrevivendo dignamente 
dentro do ambiente de negócios. A parte variável da remuneração 
do Consultor deve ser proporcional ao ganho adicional que a 
empresa obteve, como resultado da ação do mesmo, na 
operação. 
 
O esforço de marketing deve ser proporcional à capacidade de 
alavancar negócios; um percentual de esforço sobre receitas, 
analisado historicamente, indicará o ponto considerado como 
satisfatório, acima do qual o dispêndio de marketing não mais 
dará retorno. 
 
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Consultorias com foco social - Planejamento estratégico, ética e 
responsabilidade social. 
 
Há empresas que se destinam a atender grandes clientes, médios e 
mesmo pequenos. 
Deve-se apropriar essa parte do capítulo, no que tange ao Planejamento 
estratégico sustentável. 
 
Outras organizações se reformulam com os chamados Projetos 
Internos, vindo das hostes dos seus colaboradores (internos). Mas, 
também há consultorias que atendem aos micro empresários sem 
condições de pagar. A este tipo de consultoria denominamos Consultoria 
Social. 
 
Uma vez trabalhando para a sociedade, o retorno desse tipo de 
organização virá em forma de harmonia, menos desemprego e menos 
violência, seja no campo profissional ou no pessoal. E como um efeito 
em "cascata", a ação social pontual provoca reações de qualidade nas 
relações de toda a sociedade. 
 
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Outras considerações sobre empresas que dedicam parte proporcional de sua 
remuneração para melhorar as relações de toda a sociedade são feitas a seguir, 
através da exemplificação, levando em conta os tamanhos das empresas. 
 
Um micro empresário fatura R$ 20.000,00 por mês; outros dados, da empresa, 
são os seguintes: 
Sua rentabilidade é de 10%; logo, lucra R$ 2.000,00 por mês. 
O tempo gasto, isto é, utilizado com a mão de obra em entrevistas é 5 % do 
tempo total (fase de diagnóstico); 
A empresa possui 5 funcionários que trabalham 8 horas por dia em 5 dias por 
semana. 
Esta empresa tem uma carga de horas trabalhadas de 200 horas/homem por 
semana (5 funcionários x 8 horas por dia x 5 dias por semana), o que totaliza 900 
horas ao mês (200 x 4,5 semanas por mês). 
 
Assim, se a remuneração da consultoria levar em conta que a mesma ajuda a 
empresa a elevar em 5 % a sua rentabilidade, isto é R$ 1.000,00, então a hora 
trabalhada será correspondente a R$ 1.000,00 dividido por 45 horas, ou 
aproximadamente R$ 22,00. 
 
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Assim, se a remuneração da consultoria levar em conta que a mesma 
ajuda a empresa a elevar em 5% a sua rentabilidade, isto é R$ 
100.000,00, então a hora trabalhada será correspondente a R$ 
100.000,00 dividido por 450 horas, ou aproximadamente R$ 
Outra empresa de médio porte fatura R$ 2.000.000,00 por mês; 
apresenta os seguintes dados: 
Sua rentabilidade é de 10 %; logo, lucra R$ 200.000,00 por mês; 
O tempo gasto, isto é, utilizado com a mão de obra em entrevistas é 5 
% do tempo total (fase de diagnóstico); 
A empresa possui 50 funcionários que trabalham 8 horas por dia em 5 
dias por semana. 
Esta empresa tem uma carga de horas trabalhadas de 2.000 
horas/homem por semana (50 funcionários x 8 horas por dia x 5 dias 
por semana), o que vem a dar 9.000 horas ao mês (2000 x 4,5 
semanas por mês). 
 
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Outra empresa de médio porte fatura R$ 2.000.000,00 por 
mês; apresenta os seguintes dados: 
Sua rentabilidade é de 10 %; logo, lucra R$ 200.000,00 por 
mês; 
O tempo gasto, isto é, utilizado com a mão de obra em 
entrevistas é 5 % do tempo total (fase de diagnóstico); 
A empresa possui 50 funcionários que trabalham 8 horas 
por dia em 5 dias por semana. 
Esta empresa tem uma carga de horas trabalhadas de 2.000 
horas/homem por semana (50 funcionários x 8 horas por dia 
x 5 dias por semana), o que vem a dar 9.000 horas ao mês 
(2000 x 4,5 semanas por mês). 
Assim, se a remuneração da consultoria levar em conta que 
a mesma ajuda a empresa a elevar em 5% a sua 
rentabilidade, isto é R$ 100.000,00, então a hora trabalhada 
será correspondente a R$ 100.000,00 dividido por 450 
horas, ou aproximadamente R$ 222,00. 
 
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Como este serviço pode ser feito por um número N de 
consultores, de forma a não desperdiçar o tempo dos 
funcionários entrevistados, a remuneração por consultor será 
de R$ 222,00 divididos por N.Considerando que se faça a “doação do tempo” de 
consultoria, correspondente a 5% de 900 horas/mês (ou seja, 
45 horas) no 1º exemplo, abrindo mão de R$ 22,00 por hora, 
o incremento de R$ 1.000,00 por mês poderá servir para 
manter a micro empresa sobrevivendo com um lucro de R$ 
3.000,00/mês. 
Se, portanto, o incremento de R$ 1.000,00 por mês for 
aplicado em ativos que gerem vendas cuja receita seja de R$ 
1.500,00/mês (giro de 1,5 de vendas sobre ativos), uma única 
ação social resultaria mensalmente em R$ 150,00 de lucro 
social ou a quarta parte do salário e encargos de um 
funcionário de salário mínimo (base 2010). 
 
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Serão necessários mais três quartos para que um novo funcionário 
seja contratado, sustentado por uma ação social. Se o exemplo 
frutificar, o contratante poderá abrir mão de uma quarta parte e o 
Estado consciente da outra metade. Exemplos de programas desse 
tipo não faltam nem em nosso país, nem no mundo (bancos que 
emprestam somente às pessoas de baixa renda) precisam da 
ajuda de todos os envolvidos para crescerem. 
 
Assim um jovem, alvo preferencial da violência da sociedade na 
incorporação ao crime da associação com o tráfico de drogas, pode 
ser alcançado por relações de qualidade. 
Desta forma, a raiz do retorno em forma de menos desemprego 
passa pela ação social voluntária, então explicitada como 
consultoria de gestão. 
Pode-se concluir que uma infinidade de tipos de ações sociais, são 
da natureza de planejamento estratégico e, sendo assim, 
contribuem no longo prazo para o enriquecimento da sociedade e 
das relações sociais, tornando-as de maior qualidade. 
 
 
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Bibliografia 
Belmiro, L. et al. Administração estratégica, 3 ed. Rio de Janeiro – Grupo 
GEN Ed.