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Aula_02_-_Qualidade_Total_Santa_Casa

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XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 1 
 
Uma análise da Gestão da Qualidade Total em uma instituição de 
serviços de saúde 
 
 
Antonio Gil da Costa Júnior (UNIFEI) agc@itajuba.com.br 
João Batista Turrioni (UNIFEI) turrioni@iem.efei.br 
 
 
Resumo 
A Gestão da Qualidade Total tem-se mostrado como uma das melhores alternativas para se 
alcançar vantagens competitivas em mercados cada vez mais acirrados, desenvolvendo 
habilidades gerenciais nas pessoas, a mentalidade da produtividade e da competitividade, 
focalizando os clientes e ampliando a capacidade de obtenção de resultados, para assegurar 
a sobrevivência e a prosperidade das organizações. 
Neste artigo, são abordados os diversos conceitos de qualidade assim como uma evolução da 
qualidade até a Gestão da Qualidade Total. Também é apresentada a definição de serviços e 
a importância da qualidade nos serviços de saúde. Finalizando, é apresentado um estudo de 
caso realizado na Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS que, desde 1993, vem 
implantando a Gestão da Qualidade Total. 
Palavras chave: Gestão da Qualidade Total, Serviços, Saúde. 
 
 
1. Introdução 
O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações - econômicas, 
políticas e sociais - que têm levado as empresas a adotarem estratégias diferenciadas e 
criativas para atenderem as necessidades dos clientes. Mais especificamente, a aceleração do 
processo de internacionalização da economia impôs às organizações empresariais uma nova 
realidade, onde apenas ficarão na arena competitiva as empresas mais adaptáveis às novas 
regras do ambiente empresarial, caracterizado pelas rápidas e constantes mudanças. 
A Gestão da Qualidade Total, ou simplesmente TQM, tem-se mostrado, segundo a Fundação 
Christiano Ottoni (1996), como uma das melhores alternativas para se alcançar vantagens 
competitivas neste mercado cada vez mais acirrado, desenvolvendo habilidades gerenciais nas 
pessoas, a mentalidade da produtividade e da competitividade, focalizando os clientes e 
ampliando a capacidade de obtenção de resultados, para assegurar a sobrevivência e a 
prosperidade das organizações. 
Este artigo tem como objetivo apresentar a evolução da qualidade ao longo da história, as 
definições de Qualidade e Gestão da Qualidade Total assim como a importância desta 
filosofia para as empresas. Também é abordada a questão da qualidade nos serviços de saúde. 
Para fundamentar o artigo, é apresentada a experiência real de uma instituição prestadora de 
serviços na área de saúde, a Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS que, desde 1993, 
vem implantando a Gestão da Qualidade Total. 
2. A evolução da qualidade 
Segundo Garvin (1992), quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo 
aos poucos, através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. É produto de 
uma série de descobertas que remontam a um século atrás. 
No princípio a ênfase da qualidade era voltada para a inspeção. A inspeção perdurou-se até o 
surgimento e utilização do controle estatístico da qualidade. Em seguida, a qualidade passou a 
 
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ser tratada como responsabilidade de todos na organização. Até atualmente, as atividades 
relacionadas com a qualidade se ampliaram e serem consideradas essenciais para o sucesso 
estratégico. Se anteriormente a qualidade era tratada como um território exclusivo dos 
departamentos de produção e operações, hoje ela abarca funções diversificadas em toda a 
organização. 
3. Definições de qualidade 
A qualidade possui diversas definições, variando de autor para autor, conforme o enfoque 
dado no ato da sua elaboração. 
Deming (1990) diz que um produto para ter qualidade deve satisfazer aos seus clientes. 
Textualmente ele diz que a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia. Por 
sua vez, Juran (1991), afirma que um produto para ter qualidade deve ser adequado ao uso 
que se fizer dele. Assim, qualidade é adequação ao uso. Para Crosby (1979), outro dos 
precursores da filosofia da qualidade, um produto para ter qualidade deve ser produzido de 
acordo com as suas especificações. Em suas palavras, qualidade é conformidade com as 
exigências. Já na visão de Ishikawa (1993), qualidade é atender as expectativas dos clientes a 
um certo custo. Em contrapartida, para Feingenbaum (1961), qualidade quer dizer o melhor 
para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do 
produto. E na percepção de Campos (1992), um produto ou serviço de qualidade é aquele que 
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo 
certo às necessidades do cliente. 
4. Gestão da Qualidade Total 
Para Campos (1992), Gestão da Qualidade Total pode ser definida como uma filosofia de 
administração com o foco no cliente e que utiliza a melhoria contínua como um dos princípios 
para obter vantagem competitiva. 
A Gestão da Qualidade Total também pode ser definida como um conjunto de princípios, 
métodos, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para a administração de uma 
organização. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994), TQM significa que a cultura da organização é definida pela 
busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, 
técnicas e treinamentos. Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, 
resultando em produtos e serviços de alta qualidade. 
É necessário ter sempre em mente que as ferramentas e as técnicas não são TQM. Nem o 
treinamento de todos os funcionários no uso dessas ferramentas e técnicas implementarão a 
TQM de forma eficaz. A TQM opera apenas quando o valor da qualidade para os clientes é 
uma parte importante da cultura da organização. Assim, a TQM deve desenvolver-se como 
elemento integral da cultura de uma organização. O conjunto de valores e crenças precisa ser 
parte importante da cultura. Conforme Sashkin e Kiser (1994), para sustentar a TQM, os 
valores e crenças que definem a cultura de uma organização precisam basear-se nos 
pressupostos da TQM. 
5. Qualidade em serviços 
5.1 Conceituação de serviço 
A maioria dos autores conceitua serviço através da sua comparação com os bens materiais, 
enquanto resultado de um processo produtivo. Todos são unânimes, entretanto, em dizer que a 
palavra atividade é fundamental para distinguir serviço de objeto. Assim, serviço é a atividade 
que facilita a vida do cliente. 
 
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A definição de serviço como uma atividade, ajudou muito a elucidar a necessidade de uma 
gestão da qualidade específica para serviços (ALBRECHT, 1992). 
Segundo Kotler (2000), uma das mega-tendências da nossa era é o crescimento do 
fornecimento e consumo de serviços. Para esse autor, serviço por definição é qualquer ato ou 
desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não 
resulta na propriedade de nada, podendo estar ou não vinculado a um produto físico. 
5.2 Importância da qualidade para empresas do setor de saúde 
Para Johnson e Omachonu (1995) as organizações de serviços na área de saúde são de grande 
importância no contexto nacional e internacional e suas ações provocam repercussões nos 
ambientes econômico, político, social e cultural. As novas configurações econômicas que vêm 
sendo delineadas – a crise do Estado e a competitividade – e a própria importância da 
atividade sanitária, têm gerado um movimento mundial que busca o aprimoramento dos seus 
modelos de gestão. 
Ainda segundo Johnson e Omachonu (1995) atualmente, as organizações de serviços na área 
de saúde,públicas e privadas, que não visam à gestão da qualidade, acabam por empregar 
seus recursos de forma ineficiente e ineficaz, não apenas influenciando diretamente nos seus 
resultados, como afetando até mesmo sua capacidade de sobrevivência no mercado, tornando-
as incapazes de acompanhar a evolução pela qual passa a Saúde: tecnológica; epidemiológica; 
quanto à regulação estatal; e mercadológica, que busca a excelência no atendimento com 
baixo custo e o foco no cliente. 
6. Implantação da Gestão da Qualidade Total na Santa Casa de Misericórdia de Porto 
Alegre-RS 
A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre – Rio Grande do Sul, é uma instituição 
filantrópica, de direito privado, sem fins lucrativos. Sua principal função social é manter 
hospitais e serviços assistenciais à população, além de ser um centro de educação, ensino e 
pesquisa. 
Fundada em 1803, a instituição é um complexo composto por seis unidades hospitalares com 
quase dois mil leitos. São cerca de cinco mil funcionários e 900 médicos. Mais de 90% dos 
atendimentos são de pacientes do SUS (Sistema Único de Saúde). 
Conforme Xavier et al. (1997) na década de 70 e no início dos anos 80, a Santa Casa viveu 
sob condições precárias de funcionamento: instalações pobres e sucateadas; verbas escassas; 
administração amadora; funcionários desanimados; médicos prescrevendo apenas 
medicamentos disponíveis, etc. A mídia noticiava, periodicamente, ameaças de fechamento. 
Havia pouco auxílio governamental, e a sobrevivência da Santa Casa correu sério risco. 
A partir de 1983, a Santa Casa passou a adotar uma política de modernização administrativa 
com a contratação de uma equipe de administradores profissionais, o que criou condições 
favoráveis para a implantação, a partir de 1993, de um novo modelo gerencial: a Gestão da 
Qualidade Total. Essas inovações gerenciais produziram uma mudança significativa na Santa 
Casa. 
6.1 Antecedentes 
Em 1983, o governo do Rio Grande do Sul cedeu um grupo de administradores para gerir a 
Santa Casa de maneira profissional. Iniciou-se, então, um processo que trouxe profundas 
mudanças na organização. 
No período 1983-1987, a Santa Casa procurou soluções para seus problemas básicos. Mudou 
o modelo da estrutura diretiva e o quadro de gerências. Racionalizou os serviços e investiu em 
 
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infra-estrutura básica. Retomou os serviços de terceiros. 
Como resultado, conseguiu o saneamento financeiro, o resgate do crédito e da credibilidade 
junto aos fornecedores, o reconhecimento como hospital-escola, o suprimento das 
necessidades básicas e o desenvolvimento de recursos humanos. 
Entre 1988 e 1992, a instituição priorizou a modernização da sua estrutura organizacional. 
Para conseguir atingir esse objetivo, definiu a estrutura funcional, implantou o planejamento 
estratégico, realizou investimentos diversos, enfatizou a produtividade e democratização das 
informações, formou e capacitou recursos humanos (técnicos e gerentes), adotou a 
administração por objetivos e disseminou a cultura da informática. 
6.2 O novo modelo gerencial 
De 1993 até o momento atual, a Santa Casa vem implantando uma política institucional com o 
objetivo de melhorar e ampliar a assistência médico-hospitalar. Essa foi a alternativa 
identificada para garantir a sobrevivência e o crescimento da organização. Uma das visões, 
compartilhadas na época, era tornar o Complexo Hospitalar referência nacional em 2003, 
quando a organização completasse 200 anos. O principal instrumento que a Santa Casa utiliza 
para alcançar esse objetivo é a Gestão da Qualidade Total. 
A implantação do Programa TQM começou em 1993 e se dividiu em quatro etapas: 
1. Mobilização Gerencial para a Qualidade: A primeira etapa ocorreu no primeiro semestre de 
1993, com a constituição do Conselho e do Núcleo da Qualidade, a formação dos Grupos de 
Solução de Problemas (GSP), e a identificação e contratação de consultoria externa. 
O Conselho da Qualidade tem a função de deliberar sobre a estratégia e as ações do programa 
de qualidade. Participam do conselho a Direção Executiva, as chefias setoriais (gerências) e as 
chefias intermediárias (supervisores). 
O Núcleo da Qualidade exerce o papel executivo na implantação da gestão da qualidade. 
Atuam no órgão os gerentes financeiro e de recursos humanos e o assessor da direção médica. 
O Conselho da Qualidade criou os Grupos de Soluções de Problemas (GSPs) e priorizou os 
principais problemas da organização nos setores de segurança, comunicação e telefonia, 
vestuário, serviço médico, de pessoal, refeitório, roupas e uniformes, e distâncias e trajetos. 
2. Capacitação de Recursos Humanos para o Programa da Qualidade: A segunda etapa 
embora considerada permanente, ocorreu, principalmente, no segundo semestre de 1993 e no 
primeiro semestre de 1994. Para a efetiva capacitação dos funcionários, a Santa Casa 
desenvolveu as seguintes atividades: ciclo de palestras internas e externas sobre gestão da 
qualidade; visitas a empresas; participação de funcionários em eventos externos (cursos, 
palestras, seminários e congressos); ciclo de palestras internas; capacitação em 5 S e cursos 
internos. 
3. O Planejamento da Implantação: A terceira etapa desenvolveu-se durante o ano de 1994, 
paralelamente às etapas de educação e treinamento e de aplicação da gestão da qualidade. 
O plano de implantação da gestão da qualidade, consolidou ações nas áreas de apoio 
administrativo-operacional, infra-estrutura médico-assistencial e produto clínico. Com as 
seguintes linhas principais: promoção e divulgação do Programa TQM; educação e 
treinamento; crescimento do ser humano; gerenciamento da rotina; gerenciamento pelas 
diretrizes; e garantia da qualidade. 
Ainda na etapa de planejamento, a Santa Casa aderiu, oficialmente, ao Programa Gaúcho de 
Qualidade e Produtividade (PGQP). 
 
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4. A Aplicação da Gestão da Qualidade: A quarta etapa foi iniciada a partir do segundo 
semestre de 1994, após o cumprimento das etapas preliminares. Nessa etapa, foram 
consolidados o Programa 5 S e a implantação do gerenciamento da rotina e do gerenciamento 
pelas diretrizes. 
Um grupo de vinte gerentes intermediários - que receberam capacitação básica em gestão da 
qualidade na Fundação Christiano Ottoni, vinculada à Faculdade de Engenharia da 
Universidade Federal de Minas Gerais - passou a liderar, após o treinamento, o processo de 
implantação nos diversos setores da Santa Casa. A instituição contratou serviços de 
consultoria externa somente para definir a estratégia de implantação (terceira etapa do plano 
de implantação) e antes de iniciar o gerenciamento da rotina. Desde o início do processo de 
implantação, o Núcleo da Qualidade assumiu uma postura ativa com relação à consultoria 
externa. Isso permitiu à instituição absorver conhecimentos importantes de especialistas sem, 
no entanto, abrir mão da definição da estratégia de implantação do programa. 
6.3 Atividades Implantadas na Gestão da Qualidade Total na Santa Casa 
1. O Crescimento do Ser Humano: A preocupação com o crescimento do ser humano é um 
importante aspecto do Programa de Gestão da Qualidade da Santa Casa. Além dos eventos de 
educação e treinamento, os funcionários são homenageados publicamente sempre que 
recebem um elogio de pacientes e familiares. Foi também implantado o Programa 5 S. Uma 
importante mudança comportamental ocorreu entre os funcionários desde o início das 
atividades. Hoje, as pessoas se consideram responsáveis pelo sucesso do programa em suas 
áreas. Por isso, participam ativamente, e o programa passou a ser um meio importante de 
crescimento pessoal e profissional. 
2. Gerenciamentoda Rotina: O Gerenciamento da Rotina foi implantado para melhorar a 
qualidade dos serviços e aumentar a produtividade no atendimento. Ações realizadas: revisão 
e definição da missão; macro-fluxogramas; mapeamento dos processos e identificação das 
necessidades dos clientes. Implantação do Controle Estatístico de Processos. 
3. Gerenciamento pelas Diretrizes: O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) passou a ser 
utilizado para traçar linhas de ação a curto, médio e longo-prazos. Com o GPD a alta direção 
desdobra, de forma metódica e articulada, suas diretrizes para todos os níveis organizacionais. 
4. Participação dos Médicos: A participação ativa dos médicos é um dos grandes desafios que 
os programas de implantação da gestão da qualidade enfrentam em hospitais e outras 
instituições de saúde. Para tratar dessa questão, o Núcleo da Qualidade adotou a estratégia de 
convocar os médicos para liderar as atividades que visam à melhoria dos processos. 
5. Ações de Marketing: Desde 1993, a instituição implementa o Sistema de Informações de 
Marketing (SIM) com o propósito de divulgar suas atividades para o público interno e o 
externo (cartazes, folders, revistas, malas diretas, cartas e correspondências, vídeos, eventos, 
pesquisas, etc.). 
Além disso, o SIM é responsável pelas pesquisas de satisfação, que fornecem importantes 
informações sobre como os clientes avaliam os serviços prestados pelas unidades da Santa 
Casa além de permitirem a apresentação de comentários e sugestões. As pesquisas informam, 
ainda, o perfil da clientela, sua origem, como chegou ou tomou conhecimento dos serviços da 
instituição, etc. 
6.4 Resultados alcançados 
Como resultado da modernização administrativa e da implantação da Gestão da Qualidade 
Total, a Santa Casa de Porto Alegre recebeu, nos últimos anos, diversas demonstrações de 
reconhecimento da sociedade civil e de organizações nacionais e internacionais: 
 
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− Satisfação dos Clientes: nos últimos anos, as pesquisas de satisfação dos pacientes e 
familiares demonstram altos índices de aprovação (O grau de satisfação dos clientes 
aumentou de 91,2% em 1997 para 98% em 2000); 
− Racionalização e melhoria dos processos (significativa redução nos custos administrativos 
e operacionais); 
− O número de consultas aumentou de 463.503 em 1997 para 620.070 em 2000. As 
internações aumentaram de 43.738 para 48.429 no mesmo período. A média de 
permanência dos pacientes no Hospital diminuiu de oito dias em 1997 para 7,5 dias 2000; 
− O grau de satisfação dos funcionários aumentou de 77,5% em 1997 para 88,5% em 2000; 
− A receita da instituição aumentou de R$ 102 milhões em 1997 para R$ 134 milhões em 
2000; 
− Em 2000 fechou o balanço com um superávit operacional de R$ 1,851 milhão. (Nada mal 
para quem amargou, em 1996, prejuízo de R$ 6,870 milhões); 
− Reconhecimento da sociedade: matérias na imprensa e contribuições diretas (doações) de 
empresários e da comunidade em geral comprovam que o mercado e a sociedade 
reconhecem a liderança e o desempenho da instituição; 
− Prêmio UNICEF: em junho de 1995, recebeu o Certificado "Hospital Amigo da Criança" 
conferido pela OMS / UNICEF; 
− Benchmarking concedido: instituições de todo o país manifestam, com freqüência, 
interesse em visitar a Santa Casa para conhecer o sistema de gestão e as experiências nas 
áreas técnica e assistencial. O Dia do Benchmarking Concedido, que ocorre sempre na 
última quarta-feira do mês, apresenta a profissionais de empresas privadas e instituições 
públicas a evolução da gestão na Santa Casa e do programa de implantação da gestão da 
qualidade. Nesse dia, representantes das organizações podem visitar, se interessados, as 
diversas áreas do hospital; 
− Convites: diversas instituições convidam, cada vez com maior freqüência, profissionais da 
Santa Casa para participar como palestrantes em eventos; 
− Estão quase prontas as obras do seu sétimo hospital, que será o primeiro da América Latina 
para realização de todos os tipos de transplante de órgãos. Também está construindo um 
novo hospital da criança; 
− Prêmio Qualidade RS - Troféu Bronze – 1998; 
− Prêmio Qualidade RS - Troféu Prata – 1999; 
− Prêmio Qualidade RS - Troféu Ouro – 2000; 
− Prêmio Qualidade RS - Troféu Ouro – 2001; 
− Prêmio Top Ser Humano – 2001; 
− Prêmio de Qualidade Hospitalar – 2001 Categoria Nacional; 
− Prêmio Nacional de Qualidade – 2002. 
 
6.5 Dificuldades 
As dificuldades enfrentadas pela Santa Casa, na implantação da gestão da qualidade, estão 
ligadas, em grande parte, ao seu pioneirismo. Quando a instituição adotou esse modelo 
gerencial, em 1993, não existiam, no Brasil, organizações de saúde com experiências práticas 
que servissem de referência. A Gestão da Qualidade Total, apesar de consagrada no setor 
industrial, não havia sido experimentada em hospitais. A solução foi conhecer as experiências 
de implantação de empresas privadas e construir uma estratégia de implantação adequada à 
 
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realidade de empresas de prestação de serviços, especialmente do setor de saúde. 
7. Conclusão 
A economia global atual marcada por rápidas transformações aliada ao mercado atual 
evidenciado pela forte concorrência, faz com que as empresas necessitem de se adaptar 
aceleradamente às mudanças. O setor de serviços de saúde, segundo Soares Junior (2002), 
está sendo alvo de uma grande revolução técnico-científica e tecnológica. Novos 
procedimentos clínicos e cirúrgicos, juntamente com novos equipamentos, materiais e 
medicamentos ampliaram em muito a resolutividade nas diversas especialidades. 
Ainda conforme Soares Junior (2002), todo este quadro delineado de avanços contrasta com a 
situação da maioria das empresas de serviços de saúde, nos diferentes segmentos: públicos, 
privados e filantrópicos, que vivem um quadro de extrema deterioração: dívidas exorbitantes, 
dependência exclusiva de recursos do governo, falta de investimentos e modernização, 
funcionários despreparados, alto custo dos atendimentos e serviços oferecidos de baixa 
qualidade. 
A Gestão da Qualidade Total, de acordo com a Fundação Christiano Ottoni (1996), mostra-se 
como uma das melhores alternativas para as empresas se adaptarem a essas novas mudanças, 
desenvolvendo habilidades gerenciais, a mentalidade da produtividade e competitividade, o 
foco no cliente e a capacidade de obtenção de resultados para assegurar a sobrevivência e a 
prosperidade das organizações. 
Através da análise do caso da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS, pôde-se 
verificar, por meio de dados reais, o impacto positivo e as significativas mudanças causadas 
por um sistema de Gestão da Qualidade Total, que conseguiu superar momentos de 
adversidades e alcançar um alto grau de qualidade nos serviços prestados, a diminuição dos 
custos administrativos e operacionais e principalmente com o aumento da satisfação dos 
clientes. Desta forma, a Santa Casa mostrou que com um trabalho árduo em TQM, as 
empresas de serviço de saúde podem conseguir alcançar suas metas e atender às necessidades 
dos clientes, assim como a Santa Casa conseguiu atingir seu objetivo e tornar-se empresa líder 
em prestação de serviços de saúde com o reconhecimento de toda a sociedade. 
Referências 
ALBRECHT, K. (1992) - Revolução nos serviços: Como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os 
seus clientes. 2. ed. São Paulo: Pioneira. 
CAMPOS, V. F. (1992) - TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação 
Cristiano Ottoni. 
CROSBY, P. B. (1979) - Quality is free. Nova Iorque: New American Library. 
DEMING, W. E. (1990) - Qualidade: a Revolução da Administração.Tradução de Clave Comunicações. Rio de 
Janeiro: Marques-Saraiva. 
FEINGENBAUM, A. V. (1961) - Total quality control. Nova Iorque: McGraw Hill. 
FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI. (1996) - Gestão pela qualidade total em serviços (casos reais). Belo 
Horizonte: FCO – Fundação Christiano Ottoni. 
GARVIN, D. A. (1992) - Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: 
Qualitymark Ed. 
ISHIKAWA, K. (1993) - Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Trad. Iliana Torres. Rio de Janeiro: 
Campus. 
JOHNSON, J. A. OMACHONU, V. K. (1995) - Total quality management as a health care corporate strategy. 
International Journal of Healthcare Quality Assurance. Vol. 8. Pages 23-28. 
JURAN, J. M., GRYNA, F. M. (1991) - Controle da qualidade handbook. São Paulo: Makron, McGraw-Hill. 
 
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 8 
 
KOTLER, P. (2000) - Administração de marketing. 10. Ed, São Paulo: Makron Books. 
SASHKIN, M. KISER, K. J. (1994) - Gestão da qualidade total na prática. Rio de Janeiro: Campus. 
SOARES JUNIOR, H. (2002) - Gestão de Saúde: uma necessidade e uma grande oportunidade. Informativo dos 
Hospitais. Belo Horizonte: AHMG. 
XAVIER, A. C. R., BATISTA, F. F., MARRA, F., LONGO, R. M. J. (1997) - Implantando a Gestão da 
Qualidade em Hospitais: A experiência da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS. Brasília: IPEA - 
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.

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