APS DE EO

Prévia do material em texto

INTRODUÇÃO
 As Atividades Práticas Supervisionadas – APS, é um projeto pedagógico onde se constituem em um meio ou instrumento para a aprimoramento da aprendizagem dos alunos por meio da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula.
Este projeto visa a contribuir para desenvolver as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos em um meio de reflexão críticas da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre seletivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organização em situação real.
Este Programa abrangerá a disciplina de evolução do pensamento administrativo: onde o estudo foi realizado na organização Instituto Galindo de Odontologia, que foi lançada no mercado no ano de 2015. O aluno realizou uma análise e diagnóstico organizacional em uma empresa de pequeno porte, na busca de promover uma visão integrada das disciplinas, para desenvolver o trabalho, inserindo-o nas práticas administrativas da empresa.
Os objetivos desse APS são: contribuir para a compreensão de que as organizações, enquanto sistemas dinâmicos necessitam da aplicação de conceitos adequados, advindos da evolução administrativa, para que sua sobrevivência seja garantida. 
A principal metodologia utilizada pelo programa é: Entrevistas realizadas com os colaboradores da empresa para fazer um levantamento das informações e suas sugestões de melhoria, com isso a organização pode ver o que seus funcionários e clientes acham na empresa que freqüenta ou trabalham. 
1. REVISÃO CONCEITUAL 
1.1 Teoria da Administração Científica 
Segundo Chiavenato (2014), a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 
Para Taylor (apud Chiavenato, 2014), a implantação da Administração Cientifica deve ser gradual e obedecer a um período de 4 a 5 anos para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. A Administração Cientifica é uma combinação de: Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação, e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade. Para ele, a organização e administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente, e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo, à ciência. 
Taylor (apud Chiavenato, 2014), dizia que o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. Antes, o supervisor deixava a critério de cada operário a escolha do método de execução de seu trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administração Científica, ocorre uma repartição de responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador fica somente com a execução do trabalho). A gerência pensa enquanto o trabalhador executa. 
Princípios da Administração Científica de Taylor
Princípio de planejamento: substituir no trabalho, o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos; substituir a improvisação pela ciência por meio do planejamento do método de trabalho. 
Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado; preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. 
Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e seguindo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada. 
De acordo com O. da Silva (2008) a administração científica se baseia na estrutura formal e nos processos das organizações. As pessoas eram vistas como instrumento de produção e utilizadas para alcançar a eficiência para a organização. A unidade básica da administração científica era a função e a construção de uma estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e, em seguida, dividindo o trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado (isso constituiria a racionalização do trabalho dos operários).
Taylor considerava o operário irresponsável, vadio e negligente, mas assim mesmo criou um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho, em busca da eficiência organizacional. Isso tudo também serviu para resaltar as perdas que o país vinha sofrendo com a ineficiência e a vadiagem dos operários em quase todas as atividades.
O objetivo básico da administração científica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo ‘uma maneira melhor’ de realizar tal trabalho, assegurando prosperidade para o empregador, conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores. O segundo aspecto da abordagem da administração científica foi a motivação dos empregados para trabalhar o mais rapidamente possível, enquanto utilizavam ‘a melhor maneira’ para produzir, o que lhes foi ensinado
CONCLUSÃO
	Podemos ver que Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. Os operários deveria ser escolhidos por sua capacidade, assim as tarefas seriam realizada com mais eficiência. Taylor ainda defendia a remuneração, pois com isso via que a produção era alcançada, acabando sendo um incentivo para os operários. 
1.2 Teoria Clássica da Administração 
	De acordo com Chiavenato (2014), a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). 
	Fayol (apud Chiavenato, 2014), salienta que toda empresa apresenta seis funções: técnicas, comerciais, financeiras, segurança, contábeis e administrativas. Para Fayol, nenhuma das cincos funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos.Essas atribuições constituem outra função, designada pelo nome de administração.
Como toda ciência, a administração deve se basear em leis ou princípios. Fayol definiu os princípios gerais de administração, sistematizando-os sem muita originalidade, por quanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em administração é questão de medida, ponderação e bom-senso. Os 14 princípios gerais da administração, segundo Fayol, são: 
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 
3. Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio de autoridade única.5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem se sobrepor aos interesses particulares das pessoas. 
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição. 
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização. 
9. Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando. 
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. 
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 
12. Estabilidade do pessoal: quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para empresa.
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 
14. Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização. 
	A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve os elementos da administração (funções do administrador) e normatiza os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. 
Segundo G. de Araujo e Garcia (2010), a Teoria Clássica, fundada por Fayol o conceito continua voltada para o incremento nas produções, porém para isso são percorridos caminhos diferentes TAC. 
	Fayol (apud G. de Araujo e Garcia 2010) teve a sua primeira experiência profissional como gerente e ao longo dos anos desenvolveu métodos de gerência que se mostraram eficientes. Então, a partir da sua experiência na alta administração e não, digamos, na baixa como Taylor, Fayol teve uma visão de cima para baixo da organização e desenvolveu seus estudos focando as funções de gerência, direcionando-as para a produção e pessoas da organização. O sucesso foi alcançado porque “a administração para Fayol, focalizava o processo de administração relativo ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organização, comando, coordenação e controle de atividades, de tal forma que os objetivos organizacionais eram atingidos”. Aliás, neste caso específico, nota-se não só a preocupação dele com os objetivos empresariais, o que resultou em ações geradoras bastante positivas para a empresa em que atuava, mas como também em separar pela primeira vez “as funções do administrador (gestor) dos que não têm subordinados e são responsáveis pela execução das atividades”, ou seja, planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
	O ponto crucial de seus estudos à estrutura organizacional, além de delimitar as funções do gestor, Fayol também se preocupou em definir quais seriam as funções básicas das empresas chegando a um número de seis funções elementares que sofreram algumas alterações ao longo dos anos, mas nunca perderam sua essência. São elas:
Função administrativa: responsável por planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar as atividades desempenhadas pelas demais funções.
Função comercial: como o próprio nome sugere, trata da comercialização; porém, se no início da administração como ciência bastava se preocupar com a compra, venda e troca de bens/serviços, hoje existe um personagem que mudou de vez essa relação: o cliente.
Função contábil: continua sendo responsável pela parte legal de inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Função financeira: apesar de manter seu propósito, capta recursos e capitais para fazer a empresa funcionar.
Função de segurança: na proposta de Fayol estava relacionada à preservação dos bens e das pessoas, pois a produção não poderia parar. Contudo, hoje a preocupação com as pessoas cresceu de forma significativa tamanha a importância que o ser humano passou a ter na estrutura. 
Segundo Fayol (apud G. de Araujo e Garcia 2010), a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse se ensinada. 
Por fim, embora Fayol e Taylor tivessem estudado a organização por óticas bastante diferentes, ou seja: um se preocupo com o todo organizacional e o outro mostrou concernência, essencialmente, com a linha de produção, com o tempo e movimentos, enfim com o chamado “chão de fábrica”, seria possível afirmar que existe uma integração entre os estudos de um e outro. 
CONCLUSÃO
 A Teoria Clássica tem a ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente, com isso permitindo o administrador uma visão simples e ordenada da organização. Vemos que Fayol via a organização como uma família que, por um lado administrativo, vemos como uma estrutura muito parecida como de uma empresa cada pessoa tem o seu lugar, seu nível hierárquico ou função.
É mais do que certo afirmar que as abordagens de Fayol auxiliam as empresas e os administradores em diversos aspectos do ambiente corporativo.
1.3 Teoria das Relações Humanas 
De acordo com O. da Silva (2008), o movimento das relações humanas foi um esforço combinado entre teóricos e práticos para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados. Isso veio como um resultado de circunstâncias especiais que ocorreram durante a primeira metade do século XX. Tal movimento pode ser comparado ao topo de uma pirâmide, cuja base é composta por três influencias históricas muito diferentes.
Mayo, (apud O. da Silva, 2008), foi o responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Realizou estudos importantes com relação ao comportamento e aos resultados da produtividade no trabalho. Ele foi de extrema importância na teoria das organizações por diversas razões.
Porque foi durante esses estudos que os teóricos das organizações começaram a aprender como o trabalho em grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua motivação e seu comportamento.
Porque o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produção em relação à eficiência (produtividade).
Estudo de Hawthorne teve quatro fases:
Primeira fase: os estudos da iluminação – foram realizados estudos para verificar a relação entre o nível de iluminação e a produtividade no trabalho.
Segunda fase: sala de montagem de relés – a partir da descoberta dos estudos de iluminação, decidiu-se isolar um pequeno grupo de trabalhadores em uma sala especial, retirado da força regular de trabalho, de modo que seu comportamento pudesse ser sistemática e cuidadosamente estudado.
Terceira fase: o programa de entrevista – com base nos resultados dos testes na sala de montagem de relés, ficou visível que o comportamento do supervisor era um ponto importante para o moral dos empregados e para a produtividade. Entretanto, pouco se sabia, naquela ocasião, sobre as reclamações dos empregados ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuíam para o alto ou baixo moral do empregado.
Quarta fase: sala de montagem de terminais – esses experimentos destinavam-se a estudar mais intensamente o mecanismo de processos de pequenos grupos” para obter informações mais precisa sobre os grupos sociais dentro da organização”. A tarefa dos operários nessa sala consistia em enrolar bobinas para terminais de centrais telefônicos
Segundo Chiavenato (2014), a Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.
	Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiênciafoi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932. 
Conclusões da Experiência de Hawthorne
	A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes:
O nível de produção é resultante da integração social: O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência, e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. 
Comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. 
Recompensas e sanções sociais: o comportamento dos trabalhadores está condicionado as normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos e ganhar menos a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas.
Grupos informais: enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização, os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. 
Relações Humanas: no local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. As relações humanas são ações e as atitudes desenvolvidas com os contatos entre pessoas e grupos. 
Importância do conteúdo do cargo: a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. 
Segundo Chiavenato (2014), a compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. 
CONCLUSÃO
	A Teoria das Relações Humanas é um estudo do comportamento dos seus funcionários dentro da organização. Foi um modo de compreensão dos aspectos ligados à afetividade humana no ambiente de trabalho, assim como a determinação de limites do controle burocrático para regulamentação social. No estudo na empresa Hawthorne foi observado que comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo. O grupo estabelece métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; a existência de uma organização informal composta por grupos sociais informais.
1.4 Teoria da Burocracia
Segundo O. da Silva (2008), as concepções da burocracia tiveram influência fundamental no estudo da administração pública, que constitui o campo lógico e natural de aplicações dessas concepções. Mas não é só nas repartições governamentais que o fenômeno burocrático se manifesta. Todos os tipos de atividades administrativas utilizam a burocracia, isto é, o trabalho baseado em papéis e documentos movimentados em sequência contínua entre as várias unidades componentes da estrutura organizacional.
A teoria da burocracia se originou também da necessidade de organização das empresas, que cresciam em tamanho e complexidade de operação. Era necessário um modelo de organização racional que abrangesse muitas variáveis envolvidas e também o comportamento dos participantes, aplicável não só à fábrica, mas a todas as áreas e formas de atividades das empresas.
Weber (apud O. da Silva, 2014), concebeu o que seria a burocracia ideal. Algumas características da burocracia ideal já existiam em muitas organizações, séculos atrás. Seus estudos procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem ás organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas. Longe de serem inflexíveis, as burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obter o trabalho feito. Cada funcionário definiria precisamente sua atividade e a relação com outras atividades.
Características da Burocracia:
Divisão de trabalho: as atividades são desmembradas em tarefas simples, de tal modo que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organização, poderia se tornar especializada em um tempo mínimo; a especialização faz o trabalho humano intercambiável, o que contribui grandemente para a eficiência organizacional.
Hierarquia de autoridade: posições ou empregados são organizados de modo a formar a hierarquia na qual a organização esta estruturada.
Racionalidade: todos os membros da organização são selecionados com base na qualificação técnica para um desempenho adequado; as promoções ocorrem por desempenho e capacitação técnica (mérito).
Regras e padrões: as decisões gerenciais são guiadas por regras, disciplina e controles, relacionados à conduta dos deveres oficiais, aplicados de forma impessoal tanto aos empregados da organização como aos clientes fora dela.
Compromisso profissional: os administradores trabalham por salários fixos e não são os donos do negócio que administram.
Registros escritos: com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e com o propósito de alcançar uniformidade de ação, as burocracias mantêm registros.
Impessoalidade: as regras e os procedimentos são aplicados de modo uniforme e imparcial; todos os funcionários são avaliados de acordo com regras objetivas.
De acordo com Chiavenato (2014), a Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. 
Segundo o conceito popular, a burocracia é entendida como uma organização em que o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas ou eficientes. O termo é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e às rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções), e não ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. Para ele, burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas devem ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características: Caráter legal das normas e regulamentos; Caráter formal das comunicações; Caráter racional e divisão do trabalho; Impessoalidade nas relações; Hierarquia de autoridade; Rotinas e procedimentos padronizados; Competência técnica e meritocracia; Especialização da administração; Profissionalização dos participantes; Completa previsibilidade. 
Vantagens da Burocracia
Com a burocracia, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção. Há equidade das normas burocráticas, sempre baseadas em padrões universais de justiça e tratamento igualitário. A burocracia tem a virtude de assegurar cooperação entre grande número de pessoas, sem que elas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoascumprem regras porque os fins visados pela organização são valorizados e cada qual deve fazer a sua parte para que o objetivo global seja alcançado.
Disfunções da Burocracia
	Para Weber, (apud Chiavenato, 2014), a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas resumem-se na previsibilidade do seu funcionamento, no sentido de obter a maior eficiência da organização. Todavia, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que conduzem à máxima eficiência, Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam a ineficiência e às imperfeições. Cada disfunção é uma consequência não prevista pelo modelo weberiano, um desvio ou exagero. As disfunções da burocracia são: Internalização das regras e apego aos regulamentos; Excesso de formalismo e de papelório; Resistência às mudanças; Despersonalização do relacionamento; Categorização como base do processo decisório; Superconformidade às rotinas e aos procedimentos; Exibição de sinais de autoridade; Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada; fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade.
CONCLUSÃO
A Teoria da Burocracia é altamente técnica e mecanicista. A preocupação é apenas com a estrutura e seu conjunto de cargos e funções. As atividades são organizadas em rotinas e realizadas cuidadosamente, tornam-se, logo, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade. Tomada de decisões obtidas mais rapidamente pela tramitação de ordens e papéis e pela igualdade de rotinas e regulamentos que colaboram para a diminuição de erros e custos.
1.5 Teoria Neoclássica da Administração 
De acordo com Oliveira Muniz e Augusto Faria (2007), a teoria neoclássica aborda o processo administrativo voltado para práticas administrativas a partir dos elementos da função administrativa definida por Fayol, ou seja, planejamento, organização, comando, coordenação e controle (POC3), surgindo desta forma, o processo administrativo, ou seja, as funções planejamento, organização, direção e controle (PODC) aplicando-o de forma individualizada a cada tipo de organização.
O enfoque principal passa a ser o alcance dos objetivos da instituição, surgindo o que foi denominado de Administração por Objetivo (APO), que é uma ferramenta de abordagem do processo administrativo, no qual se desenvolveram funções (eficiência), de acordo com a necessidade e atividades decorrentes, para o alcance dos objetivos (eficácia). A empresa é vista como uma estrutura linha-staff, ou line-staff, que é o resultado da união dos órgãos de staff. A concepção da organização dá-se por meio da coordenação de atividades operacionais aglutinando os postulados das escolas mecanicistas com os das humanistas na prática administrativa.
Aspectos administrativos comuns às organizações
Para a Teoria Neoclássica, as organizações apresentam três aspectos comuns:
Quanto aos objetivos: são as propriedades que a organização estipula para o atendimento das necessidades da sociedade;
Quanto à administração: todas as organizações têm diferença em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa, na organização e na busca da eficácia e eficiência organizacional;
Quanto ao desempenho individual: está ligado ao aspecto da eficácia e na eficiência. Eficácia é o ato de produzir os resultados desejados e a eficiência é a capacidade para produzir um efeito. Efetividade é qualidade ou estado daquilo que é efetivo, real e permanente.
	Segundo Chiavenato (2014), a abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
A administração é um processo operacional composto por funções, como planejamento, organização, direção e controle. 
Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
A administração é uma arte que, como a medicina ou a engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
Os princípios da administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros. 
A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador. Como ciência ou arte, a teoria da administração não precisa abarcar todo o conhecimento para servir de fundamentação cientifica aos princípios de administração.
Características da Teoria Neoclássica 
As principais características da Teoria Neoclássica são:
Ênfase na prática da administração 
Reafirmação relativa dos postulados clássicos 
Ênfase nos princípios gerais da administração 
Ênfase nos objetivos e nos resultados 
Ecletismo nos conceitos 
Resumindo a abordagem neoclássica consiste, primeiramente, em identificar as funções do administrador e, em seguida, destilar delas os princípios fundamentais da prática da administração. 
CONCLUSÃO
Vemos que a Teoria Neoclássica tem como princípios as ações de planejamento, organização, direcionar e controlar. Com isso coordenar os esforços de um grupo de pessoas para alcance dos objetivos comuns de forma que o consumo sejam mínimos, ainda que todas as organizações possuem dimensões administrativas comuns.
1.6 Administração por Objetivos (APO)
	Segundo Chiavenato (2014), a Administração por Objetivos (APO) ou por resultados é o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.
	A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um, em termos de resultados esperados, e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados e as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a serem os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. [...] 
	Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: 
Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A formulação de objetivos é consensual e participativa. 
A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o seu subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos, etc.) para que o subordinado possa alcançá-los. 
O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessários para alcançar os objetivos. 
Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. 
A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários. 
A APO apresenta as seguintes características: 
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior. 
Estabelecimento deobjetivos para cada departamento ou posição. 
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
Participação atuante das gerências e dos subordinados. 
Apoio intensivo do staff. 
Benefícios da APO: aclaramento dos objetivos, melhoria do planejamento, padrões claros para controle, aumento da motivação do pessoal, avaliação mais objetiva, melhoria do moral. 
Problemas com a APO: coerção sobre subordinados, aprovação de objetivos incompatíveis, papelório em excesso, focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes, perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. 
De acordo com O. da Silva (2008), a APO dá atenção aos objetivos dos membros da organização e como esses objetivos se relacionam com os objetivos da organização. APO pode ser aplicada aos membros de todos os níveis da organização, e isso pode resultar na doação de um estilo de administração mais participativo e colaborativo. A expressão APO foi utilizada por D. McGregor (apud O. da Silva 2008), que defendia seu uso como um meio preferido de estabelecimento de metas, avaliação do desempenho gerencial e auto-avaliação. McGregor salientava a natureza qualitativa da APO e seu uso para o desenvolvimento e crescimento no trabalho.
	O sistema de APO tem sido adotado em uma vasta gama de atividades organizacionais, tanto no setor público como no privado. Um programa de APO geralmente caminha em cada um dos relacionamentos gerente-subordinado, focando na discussão da solução do problema, bem como envolvendo equipes de trabalho. O programa reduz a ambiguidade, fazendo o estabelecimento das metas de maneira mais participativa e transacional.
	A APO é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e o desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.
As fases do processo:
Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais: objetivos desafiadores, justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO;
Desenvolvimento do plano de ação: afirmativas de ação para os objetivos estabelecidos participativamente, o que conclui a fase do planejamento da APO;
Revisão periódica: monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses, para a confirmação ou a reavaliação e mesmo alteração dos objetivos; 
Avaliação de desempenho: verificação, após cada período de um ano estabelecimento das metas/ objetivos, do ponto de vista ‘ previsto versus realizado ‘.
A APO enfatiza resultados e não personalidades ou desculpas. A fase de controle do ciclo da APO está completa quando o sucesso do processo é recompensado com promoções, prêmios de mérito ou outros benefícios convencionais, e quando a falha é observada para futura ação corretiva.
CONCLUSÃO
Nesta teoria o gerente e os funcionários trabalham juntos para alcançar todos os objetivos em comum, eliminando a ideia de que o gerente pensa e o funcionário executa. A grande vantagem desta teoria é que o funcionário não se sente apenas mais um dentro da empresa, participando do processo de planejamento o funcionário sente que é fundamental para a empresa, o que o deixa mais motivado na hora da produção. 
1.7 A Teoria Estruturalista 	
	Segundo O.da Silva (2008), o estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por implicar o estudo das organizações em um sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto interna como externamente, e submetendo-o a uma análise comparativa e global. O estruturalismo implica reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas as outras partes. 
	Esse estruturalismo foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a importância do conceito de sistema aberto, isto é, da interação entre as instituições humanas e o ambiente onde elas se inserem.
Aspectos principais do estruturalismo
A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construída;
Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado;
Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como finte única de estimulação,
O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘homem administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, da dinâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração científica, de Taylor;
São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios.
Organizações e poder segundo Etzioni:
	Etzioni (apud O.da Silva 2008) desenvolveu uma tipologia de organização e examinou como o envolvimento individual com uma organização e o tipo de poder nela predominante interagem para explicar o consentimento ao poder. Ele estava preocupado com as razões pelas quais as pessoas respondem nas organizações mais que confiam nos conceitos de direitos de propriedade.O consentimento está relacionado ao significado do poder e à orientação do indivíduo.
Tipos de poder:
Coercitivo: baseado em sanções físicas, como ameaças, imposição de dor, geração de frustração, deformidade ou morte, controle da satisfação das necessidades filosóficas.
Remunerativa: baseado no controle dos recursos econômicos, como salários, contribuições, comissões, etc. 
Normativa: baseado na manipulação de recompensas simbólicas, como alocação de liderança, etc. O poder normativo é também denominado poder moral e social.
Tipos de organizações:
Organizações coercitivas: são aquelas em que a coerção é maior meio de controle sobre o participante e alta alienação caracteriza a orientação dos membros da organização. 
Organizações remunerativas: são aquelas em que as recompensas materiais são o maior meio de controle dos participantes, e em que estes determinam a quantidade de envolvimento que vai beneficiá-los mais.
Organizações normativas: são aquelas em que o envolvimento moral e a aceitação social são maior fonte de controle, e a orientação os participantes é caracterizações por alto envolvimento com a organização. 
Segundo Chiavenato (2014), a Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leva aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal. 
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes: 
A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas: elas são incompatíveis entre si. Então, tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos por outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, inspirando-se na abordagem de Max Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx. 
A necessidade de visualizar “a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais” que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas que podem incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir os lucros da organização). 
Novo conceito de estrutura: estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura se mantém mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimentoda mesma estrutura em outros campos. 
O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo. 
Segundo Chiavenato (2014), a Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. As organizações são concebidas como “unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. Incluem-se nesse conceito corporações, exércitos, escolas, hospitais, igrejas e prisões; excluem-se as tribos, as classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e as famílias”. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explicita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. Assim, a organização é uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis não necessariamente face a face entre si no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. 
CONCLUSÃO
A Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacional”, a pessoa que desempenha diferentes papéis em diversas organizações. As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras para poder realizar seus objetivos (comuns ou não). Vemos que a teoria das relações humanas e estruturalistas são um complemento uma da outra, pois uma esta visando o bem estar da organização e seus colaboradores interno, o ambiente trabalhista e o clima organizacional está diretamente ligado ao lucro da empresa, se o colaborador não estiver motivado, e se o ambiente de trabalho não for agradável e não atender as necessidades básicas do ser humano. Não vão obter eficiência. 
1.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
De acordo com Chiavenato (2014), o movimento de DO surgiu a partir de 1962, como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações. No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento e principalmente a teoria comportamental na administração. 
O foco principal do DO está em mudar as pessoas. Bem como a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada. 
French e Bell (apud Chiavenato, 2014) definem o DO como “esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa. Essa definição inclui os seguintes significados: 
Processos de solução de problemas e conflitos: referem-se aos métodos por meio dos quais a empresa se defronta com as ameaças e oportunidades no seu ambiente e soluciona impasses. 
Processos de renovação: são as maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus processos de solução de problemas às demandas do ambiente. Um dos objetivos do DO é melhorar os processos organizacionais de autor renovação, tornando os gerentes capazes de adaptar e mudar o seu estilo gerencial aos problemas e oportunidades. 
Administração participativa: outro objetivo do DO é o comportamento da administração com os funcionários. A administração participativa – significa que gerentes colocam abaixo a estrutura hierárquica e dão aos funcionários um papel importante na tomada de decisões. 
Desenvolvimento e fortalecimento de equipes: o DO utiliza equipes como uma abordagem participativa. Empowerment significa o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação e de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados. 
Pesquisa-ação: o DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança. Com a pesquisa, os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos das necessidades organizacionais de melhorias e como a organização pode ser ajudada a fazer, ela própria, essas melhorias. 
Características do DO: Focalização na organização como um todo; Orientação sistêmica; Agente de mudança; solução de problemas; Aprendizagem experiencial; Retroação; Orientação contingencial; Desenvolvimento de equipes; Enfoque interativo.
Os objetivos comuns de um programa de DO são: 
Criação de um senso de identidade das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, o compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.
Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização. 
Conclusão
	O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor as novas mudanças. O DO se propõe a criar uma empresa continuamente proativa que deva se adaptar rapidamente às mudanças quando elas ocorrerem, mas que também saiba perceber o que virá pela frente e se antecipar ao futuro.
1.9 Teoria de Sistemas 
Segundo Chiavenato (2014), a TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. Os pressupostos básicos da TGS são: 
Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.
Essa integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas.
A Teoria de Sistemas é o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais.
A Teoria de Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência. 
A Teoria de Sistemas conduz a uma integração na educação científica.
A TGS fundamenta-se em três premissas básicas: 
Os sistemas existem dentro de sistemas: cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema. 
Os sistemas são abertos: é uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo infinito de intercambio com seu ambiente para trocar energia e informação. 
As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. 
A Teoria de Sistemas introduziu-se na teoria administrativa por várias razões: 
A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinha um ponto fraco: a microabordagem. Elas lidavam com pouquíssimas variáveis da situação total e reduziram-se a algumas variáveis impróprias e que não tinham tanta importância em administração.
A cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à administração.Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais ciências. 
A palavra “sistema” denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes formando um todo unitário. 
Características dos sistemas 
Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou características que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. 
Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas características básicas do sistema. 
Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos, bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre a um objetivo ou finalidade a alcançar. 
Globalismo ou totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as outras unidades. 
Tipos de sistemas 
Sistemas físicos ou concretos: são compostos de equipamentos, maquinaria, objetos e coisas reais.
Sistemas abstratos ou conceituais: são compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias.
Sistemas fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental. Sendo assim, não recebem influência do ambiente e nem o influenciam. 
Sistemas abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente por meio de inúmeras entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São adaptativos, isto é, para sobreviver, devem reajustar-se constantemente às condições do meio. 
CONCLUSÃO
A Teoria da Burocracia diferente das outras teorias não serve para solucionar problemas, pelo menos não diretamente. Esta teoria procura criar sistemas ou teorias que auxiliem na hora de tomar decisões, pois ela estuda a inter-relação existente entre o sistema humano, sistema natural, meio ambiente e as inter-relações existentes dentro de cada um destes sistemas e suas interações.
1.10 Teoria da Contingência 
Segundo Chiavenato (2014), a Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. 
A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito de organizar. 
Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura 
	Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de quatro grandes empresas norte-americanas – a DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co. de New Jersey e a Sears Roebuck & Co. – relacionando –as com a estratégia de negócios para demonstrar como a estrutura dessas empresas foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente. Para Chandler (apud Chiavenato, 2014), as grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas:
Acumulação de recursos: iniciada após a Guerra da Secessão norte-americana (1865), com a expansão da rede ferroviária, que provocou o fortalecimento do mercado de ferro e aço e o moderno mercado de capitais. 
Racionalização do uso dos recursos: foi iniciada em pleno período da integração vertical. As empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos (instalações e pessoal) do que necessário. 
Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase permitiu o aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, reduzindo as diferenças de custo entre varias empresas. 
Racionalização do uso de recursos em expansão: a ênfase se concentra na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. 
Em função dos resultados da pesquisa, os autores formularam a Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar; ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos: 
A organização é de natureza sistêmica, isto é, ele é um sistema aberto. 
As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente. Isso explica a íntima relação entre as variáveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e as características da organização (diferenciação e integração organizacionais). 
As características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes. 
De acordo com O. da Silva (2008), a Teoria das Contingências pode ser vista como um desenvolvimento da Teoria de Sistemas e vai a um estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas de organização. A estrutura mais apropriada é dependente, entretanto, das contingências da situação para cada organização individual. Os fatores situacionais são considerados para as variações na estrutura de organizações diferentes. Esses fatores podem ser identificados de diversas maneiras, que incluem poder e controle, características dos membros de organizações, como suas habilidades, experiências, necessidades e motivações. A escolha da estrutura pode também ser influenciada pelas preferências da gerência mais alta, que representa, de algum modo, a cultura da organização.
A Teoria das Contingências indica os tipos de estrutura que podem ser as respostas adequadas a cada um dos vários tipos diferentes de contexto ou situação organizacional. Essa teoria tem tido um grande e profundo impacto sobre as teorias organizacionais contemporâneas e sobre o campo aplicado do desenho organizacional.
Estudo de Woodward 
	Na época do estudo de Woodward, a maioria dos teóricos organizacionais tinha ignorado o papel da tecnologia. A organização formal era vista como uma estrutura e possivelmente um grupo de processos. A tecnologia era reconhecida somente como um conjunto de condições limitantes. 
	Woodward considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante que aquele da estrutura e dos processos na organização interna. O estudo de Woodward contemplou cerca de cem empresas britânicas, com no mínimo cem empregados. As empresas foram classificadas de acordo com três tipos distintos de sistemas de produções:
Unitário e de pequenos lotes: em que a produção era baseado nos pedidos da empresa, tendo somente o marketing como primeira atividade. Uma tensão maior era colocada sobre os especialistas técnicos e sobre a qualidade e a eficiência do produto. 
Grandequantidade e produção em massa: em que os programas de produção não eram diretamente dependentes dos pedidos da empresa. A primeira fase da fabricação era o desenvolvimento do produto, seguido da produção, que era a função mais importante, e, então, o marketing. 
Processo contínuo: em que a importância de manter um mercado significava que o marketing era a atividade central e crítica. Os produtos eram impossíveis ou difíceis de estocar ou a capacidade de estocagem era muito limitada. 
CONCLUSÃO
	A Teoria da Contingência estudou várias organizações para saber se elas utilizavam os princípios da Teoria Clássica para serem eficientes. E o resultado desta pesquisa foi de que cada organização tem um tipo de estrutura ideal, para uma organização uma estrutura pode ser totalmente eficiente, mas para outra pode não funcionar tão bem, cabe as organizações estudarem e avaliarem qual tipo de estrutura será melhor para ser utilizada. 
2. ESTUDO DE CASO
1) Perfil da Organização	
2.1.1 Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação, informações sobre o porte da empresa.
O Instituto Galindo de Odontologia é uma microempresa privada localizada no Bairro Água Fria, zona norte, município de São Paulo, que atua no setor de prestação de serviços e é especializada em odontologia e traumas da face. Sua principal área de atuação geográfica é a própria cidade de São Paulo.
Quanto à origem da organização, o Instituto Galindo surgiu após sua sócia/proprietária, Tatiana Galindo, romper sociedade com três amigas, ficando apenas com uma única sala de atendimento; e em 2015 juntamente com Daniel Menezes criaram o Instituto.
No seu ramo de atuação, destacam-se os seguintes serviços:
✓ Implantes Dentários	
✓ Aparelho Ortodôntico
✓ Prótese Dentaria
✓ Serviços Clínicos
De acordo com a Circular No 11/2010, publicada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDS), são Microempresas as empresas com Receita Operacional Bruta anual ou anualizada de até R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). O I.G.O. registrou no ano de 2017 o faturamento de R$ 600.000,00 (seiscentos mil reais) , portanto, enquadra-se nesse porte.
Tendo em vista o crescimento do setor que, cada vez mais, exige um bom atendimento que seja eficiente para atender as necessidades dos clientes, o I.G.O investe continuamente na ampliação de seus serviços. 
2.1.2 Força de Trabalho
Compõem a força de trabalho Do I.G.O; 4 funcionários, e um corpo clinico prestadores de serviços.
Responsável técnico: Tatiana Galindo
Gestor Administrativo: Daniel Menezes
Secretária: Tatiane Rosa
Responsável pela esterilização: Maria Elena
Corpo clinico: Dra.Tatiana Galindo – Proteses e Implantodontia, Dra. Rita de Cassia – estética em próteses e implantodontia, Dr. Rodolfo Cocco – bucomaxila e implantodontia, Dr. Bruno Abladia – endodontia, Dra. Gabriela Araujo – clinico geral, Dra. Larissa Patané – odontopediatria e endodontia, Dra. Michele Yamaboto – endodontia, Dra. Daniele Matias – ortodontia, Dra. Flavia Oliveira – ortodontia, Dra. Vilma Bosco – clinico geral e cirurgias, Dra. Thais Borguesan – DTM e dor facial, Dra. Simone Falkenburg – ortodontia, Dra. Ana Paula – periodontia.
Todos os funcionários têm os seguintes benefícios: plano odontológico familiar da própria clinica e vale transporte.
2.1.3 Produtos e Clientes
O I.G.O; oferece serviços de odontologia, tais como: clinico geral, ortodontia, periodontia, endodontia, odontopediatria, implantodontia, bucomaxila, próteses e implantes . E seu cliente-alvo é todo cidadão de qualquer classe social, atendendo tanto por convênios, quanto no particular.
2.1.4 Principais Concorrentes da Organização
O I.G.O.; possui diversos concorrentes, pois existem vários consultórios que prestam os mesmo serviços, tais como:
1. Sorridents
2. Mack Odontologia
3. Clinica de Odontologia Nacle
4. A L A Assistência Odontológica
O I.G.O; mantém-se no setor por buscar oferecer um serviço de qualidade, focado num bom atendimento e relacionamento com os clientes, o que gera confiança e credibilidade. Um exemplo prático do nível desse relacionamento é o fato de terem toda e qualquer informação sobre seu tratamento odontológico.
Além do exposto, o I.G.O; também busca manter um bom relacionamento com seus colaboradores, procurando propiciar um ambiente de trabalho sempre harmônico e cordial.
2.1.5 Principais Insumos
Serviços clínicos, estéticos, reabilitação protética, próteses e aparelho ortodôntico; e tendo como matéria-prima implantes, resina, filme radiológico, aparelho ortodôntico, entre outros.
2.1.6 Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relação à organização. 
Em conversa com alguns pacientes pude notar que o que mais se espera da organização é um tratamento eficiente e que traga bons resultados. A maioria dos pacientes chegam ao instituto “traumatizados” com outras experiência que tiveram com outros tratamentos que não deram certo, por esse motivo o corpo clínico do instituto se preocupa com o bem-estar do paciente, explica todo o procedimento que será feito e passa o máximo de confiança para o paciente para deixá-lo tranqüilo. 
2.1.7 Principais Parceiros
	O I.G.O. tem parceria apenas com o corpo clínico que presta serviços na clínica, e por enquanto não pretende ter mais parcerias com nenhuma outra empresa. 
2.1.8 Apresentar o organograma com a indicação do número de pessoas em cada área ou função. Se a organização for uma unidade, o organograma deve conter os principais vínculos com a organização principal e com as demais unidades.
 
2) Coleta de Dados
2.2.1 Realização da pesquisa, na organização escolhida para estudo, para investigar e identificar a aplicação de aspectos das teorias da administração ( definidas no tema) que mais se aplicam à organização. 
	Com a analise concluída, podemos observar que a empresa I.G.O utiliza três teorias bem conhecidas que é a Teoria Clássica da Administração, a Teoria Neoclássica da Administração e Administração por Objetivo. Sendo assim: 
	A Clássica com o objetivo de estruturar a organização, cada setor ter seu local sem ter intervenção com algo que possa atrapalhar o funcionamento de sua empresa para consegui a eficácia.
	A Neoclássica vem para completar a clássica, com seu objetivo de juntar os funcionários com o mesmo objetivo para chegar a eficiência.
	Já a Administração por Objetivo, aproxima os gerentes e os funcionários para trabalharem juntos para alcançar os objetivos em comum. Assim tendo uma eficiência maior na organização.
2.3 Análises dos Dados 
2.3.1 Organização dos aspectos investigados e identificados relacionando-os/ justificando-os com a respectiva Teoria Administrativa.
	Como vemos na questão anterior, onde observamos que a empresa vem utilizando três teorias da administração, sendo aplicadas no Instituto Galindo de Odontologia. Sendo aplicadas de certa maneira.
	A Clássica por exemplo vem a departamentalização deles separando os seus setores por cada atendimento especifico, com dois ou até três salas de atendimento que vem cuidar do mesmo assunto.
	Já a Neoclássica, observamos que os funcionários tem um grupo com os mesmo objetivo, que é dar um bom atendimento aos seus pacientes para que eles voltem sempre.
	E por fim, Administração por Objetivo vemos que os donos ajudam os funcionários em qualquer coisa, com isso os funcionários deles se sentem mais confiantes e motivados.
2.4 Interpretações dos Dados em 2.3.1
2.4.1 Pontos fortes das práticas de gestão adotadas pela organização
	Ao analisar a empresa é bem perceptível que seu ponto forte é a relação que existe entre os gerentes e os funcionários. Todos trabalham juntos em busca dos mesmos objetivos, o que torna o processo bem mais fácil e claro. Essa relação favorece a empresa, pois não existe uma barreira que limita as informações, e todos trabalhando em busca do mesmo objetivo tornaa empresa mais eficiente. A teoria que vem mostrando destaque é a Administração por Objetivo, por ser bem perceptivel a forma que os donos vem interagindo com seus funcionarios. 
2.4.2 Pontos a serem melhorados
	Por mais que essa gestão esteja sendo eficiente até o momento, a gerencia deve manter o mínimo de hierarquia possível, pois é observável que tem funcionários que sentem-se muito à-vontade e não cumprem com os horários impostos pela organização. Por este motivo aconselha-se que os gerentes trabalhem juntos com os funcionários mas que mantenham um pouco de profissionalismo. 
2.4.3 sugestões de melhoria
Como sugestão de melhoria, aconselha-se que: a empresa procure um local mais movimentado para se estabelecer, pois onde está hoje é um local muito escondido de difícil acesso; 
	Investir na divulgação, além da empresa estar em um local de pouco movimento, a divulgação através de panfletos é muito fraca, aconselha-se que a organização utilize as plataformas digitais para divulgar seus serviços; 
	Ampliação do local de trabalho, como o corpo clínico é grande muitas vezes três dentistas tem que dividir a mesma sala de atendimento, o que causa certo desconforto, com ampliação do local os atendimentos serão muito mais confortáveis e discretos; 
	E como ultima sugestão, aconselha-se que o Instituto Galindo de Odontologia crie seus próprios planos ortodônticos para não depender de outros planos e empresas. 
 
Considerações finais
	O propósito deste trabalho foi o de apresentar às teorias administrativas ligadas as estruturas organizacionais usadas na empresa o modo como são aplicadas, as falhas identificadas e suas possíveis soluções encontradas pelo aluno. 
	Primeiramente gostaria de registrar o quão enriquecedor e desafiador foi à realização do trabalho. Aprendi muito com os profissionais participantes. Pude observar algumas das contrariedades existentes e estratégias que carregam aspectos positivos e negativos.
	Não restam dúvidas que ao desenvolver este trabalho, percebemos o quanto os conceitos aprendidos em EPA se fazem necessário para que as empresas obtenham sucesso em sua gestão, conseguindo assim melhores resultados a cada dia. O trabalho foi realizado em uma empresa de pequeno porte, onde foi verificado em sua estrutura organizacional, ou seja, como suas tarefas são delegadas e as funções são distribuídas entre os integrantes da mesma organização.
	Acredito que com as sugestões de melhoria que foi sugerido possa a vir resolver alguns dos problemas que se encontra na organização.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César Gonçalves de – Teoria geral da administração: orientação para escolha de um caminho profissional/ Luis César Gonçalves de Araujo, Adriana Amadeu Garcia. – São Paulo: Atlas, 2010. 
CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à teoria geral da administração/ Idalberto Chiavenato. – 9. Ed – Barueri, SP: Manole, 2014. 
MUNIZ, Adir Jaime de Oliveira – Teoria geral da administração: noções básicas/ Adair Jaime de Oliveira Muniz, Herminio Augusto Faria. – 5. ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2007. 
SILVA, Reinaldo O. da – Teorias da administração/ Reinaldo O. da Silva. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.