386 enegep2008 masp

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APLICAÇÃO DO MASP, UTILIZANDO O 
CICLO PDCA NA SOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS NO FLUXO DE 
INFORMAÇÕES ENTRE O PPCP E O 
ALMOXARIFADO DE UMA FÁBRICA 
DE REFRIGERANTES PARA O 
ABASTECIMENTO DE TAMPAS 
PLÁSTICAS E ROLHAS METÁLICAS. 
 
ana carolina alcântara da silva (UEPA) 
carolalcantara@oi.com.br 
LUCIANA LOBATO MARÇAL (UEPA) 
lucimarcal1986@gmail.com 
Nayara Nogueira da Costa (UEPA) 
nayara.nogueira@gmail.com 
 
 
 
Este artigo apresenta um estudo dos problemas existentes no fluxo de 
informações entre o almoxarifado e o setor de Planejamento, 
Programação e Controle da Produção (PPCP) em uma fábrica de 
refrigerantes. O objetivo do estudo foi solucionar os problemas 
relacionados à requisição, entrega e devolução de materiais das linhas 
de produção (neste caso apenas tampas plásticas e rolhas metálicas), 
pois havia perdas substanciais ao processo produtivo, tanto materiais 
quanto financeiras, além de ocasionais desconfortos entre os dois 
setores. A partir do detalhamento do fluxo de informações e das 
coletas dos dados necessários, foi utilizado o Método de Análise e 
Solução de Problemas (MASP) e suas ferramentas, dentre elas o ciclo 
PDCA, o Brainstorming, o Gráfico de Pareto e o Diagrama de 
Ishikawa a fim de obter as principais causas de problemas. Concluído 
o estudo, foi desenvolvido um plano de ação (5W1H) para combatê-los. 
Logo após, descrevem-se alguns dos resultados obtidos com o 
trabalho; percebeu-se que a principal solução era a simples criação de 
um documento padrão para a requisição e entrega do material, onde 
aparecem as quantidades requisitadas pelo PPCP e as entregues pelo 
almoxarifado. Este torna o procedimento mais confiável e auxilia no 
caso de divergências surgidas no controle diário. 
 
Palavras-chaves: MASP (Método de Análise e Solução de Problemas), 
Controle da Qualidade, Ciclo PDCA. 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Introdução 
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma 
postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma 
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. 
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. 
O nível de qualidade que se deseja alcançar num determinado produto necessita estar em 
consonância com o mercado-alvo que se quer atingir. A qualidade do produto significa que o 
mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: 
durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. 
De acordo com a definição de Campos (1999), um produto ou serviço de qualidade é aquele 
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo 
certo às necessidades do cliente. 
Neste trabalho o enfoque se dará no controle do processo e na melhoria contínua da qualidade 
e a satisfação do cliente através da aplicação do método MASP – Método de Análise e 
Solução de Problemas, utilizando também o Ciclo PDCA. Segundo Shiba (1997), devido ao 
fato de todo produto ou serviço ser resultado de um processo, o meio efetivo de elevar a 
qualidade é melhorar a fabricação. A conseqüência do enfoque no processo é o fato de a 
ênfase não se prender apenas aos resultados – os resultados são as variáveis dependentes. 
O estudo será realizado numa indústria de refrigerantes situada em Belém/PA, focado no 
fluxo de informações entre o setor PPCP e o almoxarifado existente para o abastecimento de 
insumos de produção. 
2. Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), Utilizando o Ciclo PDCA 
Método de Análise e Solução de Problemas consiste na utilização do ciclo PDCA para a 
solução dos problemas. É um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na 
melhoria dos padrões. Este método constitui-se em peça fundamental para o controle da 
qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. 
O método de solução de problemas apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução 
dos problemas de maneira científica e efetiva, assim como permite que cada pessoa da 
organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. Na 
aplicação do MASP são utilizadas as "Sete Ferramentas da Qualidade". 
O Método de Solução de Problemas é constituído de oito processos: 
a) Identificação do problema (definição clara do mesmo); 
b) Observação (investigação das características do problema); 
c) Análise (descoberta das causas fundamentais); 
d) Planejamento da Ação (planejar a ação de bloqueio das causas do problema); 
e) Ação (executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais); 
f) Verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo); 
g) Padronização (prevenir contra o reaparecimento do problema); 
h) Conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das ações futuras). 
 
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2.1 O Ciclo PDCA para Controle de Processos 
O Ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis 
nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no 
processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, 
e torna as informações mais fáceis de entender. Neste sentido, Campos (1999) mostra que o 
caminho do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos é o de conjugar dois tipos 
de gerenciamento: manutenção e melhorias. Melhorar continuamente um processo significa 
melhorar continuamente os seus padrões. Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de 
um novo “nível de controle”. 
Segundo Werkema (1995), o Ciclo PDCA é um método de gestão, representa o caminho a ser 
seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método poderá 
ser preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários para a 
coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do 
PDCA. 
Esta ferramenta pode também ser usada para facilitar a transição para o estilo de 
administração direcionada para melhoria contínua. Este método de gerenciamento da 
qualidade foi proposto pelo TQC (Controle da Qualidade Total) e é formado por quatro etapas 
básicas seqüenciais, formando um ciclo fechado, que são: planejar, executar, verificar e agir 
corretivamente. 
Na etapa de planejamento se estabelecem os objetivos, as metas sobre os itens de controle do 
processo; é também nesta etapa que se decide sobre os métodos a serem empregados para se 
atingir os objetivos iniciais. Na segunda etapa do ciclo, a execução inicia-se a etapa de 
educação e treinamento, segundo os procedimentos - padrões definidos, das pessoas que irão 
de fato executar o trabalho; inclui-se nesse treinamento a coleta de dados. 
Uma vez executada a coleta dos dados, inicia-se a terceira etapa do ciclo, a verificação. Nela, 
comparam-se os resultados obtidos com os padrões de controle estabelecidos, caso não 
existam problemas a rotina de trabalho é mantida; caso surjam desvios, passamos ao quarto 
passo do ciclo. O objetivo desta última etapa é eliminar definitivamente o problema e sua 
ação se dá em dois momentos: o resultado do problema, visando colocar o processo 
novamente em funcionamento,e sobre as causas fundamentais que originaram este, visando 
evitar que se repita. 
Neste sentido Tubino (2000) salienta que cada vez que um problema é identificado e 
solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade; sempre 
trabalhando com a lógica de melhoramento contínuo, ou seja, problemas são vistos como 
oportunidades para melhorar o processo. 
 
 
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Ilustração 1 - Ciclo PDCA (DEMING, 1990) 
3. Características da Empresa 
A Empresa objeto de estudo constitui-se de uma empresa do ramo de bebidas, situada em 
Belém, no Estado do Pará, possui aproximadamente cerca de 200 funcionários. E é 
responsável pela produção e distribuição de bebidas. A fábrica é organizada através de um 
sistema padrão de informações, comum a todas as fábricas do grupo ao qual pertence que tem 
sede em Manaus, no Estado do Amazonas. Os produtos envasados nesta unidade abastecem a 
Grande Belém, o norte e nordeste do Estado do Pará. 
Os refrigerantes envasados pertencem à franquia de uma marca internacional, de grande apelo 
e notoriedade mundial. São produtos de altíssimo giro, o que torna necessário e indispensável 
um controle e acurácia dos dados de produção e de venda. As produções atendem a uma 
programação diária, determinada pelo setor de Planejamento, Programação e Controle da 
Produção (PPCP). Para produzir, é necessário gerar ordens de produção no sistema e 
requisitar insumos pelos boletins de movimentação de materiais ao almoxarifado, que deve 
entregá-los num tempo adequado e na quantidade correta a fim de não atrapalhar a produção, 
reduzir as perdas e aumentar a produtividade ao máximo das máquinas e seus operadores. 
O objeto de estudo será, então, o fluxo de informações necessário e existente entre o PPCP e o 
almoxarifado, pois este vem apresentando erros e desvios que comprometem o desempenho e 
a produtividade; assim como aumentam as perdas do processo, já que o controle não está 
apurado e a recepção e processamento das informações trocadas entre os dois setores citados 
são deficientes. 
4. Metodologia 
Para a efetivação da pesquisa, foram realizadas visitas técnicas a empresa a fim de analisar 
como se dava o fluxo de informações entre o PPCP e o almoxarifado. Através da ferramenta 
Brainstorming identificou-se os problemas existentes mais relevantes. 
Após esta etapa foi utilizada a ferramenta do Gráfico de Pareto para saber qual problema era 
mais significativo para o processo em questão, os dados do gráfico foram retirados do livro de 
ocorrências da gerência industrial da fábrica. 
A investigação do problema foi realizada através do Diagrama de Ishikawa que buscou 
elencar as causas principais do problema, a priorização das causas foi realizada após reunião 
com as pessoas envolvidas no processo. E, por conseguinte, foi elaborado um Plano de Ação 
5W1H, com o intuído de propor algumas ações corretivas para o melhoramento do processo. 
4.1 Identificação do Problema 
Para se encontrar o problema, utilizou-se a ferramenta Brainstorming, com intuito de 
enumerar todos os problemas existentes no fluxo de informações entre o PPCP e o 
almoxarifado. Consiste em uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os 
participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por 
Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias 
horas, consoantes às pessoas e a dificuldade do tema. 
Na fase criativa, três regras básicas devem ser respeitadas: nunca critique uma sugestão; 
encoraje as idéias e prefira a quantidade à qualidade. Além de zelar para que todos os 
participantes cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e 
 
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propício à geração de novas idéias. Já na fase crítica selecionam-se as opiniões mais 
relevantes. 
A ferramenta foi utilizada em reunião com os funcionários responsáveis pelo PPCP e pelo 
almoxarifado, os problemas mencionados na reunião estão expostos abaixo, seguindo 
primeiramente a fase criativa, e logo a seguir a fase crítica. 
Fase Criativa: 
− Erros de inventário e na contagem do material recebido; 
− Falta de treinamento; 
− Atrasos na entrega da programação da produção; 
− Atrasos na entrega de itens requisitados na programação; 
− Inventário não confiável; 
− Falta de compromisso dos operadores; 
− Sala de tampa e rolha mal organizada; 
− Excesso de caixas na sala; 
− Saldos fantasmas no inventário do almoxarifado; 
− Rolhas/tampas de um tipo guardadas em caixas de outro tipo; 
− Programação não atendida; 
− Devoluções não confirmadas; 
− Paradas das linhas de produção por falta de tampas e rolhas. 
Fase Crítica: 
− Saldos fantasmas no inventário do almoxarifado; 
− Paradas das linhas de produção por falta de tampas e rolhas; 
− Rolhas/tampas de um tipo guardadas em caixas de outro tipo; 
− Programação não atendida; 
− Devoluções não confirmadas; 
− Inventário não confiável; 
− Atrasos na entrega de itens requisitados na programação. 
4.2 Priorizar o Problema 
O Gráfico de Pareto dispõe a informação de modo a tornar evidente e visual a priorização de 
problemas e projetos, bem como de permitir a concentração dos esforços para melhoria nas 
áreas onde os maiores ganhos podem ser obtidos (WERKEMA,1995). 
Diante deste contexto para saber qual o problema mais significativo para o processo em 
questão, a ferramenta do Gráfico de Pareto foi utilizado, o qual se configura como sendo um 
gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da maior para a menor, 
permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. 
Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou 
problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. 
Os valores indicados na tabela foram retirados do livro de ocorrências da gerência industrial 
da fábrica, correspondente aos períodos de março a maio do ano de 2007. 
Os dados coletados encontram-se na tabela a seguir: 
 
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Problema Março Abril Maio Total % Individual 
% 
Acumulada 
Atraso na entrega da 
quantidade programada 
 
20 22 18 60 25,10% 25,10% 
Inventário não-confiável 
 
19 23 8 50 20,92% 46,03% 
Programação não atendida 
 
13 17 12 42 17,57% 63,60% 
Saldo fantasma no inventário 
do almoxarifado 
 
11 18 9 38 15,90% 79,50% 
Devoluções não confirmadas 
 
14 7 14 35 14,64% 94,14% 
Outros* 
 
4 2 8 14 5,86% 100,00% 
* Paradas das linhas de produção por falta de tampas e rolhas e rolhas/tampas de um tipo guardadas em 
caixas de outro tipo. 
Tabela 1 - Principais Problemas e suas freqüências 
Plotando os dados no gráfico, temos: 
 
Ilustração 2 - Gráfico de Pareto 
De acordo com o gráfico visualiza-se que o problema de maior freqüência é o atraso na 
entrega da quantidade programada de tampas e rolhas, representada por 25,10%. Contudo, o 
fator que causa maior impacto nas decisões da produção é o inventário não-confiável, haja 
vista que, além de acumular estoque em processo, pode causar a falta dos insumos nas linhas 
de produção. 
Diante do exposto, irá se trabalhar com o problema do inventário não-confiável, analisando 
suas causas e conseqüências, buscandodessa forma a solução para o mesmo. 
4.3 Investigar o Problema: Comportamento e Causas 
Para esta etapa do processo fez-se uso do Diagrama de Ishikawa a fim de analisar as possíveis 
 
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causas do problema. Segundo Tubino (2000), neste diagrama os processos são representados 
por um conjunto de fatores que, quando acionados, resultam num efeito ou produto. Permite 
que o processo complexo seja dividido em um processo mais simples e, portanto, mais 
controlável. Um produto ou serviço ao ser fabricado é resultado da ação de matéria-prima, 
máquinas, mão-de-obra, métodos, medidas e meio ambiente. 
Para Werkema (1995) o Diagrama de Causa e Efeito se configura como sendo uma 
ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo, 
que no caso referia-se ao efeito e os fatores que possam ter modificado o resultado do 
processo considerado. 
Segue o diagrama empregado no estudo de caso. 
 
Ilustração 3 - Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito) 
As principais causas encontradas para o problema do inventário de tampas e rolhas não-
confiável condizem aos seguintes fatores: materiais (atraso na entrega das caixas); medição 
(controle ineficaz de caixas jogadas nos silos, registro de caixas existentes incompleto); meio-
ambiente (fluxo irregular de funcionários no almoxarifado, a sala de tampas/rolhas é pequena) 
e mão-de-obra (falta de treinamento e indefinição de responsabilidade). 
4.4 Priorizar Causas 
As causas assinaladas devem ser reduzidas através da eliminação das causas menos 
relevantes. Isto poderá ser feito com base nas informações levantadas anteriormente, na 
experiência dos integrantes da equipe e em informações adicionais que deverão ser coletadas. 
Neste caso, a priorização das causas foi realizada após reunião com as pessoas envolvidas no 
processo, que apontaram como principais agravantes do problema duas causas: uma 
relacionada à mão-de-obra (falta de treinamento), e outra referente à medição (registro caixas 
existentes incompletos). 
4.5 Planejamento das Ações 
A ferramenta utilizada para a identificação das ações corretivas é o plano de ação 5W1H, que 
consiste numa ferramenta de análise utilizada também para a padronização de processos e nos 
procedimentos associados e indicadores. Nele, definem-se responsabilidades, métodos, 
prazos, objetivos e recursos. 
 
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Os 5W’s e 1H correspondem a palavras de origem inglesa. 
 
 
 
 
 
 
Ilustração 4 - 5W1H 
 
 
Segue abaixo o plano de ação construído para a melhoria do processo. 
Problema: Inventário de Tampas/Rolha não-confiável 
Causa(s): 
a) Falta de Treinamento; 
b) Registro de caixas existentes incompleto. 
 Sigla Inglês Português 
 What O que, o qual 
 Who Quem 
5W When Quando 
 Why Por que 
 Where Onde 
1H How Como 
Quais as ações que 
serão feitas? 
Quando 
serão 
feitas as 
ações? 
Onde serão 
feitas? 
Quais os 
responsáveis 
pela ação? 
Por que serão feitas 
as ações? 
Como serão 
desenvolvidas? 
P R 
1. Treinamento dos 
operadores de 
processo, 
supervisores de 
produção, assistente 
e analista de PPCP. 
05/ 
06/ 
07 
05/ 
06/ 
07 
No 
auditório da 
própria 
empresa. 
Coordenador 
de produção, 
Chefe do 
almoxarifado, 
estagiária da 
fábrica. 
Fazer conhecer o 
processo e a 
importância do 
controle dos insumos 
e de suas perdas. 
Através de palestras. 
2. Criação de um 
documento padrão 
de recebimento dos 
materiais, com sua 
descrição e 
quantidade 
requisitada/entregue
. 
11/ 
06/ 
07 
08/ 
06/ 
07 
Junto aos 
operadores 
responsávei
s pela 
contagem 
do material 
recebido. 
Assistente de 
PPCP. 
Facilita o controle, de 
modo que se sabe 
exatamente o que se 
requisitou/recebeu. 
Repassando o 
modelo do 
documento aos 
responsáveis pela 
sua oficialização. 
3. Reuniões de revisão 
periódicas entre 
PPCP e 
almoxarifado. 
04/ 
06/ 
07 
Uma 
vez 
ao 
mês 
até a 
data 
prese
nte. 
Na gerência 
industrial. 
Assistente de 
PPCP e 
auxiliares de 
almoxarifado. 
Para se ter maior 
controle sobre o 
atendimento das 
requisições. 
Comparando o saldo 
do dia anterior com 
o saldo do dia atual, 
para saber se os 
insumos requisitados 
já foram transferidos 
para a fábrica 
corretamente. 
 
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Ilustração 5 - Planejamento para Implantação de Ações - 5W2H 
5. Resultados 
O MASP é uma metodologia simples, porém muito eficaz. E demonstra, claramente, como a 
qualidade deve ser vista dentro de uma organização. O êxito da aplicação consiste no 
monitoramento rotineiro dos resultados, ou seja, dentro do ciclo PDCA, entende-se que a fase 
mais importante seria o controle. 
Após diversas reuniões e até alguns conflitos por idéias divergentes a respeito das melhores 
soluções tanto para o setor de PPCP quanto para o almoxarifado, chegou-se ao consenso de 
que a ação mais urgente e necessária era de fato a criação de um documento padrão que 
deveria conter a quantidade de material requisitada pelo PPCP, a quantidade entregue e as 
assinaturas do entregador e do recebedor. Esse documento seria impresso em duas vias, a fim 
de evitar problemas e/ou acusações de falta de controle. 
Com as ações tomadas, esperava-se que o escopo do estudo feito atingisse o seu objetivo, 
resolvendo grande parte dos problemas existentes no fluxo de informação entre PPCP e o 
almoxarifado e auxiliando o planejamento estratégico da fábrica, bem como contribuindo para 
o surgimento de diversas melhorias no desempenho do setor industrial. Entre estas melhorias 
podemos destacar como mais impactante o aprimoramento das ações e serviços prestados; 
uma vez que as informações tornar-se-ão mais acessíveis aos usuários, possibilitando a 
identificação imediata de falhas, omissões, desvios ou abusos no abastecimento de insumos e 
dando transparência aos procedimentos administrativos. Outra melhoria inerente as ações 
tomadas seria o incentivo e valorização do relacionamento entre os usuários, aumentando o 
grau de satisfação do usuário interno. 
O resultado esperado foi imediato: na primeira semana, qualquer dúvida a respeito das 
quantidades entregues era logo resolvida, apenas pela verificação dos recebimentos nos 
documentos. Além disso, a requisição eletrônica do material passou a ser feita somente depois 
das entregas, já com as quantidades certas. Outrora, essa requisição era feita antes mesmo da 
entrega, e o que gerava o risco do saldo do material entregue ser diferente para mais ou para 
menos do saldo eletrônico do sistema de informações. Agora, este problema já não existe 
mais. Além disso, sempre que há qualquer divergência de saldo de material é feito um 
rastreamento das entregas e das requisições eletrônicas. No caso de problemas é feita uma 
reunião entre as partes envolvidas para se chegar à melhor solução. 
É importante destacar que não houve ganhos financeiros mensuráveis e/ou significativos para 
a empresa. Neste caso, os ganhos maiores foram na melhoria do relacionamento no que tange 
a questão da qualidade da informação entre as áreas do PPCP e do almoxarifado e também 
quanto àsreduções da perda por inventário. 
As ferramentas da qualidade utilizadas neste trabalho mostraram sua importância frente à 
questão da solução de problemas, haja vista, se ter detectado uma causa de grande 
importância para o problema, e também se ter proposto um plano de ação que atingisse de 
forma pontual o problema-raiz, com o objetivo de saná-lo, o que de fato aconteceu. 
6. Referências Bibliográficas 
CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8 ed. Belo 
Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. 
Disponível em <http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm>. Acesso em 25 de março 
 
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10 
de 2008. 
SHIBA, SHOJI. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre, Bookman, 1997. 
TUBINO, DALVINO FERRARI. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo, Atlas, 
2000. 
WERKEMA, MARIA CRISTINA CATARINO. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de 
Processos. Vol. 1. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. 
WERKEMA, MARIA CRISTINA CATARINO. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de 
Processos. Vol. 2. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 
 
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Anexo 1 - Fluxograma das informações entre PPCP e almoxarifado 
Entrada 
PPCP 
Requisitar 
insumos ao 
almoxarifado 
 
Insumo 
têm 
saldo? 
Programação da 
produção de 
acordo com saldo 
Requisição 
dos insumos 
Almoxarifado 
entregou o que 
foi requisitado? 
Inicia a 
produção 
Produz o 
programado 
Finaliza a 
produção 
Confere o 
Saldo final 
Almoxarifado 
Confirma o saldo 
e estratifica as 
perdas 
PPCP 
Não 
Sim 
Não 
Esperar 
Sim 
Reenvia o 
saldo final ao 
almoxarifado 
Saída