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Fundamentos de Administração

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Fundamentos de Administração
Prof. Msc. Márcio Espíndola
FADERGS
Administração
Etimologia: do Latim Ad significa direção, minister significa comandar.
Ciência ou Arte?
Conceitos: 
Teoria – representação abstrata do que se percebe como realidade; 
Abordagem (Pensamento, Perspectiva, Movimento ou Enfoque) – aspecto particular das organizações ou do processo administrativo; 
Escola – linha de pensamento ou conjunto de autores/pesquisadores que usam o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar ou abordadram o mesmo raciocínio.
O conhecimento Administrativo
PRÁTICA – experiência
dos administradores
 e das organizações
TEORIA – métodos científicos
 de
 observação e análise
FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO 
tratamento da informação adquirida
DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO –
educação formal e informal, contatos pessoais,
 livros, artigos e treinamento
Habilidades do Administrador
Habilidade Técnica: uso do conhecimento especializado e facilidade na aplicação de técnicas relacionadas com o trabalho (matemática, computação, línguas, etc.)
Habilidade Humana: relativos a facilidade de relacionamento interpessoal e grupal (comunicar, motivar, coordenar, liderar, resolver conflitos)
Habilidade Conceitual:facilidade de trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações (pensar, raciocinar, diagnosticar, encontrar soluções)
Supervisão
CONCEITUAIS
Idéias e
conceitos
HUMANAS
Relacionamento
interpessoal
TÉCNICAS
Manuseio de
coisa físicas
Gerência
Direção
Níveis
 Administrativos
Habilidades do Administrador
A Administração e suas Perspectivas
Interpretar os objetivos das Organizações
Desenvolver ação organizacional através do PODC
Planejamento
Organização
Direção
Controle
do uso e aplicação de recursos materiais, humanos, tecnológicos, informacionais, financeiros, etc... 
O estado atual da Teoria Geral da Administração
TGA estuda a Administração das organizações considerando a interação e interdepência de cinco variáveis:
Tarefa
Estrutura
Pessoas
Tecnologia
Ambiente
Os Primórdios da Administração 
Egípcios (3.100 a.C.)
Sumérios (3.000 a.C.)
Babilônios e Assírios (2.000 a.C.)
Hebreus (1.491 aC)
Chineses (séc. XXIV a.C.)
Gregos e Persas (400 aC)
Romanos ( 175 aC)
As primeiras Organizações e seus Administradores
Mesopotâmia Séc. 30 a.C. e os Sumérios: 
Surgimento das cidades e Estados
Formação de uma classe de dirigentes profissionais (reis sacerdotes)
Formação de uma classe de funcionários públicos
Invenção da contabilidade primitiva
Legislação
Planejamento de longo prazo
Administração de grandes projetos de construção
Exércitos profissionais especializados
Egito
Unificação por volta de 3.000 a.C
Ciclo das regular das inundações do rio Nilo e o Planejamento de Longo Prazo
Os projetos de construção das pirâmides e as questões de recursos humanos e materiais (os primórdios da logística)
Os escribas (responsáveis pela contabilidade pública)
A organização do exército profissional
Babilônia e Assíria I
Conquista dos sumérios por volta de 2.000 a.C.:
O Código Hamurábi (séc. XVIII a.C.) e os princípios de Administração:
	“...Se um homem entrega a outro prata, ouro ou qualquer coisa em depósito, seja o que for entregue, mostrá-lo-á a uma testemunha, combinará os termos dos contratos e fará então o depósito...”
(práticas de controle) 
Babilônia e Assíria II
Conquista dos Mesopotâmia no Séc. XIV a.C.:
Avanços no campo da organização militar - Aplicações Logísticas (depósitos de suprimentos, colunas de abastecimento, unidades de construção e manutenção de estradas)
Babilônios derrotam os Assírios, 605 a.C.:
Uso das cores para o controle dos estoques na produção têxtil e na produção agrícola
Implantação de um sistema de incentivos salariais de acordo com a produção individual das tecelãs 
China
Imperador Yao e as inovações na administração pública, séc. XXIV a.C. (princípio da assessoria)
A constituição da dinastia Chou, séc. X a.C.
	“...existem oito regulamentos para governar os diferentes departamentos da administração pública. O 1ª diz respeito à organização, para que o governo do Estado seja estabelecido; o 2º as suas funções, para que possa ser esclarecido; o 3º a suas relações, para que possa ser cooperativo; o 4º ao seu procedimento para que possa ser eficiente; o 5º às formalidades para que possa ser permanente; o 6º ao controle para que possa ser completo; o 7º às punições para que possa ser corrigido; e o 8º a suas contas para que possa ser verificado...”
(Adaptado de MAXIMIANO, 2002)
Sun-Tzu
“A arte da Guerra”e os princípios fundamentais sobre planejamento, comando e doutrina entre outros, séc IV a.C.:
Os atributos do líder (sabedoria, coragem, humanidade)
A Doutrina ( organização, controle dos recursos humanos e materiais)
“Dirigir muitos é semelhante a dirigir poucos, 
tudo é uma questão de organização”
Confúcio e Mêncio
A importância das pessoas baseada no mérito pessoal (princípios da meritocracia)
O mérito baseado no conhecimento e na competência
A capacidade e a excelência moral
Shih Huang-Ti e a burocracia de governo baseada nos ensinamentos de Confúcio, sistematização do processo de seleção
Mêncio e a sistematização da gestão pública
Grécia
O séc. V a.C. e o desenvolvimento dos ideais de democracia e igualdade de todos perante a lei e as contribuições para administração das organizações:
Democracia – administração participativa direta
Ética – felicidade dos cidadãos como responsabilidade dos administradores da polis
Método – busca do conhecimento por meio da investigação sistemática e da reflexão abstrata
Estratégia - aplicação de meios lógicos para obtenção dos fins
Qualidade – ideal do melhor em qualquer campo de atuação, ideal da excelência generalizada
Roma
As contribuições romanas desenvolvidas entre os séculos VIII a.C. e IV d.C.:
A administração central – em um império multinacional
Executivos especializados - senadores, cônsules, magistrados, imperadores, generais
Comunicações - rede de estradas
Administração de Projetos – engenharia e construções
Exército profissional
Planejamento e controle das finanças públicas
Autoridade e regras sociais definidas legalmente
Valorização da propriedade privada
Período Medieval
O Sistema Feudal: importância do interesse comum, classes – servos, nobreza e clero.
O papel da Igreja: a influência da ética religiosa católica e o acúmulo da riqueza. 
A organização do trabalho: trabalho artesanal especializados, organizado em associações de artesãos ou empresários de um mesmo ramo de negócios, as chamadas “guildas”.
Antecedentes Históricos
Influência dos Filósofos
Influência da Organização da Igreja
Influência da Organização Militar
Influência da Revolução Industrial
Influência dos Economistas Liberais
Influências dos Pioneiros e do Empreendedores
Influência dos Filósofos
Princípio da Dúvida Sistemática
Princípio da Análise ou de Decomposição
Princípio da Síntese ou da Composição
Princípio da Enumeração ou da Verificação
Influência da Organização da Igreja
Hierarquia da autoridade
Estado – Maior (assessoria)
Coordenação Funcional
Influência da Organização Militar
Organização linear
Princípio da unidade de comando
Escala hierárquica
Centralização do comando
Descentralização da execução
Conceito de linha e staff
Influência da I Revolução Industrial
1ª fase: mecanização na indústria e agricultura (tear hidráulico)
2º fase: aplicação da força motriz a indústria (máquina a vapor)
3 º fase: o desenvolvimento do sistema fabril
(sai o artesão e a oficina entra o operário e as fábricas)
4º fase: Os transportes e as navegações (locomotiva e os barcos a vapor, telégrafo e o telefone)
Influência da II Revolução Industrial
Substituição do ferro pelo aço
Substituição do vapor pela eletricidade
Maquinaria automática e especialização do trabalhador
Domínio da indústria pela ciência
Transportes e Comunicações
Substituição do capitalismo industrial pelo financeiro
Influência
dos Economistas Liberais
Leis econômicas naturais e a livre concorrência (livre comércio)
Mais-valia
Socialismo e sindicalismo
Influências dos Pioneiros e do Empreendedores
Empire Builders (verticalização e horizontalização)
Organização funcional (departamentos da empresa integrada e multidepartamental)
Questões sobre o Conselho de Jetro
Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?
Quais as condições necessárias para que as recomendações funcionem?
Você acha que algumas pessoa realmente recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? O que você argumentaria para persuadir os que recusassem? Você ficaria apenas com aqueles que aceitassem?
Em sua opinião, a recomendação continua atual?
Trinta Séculos já se passaram desde aquela tarde porém ainda hoje muitos executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
ORIGENS:
Crescimento acelerado e desorganizado das empresas
Necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
As correntes da Abordagem Clássica:
Escola da Administração Científica – abordagem de baixo para cima, do operário para o todo organizacional.
Teoria Clássica - dos Anatomistas e Fisiologistas (estrutura e funcionamento da organizações) -abordagem de cima para baixo.
Principais Correntes 
Abordagem
Clássica da
 Administração
Teoria
 Clássica
Ênfase na 
Estrutura
Ênfase nas
Tarefas
Administração
Científica
TAYLOR
FAYOL
Personalidades
Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915), o pai da Administração moderna
Henry FORD (1863-1947) e a evolução da linha de montagem
Henry Lawrence GANTT (1861-1919) e seus gráficos
Frank B. GILBRETH (1868-1924) e os movimentos elementares (therbligs)
Henri FAYOL (1841-1925), fundador da Teoria Clássica
Taylor Ford
Ênfase nas TAREFAS
Aplicação da metodologia científica à Administração p/ alcançar maior eficiência
Racionalização do trabalho do operário e no somatório da eficiência individual
Métodos: observação e mensuração
Escola da Administração Científica
Organização Racional do Trabalho (ORT)
Análise do trabalho e ETM
Estudo da fadiga humana
Condições ambientais de trabalho
Padronização de métodos e máquinas
Divisão do trabalho e especialização do trabalho
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e prêmios de produção
Homo Economicus
Supervisão Funcional
Estudo dos Tempos e Movimentos (ETM) 
Racionalização do trabalho 
Análise do trabalho: decomposição das atividades e dos movimentos necessários a realização de cada tarefa
ETM: determinação do tempo médio necessário para um operário comum executar uma tarefa e dos tempos mortos = tempo padrão
Cronômetro e planilha
Padronização do método de trabalho e do tempo de execução
Gráfico de Gantt
Objetivos do Estudo dos Tempos e Movimentos (ETM)
Eliminar movimentos inúteis e aprimorar a eficiência daqueles considerados úteis
Racionalizar a seleção e treinamento do pessoal
Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
Distribuir uniformemente o trabalho
Base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção
Mais Objetivos do Estudo dos Tempos e Movimentos (ETM)
Eliminação de todo o desperdício de esforço humano
Adaptação dos operários à própria tarefa
Treinamento dos operários para melhor adequação a seus trabalhos
Maior especialização de atividades
Estabelecimento de normas detalhadas para execução do trabalho
Conclusão: Reduzir todo tipo de desperdício
THERBLIGS (Gilbreth)
1 Procurar
2 Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
5. Transportar cheio
6. Posicionar
7. Pré-posicionar
8. Unir
9. Separar
 
10. Utilizar
11. Soltar a carga
12. Inspecionar
13. Segurar
14. Esperar inevitável
15. Esperar evitável
16. Repousar
17. Planejar
Fadiga Humana
ETM - baseado na anatomia e fisiologia, visa: evitar movimentos inúteis, ser fisiologicamente eficiente e eficaz
FADIGA = redutor de eficiência
Princípios de economia aplicados:
 1) ao uso do corpo humano, 
2) ao arranjo material do local de trabalho e 
3) ao desempenho de ferramentas e equipamento. 
Padronização e Especialização
Divisão do trabalho e especialização do operário (divisão horizontal)
ESPECIALIZAÇÃO = maior eficiência
Desenho de Cargos e Tarefas visando a racionalização do trabalho do operário
Padronização das tarefas (manualização)
Sistema de Incentivos
Planos de incentivos salariais: maiores salários
Remuneração baseada no tempo versus Remuneração baseada na produção
Estímulo salarial adicional: para aqueles que ultrapassem o tempo padrão prêmios de produção
Objetivos: menor custo de produção para empresa (> produtividade) e salários mais elevados para operários
Prêmios de Produção do Sistema de Incentivos
Excedente
do 
Padrão
de
Produção
100% 110%
Peças produzidas e nível de eficiência
Remuneração
$
q
Prêmio
de
Produção
Homo Economicus
A importância das recompensas salariais
Motivação pelo medo da fome e necessidades fisiológicas
A produção e suas conseqüências sobre a imagem do trabalhador
Supervisão Funcional
Autoridade funcional relativa e parcial
Administração funcional – aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes
Separação do trabalho mental e braçal (alienação do trabalho)
Princípios da Administração Científica de Taylor
Planejamento: substituir a improvisação pela ciência;
Preparo: seleção cientifica dos trabalhadores, preparo de máquinas e ferramentas através do arranjo físico;
Controle: garantir a observância dos métodos;
Execução: distribuir distintamente atribuições e responsabilidades (trabalho disciplinado)
Outros Princípios relevantes: da Eficiência de Emerson, os Básicos de Ford e o da Exceção
Crítica à Administração Científica
Mecanicismo
Superespecialização
Visão Microscópica do Homem
Ausência de Comprovação Científica
Abordagem Incompleta da Organização
Limitação do campo de aplicação
Abordagem Prescritiva e Normativa
Abordagem do Sistema Fechado
Teoria Clássica
Ênfase na ESTRUTURA
Maior eficiência de todas as partes envolvidas, órgãos ou pessoas, através da gestão do todo organizacional e da estrutura 
Abordagem sintética, global e universal das organizações 
Funções Básicas e Administrativas
Funções Técnicas: produção de bens e serviços (manufatura)
Funções Comerciais: compra, venda, troca
Funções Financeiras: investimentos e financiamentos (procura/utilização de capitais)
Funções de Segurança: patrimonial e pessoal
Funções Contábeis: escrituração (registros e balanços)
Funções Administrativas:integração das demais funções através POCCC
As seis Funções da Empresa para Fayol
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Função
Contábil
Função
Comercial	
Função
Financeira
Função
Segurança
Função
Administrativa
Função
Técnica
POC³
Princípios da Administração de Fayol
Divisão do trabalho: especialização das funções e das pessoas – separação dos poderes 
Autoridade e responsabilidade (recompensas ou penalidades) 
Disciplina – respeito aos acordos
Unidade de comando – apenas um superior
Unidade de direção – um só programa para as operações que visam um só objetivo
Subordinação dos interesses: individuais aos gerais
Remuneração do pessoal: eqüidade intern./externa
Centralização: autoridade no topo da hierarquia
...mais Princípios 
Cadeia escalar: princípio da linha de comando – hierarquia 
Ordem: organização material e humana – um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar
Equidade: benevolência e justiça – energia e rigor quando necessário
Estabilidade do pessoal: manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento
Iniciativa: aumentar zelo e atividade dos agentes
Espírito de equipe: desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho
Papel do gerente segundo Fayol...
Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução
Cuidar
para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única
Harmonizar atividades e coordenar esforços
Formular decisões de forma simples, nítida e precisa
...além de...
Organizar a seleção eficiente de pessoal
Definir claramente as obrigações
Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade
Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados
Usar sanções contra faltas e erros
Manter a disciplina
...e ainda
Subordinar os interesses individuais ao interesse geral
Manter a unidade de comando
Supervisionar a ordem material e humana
Ter tudo sobre controle
Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
Administração como Ciência: ensino organizado e metódico da Administração
Teoria da Organização: unidade de comando 
dentro de uma estrutura piramidal
Divisão do Trabalho e Especialização: horizontal (tipos de atividade) e vertical (níveis de autoridade e responsabilidade)
Coordenação: busca pelo objetivo organizacional comum
Conceito de Linha e Staff: unidade de cdomamdo, unidade de direção, centralização de autoridade e cadeia escalar
Organização Linear: órgãos de linha e staff
Crítica a Teoria Clássica
Abordagem Simplificada da Organização
Ausência de trabalhos experimentais
Extremo racionalismo
Teoria da Máquina
Abordagem Incompleta da Organização
Abordagem de Sistema Fechado
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Revolução conceitual: transferência da ênfase na tarefa (Adm. Científica) e na estrutura organizacional (Teoria Clássica) para ênfase nas pessoas (Teoria das Relações Humanas) que participam nas organizações.
Maior preocupação com as pessoas e os grupos sociais, mudando o foco dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos
Desenvolvimento da Psicologia Industrial ou do Trabalho – evolução passando por duas etapas.
Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial
1º etapa - Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: Ênfase na análise das características humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica dos empregados baseados nessas características através de testes psicológicos
Temas: seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e o estudo dos acidentes e da fadiga 
Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial
2º etapa – Adaptação do trabalho ao trabalhador: Ênfase nos aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos. 
Temas: Personalidade dos membros da organização (gerente e trabalhador), motivação e incentivos ao trabalho, liderança, comunicação e relações interpessoais e sociais dentro das organizações. 
Teoria das Relações Humanas
Contexto social e político do EUA no começo do séc. XX: trabalhadores e sindicatos percebem a Adm. Científica como uma forma sofisticada de exploração dos empregados pelos patrões
Pesquisa de Hoxie: Princípios do Modelo Taylorista inadequados ao estilo democrático de vida americano
Experiência de Hawthorne realizada por Elton Mayo e colaboradores
Origens da Teoria das Relações Humanas
A necessidade de humanizar e democratizar os conceitos administrativos em um movimento tipicamente americana;
O desenvolvimento das ciências humanas, psicologia e sociologia, contrapondo-se a Teoria Clássica;
As idéias da filosofia pragmática de Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin: valorização do ser humano;
As conclusões da Experiência de Hawthorne
Experiência de Hawthorne
Local: fábrica da Western Electric Company em Hawthorne, Chigaco – de 1927 até 1932
Pesquisa inicial: influência da iluminação e a produtividade 
Variáveis: fadiga, acidentes de trabalho, turn-over, e condições de trabalho sobre a produtividade
Resultados: identificou-se a interferência de fatores psicológicos sobre os resultados
Fases da Experiência de Hawthorne
1ª Fase: fator psicológico e fator fisiológico
2ª Fase: 12 períodos de observação - supervisão branda, ambiente amistoso, temor a supervisor, desenvolvimento social (amizade entre os integrantes do grupo experimental, desenvolvimento de objetivos comuns
Fases da Experiência de Hawthorne
3ª Fase: Programas de entrevistas – técnica de entrevista não diretiva - Organização Informal: padrões de produção, práticas informais de punição social, expressões próprias de manifestação, liderança informal, contentamento e descontentamento
4ª Fase: estudo da relação informal do empregados com a relação formal da fábrica (comparativo)
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
Nível de Produção Resultante da Integração Social
Comportamento Social dos Empregados
Recompensas e sanções sociais
Grupos Informais
Relações Humanas – participação em grupos sociais
Importância do conteúdo do cargo e da natureza do trabalho– influência sobre o moral dos trabalhadores
Ênfase nos Aspectos Emocionais
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
Efeito Hawthorne (efeito do tratamento da gerência e o desempenho dos trabalhadores): A qualidade do tratamento dispensado pela administração aos trabalhadores influencia fortemente o desempenho destes. 
Lealdade ao grupo - O sistema social formado pelos grupos determina o resultado dos indivíduos, os quais pode ser mais leais ao grupo do que à administração, anulando o Efeito Hawthorne.
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
Esforço coletivo – Em função da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados.
A responsabilidade da Administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, autogoverno e a cooperação 
Conceito de autoridade – O supervisor não deve ser um controlador, mas um intermediário entre a administração e os grupos de trabalho.
A Civilização Industrializada e o Homem
Elton Mayo e a cooperação versus eficiência : o trabalho é uma atividade tipicamente grupal; O operário reage como membro de um grupo social; a tarefa da administração é formar um elite capaz de compreender e comunicar; o ser humano é motivado pela necessidade de estar junto e de ser reconhecido; a civilização industrial traz como conseqüência a desintegração dos grupos sociais.
 O conflito social na sociedade industrial: incompatibilidade entre os objetivos organizacionais versus objetivos individuais
Funções Básicas da Organização Industrial
Organização
 Industrial
Função econômica:
Produzir bens e/ou
 serviços
Função social:
dar satisfações
 a seus participantes
Equilíbrio
externo
Equilíbrio
Interno
O Homem Social
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam satisfação por meio de grupos sociais
O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de liderança
As normas sociais do grupos são mecanismos reguladores de comportamento dos membros
Influência da Motivação Humana
Teoria de Campo de Lewin: C= f(P,M), onde P são as pessoas (personalidades) e M é o meio ambiente destas
Necessidades Humanas Básicas: Fisiológicas, Psicológicas e de Auto-Realização
Ciclo Motivacional: equilíbrio, estimulo, necessidade, tensão, ação e satisfação.
Barreiras: a frustração e a compensação
Reações: Desorganização, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia
O Moral e o Clima Organizacionais
Liderança
O que é Liderança?
Fenômeno de influência interpessoal
Processo de redução da incerteza do grupo
Relação funcional entre líder, percebido pelo grupo como detentor ou controlador dos meios de satisfação, e subordinados
Processo situacional onde L = f(l,s,v), ou seja, uma função das características pessoais do líder, dos seguidores e de variáveis de situação (situação que os envolve)
Teorias sobre Liderança
Traços de Personalidade: características marcantes de
personalidade do líder - físicos (aparência pessoal, estatura e peso), intelectuais (entusiasmo e autoconfiança), sociais (cooperação), relacionados com as tarefas (persistência e iniciativa)
Estilos de Liderança: maneira e estilos de comportamento do líder - liderança autocrática, liberal e democrática
Teorias Situacionais da Liderança: adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação – continuum entre autocrático, consultivo e participativo
Comunicação
Objetivos: a) proporcionar informação e compreensão, b)proporcionar as atitudes necessárias para existência de motivação, cooperação e satisfação.
Redes de comunicação: roda, cadeia e círculo (crescente de participação) 
Organização Informal
Características da Organização Informal: Relação de coesão e antagonismo, status, colaboração espontânea, oposição a organização formal, padrões de relações e atitudes, alterações dos grupos informais, transcendência, padrões de desempenho
Origens da Organização Informal: interesses comuns, interação provocada pela organização formal, flutuação do pessoal dentro da empresa e os “tempos livres”
Dinâmica de Grupo – Kurt Lewin
Equilíbrio “quase estacionário”: campo de forças existente dentro dos grupos e o processo de auto-regulação e manutenção do equilíbrio.
A soma do interesses dos componentes do grupo.
Relações intrínsecas e extrínsecas 
Processo de mudança e aceitação
Crítica à TRH
Oposição cerrada à Teoria Clássica
Inadequada visualização das Relações e Conflitos Industriais (trabalho como um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada)
Concepção ingênua e romântica do operário (relação entre felicidade e produtividade)
Limitação do campo experimental (a fábrica)
Parcialidade das conclusões (aspectos informais)
Ênfase nos Grupos Informais
Enfoque manipulativo das Relações Humanas 
(pró administração e detrimento dos trabalhadores)
Comparação entre a Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como máquina
Enfatiza as tarefas ou tecnologia
Inspirado em sistemas de engenharia
Linhas claras de autoridade
Especialização e competência técnica
Divisão do trabalho
Confiança nas regras e regulamentos
Separação entre linha e staff
Trata a organização como grupo de pessoas
Enfatiza as pessoas
Inspirados em sistemas sociais e psicológicos
Delegação de autoridade
Autonomia do empregado
Confiança e abertura
Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas pessoas
Dinâmica do grupo e interpessoal
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
Esta abordagem consiste de duas teorias:
TEORIA BUROCRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO:.
TEORIA ESTRUTURALISTA:.
Origens da Abordagem Estruturalista
Trabalhos de Max Weber
Despontar do capitalismo (economia do tipo monetário, mercado de mão de obra, aparecimento do estado-nação centralizado e a divulgação da ética protestante - valor do trabalho e poupança como forma de evitar a ostentação
Reação contra a crueldade e práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial 
Teoria Burocrática da Administração
Começo da década de 40
Fragilidade e Parcialidade das Teorias Clássica (mecanicismo) e das Relações Humanas (visão ingênua)
Necessidade de um modelo de organização racional
Crescente tamanho e complexidade das empresas
Ressurgimento da Sociologia da Burocracia
Trabalho de Max Weber (economista e sociólogo)
Origens da Burocracia
Racionalidade => meios adequados aos fins, visando garantir a máxima eficiência
O sistema moderno de produção (racional e capitalista) e o papel da “ética protestante” (trabalho como dádiva divina, a poupança e os investimentos)
Tipos de Sociedade
Sociedade Tradicional (caract. Patriarcais)
Sociedade Carismática (carct. Mistícas e arbitrárias)
Sociedade Legal, Racional ou Burocrática (normas impessoais e racionalidade)
Tipo de Autoridade
Autoridade, poder, legitimidade, dominação e aparelho administrativo
Autoridade Tradicional (forma patrimonial e forma feudal) 
Autoridade Carismática (carisma) 
Autoridade Legal Racional ou Burocrática (leis)
Weber e o desenvolvimento da burocracia
Desenvolvimento da burocracia monetária
Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno
Superioridade técnica – em termos de eficiência - do tipo burocrático de administração
Características da Burocracia por Weber
Caráter legal das normas e regulamentos
Caráter formal das comunicações
Caráter racional e divisão do trabalho
Impessoalidade nas relações
Hierarquia de autoridade
Rotinas e procedimentos padronizados
Competência técnica e meritocracia
Profissionalização da administração e dos participantes
Completa previsibilidade do Funcionamento
Vantagens da Burocracia por Weber
Racionalidade
Precisão na definição do cargo e na operação
Rapidez nas decisões
Univocidade de interpretação
Uniformidade de rotinas e procedimentos
Continuidade da organização
Redução do atrito entre as pessoas
Constância
Confiabilidade
Benefícios para as pessoas
Racionalidade Burocrática e os Dilemas da Burocracia
Racionalidade funcional e eficiência
A desmistificação do mundo e a exacerbação da busca pela eficiência através da burocracia
Os dilemas entre as normas burocráticas e as pressões por desvios
Disfunções da Burocracia
Internalização de regras e apego aos regulamentos
Excesso de formalismo
Resistência a mudanças
Despersonalização do relacionamento
Categorização como base do processo decisorial
Superconfirmadade às rotinas e aos procedimentos
Exibição de sinais de autoridade
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o Público
SISTEMA SOCIAL RACIONAL
BUROCRACIA por Weber
EXIGÊNCIA DE
 CONTROLE
CONSEQÜÊNCIAS
PREVISTAS
Disfunções da
Burocracia
Previsibilidade do 
Comportamento
CONSEQÜÊNCIAS
IMPREVISTAS
MAIOR EFICIÊNCIA
INEFICIÊNCIA
Modelo Burocrático de Merton
Justificativa da
 ação individual
Rigidez de
comportamento e defesa
 mútua na organização
Sentimento de
 defesa da ação
 individual
Exigência de 
Controle por parte
 da organização
Ênfase na
 previsibilidade
 do comportamento
Grau de dificuldade
com os clientes
2
4
3
5
6
1
 cons. previstas
 cons. imprevistas
Adoção de diretivas
gerais e impessoais
Exigência de 
Controle 
1
Graus de Burocratização nas Organizações por Gouldner
Justificativa da
 ação individual
Visibilidade das
relações de poder
Nível de 
tensão interpessoal
Rigor na supervisão
2
3
5
6
4
Justificativa da
 ação individual
6
 Res. Intencionais
 Res. Ñ-Intencionais
Dimensões da Burocracia
Falta de especialização
bagunça e confusão
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausência de documentos
e informalidade
Ênfase nas pessoas
Apadrinhamento
Superespecialização
responsabilidade
Autocracia e imposição
Ordem e disciplina
Excesso de papelório
 e formalismo
Ênfase nos cargos
Excesso de
 exigências 
Escassez de Burocratização==== Excesso de Burocratização
Divisão do trabalho
Hierarquia
Regras e regulamentos
Formalidade nas
 comunicações
Impessoalidade
Seleção e promoção
 de pessoal
Crítica à Teoria da Burocracia
Excessivo Racionalismo da Burocracia
Mecanicismo e as limitações da Teoria da Máquina
Conservadorismo
Abordagem de Sistema Fechado
Abordagem Descritiva e Explicativa
Críticas Multivariadas
Posição da Teoria da Burocracia dentro da Teoria das Organizações 
Teoria Estruturalista da Administração
Final da década de 50
Fragilidade e Parcialidade das Teorias Clássica (mecanicismo) e das Relações Humanas (visão ingênua)
Impossibilidade da Teoria Burocrática em resolver o impasse existente entre as Teorias da Abordagem Clássica
Desdobramento da Teoria da Burocracia e aproximação da Teoria das Relações Humanas
Visão crítica da Organização Formal
Caráter filosófico visando obter interdiciplinariedade das ciências
Origens da Teoria Estruturalista
Oposição da Abordagem Clássica e a TRH
A necessidade de visualizar a organização como unidade social grande e complexa
A influência do estruturalismo nas ciências sociais e no estudo das organizações
Novo conceito de Estrutura
Sociedade de Organizações
Interações entre os Grupos Sociais
Interações entre as Organizações
Desenvolvimento das Organizações: etapa da natureza, etapa do trabalho, etapa do capital e etapa da organização
Fases da Sociedade dentro da etapa das organizações: universalismo da Idade Média (espírito religioso), liberalismo econômico e social, o socialismo e a atualidade (sociedade de organizações)
As Organizações
Conceito: “são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida”
O Homem Organizacional
O homem que desempenha papéis em diferentes organizações
Características: 
Flexibilidade
Tolerância as frustrações
Capacidade de adiar recompensas
Permanente desejo de realização
Análise das Organizações
Análise organizacional mais ampla e complexa
Conciliação da Teoria Clássica, a Humanística e também da Burocracia – Abordagem Múltipla envolvendo: Organização formal e informal
Recompensa salariais (materiais) e recompensas sociais
Enfoques da Organização: racional e natural;
Todos os diferentes níveis hierárquicos da organização: institucional, gerencial, técnico
Diversidade de organizações: industriais, financeiras, de serviços; Análise intra e interorganizacional
Tipologia das Organizações
Tipologia de Etzioni
Características – divisão do trabalho e atribuição de poder e responsabilidades, centros de poder e substituição de pessoal
Meios de controle – controle físico, material e normativo
Padrão de obediência (em função do tipo de interesse)- alienatório, calculista e moral.
Classificação: Organizações Coercitivas, Utilitárias e Normativas 
Tipologia de Etzioni
Tipos
de Organização
Tipo
de
Poder
Controle
utilizado
Ingresso/ permanência através
Envolvimento dos participantes
Motivação
Coercitivas
Coercitivo
Prêmios e punições
Coação força ameaça
Alienativo
Negativa
Normativas
Normativo
Moral e ética
Convicção fé ideologia
Moral motivacional
Auto expressão
Utilitárias
Remu
nera
tivo
Incentivos economicos
Interesse vantagem
calculativo
Benefício e vantagens
Tipologia das Organizações
Tipologia de Blau e Scott
Características – definição de quem se beneficia com a organização, o beneficiário principal
Participantes – os membros da organização, os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização, os clientes da organização e o público em geral
Classificação: Associações de benefícios mútuos, Organizações de interesses comerciais, Organizações de serviços e Organizações de Estado
Tipologia de Blau e Scott
Beneficiário principal
Tipos de organização
Exemplos
Membros da organização
Associação de beneficiários mútuos
Associações profissionais, cooperativas
Proprietários
Organização de interesses comerciais
Sociedades anônimas ou empresa familiares
Clientes
Organização de serviços
Hospitais, universidades
Publico em geral
Organização de estado
Organização militar, correios
Objetivos Organizacionais
Objetivo organizacional = situação desejada que a organização tenta atingir
Eficácia de uma organização = capacidade de atingir objetivos organizacionais
Eficiência da organização = volume de recursos utilizados para atingir os objetivos
Funções dos Objetivos: determinar uma situação futura, fonte de legitimidade, determinação de padrões e unidade de medida
Modelos de sobrevivência e de eficiência (Etzioni)
Tipos de Objetivos Organizacionais
Objetivos da sociedade: produzir bens/serviços para atender as necessidades da sociedade em geral
Objetivos de produção: tipos de produção em termos das funções do consumidor
Objetivos de sistemas: relacionados com a maneira de funcionar da organização
Objetivos de produtos: relacionados com as características dos bens e serviços
Objetivos derivados: relacionado com o uso que a organização faz do poder originado na consecução de outros objetivos
Ambiente Organizacional
Interdependência das Organizações com a Sociedade: Estratégias ambientais das organizações – competição e cooperação (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão)
Conjunto Organizacional: gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.A Ênfase no Ambiente
Conflitos Organizacionais
Conflito entre a autoridade do especialista e a Autoridade Administrativa: organizações especializadas, não especializadas, de servidos e seus conflitos 
Dilemas da Organização segundo Blau e Scott: dilema entre coordenação e comunicação livre, entre disciplina burocrática e especialização profissional, entre a necessidade de planejamento centralizado e iniciativa individual
Conflitos entre Linha e Staff: ambição, oferta de serviços e promoções
Sátiras a Organização
Lei de Parkson (Lei do trabalho)
Princípio de Peter (Princípio da incompetência)
Dramaturgia Administrativa/Buropatia- Thompson 
Maquiavelismo nas Organizações
As tiras de Dilbert (Scott Adams)
                                      
Crítica à Teoria Estruturalista
Convergência de várias abordagens divergentes
Ampliação da Abordagem
Dupla tendência Teórica
Análise Organizacional mais ampla
Inadequação das Tipologias Organizacionais
Teoria da Crise
Teoria de transição e mudança
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
Esta abordagem consiste de duas teorias:
TEORIA COMPORTAMENTAL: também chamada de Teoria Behaviorista, esta teoria tem sua ênfase voltada para as pessoas e o ambiente.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: também chamada de Teoria de D.O., tem sua ênfase na educação emocional e é considerada um desdobramento da Teoria Comportamental
Teoria Comportamental
Consolidação: Década de 50
Ênfase no enfoque humano da organizações
Ponto de partida: Teoria das Relações Humanas, porém descartando a concepção romântica do trabalhador e ingênua com relação ao conflito organizacional
Foco principal: os aspectos motivacionais presentes nas organizações
Principais autores: Maslow, McGregor, Kurt Lewin, Likert e Simon 
Maslow e Herzberg
Comportamento motivacional esta relacionado com as necessidades humanas e o processo do Ciclo Motivacional
Equilíbrio
Estímulo
Necessidade
Tensão
Realização
Satisfação
Insatisfação
Frustração
Agressividade
Insônia
Resistência
Moral baixo
Processo
 do Ciclo
Abraham H. Maslow
Hierarquia das necessidades: escala de valores a serem transpostos proposta por Maslow.
Auto
Realização
Estima
Participação
Segurança e Estabilidade
Fisiológicas
Pirâmide de Hierarquias
Necessidades
Primárias
Necessidades
Secundárias
Herzberg e a Teoria dos dois fatores
A Teoria dos dois fatores de Hezberg pressupõe os seguintes aspectos:
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes - o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa;
A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacentes - o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.
Herzberg e a Teoria dos dois fatores
1. O trabalho em si
1. As condições de trabalho
2. Realização
2. Administração da empresa
3. Reconhecimento
3. Salário
4. Progresso profissional
4. Relações com o supervisor
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo)
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em relação à sua empresa)
5. Responsabilidade
5. Benefícios e serviços sociais
Estilos de Administração
TEORIA “X” e TEORIA “Y” de McGregor
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento
humano (Teoria Y).
Teoria X
 É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano: O homem é indolente e preguiçoso por natureza; falta-lhe ambição; é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização; resiste às mudanças; sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Teoria X
 É um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas são vistas como recursos ou meios de produção e a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
 A administração organiza os recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos; 
 Administrar é um processo de dirigir os esforços das pessoas, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa (as pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas)
 A remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador e punição para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa.
Teoria X
 A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional através do método e da rotina de trabalho. 
 A Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.
Teoria Y
 È a moderna concepção de administração de acordo coma Teoria Comportamental. Baseia-se em concepções atuais e sem preconceitos a respeito do homem: as pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar; não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa; têm motivação e potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades; o homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos: A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, fatores presentes nas pessoas;
A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais. 
Teoria Y
 A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração através de controles externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si. 
 Segundo McGregor a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas: Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades; Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; Participação nas decisões e administração consultiva; Auto-avaliação do desempenho.
Teoria X e Y
Estilos de Administração
Quatro Sistemas Administrativos segundo Likert
Likert propõe quatro sistemas de administração que vão de um extremo autocrático ao extremo democrático de gestão. 
Autoritário Coercitivo (extremo autocrático);
Autoritário Benevolente;
Consultivo;
Participativo (extremo democrático).
Estes sistemas analisam as organizações de acordo com quatro variáveis intra organizacionais: 
de que forma se da o Processo Decisorial; 
como está estruturado o Sistema de Comunicações; 
como são percebidos os Relacionamentos Interpessoais; 
como funciona o Sistema de Recompensas e Punições .
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
Variáveis
Principais
1
2
3
4
Autoritário-Coercitivo
Autoritário-Benevolente
Consultivo
Participativo
Processo
Decisorial
Totalmente centralizado na cúpula
- Delegação, de caráter rotineiro
-É do tipo participativo e consultivo.
Totalmente descentralizado.
Sistema 
de
Comunica-
ções
Comunicação vertical e descendentes carregando ordens.
 Relativamente precário
No sentido vertical e horizontal
-Sistemas de comunicação eficientes
Relações
Inter-
pessoais
Relacionamentos interpessoal prejudiciais
- São toleradas, com condescendência.
- Certa confiança nas pessoas
- Trabalho em equipes. 
Sistemas de
Recompen-sas
 e
Punições
- Utilização de punições e medidas disciplinares, ambiente de temor e desconfiança.
Punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade.
Recompensa material e social ocasionais. 
- Punições
Recompensas sociais, materiais e salariais. 
- Punições
Organização - Um Sistema Social Cooperativo (Teoria da Cooperação)
Segundo Chester Barnard, as organizações são sistemas sociais. Sistemas cooperativos baseados na racionalidade
Uma organização somente existe quando ocorrem conjuntamente três condições:
Interação entre duas ou mais pessoas.
Desejo e disposição para a cooperação.
Finalidade de alcançar um objetivo comum.
Organização - Um Sistema Social Cooperativo (Teoria da Cooperação)
A função do executivo é criar e manter um sistema de esforços cooperativos através da criação de condições que incentivem a coordenação da atividade organizada.
GERENTE
ALCANCE DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
Ex: LUCRO, MAIOR PRODUTIVIDADE E 
CRECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO,
 REDUÇÃO DE CUSTOS, ETC...
ALCANCE DE OBJETIVOS
INDIVIDUAIS
Ex: PROMOÇÃO PESSOAL, CARREIRA, 
SALÁRIOS E BENEFÍCIOS, SEGURANÇA
PESSOAL, PRESTÍGIO, ETC...
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
Organização - Um Sistema de Decisões (Teoria das Decisões)
Processo Decisório de Hebert Simon
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Envolve seis elementos: 
Tomador de decisão - a pessoa que toma a decisão;
Objetivos - aqueles que se pretende alcançar; 
Preferências - os critérios do tomador de decisão;
Estratégia - o curso de ação do tomador de decisão;
Situação - aspectos ambientais do processo;
Resultado - as conseqüências do processo.
Organização - Um Sistema de Decisões (Teoria das Decisões)
Etapas do Processo Decisório (cíclico)
Percepção da situação que envolve algum problema;
Análise e definição do problema;
Definição dos objetivos;
Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
Avaliação e comparação das alternativas;
Implementação da alternativa escolhida. 
Organização - Um Sistema de Decisões (Teoria das Decisões)
O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisões individuais é enorme. 
Racionalidade limitada - pressuposições;
Imperfeição nas decisões - não há decisões perfeitas;
Relatividade das decisões - opções excludentes;
Hierarquização das decisões - relação "meios e fins";
Racionalidade administrativa - visa objetivos;
Influência organizacional - papel decisório da organização(divisão tarefas, padrão de desempenho) 
Homem Administrativo e a busca pelo ideal
O processo decisorial típico do homem administrativo é assim exemplificado:
O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organização para tomar suas decisões.
Ele mantém inalteradas as regras e as define somente quando sob pressão ou crise.
Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as condições modificadas. 
Contribuição da Teoria do Comportamento
Compreensão de fatores,tais como:
Motivação individual;
Comportamento
dos grupos;
Relações Interpessoais no trabalho;
Importância do trabalho para as pessoas;
Novas perspectivas quanto a liderança, a solução de conflitos, mudança e comunicação organizacional
Críticas à Teoria Comportamental
Visão do Empresário - "o importante é não perder o poder"
Visão do Empregado - liderança participativa para envolver o empregado
Visão Acadêmica - democracia na empresa visa apenas um objetivo, a própria empresa
Conclusão
Resultados satisfatórios são melhores do que resultados máximos
Teoria do Desenvolvimento Organizacional – D.O.
Surgimento: a partir de 1962
Ênfase: homem, organização e o ambiente
Desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção da Abordagem Sistêmica
Pesquisadores: consultores e especialistas em DO
Origens do DO
Dificuldades em operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas
Aplicação de uma nova Abordagem da Administração que pudesse interpretar a nova concepção do homem e da organização baseado na dinâmica motivacional
Criação do National Training Laboratory 
Pluralidade de mudanças (ambiente organizacional, tamanho das organização, complexidade tecnológica, mudanças no comportamento administrativo)
Fusão de 2 tendências no estudo das organizações- estrutura e comportamento humano nas organizações
Estudos sobre os conflitos interpessoais
Modelos com 4 variáveis: ambiente, organização, grupo e indivíduo
As Mudanças e a Organização
Um novo conceito de organização
"A organização é a coordenação de diferentes atividades individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente"
(transição de organizações mecanísticas para orgânicas)
Conceito de Cultura Organizacional
"Cultura organizacioanl é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização" (normas informais e não escritas)
Mudança da Cultura e do Clima
Clima Organizacional
"meio interno ou atmosfera psicológica característica de cada organização"
(está ligado ao moral e a satisfação de necessidades)
As mudanças na Cultura e no Clima Organizacional dependem da capacidade inovadora da organização: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participantes
conceito de Mudança
"Mudança é a transição de uma situação para outra ou a passagem de um estado para outro diferente "
Etapas do processo de Mudança
Descongelamento- velhas idéias e práticas são questionadas, abandonadas e desaprendidas; 
 Mudança- novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas através da identificação e internalização
Recongelamento- novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento
Existem forças que atuam no processo de mudança:
forças impulsionadoras (positivas), forças restritivas (negativas), forças ambientais e forças internas.
Desenvolvimento Organizacional
"Aplicação do conhecimento das ciências comportamentais visando melhorar a capacidade de uma organização confrontar-se com o ambiente externo e sua capacidade de resolver problemas", permitindo: autoconhecimento organizacional, perceção ambiental, planejamento e flexibilidade.
Estratégias de mudanças: evolucionária, revolucionária e sistemática.
Fases da Organização: Pioneira, de expansão, de regulamentação, de burocratização e de reflexibilização
O foco do D.O.
"Mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho através da ênfase na mudança da Cultura Organizacional"
(mudança organizacional planejada)
Elementos de aplicação: Processos para solução de ploblemas (ameaças e oportunidades), Processos de renovação (adaptabilidade do estilo gerencial), Administração participativa (abrangência do processo decisorial), Desenvolvimento e fortalecimento de equipes (empowerment), Pesquisa-ação (pesquisa para o diagnóstico e ação para a mudança)
Pressupostos Básicos do D.O.
constante e rápida mutação do ambiente
necessidade de constante adaptação
interação indíviduo e organização (organização como sistema social)
necessidade de planejamento da mudança organizacional
necessidade de participação e comprometimento
eficácia organizacional e bem estar da organização
resposta ás mudanças.
Características do D.O.
foco na organização global
orientação sistêmica 
emprega agentes de mudança 
ênfase na solução de problemas 
aprendizagem experimental 
processos de grupos e desenvolvimento de equipes
retroação intensiva 
orientação contigencial 
desenvolvimento de equipes 
enfoque interativo
Objetivos do D.O.
criação de um senso de identificação entre indíviduo e organização
desenvolvimento do espiríto de equipe através da integração e interação das pessoas
aperfeiçoamento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização
"aplicação de técnicas das ciências comportamentais para melhorar a saúde e eficácia organizacional através da habilidade das pessoas de confrontar-se com as mudanças ambientais, melhorando as relações internas e a capacidade de solução de problemas"
O Processo do D.O.
Coleta de dados
Decisão de utilizar D.O.
Diagnóstico incial
Coleta de dados
Retroação de dados e confrontação
Diagnóstico Organizacional
Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos 
Planejamento da ação e da solução de problemas
Ação de Intervenção
Desenvolvimento de Equipes
Desenvolvimento Intergrupal
Avaliação e acompanhamento
Modelos do D.O.
Manegerial Grid (Tipo Grid)
Redução de dissonância entre indíviduo e organização
As organizações alcançam "satisfações" abaixo do potencial
"Cultural Drag"
"Excellence Gap"
Perfil da excelência empresarial
Modelo de Lawrence e Lorsch
Diferenciação e Integração
Defrontamentos
Fase do Processo 
Teoria 3-D da Eficácia Gerencial de Reddin
Critíca à Teoria do D.O.
Aspecto mágico e os quatro mitos:
o mito da disciplina de D.O., o mito das variáveis não pesquisáveis, o mito da novidade e o mito da eficácia aumentada; 
Imprecisão no Campo do D.O. - dificuldades de definição do D.O.;
Ênfase na educação emocional - perigo de se transformar em uma técnica afastada dos objetivos da organização;
Aplicaçõe distorcidas- aplicação real ou oportunista do D.O.
Conclusões:
"Apesar das restrições e do utopismo das abordagens associados ao D.O., está Teoria representa a melhor opção de características humanista dentre as teorias administrativas"
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Teoria Neoclássica 
Administração como processo operacional composto por funções (PODC); 
Administração fundamentada em princípios básicos com valor preditivo que visam atender a variedade de situações organizacionais;
Administração é uma arte que precisa se apoiar em princípios universais e verdadeiros,
 A solidez dos Princípios de Administração a exemplo das demais ciências lógicas e físicas
Teoria Neoclássica
Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo, Abordagem Universalista da Administração;
Personalidade: Peter Drucker e seus aspectos principais da Administração - Objetivos, Administração e Desempenho Pessoal.
Taylor segundo Drucker
”...hoje em dia é moda menosprezar Taylor e desacreditar sua psicologia inadequada, mas ele foi o primeiro homem que se tem notícia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo... O que inspirou Taylor foi o desejo de libertar o trabalhador do encargo do trabalho excessivo...A esperança de Taylor era tornar possível ao trabalhador uma vida digna por meio de uma produtividade maior do seu trabalho...”
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practicies, NY: H&R Pb, 1974
Fundamentos
Fundamentos da Teoria Clássica, pontos de partida ou de crítica no intuito de desenvolver novos posicionamentos
Identificar as principais funções do administrador e, a partir destas, determinar os princípios fundamentais da prática da Administração
Características
Ênfase na prática da Administração- pragmatismo;
Reafirmação relativa
dos postulados Clássicos – contingencial, através de configuração ampla e flexível ; 
Ênfase nos Princípios Gerais – PODC e OAAR;
Ênfase nos Objetivos e Resultados - eficiência x eficácia;
 Ecletismo – organização informal e informal, autoridade e responsabilidade, intra-organizacional e inter-organizacional;
Administração como Técnica Social - ODC grupos visando objetivos comuns;
Princípios básicos da Organização: Divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude.
Centralização x Descentralização
Os Princípios Gerais de Administração
Quanto a Objetivos
Objetivos da empresa devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito
Quanto a Atividades
Responsabilidades do cargo limitadas ao desempenho da função
Quanto a Autoridade
Responsabilidade deve ser acompanhada de correspondente autoridade
Quanto as Relações
Cada pessoa deve reportar-se apenas a um único gerente na organização
Eficiência versus Eficácia
Eficiência
Ênfase nos meios
Fazer corretamente
Resolver problemas
Economizar recursos
Cumprir tarefas e obrigações
Treinar subordinados
Manter máquinas
Eficácia
Ênfase nos resultados
Fazer o correto
Atingir objetivos
Otimizar a utlização dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficácia aos subordinados
Ter as máquinas necessárias
Centralização versus Descentralização
Vantagens da Centralização
Tomadores de decisão possuem visão global da empresa
Tomadores de decisão no topo são melhor treinados
As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais
Reduz duplicidades
Proporciona maior especialização
Vantagens da Descentralização
Tomadores de decisão são os que têm mais informações;
Maior participação no processo decisorial promove motivação
Proporciona treinamento para os administradores médios
Decisões sãotomadas rapidamente
Tipos de Estruturas Organizacionais
Racionalismo da Organização Formal
Organização Linear, Funcional, Linha-staff, Comissões
 
Departamentalização: tipos e escolhas.
Administração por Objetivos
Origens: necessidade de descentralização e APO
Características: avaliação de desempenho; remuneração flexível, compatibilização entre objetivos pessoais e organizacionais.
Fixação de Objetivos: critérios, hierarquias
Planejamento
Ciclo APO: Humble, Ordione
Desenvolvimento de Executivos
Críticas: Os dez pecados capitais(Humble), Levinson, 
Lodi, Aplicação Incompleta/Superficial da APO.
Abordagem Sistêmica da Administração
A ênfase no Ambiente
Origens: aplicabilidade de certos princípios e conclusões aos mais diversos ramos da ciência.
Personalidade: Ludwig von Bertalanffy e a Teoria Geral do Sistemas de 1937.
Década de 60: Necessidade de síntese e integração das teorias anteriores. 
Cibernética
O que é cibernética?
“É a ciência destinada a estabelecer relações entre várias ciências , com o objetivo de preencher os espaços vazios interdisciplinares não pesquisados por nenhuma delas, fazendo com que cada ciência utilize os conhecimentos desenvolvidos pelas demais.”
A chamada ciência da comunicação e do controle.
Origens da Cibernética
Trabalhos desenvolvidos por Nobert Wiener e Julian Bigelow sobre a retroalimentação negativa e sua aplicação como base para modelos de controle de sistemas artificiais.
Áreas brancas de outras ciências;
Grande intercâmbio entre as descobertas;
A grande evolução das ciências;
A comparação entre o computador (máquina) e o sistema nervoso central (homem);
Ciclo de projetos de projéteis antiaéreos e a criação do cérebro eletrônico.
Campo de Estudo da Cibernética
Os sistemas
Dado: elemento básico da informação;
Processamento de dados: preparação, aproveitamento ou tratamento de dados;
Processamento eletrônico de dados: armazenar, comparar, ordenar calcular e desenvolver outras tarefas que as máquinas têm capacidade de realizar.
Princípios Gerais de Sistemas
Princípios intelectuais antes da TGS: Reducionismo, Pensamento Analítico (Rene Descartes), Mecanicismo.
Princípios intelectuais depois da TGS: Expansionismo, Pensamento Sintético e Teleologia.
Classificação dos Sistemas
Quanto natureza:
Abertos: realizam intercâmbio com o meio ambiente;
Fechados: sem intercâmbio com o meio ambiente;
Quanto as suas diferenças:
Determinísticos: as partes do sistemas interagem entre si como partes de um sistema. Ex: máquinas em geral
Probabilísticos: impossível determinar o que acontecerá. Ex: pessoas em geral
Conceito de Sistema
Sistema é uma combinação de coisa e partes, formando um todo complexo ou unitário, que visa alcançar determinado objetivo”
Enfoque Sistêmico na Organização
Entradas: recursos que a organização obtém ou extrai do ambiente ex: capitais, mão-de-obra, equipamentos, etc...
Processamento: competência da organização em transformar os recursos da entrada em bens e/ou serviços. Ex: processo
Saídas: resultados do processamento na forma de bens e/ou serviços que são destinados ao usuários ou clientes.
Feedback ou Retroação: avaliação quantitativa ou qualitativa dos resultados obtidos.
...outras características dos Sistemas
Um sistema não existe no vácuo;
Subsistema: um sistema que é componente de um sistema maior que, por sua vez é seu ambiente;
Fronteira de Sistema: um sistema se separa de seu ambiente e de outros sistemas por meio de sua fronteira de sistema;
Interface: vários sistemas podem compartilhar o mesmo ambiente. Alguns destes sistemas podem ser conectados entre si por meio de um limite compartilhado
Sistema adaptável: sistema com capacidade de transformar a si mesmo ou ao seu ambiente a fim de sobreviver
Representação dos Sistemas – Modelos
A Cibernética utiliza modelos como forma de simular a realidade.
Modelo: representação simplificada de alguma parte da realidade. Na construção de um modelo devem ser consideradas as seguintes características:
ISOMORFISMO – semelhança de formas, partes intercambiáveis.
 HOMOMORFISMO – guardam entre si proporcionalidade de formas.
Raciocínio Sistêmico
As cinco disciplinas e o Raciocínio Sistêmico de Peter Senge:
Domínio Pessoal – visão objetiva
Modelos Mentais – abstrações baseadas em nosso modelos culturais;
Objetivo Comum – criação de objetivos;
Aprendizado em Grupo – aprendizado das equipes;
A quinta disciplina: Raciocínio Sistêmico – de estrutura conceitual, visando mostrar que o todo pode ser maior que a soma das suas partes. 
Críticas da Abordagem Sistêmica
Excessiva cientificidade no tratamento de problemas organizacionais;
Homem Funcional: desempenho de papéis dentro das organizações;
Ênfase desproporcional no ambiente: o ambiente interno da empresa não dever ser constantemente alterado em função das variações ambientais externas, que não tiveram impacto avaliado
Abordagem Contingencial da Administração
A ênfase no Ambiente e na tecnologia.
Origens: busca por modelos organizacionais mais eficazes para determinados tipos de empresas.
Personalidades: Skinner, Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsh, Tom Peters.
Década de 60 e 70: Um passo além da Teoria dos Sistemas. 
Pesquisa de Chandler
Estudo sobre as estratégias de negócios da DuPont, GM, Standart Oil e da Sears
Adaptação das organização ao longo de um processo de evolução com quatro fases:
Acumulação de recursos;
Racionalização de recursos;
Manutenção do crescimento;
Racionalização do uso dos recursos em expansão.
Conclusão: diferentes ambientes exigem novas estratégias e estas exigem novas estruturas organizacionais
Pesquisa de Burns e Stalker
Pesquisa com vinte industrias inglesas analisando a correlação entre práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias.
Classificação das Indústrias:
Organizações mecanísticas e orgânicas
Sistemas Mecanista: administração baseada na hierarquia;
Sistema Orgânico: adaptado a condições instáveis
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Pesquisaram sobre a organização e o ambiente marcando o aparecimento da Teoria da Contingência
Conclusão com relação aos problemas básicos das organização: diferenciação e integração. 
A partir
da escolha de empresas características de ambientes de rápida e lenta mudança tecnológica, identificou que as organizações precisam ser ajustadas ao sistemadas condições ambientais;
Ambiente Geral e da Tarefa
Ambiente Geral é o genérico e comum e afeta direta ou indiretamente uma organização;
Há diversas condições (tecnológicas, legais, políticas, etc.) que interagem entre si com efeito sistêmico.
Ambiente da Tarefa é o de operações de entrada e saída em cada organização e depende das oportunidades ou ameaças da organização
Tipologia de Ambientes
Em relação a Estrutura
Homogêneos: pouca mistura de mercados;
Heterogêneas: quando existe diferenciamento múltiplos nos mercados.
Em relação a Dinâmica
Estáveis: quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis;
Instáveis: quando frequentemente há mudanças.
Tecnologia
Como variável ambiental: à medida que as empresa adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas por outras empresas no ambiente;
Como variável organizacional: à medida que faz parte do sistema interno da organização, já incorporado a ele, passando a influenciá-lo e a seu ambiente de tarefa.
Tipologia de Tecnologias
Tecnologia Flexível 
Extensão em que as máquinas, o conhecimento técnico, e as matérias-primas podem ser usados para outros produtos ou serviços diferentes;
Tecnologia Fixa
Não permite utilização em outros produtos ou serviços, utilizada para um único fim;
Produtos concreto: pode ser descrito com precisão
Produto abstrato: não permite descrição precisa nem identificação e especificação notáveis. Produto impalpável. 
Impacto da Tecnologia
A tecnologia determina a natureza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas. O chamado “imperativo tecnológico”
A tecnologia tornou-se sinônimo de eficiência.
A tecnologia leva os administradores a melhorar cada vez mais a eficácia da organização.
As Organizações e seus Níveis
Nível Institucional ou Estratégico: 
É o nível mais alto da organização composto por diretores etc..., onde as decisões com relação aos objetivos à serem alcançados são tomadas.
Nível Intermediário ou Tático:
Média administração da empresa
Nível Operacional ou Técnico:
Ligados aos problemas básicos do dia a dia da empresa
Conclusão: As contingências criam variações estruturais e comportamentais
Críticas à Teoria da Contingência
Relativismo em Administração;
Bipolaridade Contínua;
Ênfase no Ambiente;
Ênfase na Tecnologia;
Compatibilização entre Abordagens de Sistema Fechado e de Sistema Aberto;
Caráter Eclético e Integrativo.

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