Seleção e Dinâmicas de Grupo - Unopar

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Seleção e Dinâmica 
de Grupo
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Seleção e Dinâmica de Grupo
Autora: Mirna de Lima Medeiros
Como citar este documento: MEDEIROS, Mirna. Seleção e Dinâmicas de Grupo. Valinhos, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Técnicas de Recrutamento e Seleção 04
Assista a suas aulas 39
Unidade 2: Seleção por Competências 49
Assista a suas aulas 85
Unidade 3: Técnicas para Aplicação de Dinâmicas de Grupo 93
Assista a suas aulas 143
Unidade 4: O Processo de Atração e Retenção de Talentos 151
Assista a suas aulas 179
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Apresentação da Disciplina
Serão apresentadas nesta disciplina as 
técnicas de recrutamento e seleção, além 
de conteúdos específicos, como seleção por 
competência e técnicas para aplicação de 
jogos e dinâmicas de grupo, procedimentos 
fundamentais para o gestor de recursos 
humanos, pois ele é o responsável por uma 
série de processos e decisões integrados 
e inter-relacionados quanto às pessoas 
dentro da organização. Conhecer tais ações 
é realmente importante para que você 
possa compreender como estas definirão 
quem irá trabalhar na organização 
(provisão/agregação de pessoal), o que 
as pessoas farão (aplicação), como serão 
recompensadas por terem feito as suas 
atribuições (remuneração e benefícios), 
como serão mantidas evitando um alto 
turn-over (manutenção), como serão 
preparadas e desenvolvidas na organização 
(desenvolvimento) e como saber quem são 
e o que fazem (monitoramento). 
Outra perspectiva importante que será 
abordada nesta disciplina é a do processo 
de atração e retenção de talentos. Afinal, 
não basta saber como selecionar e definir 
quem irá trabalhar em sua organização: 
é preciso também prover as pessoas 
das quais a empresa necessita em certo 
momento. Esse processo é de suma 
importância, pois, atualmente, atrair e 
manter talentos (capital intelectual) é a 
ordem da nova economia (CHIAVENATO, 
2004; PONTES, 2001). Ele exige 
algumas etapas, a saber: planejamento, 
recrutamento e seleção. 
Quer saber como garantir tudo isso?
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Unidade 1
Técnicas de Recrutamento e Seleção
Objetivos
1. Você verá nesta aula o subsistema de 
Recrutamento e Seleção que se insere dentro da 
Administração de Recursos Humanos ou, como 
mais utilizado atualmente, da Gestão de Pessoas. 
Será feito um breve esclarecimento sobre do que 
trata esse subsistema e as diferenças básicas 
entre as etapas do processo de agregar pessoas 
à organização, para, em seguida, realizar o 
aprofundamento do tema com a exposição das 
fontes e tipos de recrutamento, bem como as 
técnicas de seleção de pessoas.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção5/187
1. Introdução
Nessa abordagem, você verá alguns 
pontos importantes para o processo 
de recrutamento e seleção. O primeiro 
a destacar é o planejamento, que se 
refere à estimação das necessidades 
da organização, análise dos cargos 
disponíveis, definição das técnicas de 
atração e seleção mais adequadas aos 
quesitos anteriores, abertura formal da 
vaga, obtenção de informações adicionais 
internamente e no mercado. Já em relação 
ao recrutamento, você poderá observar 
que se refere, simplificadamente, à procura 
por candidatos para as vagas existentes, ou 
seja, é sumamente um processo de coleta 
de informações. E, concluindo a exposição, 
verá que a seleção identifica o candidato 
mais adequado às especificidades 
preestabelecidas dentre os recrutados, 
sendo um exercício de comparação e 
tomada de decisão. Os próximos tópicos 
tornarão mais claras as definições e 
diferenças entre as partes do processo. 
A escolha de pessoas para trabalhar 
representa um aspecto importante e 
estratégico para a organização, pois elas 
são, provavelmente, o seu principal ativo, já 
que ativam os seus demais recursos e são 
capazes de agregar inteligência, talento e 
aprendizado. As práticas de recrutamento 
e seleção devem estar ligadas à 
natureza dos negócios e estratégias das 
organizações, pois as características 
particulares e diferenças nessas questões 
demandam diferentes conhecimentos, 
habilidades e comportamentos dos 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção6/187
indivíduos que as realizam e coordenam (CHIAVENATO, 2004; HANASHIRO et al., 2008; 
SCHULER; JACKSON, 1987). 
O processo de agregar pessoas (recrutar e selecionar) nada mais é do que a busca por uma 
adequação entre aquilo de que a organização precisa para o que pretende e aquilo que as 
pessoas oferecem, servindo às necessidades organizacionais a curto e preferivelmente, 
segundo a abordagem moderna, a longo prazo. Essa abordagem contemporânea da gestão de 
pessoas também altera os paradigmas da captação e seleção de pessoas em outros sentidos.
Veja como, no Quadro 1.1:
Quadro 1.1
Alteração Abordagem Tradicional Abordagem Contemporânea
Ambiente Estável Instável e de mudança
Terminologia Recrutamento e Seleção Captação e seleção de talentos
Enfoque Operacional Estratégico
Orientação da ação Ao cargo À organização em sua totalidade
Modo de ação Reativo Proativo
Momento de ação Condicionado às vagas Processo contínuo
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção7/187
Alteração Abordagem Tradicional Abordagem Contemporânea
Visão Curto prazo Longo prazo
Atitude Conservantismo Criatividade e Inovação
Finalidade do 
processo
Admissão por si mesma
Compromisso com o desempenho das pessoas 
nos cargos 
Responsabilidade
Centralizada (Departamento de 
Recursos Humanos)
Descentralizada (Parceria entre o 
departamento, gerentes e equipe de trabalho)
Valorização De conhecimentos e habilidades
Além de conhecimentos e habilidades é 
necessária atitude e identificação com os 
valores organizacionais
Escolha Da pessoa certa para cada cargo
Da pessoa que melhor se alinha à organização 
e que mais pode agregar-lhe valor
Técnicas Uso de provas e testes
Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação. 
Provas e testes como instrumentos auxiliares
Fonte: Elaborado pela autora com base em Almeida (2004) e Chiavenato (2004). 
Você observou no Quadro 1.1 as principais bases do processo de captação e seleção de 
pessoas. Observe agora suas técnicas e características mais específicas. 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção8/187
procedimentos para identificar e atrair 
um grupo de candidatos, potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização, suficientemente 
grande para que a organização possa 
selecionar os empregados de que 
necessita. 
Veja na Figura 1.1 o detalhamento dos 
procedimentos de recrutamento:
2. Recrutamento: o Processo de 
Atrair Pessoas
Gerir os Recursos Humanos de 
uma organização implica diversos 
procedimentos complexos, principalmente 
pelo fato de que gerenciar pessoas não é 
trabalho fácil. 
O gestor de pessoas parte comumente da 
seguinte questão: como contratar alguém 
qualificado e garantir que permaneça na 
empresa? Certamente você partirá desta 
pergunta, que pressupõe primeiro atrair 
pessoas, ou seja: como fazer para recrutar 
pessoal?
O recrutamento é a fase inicial do processo 
de busca e atração de pessoas para a 
organização. Envolve um conjunto de 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção9/187
Figura 1.1: Conjunto de Procedimentos. 
Fonte: Elaborado pela autora.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção10/187
Como já pode perceber, o recrutamento 
se baseia nas necessidades presentes e 
futuras da organização e deve ser realizado 
tendo em consideração a quantidade e 
qualidade de candidatos potencialmente 
adequados aos cargos, o tempo e os 
custos disponíveis para a realização do 
processo seletivo. Ao recrutar, o gestor 
pode se deparar com quadros distintos 
de disponibilidade de recursos humanos:o mercado de trabalho pode estar maior, 
equiparado ou menor do que o mercado de 
recursos humanos.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção11/187
Figura 1.2: Quadro de Disponibilidade de Recursos.
Fonte: Elaborado pela autora.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção12/187
Certamente esse cenário influenciará 
nas suas escolhas, uma vez que impacta 
na quantidade de pessoas disponíveis. 
Por exemplo, quando o mercado de 
trabalho (empregadores) está menor 
do que o de recursos humanos (pessoas 
buscando empregos), o que ocorre para 
a maioria das funções não especializadas 
atualmente, normalmente há uma redução 
no investimento em recrutamento (pois 
há muita disponibilidade), um aumento 
das exigências e maior rigor no processo 
seletivo (para captar qualidade), além de 
uma ênfase no recrutamento externo com 
vistas à melhoria e renovação do capital 
humano da organização.
Um fato para o qual você deve atentar-
se é que o recrutamento, em geral, não 
busca envolver todo o mercado de recursos 
humanos, pois o processo pode se tornar 
caro e pouco eficiente; sendo assim, há 
que se identificar as fontes potenciais 
supridoras de recursos humanos e as que 
são mais interessantes de acordo com o 
caso específico, para concentrar nestas os 
esforços de recrutamento. 
Para saber mais
Estas fontes ou áreas do mercado de recursos 
humanos exploradas pelas ferramentas de 
recrutamento podem estar internas ou externas 
à organização.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção13/187
Há que se salientar que o mercado de 
RH é composto tanto por pessoas que 
estão aplicadas (trabalham) em alguma 
organização quanto por aquelas que estão 
disponíveis (desempregadas). Além disso, 
essas pessoas podem estar em busca de 
uma vaga, sendo candidatos reais, como 
também podem não estar interessadas, 
mas ainda sim serem adequadas às vagas 
(potenciais). Dessas combinações das 
situações dos candidatos, são possíveis 
três tipos de recrutamento:
Interno: aborda candidatos aplicados, 
potenciais ou reais, unicamente dentro da 
própria organização.
Externo: aborda candidatos disponíveis, 
potenciais ou reais, e/ou candidatos 
aplicados, potenciais ou reais, em outras 
organizações.
Misto: aborda candidatos tanto interna 
quanto externamente à organização.
Perceba que o recrutamento interno 
privilegia os próprios recursos da empresa, 
e os empregados são remanejados com o 
fim de preencher as demandas. Isso pode 
se realizar de acordo com as seguintes 
fontes: transferências, promoções, 
transferências com promoções, programas 
de desenvolvimento de pessoal e 
planos de carreira. A divulgação das 
vagas disponíveis é feita por meio de 
comunicação (memorandos, cartazes, 
intranet1 ou e-mails) com as características 
exigidas pelo cargo, e os interessados que 
1 Sistema de comunicação interno pelo qual os funcionários 
recebem e enviam mensagens, adquirem informações, 
realizam treinamentos internos, entre outras questões, 
através de uma rede de computadores.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção14/187
atendam aos quesitos estabelecidos devem 
manifestar-se. A partir dessa manifestação, 
os responsáveis deverão analisar diversos 
dados e informações internos de cada 
um dos candidatos, o que exige uma 
relação e coordenação bem estabelecida 
com os demais subsistemas de gestão de 
pessoas. Algumas das informações a serem 
analisadas são:
Relatórios do processo seletivo pelo qual 
o candidato ingressou – pode trazer 
informações relevantes quanto a sua 
experiência passada, qualificações e 
motivação, bem como o seu desempenho 
geral no processo.
Resultados de avaliações de desempenho 
– as empresas em geral monitoram as 
atividades de seus empregados. Analisar 
se o candidato se empenha, demonstra 
interesse, proatividade, melhorias e bons 
resultados pode ser de grande valia para 
analisar se ele estaria apto a ocupar um 
outro cargo.
Resultados de programas de treinamento 
e desenvolvimento dos quais o candidato 
tenha participado ou relato do interesse do 
candidato em participar.
Verificar se o candidato tem condições de 
se enquadrar à nova posição de forma igual 
ou superior ao seu antigo ocupante em um 
curto espaço de tempo, e ainda se poderá 
ser perfeitamente substituído em sua 
posição anterior. 
Este último ponto é uma das questões 
mais relevantes a serem observadas, pois 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção15/187
não se deve privilegiar o candidato da 
casa se este não possuir condições de, no 
mínimo, igualar-se ao antigo ocupante 
dentro de determinado prazo. Além disso, 
não se devem promover ou aproveitar 
as pessoas internamente apenas para 
prestigiar a ‘prata da casa’, pois assim 
pode-se prejudicar a equipe ou até mesmo 
conseguir um problema maior, como alocar 
uma pessoa que em seu cargo era bastante 
eficiente para um cargo em que ela será 
incompetente. A empresa deve fazer uma 
autoanálise, bem como pesar os benefícios 
e fraquezas do recrutamento interno.
É possível citar alguns prós deste tipo 
de recrutamento: a velocidade do 
processo é otimizada; os custos finais são 
reduzidos; não há a necessidade de um 
treinamento introdutório (socialização 
organizacional); a motivação do escolhido 
e dos demais normalmente aumenta, 
encorajando o desenvolvimento 
profissional, a permanência e sua 
fidelidade à organização; aproveitam-se 
os investimentos feitos em treinamento 
e desenvolvimento; há maior validade e 
segurança, pois os candidatos já são bem 
conhecidos; aproveita-se melhor o capital 
humano interno; conserva-se a cultura 
organizacional; é ideal para ambientes 
de estabilidade e poucas mudanças. Em 
contrapartida, pode ser um entrave ao 
ingresso de novas pessoas, com suas ideias, 
experiências e expectativas que poderiam 
ser agregadas à organização; favorece a 
rotina e o conservantismo e mantém o 
capital humano pouco alterado.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção16/187
Veja então as possibilidades apresentadas pelo recrutamento externo. Este segundo tipo de 
recrutamento pode ser realizado por meio de diversas fontes, de acordo com a combinação das 
variáveis tempo e custo disponibilizadas pela organização. Em geral, quanto maior o tempo 
disponível para recrutar, menor é o custo, e vice-versa. Veja o Quadro 1.2 com algumas das 
possíveis fontes de recrutamento externo:
Quadro 1.2: Fontes de Recrutamento Externo.
Fontes de Recrutamento Externo
Atendimento na empresa.
Apresentação espontânea (Banco de 
Dados interno).
Indicação de funcionários ou de 
pessoas conhecidas de fora da empresa 
(amigos).
Cartazes ou anúncios em locais de 
ampla circulação.
Contato com Universidades, Escolas, Agremiações Estudantis ou 
Centros de Integração Empresa-Escola, Palestras.
Eventos em Universidades e Escolas.
Headhunters (caçadores de talentos).
Viagens para recrutamento em outras localidades.
Panfletos.
Congressos e Convenções Profissionais.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção17/187
Fontes de Recrutamento Externo
Anúncios em Jornais e Revistas 
Especializadas.
Anúncios através de outras mídias (ex.: 
televisão e outdoors).
Agências de recrutamento.
Contato com sindicatos e Associações 
Profissionais (ex.: CREA, OAB).
Agências de emprego privadas.
Serviços Governamentais de Empregos.
Consultorias de outplacement.
Recrutamento virtual (pela internet).
Redes de relacionamento (ex.: LinkedIn, Orkut, Facebook, Hi5).
Outros.
Fonte: Elaborado pela autora.
Uma das principais vantagens deste tipo de recrutamento é a agregação de capital humano, 
já que pessoas diferentes trazem consigo ideias, visões, forma de abordagem de problemas, 
experiências, habilidades, conhecimentos, talentos e até motivaçõesdistintas, podendo 
contribuir para a renovação e enriquecimento da organização como um todo. Além disso, 
aproveita-se o investimento em treinamento e desenvolvimento realizado por outras 
organizações ou pelos próprios candidatos; renova-se a cultura organizacional e injetam-se 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção18/187
novas aspirações; incentiva-se a interação 
da organização com o mercado de recursos 
humanos, o que permite à organização 
visualizar o que se passa em seu exterior 
e como está a oferta da concorrência. 
É indicado principalmente quando se 
pretende enriquecer de maneira mais 
rápida o capital intelectual da organização 
ou quando o mercado demanda mudanças 
no perfil e nas estratégias desta. Pesam 
negativamente os seguintes aspectos: 
afeta-se negativamente a motivação 
dos funcionários, pois estes se veem 
preteridos em relação ao mercado de 
recursos humanos ou podem se desmotivar 
em relação a chances de crescimento 
profissional; reduz-se o comprometimento 
e fidelidade do empregado com a 
organização; exige-se a ambientação do 
novo funcionário; o processo é, em geral, 
mais caro, demorado e menos seguro do 
que o recrutamento interno. 
Veja que, assim como o recrutamento 
interno, o recrutamento externo também 
apresenta prós e contras, e, em geral, 
os pontos fortes de um são as fraquezas 
do outro e vice-versa. Tendo em vista 
esse fato, várias organizações optam por 
uma solução mista, ou seja, que aborda 
tanto fontes internas quanto externas de 
recursos humanos. Além disso, mesmo 
quando se opta pelo recrutamento interno, 
em geral, o deslocamento de posições dos 
indivíduos acaba por deixar uma vaga (a 
posição anterior) a ser preenchida.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção19/187
Por último, é importante lembrar que, se 
porventura não existirem bons candidatos 
para os cargos, isso provavelmente se deve 
a uma falha no recrutamento.
3. Seleção: o Processo de Com-
parar e Escolher 
Será abordado agora o próximo passo: 
a Seleção. Após terem sido atraídas as 
pessoas potencialmente adequadas 
à organização, é necessário escolher, 
dentre elas, quais receberão propostas 
de emprego, não é mesmo? A seleção é a 
atividade responsável por tais escolhas. 
Ela tem por finalidade coletar, utilizar 
e avaliar informações e características 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) 
dos candidatos recrutados, por meio de 
uma ou várias metodologias específicas, 
com vistas a escolher quais candidatos 
possuem melhor possibilidade de 
atendimento das necessidades da 
organização. É, então, um processo de 
análise comparativa de duas variáveis 
principais: as exigências do cargo e 
da organização e as características do 
candidato.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção20/187
Figura 1.3 – Processo de Análise Comparativa
Fonte: Elaborado pela autora.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção21/187
Nesse processo de comparação e decisão, são utilizadas as chamadas técnicas de seleção. 
Deve-se colocar uma ressalva: pode haver uma etapa prévia, de triagem, em que são excluídos 
candidatos que claramente não apresentam os requisitos, evitando coleta de dados e 
comparações desnecessárias.
Verifique no Quadro 1.3 que existem diversas técnicas de seleção, formas de medir ou adquirir 
mais informações sobre os candidatos:
Quadro 1.3: Técnicas de Seleção.
Técnicas de Seleção
Formulários de inscrição Normalmente servem como registro da candidatura. São uma forma 
de manter um arquivo com algumas características básicas, podendo 
também ser mais aprofundado e conter cláusulas em que o candidato 
confirma a veracidade das informações, compromete-se a passar por 
outros testes, entre outras informações.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção22/187
Técnicas de Seleção
Análise de currículos e Carta de 
Apresentação
O currículo é um documento no qual o candidato expõe suas 
qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e cursos 
complementares, bem como seus dados pessoais. Pode ou não ser 
solicitada uma carta de apresentação das intenções e pretensões junto 
a este.
Verificação de indicação e 
históricos
As indicações realizadas pelos funcionários ou outras fontes, como ex-
patrões, instituições financeiras ou professores, são analisadas com 
vista a obter informações relevantes.
Informações sobre antecedentes Ao analisar o histórico, buscam-se informações que não constam nos 
currículos, como formulários de verificação de referências, e observam-
se aspectos relacionados a educação, experiências e realizações. 
Entrevista de seleção É um processo em que ocorre a comunicação (conversa) entre duas ou 
mais pessoas (candidato e entrevistador), estando ambas as partes 
interessadas em obter mais informações. Pode ter ou não um roteiro 
preestabelecido. 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção23/187
Técnicas de Seleção
Testes de habilidade Podem ser realizados para indicar a aptidão (habilidade) do candidato 
em certa área. Podem-se analisar: habilidade mental (inteligência e 
senso comum); habilidade para trabalhar em equipe e habilidade física.
Testes de conhecimento 
da função, ensaios e 
experimentação
São simulações da atividade que será realizada ou testes práticos.
Testes físicos e fisiológicos São os chamados exames médicos. Podem ser mais detalhados de 
acordo com as necessidades da função. 
Testes de personalidade, 
honestidade e integridade
Alguns testes avaliam as preferências dos candidatos em relação a 
fatores internos e externos à organização (ex.: competição, dinheiro, 
curiosidade), ou podem buscar determinar graus de paranoia, 
depressão, mania, ansiedade. São diversos os testes deste tipo.
Fonte: Elaborado pela autora.
Alguns autores, como Chiavenato (1999), categorizam essas técnicas de seleção em cinco 
categorias, aglutinando algumas das que foram expostas. São elas: entrevistas de seleção; provas 
de conhecimentos; testes psicométricos; testes de personalidade e técnicas de simulação. 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção24/187
Testes de personalidade são mensurações 
de conjuntos de características 
permanentes e consistentes de cada 
indivíduo, revelando traços determinados 
pelo caráter e pelo temperamento. 
Nesta categoria há os testes expressivos 
(de expressão corporal), como o 
psicodiagnóstico miocinético (PMK), 
por exemplo; os projetivos (de projeção 
da personalidade), como o teste de 
apercepção temática (TAT), o teste de 
Szondi, e o psicodiagnóstico de Rorschach, 
entre outros; e os inventários, que buscam 
aspectos específicos da personalidade, 
como os de interesses, de motivação e de 
frustrações.
Apesar da variedade de possibilidades, 
as técnicas mais tradicionais, como o uso 
de formulários, análise de currículos e 
entrevistas ainda são as mais utilizadas. A 
análise de currículos, na maioria das vezes, 
é utilizada como um instrumento de pré-
seleção (triagem) ou como instrumento 
inicial de seleção de pessoas. Serve 
fundamentalmente para identificação 
Para saber mais
Testes psicométricos são testes de aptidões 
(gerais ou específicas), pois consistem em uma 
medição objetiva e padronizada de uma amostra 
do comportamento de um candidato no que se 
refere a aptidões, averiguando o quanto elas 
estão presentes. A abordagem mais conhecida é 
a teoria multifatorial de Thurstone.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção25/187
de profissionais com o perfil desejado, 
no entanto, ao mesmo tempo que traz 
informações riquíssimas, também pode 
conter informações exageradas, bem 
como meias verdades (ex.: curso em 
renomado instituto de línguas, contudo 
o candidato não chegou a concluí-lo), e é 
difícil constatar a veracidade de todasas 
informações sem outra técnica de seleção. 
Por isso o currículo costuma ser o primeiro 
a ser analisado, mas raramente é utilizado 
sozinho.
Uma dica importante para você que 
pretende ser um futuro gestor de pessoas: 
na análise do currículo, é interessante 
verificar a sua consistência. Por exemplo, 
no campo ‘carreira’ ou experiências do 
profissional, pode-se observar se houve 
um crescimento harmônico por meio da 
análise dos cargos ocupados, nível das 
empresas, período de permanência em 
cada organização, eventuais guinadas, 
locais de trabalho e realização. No campo 
de formação (aspecto educacional), há 
que se verificar se existe correspondência 
com o exigido. Além disso, deve-se buscar 
examinar a consistência geral dos dados: 
se, por exemplo, o candidato diz ter tido 
sucesso em determinado cargo e, em 
seguida, trocou de área e de empresa, 
pode ser que haja uma meia verdade ou 
questão mais ampla envolvida. Então, 
para todas essas observações, devem-se 
anotar os pontos que merecem perguntas, 
os porquês que podem ser peças chave na 
decisão final. Há ainda que se perceber a 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção26/187
organização e clareza dos dados e a escrita 
(português), bem como a omissão de 
certos dados (ex.: idade, data de ingresso 
e saída de empregos). As entrelinhas de 
um currículo podem revelar instabilidade 
ou estagnação em empregos anteriores, 
alto ou baixo grau de atualização 
profissional, grau de habilidade de redação 
e organização de ideias.
Em geral, a análise dos currículos é seguida 
de testes ou de entrevistas. Estas últimas 
são provavelmente o instrumento de 
seleção mais utilizado e, por isso, devem 
ser bem compreendidas.
Link
Leia o artigo:
Recrutamento e Seleção de Pessoas na Prática.
O presente artigo traz um guia prático de como 
realizar o recrutamento e a seleção de pessoas 
de maneira eficiente e eficaz, apresentando 
ainda técnicas de entrevista.
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos/rh.php?idc_cad=5z6nomnr6>.
Acesso em: 15 out. 2014.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção27/187
4. Entrevistas: a Técnica de Se-
leção mais Utilizada 
Você certamente já passou pela 
experiência de uma entrevista de emprego, 
não é mesmo? Esta técnica de seleção é a 
mais comum, pelo menos como primeira 
parte do processo, pois as entrevistas de 
seleção visam obter dados e informações 
dos candidatos que possam subsidiar o 
processo de comparação e decisão no 
processo seletivo. Apesar de seu alto 
componente subjetivo e das diversas 
variáveis que afetam a condução e os 
resultados da entrevista, ela é um dos 
principais, se não o principal instrumento 
utilizado pelas organizações. 
Link
Como Preparar uma Boa Entrevista de Emprego
Aprenda a produzir melhores perguntas para 
a sua entrevista de emprego e também como 
tornar o processo de seleção da sua empresa 
muito mais efetivo.
Disponível em: <http://www.guiadacarreira.
com.br/artigos/carreira/como-preparar-
entrevista-de-emprego/>.
Acesso em: 15 out. 2014.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção28/187
Figura 1.4 – Variáveis em Entrevistas.
Fonte: Elaborado pela autora.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção29/187
Como gestor, você deve sempre ficar atento 
a esse processo, pois, de acordo com a 
metodologia que utiliza, a entrevista pode 
ser classificada em tipos que têm influência 
direta nos resultados finais da seleção. São 
eles: não estruturada ou livre – não segue 
um padrão predeterminado, as perguntas 
são feitas de acordo com os momentos e 
respostas do candidato, e tem a vantagem 
de analisar ângulos que emergem durante 
a entrevista; estruturada – já tem um 
roteiro preparado, prevendo todas as 
questões básicas que deverão ser feitas 
aos candidatos, o que facilita o processo 
comparativo, pois todos os candidatos 
serão submetidos às mesmas indagações; 
semiestruturada ou dirigida – incorpora 
as vantagens de ambas, pois há questões 
predefinidas, porém o entrevistador tem a 
liberdade de investigar mais a fundo temas 
relevantes.
Link
Recrutamento pelas redes sociais com custo 
zero. Reportagem de Danielle Alves veiculada 
no Webinsider (da UOL) salienta que este tipo 
de site já é muito utilizado nos Estados Unidos, 
porém ainda não teve grande adesão no Brasil.
Disponível em: <http://webinsider.com.
br/2010/03/23/recrutamento-pelas-redes-
sociais-com-custo-zero/>. Acesso em: 15 
out. 2014.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção30/187
Normalmente, a entrevista de seleção, 
de qualquer um dos tipos vistos 
anteriormente, requer quatro etapas: 
planejamento; preparação; execução e 
avaliação dos candidatos. O planejamento 
envolve ao menos três definições: 
informações a respeito do cargo a 
ser preenchido e das características 
demandadas pela organização; tipos de 
informações que devem ser solicitadas 
aos candidatos; e tipos de informações 
que podem e devem ser transmitidas 
aos candidatos. A etapa de preparação 
refere-se às providências que devem ser 
tomadas antes da entrevista: definição 
do local ou meio (pois pode ser realizada 
pessoalmente, como acontece na 
maior parte dos casos, mas há quem 
opte por realizá-la via telefone ou 
videoconferência); definição de horários; 
designação e treinamento de quem irá 
atender e entrevistar os candidatos; 
escolha do método e técnicas a serem 
aplicadas; separação do material 
necessário (currículos dos candidatos, 
formulários ou fichas para anotação). A 
execução é a entrevista propriamente dita, 
ou seja, é quando o entrevistador provoca 
estímulos (perguntas) nos candidatos com 
vistas a analisar suas respostas e reações 
comportamentais (segurança, maneira 
de falar, objetividade, motivação), bem 
como presta informações. Por fim, deve 
haver a avaliação dos candidatos. Alguns 
entrevistadores utilizam uma folha de 
avaliação que preenchem logo após a 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção31/187
entrevista e depois comparam com as 
folhas dos diversos candidatos. 
intenções do candidato, normalmente 
com o uso de situações hipotéticas; 
entrevista abrangente e estruturada (CSI 
– comprehensive structured interview), que 
pode conter questões situacionais, de 
conhecimento da função, de simulação 
da função e de exigências sobre o 
trabalhador. Há outras técnicas que 
utilizam principalmente as informações 
comportamentais – uma delas é a 
entrevista baseada em competências, 
assunto que será tratado mais a fundo na 
próxima aula, que se refere à seleção por 
competências.
Você verá agora que o processo da 
entrevista em si, em geral, segue um 
roteiro básico: apresentação; preparo; 
coleta de dados; análise comportamental; 
concessão de informações e finalização. 
Para saber mais
Veja no Anexo I um exemplo de folha de 
avaliação que você poderá utilizar (ou aprimorar) 
futuramente.
Para executar as entrevistas, como gestor, 
você poderá optar por algumas técnicas 
distintas, com enfoque e conteúdos 
diferentes, entre as quais se podem citar: 
entrevista baseada no comportamento 
(BDI – behavior description interview), com 
questões que focalizam o comportamento 
passado; entrevista situacional (SI – 
situational interview), que investiga as 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção32/187
O momento da apresentação é a abertura do processo comunicativo, portanto, é importante 
que o selecionador demonstre-se amável e educado. 
A etapa de preparo seria o chamado ‘quebra-gelo’, isto é, a diminuição da tensão do candidato 
que se dispõe a ser ‘analisado’, criando um bom clima para a entrevista e permitindo que o 
candidato se sinta à vontade para se mostrar como realmente é. Preferencialmente, nesta 
etapa devem-se identificaros principais objetivos da entrevista. 
O momento de coleta de dados é quando o entrevistador prospecta as informações de 
conhecimentos, maneira de ser, experiências e habilidades do candidato nos diversos possíveis 
campos de análise, como você pode observar no Quadro 1.4:
Quadro 1.4.
Campos de Análise Principais Informações a Serem Obtidas
Pessoal
Idade, estado civil, motivação, perfil psicológico, personalidade, aptidões, 
potenciais.
Profissional
Perfil das organizações em que trabalhou anteriormente, cargos ocupados, 
evolução entre cargos, organizações e áreas, resultados alcançados, 
estabilidade, participação, frequência em alguma associação ou sindicato.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção33/187
Campos de Análise Principais Informações a Serem Obtidas
Educacional
Nível de formação, qualidade das escolas de nível básico e/ou superior que 
frequentou, trabalhos ou pesquisas concluídos, conhecimento de línguas, 
conhecimentos em informática, formação complementar (cursos), participação 
em congressos e eventos, intercâmbios, pós-graduação.
Social Hobbies, religião, esportes que pratica, vida social, como utiliza as férias.
A análise comportamental deve ser realizada durante toda a entrevista: assim, a partir da 
apresentação, o entrevistador já deve estar atento, interpretando ações e reações do candidato, 
aproveitando para ‘checar’ as características que podem ter sido percebidas anteriormente. 
A concessão de informações ocorre quando o entrevistador fornece ao candidato os dados 
referentes à organização e ao cargo a ser preenchido. 
A finalização refere-se apenas ao face a face, quando o entrevistador despede-se do candidato, 
dando-lhe informações de como será feita a comunicação da escolha ou não deste para a 
função. Após a despedida, o entrevistador ainda deve proceder suas análises e avaliações para 
posteriormente tomar decisões.
Lembre-se sempre de que o entrevistador deve manter uma postura ética e profissional 
durante todo o processo, com vistas a melhorar sua eficácia e eficiência. Deve conhecer o 
negócio e as estratégias da organização, bem como o mercado de trabalho, para que esteja 
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção34/187
apto a analisar o alinhamento do candidato 
à vaga oferecida; ser o mais imparcial 
possível e não se envolver demais com os 
entrevistados; garantir a transparência e 
sigilo das informações fornecidas pelos 
candidatos (somente aqueles que estão 
envolvidos no processo decisório devem 
saber o que lhes foi dito), bem como das 
informações estratégicas da organização 
(por exemplo, se a empresa busca um 
profissional que saiba línguas porque 
pretende se internacionalizar, isso não 
deve ser explicitado ao candidato caso 
seja uma estratégia chave e ainda não 
pública); conduzir a entrevista embasado 
nos objetivos planejados; evitar questões 
discriminatórias; responder às questões 
feitas pelos candidatos e às questões 
não feitas, se forem de relevância para 
o entrevistado; anotar as impressões 
imediatamente após as entrevistas.
Todos os conceitos observados nesta aula 
podem ser conjuntamente utilizados com 
vistas à realização de um processo de 
recrutamento e seleção de uma maneira 
mais adequada à organização, ao cargo 
e às disponibilidades de tempo e custos. 
A postura do responsável por realizar 
o processo seletivo deve ser sempre 
ética e profissional, como foi descrito 
especificamente para o entrevistador. Nas 
próximas aulas, será complementado este 
conteúdo com a seleção por competências 
e as técnicas para aplicação e dinâmicas 
de grupo. E, após ter visto as questões 
referentes ao processo de agregar (atrair) 
pessoas, se discutirá a retenção de 
talentos.
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção35/187
Glossário
Recrutamento interno: aborda candidatos aplicados, potenciais ou reais, unicamente dentro da própria 
organização.
Recrutamento externo: aborda candidatos disponíveis, potenciais ou reais, e/ou candidatos aplicados, 
potenciais ou reais, em outras organizações.
Recrutamento misto: aborda candidatos tanto interna quanto externamente à organização.
Questão
reflexão
?
para
36/187
Desenvolva uma resenha da leitura fundamental 
destacando a relação entre os processos de 
recrutamento e de seleção.
37/187
Considerações Finais 
A escolha de pessoas para trabalhar representa um aspecto importante e 
estratégico para a organização, pois elas são, provavelmente, o principal ativo 
da organização, uma vez que são quem ativa os demais recursos e são capazes 
de agregar inteligência, talento e aprendizados.
O recrutamento é a fase inicial do processo de busca e atração de pessoas 
para a organização.
A seleção tem por finalidade coletar, utilizar e avaliar informações e 
características (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos candidatos 
recrutados, por meio de uma ou várias metodologias específicas, com vistas a 
escolher quais candidatos possuem melhor possibilidade de atendimento das 
necessidades da organização.
A entrevista é um dos principais instrumentos utilizados pelas organizações 
no processo de seleção, e requer quatro etapas: planejamento; preparação; 
execução e avaliação dos candidatos
Unidade 1 • Técnicas de Recrutamento e Seleção38/187
Referências
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos. São Paulo, Atlas, 2004.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. (orgs.). Gestão do fator humano: uma 
visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3. ed. São Paulo: LTr, 2001.
MILCOVICH, G. T; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: 
Futura, 2000. p.25.
RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
SCHULER, R. S.; JACKSON, S. E. Linking competitive strategies with human resources management 
practices. Academy of Management Executive, New York, vol. 1, n.3, p.207-219, 1987. 
39/187
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Recrutamento e Seleção na 
Moderna Gestão de Pessoas - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/5eb2aaafe6a5fdbc7f63588738bab3f1>.
Aula 1 - Tema: O Processo de Captar Talentos - 
Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/08e-
e64c9419d7e7b77c16136bf2d2903>. 
40/187
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: O Processo de Selecionar Pessoas 
- Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
4f548352279fa7960ed5f9da558f4d5a>.
Aula 1 - Tema: A Importância da Técnica da 
Entrevista - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/30e-
42596d0f8498270c8fd68f951e172>. 
41/187
1. Qual dos seguintes itens do processo de agregar pessoas não é parte 
do processo de recrutamento e seleção, no entanto é fundamental ser 
realizado após o processo seletivo em alguns casos?
a) Recrutamento.
b) Seleção.
c) Triagem.
d) Socialização.
e) Planejamento.
Questão 1
42/187
2. Qual dos seguintes candidatos não seria recrutado pelo recrutamento ex-
terno?
a) Candidato real aplicado em outra organização.
b) Candidato potencial disponível.
c) Candidato real disponível.
d) Candidato potencial aplicado em outra organização.
e) Candidato potencial aplicado na organização.
Questão 2
43/187
3. Qualdos seguintes itens não é uma das tipologias de recrutamento de 
acordo com a situação em que se encontra o candidato?
a) Misto.
b) Interno.
c) Virtual.
d) Externo.
e) N. D. A.
Questão 3
44/187
4. Qual dos seguintes itens corresponde às categorias de técnicas de se-
leção propostas por Chiavenato (1999)?
a) Entrevistas de seleção; provas de conhecimentos; testes grafológicos; testes de 
personalidade e testes físicos.
b) Entrevistas de seleção; provas de conhecimentos; testes psicométricos; testes de 
personalidade e testes físicos.
c) Entrevistas de seleção; provas de conhecimentos; testes psicométricos; testes de 
personalidade e técnicas de simulação.
d) Entrevistas de seleção; verificação de histórico; testes psicométricos; testes de 
personalidade e testes físicos. 
e) Entrevistas de seleção; provas de conhecimentos; informação sobre antecedentes; testes 
de personalidade e testes físicos.
Questão 4
45/187
5. Qual dos seguintes itens não representa uma das fases da entrevista 
de seleção?
a) Preparação.
b) Avaliação.
c) Execução.
d) Manutenção.
e) Planejamento.
Questão 5
46/187
Gabarito
1. Resposta: D.
Socialização.
2. Resposta: E.
Candidato potencial aplicado na 
organização.
3. Resposta: C.
Virtual.
4. Resposta: C.
Entrevistas de seleção; provas de 
conhecimentos; testes psicométricos; 
testes de personalidade e técnicas de 
simulação.
5. Resposta: D.
Manutenção.
47/187
Anexo I
RESUMO DA AVALIAÇÃO
Pode fazer o trabalho? Quais as qualificações e habilidades do candidato?
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Fará o trabalho? As realizações do candidato são compatíveis com as 
qualificações?
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Permanecerá no trabalho? É uma pessoa estável? Está motivado?
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
48/187
Itens observados ADEQUADO INADEQUADO
Apresentação Pessoal
Idade
Adequação física ao cargo
Clareza no modo de se expressar
Experiência
Potencial de Crescimento
Raciocínio lógico
Outros
Anexo I
49/187
Unidade 2
Seleção por Competências
Objetivos
1. Você verá nesta aula o subsistema de 
Recrutamento e Seleção que se insere dentro da 
Administração de Recursos Humanos ou, como 
mais utilizado atualmente, da Gestão de Pessoas. 
Será feito um breve esclarecimento sobre do que 
trata esse subsistema e as diferenças básicas 
entre as etapas do processo de agregar pessoas 
à organização, para, em seguida, realizar o 
aprofundamento do tema com a exposição das 
fontes e tipos de recrutamento, bem como as 
técnicas de seleção de pessoas.
Unidade 2 • Seleção por Competências50/187
1. Introdução
Como visto na aula anterior, a gestão 
de pessoas passou por uma alteração 
de paradigmas (abordagem). Esta nova 
abordagem e contexto requerem novas 
formas gerir a organização como um 
todo. Atualmente, o trabalho não é 
apenas a execução de uma tarefa, mas 
sim um processo intelectual, que requer 
escolhas e julgamentos, e as pessoas 
devem estar aptas a realizá-lo e arcar 
com as responsabilidades decorrentes 
deste, com vistas ao desenvolvimento 
da organização em sua totalidade. 
Uma das propostas que é atualmente 
considerada uma das mais atraentes é a 
de Gestão por Competências: processo 
de identificação, desenvolvimento e 
gestão das competências que resultam 
em desempenho superior da organização. 
Alguns estudiosos salientaram que 
esta é atrativa e traz inovações 
significativas, porém pode ser de difícil 
operacionalização.
Unidade 2 • Seleção por Competências51/187
Figura 2.1: Inovações da Gestão de Pessoas por Competências.
Fonte: Elaborado pela autora.
Unidade 2 • Seleção por Competências52/187
McClelland (1973) é tido como o pioneiro 
nos estudos sobre competência. O autor 
buscou um novo conceito decorrente 
da demanda pela utilização de outras 
ferramentas de seleção para contrapor os 
testes de QI nos Estados Unidos. Definiu 
competência como uma característica 
subjacente a uma pessoa que é 
casualmente relacionada com desempenho 
superior na realização de uma tarefa ou em 
determinada situação. Elas seriam mais 
úteis para ‘predizer’ o futuro profissional 
do que o desempenho escolar, testes de 
aptidão ou credenciais de candidatos.
2. Gestão por Competências: 
Nova Abordagem para Gestão 
de Pessoas
Ao propor esta discussão, a primeira 
pergunta que se deve fazer é: o que 
são competências? Outra questão 
importante que deve ter passado por sua 
cabeça é: mesmo sabendo definir o que 
são competências, como descobri-las? 
Pois bem, existem inúmeras definições 
e não há um consenso sobre o que se 
designa por competências. “A expressão 
competência tem sido, ao mesmo tempo, 
uma das mais empregadas e uma das mais 
controvertidas no jargão da administração 
contemporânea” (RUAS, 2001, p. 247). 
Após McClelland, uma série de estudiosos 
Unidade 2 • Seleção por Competências53/187
tais como Mirabile (1997), Boyatzis (1982) 
e Spencer e Spencer (1993) delineiam 
pesquisas nesta temática nos Estados 
Unidos e propõem algumas diretrizes do 
que seria competência para a literatura 
técnica. Concomitantemente, há estudos 
europeus que tentam fazer o mesmo, 
mas possuem uma abordagem distinta, 
tais como os de Zarifian (2001), Le Boterf 
(1994) e Perrenoud (1999). 
A definição mais típica de pesquisadores 
norte-americanos coloca as competências 
como inputs das pessoas, isto é, consistem 
em características que o indivíduo possui: 
uma combinação de conhecimentos, 
capacidades, habilidades e outras 
características individuais (chamadas 
em inglês de KSAOs; incluindo, mas 
não se limitando, a motivação, traços 
pessoais, conceitos, atitudes, valores, 
crenças e interesses) que possam ser 
medidos confiavelmente e que possam 
ser colocados como diferenciadores de 
performances. Já os europeus abordam 
competências como outputs de uma 
pessoa, dimensões mobilizadas e 
entregues por meio da integração dos 
recursos dos quais o indivíduo é dotado. 
Atualmente pode-se verificar uma fusão 
das visões e noção da complementaridade 
dos estudos desenvolvidos nos dois 
continentes. 
Unidade 2 • Seleção por Competências54/187
Veja o exemplo disso no Quadro 2.1, que expõe a noção de competências adotada por alguns 
autores brasileiros contemporâneos:
Quadro 2.1.
AUTOR NOÇÃO DE COMPETÊNCIA
Ruas (2001) Competência corresponde à capacidade de mobilizar e aproveitar 
conhecimentos e habilidades numa condição específica, na qual se coloca 
recursos e restrições próprias à situação particular.
Link
Leia o artigo:
A importância da Gestão por Competência e sua aplicabilidade nas organizações contemporâneas. 
A gestão por competência surge como uma resposta aos novos desafios da era do conhecimento e da 
globalização. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-da-
gestao-por-competencia-e-sua-aplicabilidade-nas-organizacoes-contemporaneas/71468/>. 
Acesso em: 15 out. 2014.
Unidade 2 • Seleção por Competências55/187
AUTOR NOÇÃO DE COMPETÊNCIA
Fleury e Fleury (2001; p. 188) Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo. 
Dutra (2004; p. 46) A competência de uma pessoa pode ser compreendida como sua 
capacidade de entrega. Uma pessoa é competente quando, graças às suas 
capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou empresa em que atua,a ele próprio, e ao meio em que vive.
Antonello (2006; p. 209) É a que ocorre em função capacidade de mobilização de conhecimentos, 
habilidades e atitudes (recursos de competência) pelo indivíduo frente 
a uma situação, atividade, contexto e cultura no qual ocorre ou se situa. 
Trata-se da capacidade do indivíduo pensar e agir dentro de um ambiente 
particular, supondo a capacidade de aprender e de se adaptar a diferentes 
situações, a partir da interação com outras pessoas. O indivíduo também 
é responsável pela construção e consolidação de suas competências 
(autodesenvolvimento) tendo em vista o aperfeiçoamento de sua 
capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da 
organização e a si próprio (autorrealização). 
Unidade 2 • Seleção por Competências56/187
As competências têm sido empregadas em 
três dimensões: competências essenciais, 
que expressam a dimensão organizacional 
e são mais do que o simples somatório das 
individuais ou de equipes, pois dependem 
da sinergia e potencialização dos recursos; 
competências funcionais, aquelas que 
são inerentes a cada uma das áreas da 
organização e têm a dimensão de grupo; 
e individuais, que são relativas às pessoas 
que atuam no grupo e na organização.
As competências organizacionais são, 
em geral, associadas aos elementos da 
estratégia competitiva (visão, missão e 
estratégias). Podem ser definidas como 
conjunto de capacidades e tecnologias 
que, em geral, resultam em um diferencial 
para a organização. Cada área da empresa 
deve apropriá-la para desenvolver suas 
atividades, no entanto, em geral o que 
ocorre é a apropriação parcial de acordo 
com a aderência desta às especificidades 
de cada área. Competências funcionais 
representam o nível intermediário, em 
que deveria ocorrer o desdobramento das 
capacidades demandadas ao nível macro 
(organizacional) para as áreas e indivíduos. 
São competências associadas ao exercício 
das principais funções coletivas (seus 
principais macroprocessos), como por 
exemplo, capacidade de planejar e realizar 
projetos adequados, conceber e produzir 
produtos adequados ao mercado, entre 
outras. Já as competências individuais 
dizem respeito a colocar em prática e, ao 
mesmo tempo, compor as competências 
Unidade 2 • Seleção por Competências57/187
funcionais e organizacionais. É a mobilização das capacidades e recursos em uma situação 
específica. Alguns estudiosos dividem as competências individuais por categorias. Veja só:
Woodruff Fandt
American Society 
for training and 
development
Parry
Rabaglio/Leme/ 
Outros
• Fundamentais
• Diferenciais
• Interacionais
• De solução de 
problemas
• De capacitação
• Comunicação
• Técnicas
• Negócios
• Interpessoais
• Intelectuais
• Hard
• Soft
• Técnicas 
• Comportamentais
Adaptado de Ruas, Antonello e Boff (2005).
Uma questão que emerge da discussão sobre o histórico e o conceito de competências é: como 
analisá-las? Para tentar responder, primeiro se verá que a Gestão de Pessoas por competências 
pressupõe a execução de ao menos três etapas:
1. Mapeamento de Competências: de um grupo de pessoas de uma organização, de um 
setor ou de um cargo.
Unidade 2 • Seleção por Competências58/187
2. Desenho de Perfis: descrição de um 
‘modelo’ de competências para cada 
grupo estudado.
3. Utilização dos Perfis como eixo 
central: para todos os subsistemas 
de Recursos Humanos, ou seja, para 
a implementação e gestão de todas 
as práticas de gestão de pessoas (ex.: 
seleção, treinamento, avaliação).
O mapeamento ou modelagem de 
competências é um processo de análise 
qualitativa do conteúdo do trabalho. 
Seu propósito é delinear o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
que o trabalhador deve mobilizar para 
melhor desempenhar uma função (perfil 
de competências). Observe o processo na 
Figura 2.2:
Unidade 2 • Seleção por Competências59/187
Figura 2.2: Processo de Mapeamento de Competências.
Fonte: Elaborado pela autora.
Unidade 2 • Seleção por Competências60/187
Perceba que este processo enfoca o 
trabalhador, não somente a análise de 
cargos, considera-se como os objetivos 
são alcançados e como o trabalho é 
realizado, o que os ocupantes devem 
‘saber’, ‘saber fazer’ e ‘saber ser’. Pode ser 
aplicado em um setor econômico, uma 
área ocupacional, uma organização ou 
uma função específica, mas sempre deve 
ter em conta que o conjunto de saberes 
do indivíduo necessita dar suporte às 
competências organizacionais para que 
elas sejam efetivadas. Devido a essa 
dimensão estratégica, e ligação direta com 
a construção de vantagens competitivas, 
o responsável pelo mapeamento de 
competências não deve ser apenas o 
profissional de gestão de pessoas, mas 
também os principais executivos da 
organização.
Uma série de atividades é necessária 
para efetivar o processo de mapeamento 
de competências. O realizador deve 
estar atento a quaisquer informações 
sobre o cargo a partir das quais possa 
inferir competências necessárias ao 
bom desempenho. Esses sinalizadores 
mais utilizados são: descrição do cargo, 
desafios do cargo, maiores erros já 
cometidos, projetos desenvolvidos e 
em desenvolvimento, característica dos 
clientes e fornecedores, cultura da equipe 
e organizacional e estilo de liderança 
do superior. O método de mapeamento 
proposto inicialmente, por McClealland 
(1973), foi a Entrevistas de Eventos 
Unidade 2 • Seleção por Competências61/187
Comportamentais (Behavioral Events 
Interview – BEI), que consiste em provocar 
a narração de eventos críticos e captar 
como as pessoas se comportaram em 
tais ocasiões e, a partir disso, verificar 
características (competências) que 
distinguiriam os excelentes dos medianos; 
é uma das técnicas mais utilizadas e é 
bastante completa e sensível, no entanto 
pode tornar-se cara e demorada. 
Observe na Figura 2.3 as atividades 
previstas para o processo descrito:
Unidade 2 • Seleção por Competências62/187
Figura 2.3: Atividades incluídas no Processo de Mapeamento.
Fonte: Elaborado pela autora.
Unidade 2 • Seleção por Competências63/187
É importante que você saiba que, além 
deste, existem diversos instrumentos, 
métodos de mapeamento de 
competências, que podem ser utilizados 
isoladamente ou, em alguns casos, 
conjugados. Alguns deles, além de 
utilizados para coletar as informações 
que formarão o perfil de competências 
desejadas, podem também ser utilizados 
como métodos de seleção. É possível citar 
alguns: (a) Assessment Centers, provas 
desenhadas ad hoc para cada competência; 
(b) Entrevista por Competências; (c) 
Questionários Comportamentais; (d) Focus 
Groups; (e) Técnica de incidentes críticos, 
identifica competências por meio dos 
atributos chaves para sucesso ou falha 
nas horas críticas; Observação direta 
do trabalho; (f) Repertory Grid, técnica 
de entrevista estruturada; Dinâmicas 
de grupo, observação de um grupo de 
pessoas que interage e discute entre si; 
(g) Apresentação Individual; (h) Análise 
Curricular; (i) Multimídia Interativa, diz 
respeito à exibição de eventos por meio 
de vídeos a indivíduos que respondem às 
questões expostas; (j) Jogos de Empresas/ 
Negócios, entre outros. Os instrumentos 
são múltiplos, mas o mais relevante é 
a postura e percepção aguçada que o 
“descobridor de competências” deve 
possuir.
Alguns cuidados são necessários neste 
mapeamento de competências: elas devem 
ser observáveis para que possam ser 
acompanhadas, tanto pela própria pessoa 
Unidade 2 • Seleção por Competências64/187
quanto pela organização, ou seja, devem 
ser descritas com clareza; o número de 
competências definidas para caracterizar 
as expectativas da organização ou negócio 
não deverá ser demasiado grande; as 
competênciasdevem ser elencadas 
segundo a sua complexidade de entrega. 
Segundo Mertens (1996), esses 
instrumentos podem ser aplicados por 
meio de modelos de análises distintos, 
sendo que os mais aplicados são: (a) 
Construtivista: visa à definição do 
desempenho desejado para resolver os 
problemas da organização, constrói as 
competências a partir das interações 
de uma função com as demais da 
organização; (b) Funcional: busca averiguar 
quais as funções essenciais nas quais o 
trabalhador deve comprovar capacidade, 
trabalha com uma visão integrada da 
competência (resultados somados às 
competências chave); e (c) Condutivista: 
propõe capacidades e características 
que o indivíduo deve possuir para obter 
desempenho superior, trabalha com a 
perspectiva das competências como lista 
de tarefas. Esta aula não se aprofundará 
nestas abordagens. No entanto, é 
interessante a nota, se aplicarem a gestão 
por competências poderão saber qual a 
postura que adotam ou querem ter.
Uma vez que se busca desvendar as 
competências, principalmente por meio de 
instrumentos comportamentais, a análise 
de currículo pode parecer ultrapassada. 
No entanto, isso não é verdade. A análise 
Unidade 2 • Seleção por Competências65/187
continua pertinente, o que muda é o 
olhar do selecionador. Ao invés de avaliar 
quantidade ou qualidade de cursos, há que 
se observar para que foi utilizado tal curso. 
Os critérios contexto, ação e resultados 
aparecem como meio de avaliar o currículo. 
O que significa que candidatos terão mais 
chances se, além de claros, concisos e 
objetivos, os seus currículos conseguirem 
chamar a atenção para projetos e soluções 
desenvolvidas pelos profissionais que 
possam ter colaborado para melhores 
resultados nas organizações pelas quais 
tenham passado, bem como haja um 
alinhamento entre os cursos desenvolvidos 
e os postos atingidos, por exemplo.
O que será analisado para tentar verificar 
algumas competências dos candidatos, 
em grande proporção, são as entrelinhas 
do currículo. Por exemplo: para verificar 
se há uma orientação para os lucros ou 
resultados podem-se analisar as funções 
e responsabilidades descritas pelo 
candidato, se ele esteve orientado para 
melhoria de desempenho, se gerou riqueza; 
para analisar se o candidato dá preferência 
à estabilidade e ao encarreiramento 
profissional podem-se analisar as 
mudanças de cargos e empregos e 
os motivos que as ocasionaram; o 
comprometimento com o trabalho muitas 
vezes pode ser observados nas tarefas e 
responsabilidades descritas, se essas vão 
além das requeridas pelas funções pode 
significar que o candidato tinha ‘vontade’ 
de trabalhar. A análise de currículos na 
Unidade 2 • Seleção por Competências66/187
maioria das vezes é uma etapa de triagem 
no processo de seleção por competências, 
pois se presume testar também as 
competências comportamentais.
3. Seleção por Competências 
Como selecionar por competências? 
Este tipo de seleção apresenta-se como 
uma forma de encontrar pessoas mais 
compatíveis com as atuais demandas 
das organizações, que requerem não 
só a estrita adequação ao cargo, mas 
também flexibilidade, multifuncionalidade 
e capacidade de adaptação. O papel do 
selecionador é ter claramente o perfil de 
competências técnicas e comportamentais 
que o cargo demanda e definir métodos e 
instrumentos para aplicar aos candidatos 
que permitam a identificação daqueles que 
estejam mais alinhados.
Para saber mais
O processo de seleção, como foi visto na aula 
1, envolve comparações e decisões, neste caso, 
para encaminhar às áreas requisitantes os 
candidatos que apresentem as competências 
previamente estabelecidas.
Como se pôde perceber, o enfoque 
brasileiro trata competências como o 
conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes (CHA) entregues para a 
organização que agregam valor econômico 
e social. Na prática, essa noção de 
Unidade 2 • Seleção por Competências67/187
entrega facilita a adoção da gestão 
por competências, pois o fato de uma 
pessoa possuir um CHA específico não 
significa que esta irá mobilizá-lo em 
prol da organização. Então, o indivíduo 
passa a ser avaliado e analisado para 
todos os propósitos (admissão, demissão, 
promoção, aumento salarial) tendo em 
vista o conjunto de qualificações que 
tem para entregar e a sua capacidade de 
entrega (potencial de mobilização). 
Pensando dessa maneira, para aplicar 
a noção de competência, é possível 
decompô-la em três partes principais: (a) 
capacidades, combinação do estoque de 
recursos, que engloba conhecimentos, 
habilidades e atitudes do indivíduo; (b) 
competências, combinação e mobilização 
do CHA e recursos tangíveis (em alguns 
casos) e (c) resultados desejados, pois a 
mobilização da competência deve estar 
conectada aos resultados esperados e 
condições impostas pela conjuntura. Essa 
decomposição não é possível se, antes do 
início do processo de seleção, não tiver sido 
realizado o mapeamento das competências 
e o delineamento do perfil (leque) de 
competências que a organização deseja e 
de que necessita.
Unidade 2 • Seleção por Competências68/187
Figura 2.4: Partes Principais para aplicação da noção de competências (Exemplo).
Fonte: Elaborado pela autora.
Em um processo de seleção, a organização busca candidatos com maior capacidade de agregar 
valor, o que está ligado à aptidão para lidar com atribuições e responsabilidades (conjunto de 
decisões exigidas) de maior complexidade (conjunto de funções e atividades executadas pela 
pessoa). As competências necessárias são levantadas principalmente das histórias de sucesso 
e realidade da empresa (o mapeamento realizado previamente) e servem como padrão para 
Unidade 2 • Seleção por Competências69/187
comparação e orientação do processo. Alguns autores salientam que devem ser observadas 
tanto as competências técnicas (conhecimento e habilidades) quanto as comportamentais 
(atitude) e que, atualmente, muitas empresas têm até mesmo preferido contratar pelas 
atitudes e, se for o caso, desenvolver conhecimentos e habilidades, pois acreditam que 
indivíduos que possuam carga semelhante de conhecimentos e habilidades apresentam maior 
probabilidade de resultados superiores se tiverem mais atitude. 
Os principais instrumentos utilizados no processo de seleção por competências são as 
entrevistas e os jogos, dinâmicas e provas situacionais com foco em competências. No entanto, 
outros instrumentos podem servir de auxílio à identificação das características básicas dos 
candidatos para posteriormente associá-las às competências exigidas:
Quadro 2.2: Instrumentos de Seleção.
Testes Psicológicos Buscam avaliar os comportamentos mais frequentes, as características 
básicas de personalidade, habilidades ou raciocínio.
Testes de 
Conhecimento
Pretendem medir o conhecimento do indivíduo em relação a aspectos gerais 
ou competências específicas, principalmente técnicas, requeridas ao cargo que 
pleiteia. Ex.: Teste de contabilidade, Idiomas ou Redação.
Unidade 2 • Seleção por Competências70/187
Testes Psicológicos Buscam avaliar os comportamentos mais frequentes, as características 
básicas de personalidade, habilidades ou raciocínio.
Instrumento de Perfil Em geral são questionários respondidos virtualmente com vistas a delinear 
o perfil dos candidatos. São baseados em opções teóricas idealizadas pelos 
autores, não diretamente relacionadas à função em aberto, o que pode 
dificultar o processo de análise.
Dinâmicas de Grupo Visam principalmente observar a interação de cada candidato com os demais 
participantes, associando sua conduta em relação ao grupo com aquela 
desejada dentro da organização. A partir da observação direta, também 
permitem observar se há congruências entre o perfil do candidato e o perfilde 
competências mapeado.
Jogos São atividades propostas exercidas dentro de determinados limites de tempo 
e espaço, segundo regras livremente consentidas, mas obrigatórias. Dotados 
de um fim em si mesmos, são acompanhados de um sentimento de tensão 
e alegria e de uma consciência de se tratar de um momento distinto da vida 
cotidiana. 
Unidade 2 • Seleção por Competências71/187
Testes Psicológicos Buscam avaliar os comportamentos mais frequentes, as características 
básicas de personalidade, habilidades ou raciocínio.
Entrevista Processo em que ocorre a comunicação (conversa) entre duas ou mais pessoas 
(candidato e entrevistador), estando ambas as partes interessadas em obter 
mais informações. Quando ela é baseada em competências, o perfil já foi 
previamente delineado, e as perguntas são feitas com base nos indicadores 
dessas competências.
Fonte: Elaborado pela autora.
Uma questão muito importante deve ser colocada caso o processo seja realizado por uma 
equipe ou englobe diferentes instrumentos e fases: deve haver uniformidade nos conceitos 
das competências adotados pelos gestores e demais profissionais envolvidos. O processo de 
mapeamento e delineamento dos perfis torna-se, então, ainda mais importante, pois deve-se 
fazer descrições claras e objetivas.
Unidade 2 • Seleção por Competências72/187
4. Seleção: Construção e Avaliação de Medidas
Como já visto, o processo de seleção envolve comparações e decisões. Para facilitar essa 
tarefa e tomar uma decisão mais consistente e objetiva, é possível criar tabelas de avaliação 
das competências, nas quais atribuem-se graus, por exemplo, quanto à aquisição ou 
desenvolvimento das competências ou a sua aplicação no desempenho profissional pregresso. 
Abaixo há dois exemplos de tabelas desse tipo.
Quadro 2.3: Escala de avaliação de aquisição das competências. 
Aquisição/Desenvolvimento da Competência Grau
O candidato não demonstra ter adquirido ou desenvolvido competências suficientes para o bom 
desempenho no cargo.
1
Link
Leia o artigo: Um breve histórico das dinâmicas de grupo.
Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/dinamica/
prepare_se/290903-historico_dg.shtm>. Acesso em: 15 out. 2014.
Unidade 2 • Seleção por Competências73/187
Aquisição/Desenvolvimento da Competência Grau
O candidato demonstra ter adquirido ou desenvolvido competências em grau suficiente para o 
desempenho no cargo.
2
O candidato demonstra ter adquirido e desenvolvido a competência em grau elevado, 
demonstrando conhecimento e familiaridade.
3
Quadro 2.4: Escala de avaliação de aplicação das competências.
Aplicação da Competência Grau
A competência é aplicada abaixo do nível desejado de desenvolvimento para o bom 
desempenho no cargo.
1
A competência é aplicada em nível suficiente ao desempenho no cargo. 2
A competência é aplicada na prática, em grande escala. 3
No caso de haver o uso de mais de um instrumento, o que é comum, os dados e resultados 
relevantes de cada etapa devem ser anotados logo ao seu término para que haja a menor 
quantidade de distorções possível e maior riqueza, que permita analisar os candidatos de forma 
mais apurada. Além disso, é possível construir um gráfico para cada candidato com escalas de 
atendimento às competências demandadas no perfil delineado. No entanto, quando se faz isso, 
deve-se atentar para o peso que cada competência deve ter na escolha.
Unidade 2 • Seleção por Competências74/187
Após a decisão ter sido tomada e aceita 
pelos requisitantes, deve haver a análise 
da eficácia e eficiência do processo 
seletivo. A eficácia é relacionada com a 
realização dos objetivos propostos; no 
caso da seleção, será o preenchimento 
das vagas disponíveis com os candidatos 
cujas competências sejam o mais próximo 
possível das requeridas pela função 
e que concretizem as competências 
organizacionais. A eficiência refere-se 
ao melhor uso dos recursos no processo 
realizado; no caso específico, seria tempo, 
custo, materiais. Ambos os critérios devem 
estar adequados para que o processo possa 
ser considerado bom ou de qualidade, pois, 
por exemplo, no caso de uma vaga para 
preenchimento imediato, cujo ocupante 
anterior tenha tirado uma licença por 
acidente, se os selecionadores optarem 
pela aplicação de inúmeros instrumentos e 
fases, o processo pode se tornar demorado.
A avaliação da eficácia e eficiência deve 
ser conduzida preferivelmente de uma 
perspectiva qualitativa e quantitativa. 
Para tal fim, são necessários indicadores, 
parâmetros que sirvam para mensurar se 
os objetivos de uma proposta estão sendo 
desenvolvidos ou foram concluídos. 
Alguns exemplos de indicadores que 
podem ser adotados para avaliar a eficácia:
Unidade 2 • Seleção por Competências75/187
Indicadores Quantitativos Indicadores Qualitativos
• Aumento da produtividade na área.
• Índice de Rotatividade (Turnover) – se 
o processo seletivo foi bem realizado, 
espera-se que o índice seja pequeno, o 
que significa que há uma aderência, e os 
candidatos estão adequados às vagas. 
• Evolução salarial dos contratados.
• Outros.
• Desempenho do candidato selecionado.
• Integração entre competências funcionais 
e organizacionais.
• Entrosamento e adaptação com o cargo e 
equipes.
• Crescimento na organização.
• Clima organizacional.
• Outros.
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Alguns exemplos de indicadores que podem ser adotados para avaliar a eficiência:
Indicadores Quantitativos Indicadores Qualitativos
Custo do processo versus orçamento 
disponibilizado.
Tempo médio para preenchimento das vagas.
Índice de satisfação dos candidatos.
Índice de fechamento de vagas no tempo 
preestabelecido.
Número de candidatos recrutados versus 
número de candidatos selecionados.
Critérios de seleção adotados.
Participação do requisitante no processo 
seletivo.
Instrumentos de seleção utilizados.
Note que algumas questões ultrapassam a seleção e refletem o que foi realizado no 
recrutamento, mas, como visto na aula 1, os dois processos são altamente relacionados, e uma 
falha no recrutamento refletirá na qualidade da seleção. Para facilitar a avaliação e permitir 
que possíveis erros sejam corrigidos antes que se tornem problemas, os responsáveis podem 
construir formulários de acompanhamento para cada um dos indicadores estabelecidos.
Unidade 2 • Seleção por Competências77/187
Quadro 2.5: Formulários de Acompanhamento (exemplo).
Eficiência do Instrumento de Seleção
Tipo de 
Instrumento
Custos de 
Realização
Tempo de 
Planejamento
Tempo de 
Preparo
Tempo de 
Realização
Números de 
Candidatos 
Participantes
Número de 
candidatos 
Selecionados
Entrevista 
Comportamental
Dinâmica de 
Grupo 
Jogo Alfa
Jogo Beta
Outros
Fonte: Elaborado pela autora.
Esta aula é finalizada com alguns instrumentos e diretrizes para avaliar os candidatos e 
embasar as escolhas, bem como para, durante e após a realização do processo, avaliar a 
qualidade da seleção desenvolvida.
Unidade 2 • Seleção por Competências78/187
Glossário
Competência: de acordo Dutra (2004, p. 46), a competência de uma pessoa pode ser compreendida como 
sua capacidade de entrega. Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e 
agrega valor ao negócio ou empresa em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive.
C.H.A: o enfoque brasileiro trata competências como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(CHA) entregues para a organização que agregam valor econômico e social.
Dinâmicas de Grupo: visam principalmente observar a interação de cada candidato com os demais 
participantes, associando sua conduta em relação ao grupo com aqueladesejada dentro da organização. A 
partir da observação direta, também permitem observar se há congruências entre o perfil do candidato e o 
perfil de competências mapeado.
Questão
reflexão
?
para
79/187
Explique as dimensões em que as competências têm sido 
empregadas atualmente.
80/187
Considerações Finais (1/2)
“A expressão competência tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais 
empregadas e uma das mais controvertidas no jargão da administração 
contemporânea” (RUAS, 2001, p. 247). Após McClelland, uma série 
de estudiosos tais como Mirabile (1997), Boyatzis (1982) e Spencer 
e Spencer (1993) delineiam pesquisas nesta temática nos Estados 
Unidos e propõem algumas diretrizes do que seria competência para 
a literatura técnica. Concomitantemente, há estudos europeus que 
tentam fazer o mesmo, mas possuem uma abordagem distinta, tais 
como os de Zarifian (2001), Le Boterf (1994) e Perrenoud (1999). 
As competências têm sido empregadas em três dimensões: 
competências essenciais, que expressam a dimensão organizacional 
e são mais do que o simples somatório das individuais ou de 
equipes, pois dependem da sinergia e potencialização dos recursos; 
competências funcionais, aquelas que são inerentes a cada uma das 
áreas da organização e têm a dimensão de grupo; e individuais, que são 
relativas às pessoas que atuam no grupo e na organização.
81/187
Como você pode ver, este tipo de seleção pode apresentar algumas 
dificuldades, como traduzir adequadamente o perfil de competências 
em comportamentos concretos e observáveis e relacionar as 
competências sem ser redundante. 
No entanto, apresenta diversos benefícios, principalmente o fato de 
dar foco e objetividade ao processo, que passa a ser, portanto, um 
pouco mais seguro. Além disso, aumenta o conhecimento das atitudes 
do candidato e reduz a possibilidade de ele simular algo que não seja 
verdadeiro ou mentir. 
Na próxima aula, será tratada especificamente uma metodologia 
bastante adequada para verificar essas verdades: técnicas para 
aplicação de dinâmicas de grupos.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 2 • Seleção por Competências82/187
Referências 
ANTONELLO, C. S. Aprendizagem na ação revisitada e sua relação com a noção de competência. 
Comportamento Organizacional e Gestão. São Paulo, v. 12, n. 2, p. 199-220, 2006.
BITTENCOURT, C. et al. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 
Porto Alegre: Bookman, 2004.
BOYATZIS, R. E. The competent manager: a model for effective performance. New York: John Wiley 
& Sons, 1982.
CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2005, p.55-65.
CARVALHO, I. E. M. V.; PASSOS, A. E. V. M.; SARAIVA, S. B. C. Recrutamento e Seleção por 
competências. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
DAÓLIO, L. C. Perfis & Competências: retrato dos executivos, gerentes e técnicos. São Paulo: 
Érica, 2004.
DUTRA, J. S. et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de 
pessoas. 4. ed. São Paulo: Editora Gente, 2001.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. A construção do modelo de competência no contexto brasileiro. In: 
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. 
Unidade 2 • Seleção por Competências83/187
FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-
cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
FLEURY, M.T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de administração 
contemporânea [online]. 2001, vol.5, n.esp., pp. 183-196. ISSN 1982-7849.
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. (Orgs.) Gestão do fator humano: uma 
visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
LE BOTERF, G. De la compétence: essai sur un attracteur étrange. Paris: Les éditions 
d’organization, 1994.
MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for “intelligence”. American 
Psychologist, v. 28, p 1-14, 1973.
MIRABILE, R. J. Everything you wanted to know about competency modeling. Training and 
Development, p. 73-77. Aug.1997.
MERTENS, L. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor/
OIT, 1996.
PERRENOUD, P.  Construir as competências desde a escola. Porto Alegre, RS: Artes Médicas, 1999.
Unidade 2 • Seleção por Competências84/187
RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Orgs.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem 
organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
RUAS, R. L. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem 
organizacional. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR.; M. M. (Orgs.). Gestão estratégica do conhecimento: 
integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. 
SPENCER, L. M; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. New York: 
John Wiley & Sons, 1993.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
85/187
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Competências e Sua Relação com 
o Mundo Empresarial - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a0a178214659d52ebb993fbd11bbec34>.
Aula 2 - Tema: Competências: Aprofundando o 
Conceito - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/7f-
d8e27de076b03a105d7159ec48c4c7>. 
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Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Mapeando e Analisando as 
Competências - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
f5f659db1128669cc5d913cee5c6ee91>.
Aula 2 - Tema: A Entrevista Comportamental - 
Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a62529209440ee70749253cf49813754>. 
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1. Qual dos seguintes itens não compõe parte da noção de competências 
adotadas por autores brasileiros, que funde os inputs dos estudos norte-a-
mericanos e outputs dos europeus?
a) Entrega.
b) Habilidades.
c) Atitudes.
d) Conhecimento.
e) Socialização.
Questão 1
88/187
2. Qual dos seguintes itens representa as dimensões em que as competên-
cias têm sido empregadas?
a) Essenciais, Organizacionais e Funcionais.
b) Organizacionais, Essenciais e Individuais.
c) Funcionais, Individuais e De Equipes.
d) Individuais, Funcionais e Organizacionais
e) De áreas, De equipes, Essenciais.
Questão 2
89/187
3. Qual dos seguintes itens não é uma das etapas mínimas pressupostas 
para gestão de pessoas por competências?
a) Delineamento de Competências dos Concorrentes.
b) Delineamento de Perfis de Competências.
c) Uso das Competências como Eixo Central.
d) Mapeamento de Competências.
e) N. D. A.
Questão 3
90/187
4. Qual das seguintes atividades não está incluída no Processo de Mapea-
mento de Competências?
a) Identificar a visão e missão da organização.
b) Identificar os sinalizadores de competências.
c) Identificar objetivos de curto, médio e longo prazo.
d) Definir conceitualmente as competências funcionais.
e) Definir indicadores não observáveis para cada competência.
Questão 4
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5. Qual dos seguintes itens não representa um dos instrumentos utilizados 
na seleção por competências?
a) Testes grafológicos.
b) Dinâmicas de Grupo.
c) Entrevistas. 
d) Testes de Conhecimento.
e) Jogos.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: E.
Socialização.
2. Resposta: D.
Individuais, Funcionais e Organizacionais.
3. Resposta: A.
Delineamento de Competências dos 
Concorrentes.
4. Resposta: E.
Definir indicadores não observáveis