Aula 14 - MASP Instituto Juran

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METODOLOGIA DE ANÁLISE E 
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
MÉTODO DO INSTITUTO JURAN
Prof. Anderson Farias
anderson.farias@fadergs.edu.br
FGQ – Prof. Anderson Farias
MASP – Instituto Juran
Estela
Nota
é um método que utiliza as ferramentas da qualidade
FGQ – Prof. Anderson Farias
Elementos para Solução de Problemas
DADOS E 
INFORMAÇÕES
METODOLOGIA 
ESTRUTURADA
FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
TRABALHO EM 
EQUIPE
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Estela
Realce
Estela
Nota
IMPORTANTE!
M
A
S
P
Definir e 
organizar o 
projeto
Identificar 
projetos
Identificar problemas
Priorizar projetos
Estabelecer o 
projeto
Estabelecer a missão
Selecionar e nomear o time
Verificar a missão
Jornada de 
diagnóstico 
das causas
Analisar sintomas
Formular teoria das causas
Testar teorias
Identificar causas primárias
Jornada de 
remediar as 
causas
Designar soluções e controles
Considerar soluções alternativas
Identificar resistências à mudança
Implementar soluções e controles
Reter os 
benefícios
Verificar desempenho
Padronizar a atividade
Monitorar o sistema de controle
FGQ – Prof. Anderson Farias
Definição/organização 
do projeto
Mudança na atitude
Mudança na 
organização
Jornada de 
diagnóstico
Mudança no 
conhecimentoControle demonstrado 
no novo nível
Jornada de 
remediação
Retenção dos 
benefícios
Mudança nos 
resultados
O
 C
IC
L
O
 D
O
 M
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S
P
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MASP – Instituto Juran
FGQ – Prof. Anderson Farias
Mudança na atitude
Mudança na 
organização
Jornada de 
diagnóstico
Mudança no 
conhecimento
Identificação das 
causas primáriasControle demonstrado 
no novo nível
Jornada de 
remediação
Implementação da 
solução
Retenção dos 
benefícios
Mudança nos 
resultados
O
 C
IC
L
O
 D
O
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P
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4 Definição/organização 
do projeto
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FGQ – Prof. Anderson Farias
1Identificação do Problema
O processo de identificação de problemas pode ser 
dividido em quatro etapas:
§ Orientação por pontos fracos
§ Exploração do problema
§ Seleção cuidadosa do tema
§ Declaração clara do tema
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meta
atual
Ponto fraco
Identificação do Problema:
Orientação por Pontos Fracos
A orientação por ponto fraco concentra-se na eliminação da 
diferença entre o atual e meta, ou seja, eliminar o ponto 
fraco como base de melhoria.
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Excesso de 
agente expansor
Variação de 
espessura
Produto 
defeituoso
Custo excessivo
Insatisfação do 
cliente
Identificação do Problema:
Exploração do Problema
1
Os 5 pecados que causam insatisfação do cliente 
ou desperdício: Defeitos, Erros, Esperas, 
Desperdícios e Acidentes.
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Nota
ANÁLISE DE 5 PORQUESnull
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Identificação do Problema:
Exploração do Problema
Ouvir sistematicamente a voz dos clientes externos, 
observando suas necessidades, suas expectativas, suas 
reclamações e suas opiniões;
Realizar auditorias nos processos do negócio, seguindo 
critérios e padrões previamente estabelecidos, com objetivo 
de medir sua adequação e eficácia;
Analisar criticamente os resultados destas auditorias para 
medir o estado atual destes processos do negócio, aferir a 
sua capacidade para atender às políticas e objetivos da 
qualidade, e identificar o “gap” existente entre ele e 
processos similares internos ou externos (benchmarking);
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Nota
FONTES INFORMAÇÃO PARA DESCOBRIR PROBLEMAS
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Identificação do Problema:
Exploração do Problema
Analisar relatórios de não-conformidades de produtos, observadas 
nos processos, com a finalidade de verificar a existência de 
problemas crônicos, que pelo risco, custo e benefício, necessitem 
ser solucionados;
Analisar os planos do negócio, as metas e estratégias de curto, 
médio e longo prazos para identificar os processos críticos cujo 
desempenho e capabilidade sejam considerados não satisfatórios;
Analisar outros projetos de melhoria que precisam ser desdobrados 
em partes administráveis, uma vez que, às vezes, a solução de um 
problema incorre em outro problema anteriormente encoberto;
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Identificação do Problema:
Exploração do Problema
Analisar listas anteriores de projetos potenciais que ainda não 
foram atendidos;
Ouvir sistematicamente a voz do cliente interno: empregados, 
gerentes, supervisores; o cliente interno é o primeiro 
observar efeitos indesejáveis e reconhecer as oportunidades 
de melhoria. 
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Identificação do Problema:
Seleção Cuidadosa do Tema
Depois de listados, os problemas devem ser 
priorizados pelo Grupo de Trabalho, face a sua 
significância e ao impacto que produzem sobre:
§ As expectativas e a situação dos clientes externos,
§ O nível de desempenho dos processos quando 
comparado com a concorrência,
§ Custo da má qualidade ou oportunidade de 
aprimoramento,
§ A motivação e a participação do cliente interno.
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Identificação do Problema:
Seleção Cuidadosa do Tema –
Características Básicas
I. Deve se relacionar a um problema crônico
II. Deve ser significante em relação aos fatores de sucesso 
do negócio
III. Deve ter dimensão administrável
IV. Deve ter características para ser um projeto campeão
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Realce
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Estabelecimento do Projeto:
Estabelecendo a Missão
Identificação do problema
q Específico
q Observável
q Mensurável
q Administrável
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Realce
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Estabelecimento do Projeto:
Estabelecendo a Missão
Missão
§ A descrição clara do problema
§ As metas esperadas na solução dos problemas
§ O prazo esperado para a solução
§ A importância ou significância do problema em relação 
aos objetivos da organização
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Estabelecimento do Projeto:
Selecionando o Time de Trabalho
I. O Time deve ser nomeado com a maior abrangência 
e representatividade possível em relação às partes 
envolvidas com o problema e, não deve ser grande –
mais que 4 e menos que 8;
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Estabelecimento do Projeto:
Selecionando o Time de Trabalho
II. Para a composição:
§ Onde o problema é observado ou sentido
§ Onde podem estar as fontes ou causas do problema
§ Quem tem conhecimento, informação ou habilidade 
para pesquisar as causas primárias do problema
§ Quem poderia ser útil na implementação das soluções 
e na remoção de prováveis barreiras
§ Habilitados:
Descrever os elementos mais importantes do 
processo em questão,
Explicar como as partes do processo se 
relacionam entre si,
Trabalhar em seus departamentos para auxiliar 
na implementação do remédio.
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Controle demonstrado 
no novo nível
Definição e 
organização do 
projeto
Mudança na atitude
Mudança na 
organização
Jornada de 
diagnóstico
Mudança no 
conhecimentoControle demonstrado 
no novo nível
Jornada de 
remediação
Implementação da 
solução
Retenção dos 
benefícios
Mudança nos 
resultados
O
 C
IC
L
O
 D
O
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S
P
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Análise dos Sintomas
Requer uma ampliação do universo de observações sobre o 
problema:
Qual é a missão?
Onde ocorreo problema?
Qual o processo em questão
Quais as funções envolvidas?
Para a obtenção de evidências objetivas que possam ser
utilizadas no processo de análise, devem ser estabelecidas
medidas no processo, visando a coleta de dados.
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Um sintoma é sempre um resultado observável ou 
evidência objetiva de um fato
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Coleta de Dados
Os dados representam a base para a tomada de decisões 
confiáveis durante a análise de qualquer problema. 
Como todos procedimentos de obtenção de dados devem 
ser seguidos por algum tipo de ação, é importante ter 
bem claros quais são os objetivos, pois indicarão as 
características que os dados deverão apresentar. 
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Nota
CEP
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Coleta de Dados 2
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Coleta de Dados
O que medir?
Como medir?
Quais as unidades de medidas?
Verificar claramente se os sistemas de medição e 
coleta de dados existentes satisfazem as necessidades de 
obtenção destes dados;
É melhor projetar um novo sistema especificamente 
para os esforço de resolução de problemas ao invés de 
lutar contra as falhas e hipóteses incorporadas nos 
sistemas já existentes;
A pesquisa de dados históricos existentes e confiáveis 
é uma forma aconselhável para o início do processo de 
análise dos sintomas.
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Coleta de Dados
É necessária utilização de algumas 
ferramentas, tais como:
Folha de verificação
Estratificação
Técnicas de amostragem
Qual é o tempo para coleta de dados?
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Coleta de Dados
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Dados confiáveis:
Ter sido coletado por operador habilitado, através de 
método referenciado e utilizando equipamento calibrado.
Atividade dos Times de Trabalho:
Qual o dado que se deseja coletar?
Que tamanho de amostra é considerada significativa 
para se analisado?
Qual a grandeza a ser considerada para dimensionar o 
tamanho da amostra? Tempo de coleta, quantidade de 
elementos, local, posição ou outra característica 
específica?
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Coleta de Dados
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2
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Nota
5W2Hnull
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Conhecimento do Processo
Conhecimento do processo, na sua forma atual, é 
imprescindível;
É importante a construção de fluxogramas, com o 
estabelecimento claro de suas fronteiras internas (entre 
funções) e externas;
Com o conhecimento do processo é possível avaliar se o 
projeto de melhoria foi estabelecido em uma dimensão 
administrável ou necessita ser desdobrado em novos 
projetos;
O foco deve ser aplicado nos “poucos mas vitais” relacionados 
com a missão.
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Formular Teoria das Causas
As hipóteses ou teorias para as causas primárias do problema 
devem ser levantadas com base nas observações e na análise dos 
sintomas:
- É necessário estimular o pensamento criativo de todos os 
membros do Time, de forma a aumentar o universo de 
possibilidades a serem estudadas e pesquisadas;
- Deve ser evitado o julgamento de hipóteses e teorias cujos 
dados e fatos para sustentação não existam;
- A ferramenta que proporciona a organização das ideias e 
opiniões de forma clara e estratificada é o Diagrama de Causa e 
Efeito. O grande número de ideias e opiniões geradas sugere 
que estas sejam agrupadas em bases primárias.
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Nota
diagrama de ishikawa
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Testar as Teorias Formuladas
Para os elementos isolados em causas primárias, devem 
ser planejados métodos de coleta de dados que possam 
confirmar a real influência e medir a força da relação 
desses elementos com o problema;
O Time deve tratar os dados coletados com as 
ferramentas adequadas para decidir:
Que teorias tem sustentação nos dados,
Que teorias devem ser eliminadas,
Que novas teorias podem surgir neste ponto;
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Nota
diagrama de dispersão
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Testar as Teorias Formuladas
Caso exista a necessidade de repetir novamente esta 
fase de formulação de teorias e coleta de dados, a 
mesma deve ser realizada tentas vezes quanto sejam 
necessárias.
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Identificar Causas Primárias
Estabelecer prioridade entre as teorias e hipóteses testadas e 
aprovadas. Para isto, deve-se ter muito cuidado com a 
validade dos dados levantados (devem ser reavaliadas a 
consistência dos dados e a possibilidade de controle das 
causas levantadas);
Validadas as medidas realizadas, aquelas teorias que 
demonstrarem ser inconsistentes ou que não puderem ser 
controladas devem ser descartadas;
Devem ser consideradas como causas primárias aquelas que, 
comprovadas pelos dados, apresentam maior impacto sobre 
o problema em questão.
2
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Nota
causa primária = causa raiz
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Controle demonstrado 
no novo nível
Definição e 
organização do 
projeto
Mudança na atitude
Mudança na 
organização
Declaração da missão 
e seleção do time
Jornada de 
diagnóstico
Mudança no 
conhecimentoControle demonstrado 
no novo nível
Jornada de 
remediação
Retenção dos 
benefícios
Mudança nos 
resultados
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O Remédio para o Problema
Após definir e organizar o projeto de solução de 
problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para 
identificar as causas primárias (fundamentais) do 
problema, é necessário passar para a próxima fase do 
método:
JORNADA DE REMEDIAÇÃO
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Considerar Soluções Alternativas
Para cada causa primária identificada na etapa de 
diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem 
ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que 
devem ser adotadas.
Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das 
causas primárias, é importante também conhecer as 
diferenças entre os tipos de ações que podem ser 
tomadas.
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Nota
pode ter mais de uma causa raiz
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Tipos de Ação 3
AÇÃO DE 
CORREÇÃO
AÇÃO 
CORRETIVA
AÇÃO DE 
CONTENÇÃO
AÇÃO 
PREVENTIVA
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AÇÃO DE CORREÇÃO / CONTENÇÃO 
Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-
ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o 
efeito indesejado. É uma decisão tipicamente 
operacional, não requerendo análise por Times de 
Trabalho.
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AÇÃO CORRETIVA
Elimina a causa real ou minimiza a influência de 
uma causa isolada sobre o efeito indesejado. É 
uma atuação no processo com objetivo de impedir 
a re-ocorrência do problema ou melhorar os 
índices de desempenho planejados.
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AÇÃO PREVENTIVA
Leva em consideração todas as causas potenciais 
que possam influenciar direta ou indiretamente o 
efeito (problema), em maior ou menor intensidade. 
É uma atuação no sistema como um todo para 
bloqueio das causas potenciais, não apenas em um 
processo do sistema.
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Escolha da Alternativa
Critérios:
• Custo da implementação;
• Risco envolvido;
• Impacto sobre o problema face a meta indicada na 
missão;
• Benefícios gerados;
• Resistência às mudanças que podem surgir;
• Tempo para implementação;
• Segurança e impacto no meio ambiente.
Paraconsiderar todos estes fatores em relação às 
soluções alternativas, a utilização da Matriz de Priorização / 
Relações é um bom caminho.
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critérios para determinar qual ação será tomadanullnullusar diagrama de matriz
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Designar Soluções e Controles
Comparadas as alternativas de soluções com os fatores 
considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os 
remédios mais adequados para o atendimento à missão 
recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo 
estabelecido;
Para cada solução determinada, é necessária a identificação de 
pessoas envolvidas e suas necessidades:
Aquelas que farão parte do remédio,
Aquelas que revisarão os processos,
Aqueles que serão servidos pelo remédio.
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Designar Soluções e Controles
É necessário, para a implantação da solução, a alocação de 
determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, 
material, tempo e dinheiro;
Necessidades específicas:
• Estabelecimento de novos Procedimentos 
Operacionais;
• Treinamento e educação para aqueles que irão 
participar do processo de análise e solução de 
problemas e controle do processo.
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Designar Soluções e Controles
É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o controle 
do processo dentro das novas condições de operação:
§ Determinar itens de controle da qualidade e itens de 
verificação;
§ Prover medições necessárias ao longo do processo;
§ Tratar corretamente os dados e resultados do processo;
§ Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de controle e 
itens de verificação;
§ Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo não 
esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido;
§ Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir 
e controlar o processo dentro das novas condições de 
operação. 
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Identificar as Resistências às Mudanças
• Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas: é a lei 
da inércia, natural em todos os sistemas;
• Falta de habilidades específicas para atender às novas 
condições: pode ser difícil, trabalhoso;
• Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido 
gerado aqui”: ameaça ao poder estabelecido;
• Negação ao reconhecer que o problema existe;
• Custos elevados para a solução.
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Identificar as Resistências às Mudanças
Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do 
problema – análise de campo de força:
§ A necessidade de participação – a implantação sem acordo 
não gera implementação;
§ A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da 
perfeição;
§ A eliminação dos excessos contidos nas propostas de 
soluções;
§ O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as 
variáveis técnicas, políticas e culturais;
§ A negociação constante e a revisão de posições para 
obtenção de acordos;
§ A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria e 
profissional, baseado em fatos.
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Implementar Soluções e Controles
A implementação de uma solução requer planejamento. A regra 
básica é:
Toda solução deve ser validada antes de ser 
implementada, para comprovar sua eficácia.
3
A participação de todos os colaboradores é fundamento para 
auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões:
• Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?
• Quanto tempo deve durar o teste?
• Como o teste deve ser aplicado?
• Quais as limitações existentes?
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Nota
validação de processosnullantes da implementação
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Implementar Soluções e Controles
Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas 
estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de 
ação para implementação definitiva da solução.
O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 3H, e deve ser 
tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido.
O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão 
ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução:
Como manter o controle do processo?
Como medir novos indicadores?
Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos?
Como atuar no caso de perda do controle devido a causas 
acidentais?
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Implementar Soluções e Controles
Para atender a implementação definitiva da solução:
§ Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos 
problemas;
§ Estabelecer com clareza os novos padrões através de 
documentação que se torne base para avaliação confiável;
§ Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles 
envolvidos no processo;
§ Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do 
ambiente de trabalho;
§ Monitorar os resultados.
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Definição e 
organização do 
projeto
Mudança na atitude
Mudança na 
organização
Declaração da missão 
e seleção do time
Jornada de 
diagnóstico
Mudança no 
conhecimentoControle demonstrado 
no novo nível
Jornada de 
remediação
Retenção dos 
benefícios
Mudança nos 
resultados
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Verificar o Desempenho
Há necessidade de aplicação de controles efetivos, 
com o objetivo de verificar se:
ü O desempenho esperado está sendo alcançado;
ü Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os 
novos padrões estabelecidos;
ü Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não 
conformidades ou desvios observadas no processo.
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Padronizar as Atividades
Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a retenção 
dos ganhos e benefícios alcançados;
Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos 
Operacionais Padrão – Padronização;
Os padrões de devem conter:
• Níveis de autoridade e responsabilidade,
• Descrição clara das atividades,
• Conter novos itens de controle e de verificação,
• Atividades necessárias para monitoramento do processo 
nos níveis planejados.
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Monitorar o Sistema de Controle
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo 
real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios;
O processo deve ser reavaliado constantemente para 
análise de problemas remanescentes ou verificação da 
possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais 
audaciosos.
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A
S
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Definir e 
organizar o 
projeto
Identificar 
projetos
Identificar problemas
Priorizar projetos
Estabelecer o 
projeto
Estabelecer a missão
Selecionar e nomear o time
Verificar a missão
Jornada de 
diagnóstico 
das causas
Analisar sintomas
Formular teoria das causas
Testar teorias
Identificar causas primárias
Jornada de 
remediar as 
causas
Designar soluções e controles
Considerar soluções alternativas
Identificar resistências à mudança
Implementar soluções e controles
Reter os 
benefícios
Verificar desempenho
Padronizar a atividade
Monitorar o sistema de controle