adm para engenheiros
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TAYLOR E A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
Na virada do século XIX para o XX, Taylor buscava aumentar a 
produtividade. 
 
Taylor observou alguns problemas no sistema produtivo 
enquanto trabalhava na Midvale Steel: 
\uf0b7 a falta de clareza na atribuição de responsabilidades para 
gerentes e trabalhadores; 
\uf0b7 os gerentes tomavam decisões irracionais; 
\uf0b7 a falta de integração entre os departamentos; 
\uf0b7 os trabalhadores realizavam tarefas as quais não estavam 
aptos e não eram incentivados à melhorar; 
\uf0b7 as metas eram inatingíveis, e, se por um milagre fossem 
atingidas, os trabalhadores ganhariam menos por peça 
produzida; 
\uf0b7 a preocupação era alcançar a produtividade máxima com 
baixo custo de produção; 
\uf0b7 os trabalhadores tinham que trabalhar na maior velocidade 
possível, com supervisão rígida, recebendo o mínimo. 
\uf0b7 As empresas pagavam por dia ou por peça, com uma certa 
redução caso a meta fosse atingida. (Isso fazia com que os 
trabalhadores trabalhassem o mínimo possível). 
\uf0b7 Não havia um padrão: não se sabia quando um ia terminar 
pro outro começar. 
 
A causa desses problemas é a cultura da época. Acreditava-
se que o trabalho era um mal necessário, em que o esforço só é 
justificado pela perspectiva de ganhar dinheiro. 
 
Taylor percebeu que deveria passar pela perspectiva de 
ganho. Logo, começou a estudar formas de conseguir um 
pagamento alto o suficiente que fosse capaz de estimular o 
aumento da produtividade. Tentou padronizar tarefas: as dividiu 
em várias operações e fez a média do tempo levado pra cada 
uma: quem não alcançasse a média, ou melhorava ou não 
serviria mais. 
 
Máxima divisão do trabalho: identificou quais eram as tarefas 
essenciais, cronometrou cada tarefa e vários trabalhadores. 
Assim, conseguiu estabelecer um tempo padrão pra cada tarefa, 
e, a partir desse tempo padrão, foi capaz de estabelecer um 
valor justo a ser pago por cada peça produzida. 
Esse estudo proporcionou: metas atingíveis, salário justo, 
incentivo, pagamento justo por peça com possivel aumento caso 
a meta fosse atingida, aumento da produtividade e um padrão 
com possibilidade de planejamentos. 
 
Primeira fase da administração científica: 
A proposta era pagar por peça produzida e cada funcionario 
de forma diferenciada: de acordo com a quantidade de peças 
produzidas, a pontualidade, a frequencia, a integridade, a 
rapidez, a habilidade e a precisão. 
 
Segunda fase da administração científica: sequenciamento e 
otimização das operações. 
Nessa fase, buscou-se selecionar e treinar o pessoal a fim 
de aumentar os salarios e reduzir os custos de produção, 
identificar a melhor maneira de executar cada tarefa e obter a 
cooperação entre os administradores e trabalhadores. 
Além disso, começou-se a padronizar as ferramentas e 
os equipamentos, sequenciar cada operação e estudar 
os movimentos. Os administradores agora cooperavam 
com os trabalhadores. 
 
Terceira fase da administração científica: substituição 
de práticas do passado e reforço de princípios 
 
Princípio de planejamento: substituição de métodos 
empíricos por procedimentos científicos \u2013 o trabalho 
deveria ser planejado e testado com seus movimentos 
decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua 
execução. 
Princípio de preparo dos trabalhadores: os 
trabalhadores eram selecionados de acordo com as 
suas aptidões e então preparados e treinados para 
produzirem mais e melhor. 
Princípio de controle: controlar o desenvolvimento do 
trabalho para se certificar de que estava sendo 
realizado de acordo com a metodologia estabelecida e 
dentro da meta. 
Princípio da execução: cada trabalhador tinha sua 
responsabilidade. 
Além disso, houve a separação entre a atividade 
cerebral (gerência) e a física (agora supervisores 
acompanhavam o trabalhador), e a criação de um 
departamento de planejamento separado da 
produção. 
 
Quem ajudou Taylor: 
\uf0b7 Henry Gantt \u2013 método gráfico 
desacompanhamento do fluxo da produção 
\uf0b7 Hugo Munsterberg \u2013 desenvolveu testes de 
seleção pessoal 
\uf0b7 Frank e Lilian Gilbret \u2013 Frank estudou os 
movimentos de forma sistemática, e, Lilian, a 
fadiga, a qual era um redutor de produtividade. 
Lílian viu que a resolução pra evitar a fadiga era 
racionalizar os movimentos além de definir dois tipos 
de fadiga: 
Fadiga necessária: uso de técnicas mais eficientes de 
trabalho; periodos de descanso; redução de jornada; 
aumento de dias de descanso remunerados; 
Fadiga desnecessária: o ambiente de trabalho deveria 
ser redesenhado (ergonomia). 
 
Caso Bethlehem Steel: aumentou-se a eficiência em 4 
vezes através de intervenções: 
\uf0b7 pagamento elevado e proporcional à produção; 
\uf0b7 seleção dos melhores trabalhadores; 
\uf0b7 orientação sobre a tarefa; 
\uf0b7 descanso obrigatório \u2013 57% do tempo; 
 
Assim, esse movimento teve apoio total da 
indústria e governo, mas os trabalhadores ficaram com 
medo do desemprego, já que o aumento da eficiência 
acarretaria aumentar a produção com menos 
trabalhadores. 
HENRY FORD: 
\u201cO homem em perfeita harmonia com a máquina\u201d. 
A teoria de Henry Ford teve como base a teoria científica. 
Ele visa uma produção em massa, ou seja, produção em grande 
quantidade de produtos não diferenciados com peças 
intercambiáveis, em uma linha de montagem móvel. 
Os dois princípios básicos são a padronização e o trabalhador 
especializado. Foco na fábrica. 
 
\uf0b7 Padronização de peças e componentes: utilização de um 
sistema universal de medição e calibragem, máquinas 
especializadas, controle de qualidade, simplificação do projeto, 
das peças e do processo produtivo. 
\uf0b7 Trabalhador especializado: uma divisão máxima do 
trabalho na qual cada trabalhador executava um mínimo de 
tarefas fixas praticamente sem se deslocar de seu posto de 
trabalho pois o produto vinha até ele através da linha de 
montagem móvel (essa linha permitia a redução do ciclo do 
trabalho de cada trabalhador e a produção passou a ser em 
maior quantidade, com menor custo e menor preço.). 
 
A padronização se expandiu para além das peças: máquinas, 
ferramentas e métodos. Com essa preocupação de todas as 
peças serem iguais, surgiu o controle de qualidade com um setor 
de recuperação de defeitos (havia um alto percentual). Além 
disso, pregava-se a simplificação do projeto, das peças e do 
processo produtivo. Por exemplo, um motor que antes tinha 3 
peças, passa ter uma. 
 
Henry Ford tinha o desejo de produzir um automóvel barato 
e acessível ao cidadão comum. Para massificar o uso dos carros, 
começou a estudar métodos de produção e concluiu que eles 
deveriam ser feitos todos iguais. Em nome da produtividade, 
em vez de o operário ir até a tarefa, a tarefa é que deveria ir 
até ele. Para isso, desenvolveu um sistema de esteiras no qual 
o veículo era movimentado e cada operário era responsável 
por uma fase da montagem. Dessa forma, o Ford T era 
construido em 84 etapas. 
 
EVOLUÇÃO DA LINHA DE MONTAGEM 
 
Primeira fase: o carro ia até o trabalhador, mas o trabalhador 
buscava as peças no estoque: perda de tempo. 
 
Segunda fase: o contrário: o trabalhador vai até o carro e as 
peças são entregues a ele: perda de tempo (ritmos de trabalho 
diferentes). 
 
Linha de montagem móvel: o trabalho foi dividido ao máximo 
de forma que o trabalhador ficava numa posição fixa dentro de 
uma sequência de tarefas. Tanto 
 o carro quanto as peças chegavam até o trabalhador. 
Esse tipo de montagem diminuiu o ciclo de trabalho, além de 
gerar uma maior quantidade de carros por menores preços e 
custos de produção. 
 
Ford se preocupou em eliminar os movimentos 
supérfluos e os poros na produção, concentrando o 
menor espaço de tempo na parte do trabalho que 
realmente valorizava a mercadoria. Considerava o 
homem como um componente da máquina e utilizava 
mão de obra não qualificada