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TAYLOR E A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Na virada do século XIX para o XX, Taylor buscava aumentar a produtividade. Taylor observou alguns problemas no sistema produtivo enquanto trabalhava na Midvale Steel: a falta de clareza na atribuição de responsabilidades para gerentes e trabalhadores; os gerentes tomavam decisões irracionais; a falta de integração entre os departamentos; os trabalhadores realizavam tarefas as quais não estavam aptos e não eram incentivados à melhorar; as metas eram inatingíveis, e, se por um milagre fossem atingidas, os trabalhadores ganhariam menos por peça produzida; a preocupação era alcançar a produtividade máxima com baixo custo de produção; os trabalhadores tinham que trabalhar na maior velocidade possível, com supervisão rígida, recebendo o mínimo. As empresas pagavam por dia ou por peça, com uma certa redução caso a meta fosse atingida. (Isso fazia com que os trabalhadores trabalhassem o mínimo possível). Não havia um padrão: não se sabia quando um ia terminar pro outro começar. A causa desses problemas é a cultura da época. Acreditava- se que o trabalho era um mal necessário, em que o esforço só é justificado pela perspectiva de ganhar dinheiro. Taylor percebeu que deveria passar pela perspectiva de ganho. Logo, começou a estudar formas de conseguir um pagamento alto o suficiente que fosse capaz de estimular o aumento da produtividade. Tentou padronizar tarefas: as dividiu em várias operações e fez a média do tempo levado pra cada uma: quem não alcançasse a média, ou melhorava ou não serviria mais. Máxima divisão do trabalho: identificou quais eram as tarefas essenciais, cronometrou cada tarefa e vários trabalhadores. Assim, conseguiu estabelecer um tempo padrão pra cada tarefa, e, a partir desse tempo padrão, foi capaz de estabelecer um valor justo a ser pago por cada peça produzida. Esse estudo proporcionou: metas atingíveis, salário justo, incentivo, pagamento justo por peça com possivel aumento caso a meta fosse atingida, aumento da produtividade e um padrão com possibilidade de planejamentos. Primeira fase da administração científica: A proposta era pagar por peça produzida e cada funcionario de forma diferenciada: de acordo com a quantidade de peças produzidas, a pontualidade, a frequencia, a integridade, a rapidez, a habilidade e a precisão. Segunda fase da administração científica: sequenciamento e otimização das operações. Nessa fase, buscou-se selecionar e treinar o pessoal a fim de aumentar os salarios e reduzir os custos de produção, identificar a melhor maneira de executar cada tarefa e obter a cooperação entre os administradores e trabalhadores. Além disso, começou-se a padronizar as ferramentas e os equipamentos, sequenciar cada operação e estudar os movimentos. Os administradores agora cooperavam com os trabalhadores. Terceira fase da administração científica: substituição de práticas do passado e reforço de princípios Princípio de planejamento: substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – o trabalho deveria ser planejado e testado com seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução. Princípio de preparo dos trabalhadores: os trabalhadores eram selecionados de acordo com as suas aptidões e então preparados e treinados para produzirem mais e melhor. Princípio de controle: controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que estava sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. Princípio da execução: cada trabalhador tinha sua responsabilidade. Além disso, houve a separação entre a atividade cerebral (gerência) e a física (agora supervisores acompanhavam o trabalhador), e a criação de um departamento de planejamento separado da produção. Quem ajudou Taylor: Henry Gantt – método gráfico desacompanhamento do fluxo da produção Hugo Munsterberg – desenvolveu testes de seleção pessoal Frank e Lilian Gilbret – Frank estudou os movimentos de forma sistemática, e, Lilian, a fadiga, a qual era um redutor de produtividade. Lílian viu que a resolução pra evitar a fadiga era racionalizar os movimentos além de definir dois tipos de fadiga: Fadiga necessária: uso de técnicas mais eficientes de trabalho; periodos de descanso; redução de jornada; aumento de dias de descanso remunerados; Fadiga desnecessária: o ambiente de trabalho deveria ser redesenhado (ergonomia). Caso Bethlehem Steel: aumentou-se a eficiência em 4 vezes através de intervenções: pagamento elevado e proporcional à produção; seleção dos melhores trabalhadores; orientação sobre a tarefa; descanso obrigatório – 57% do tempo; Assim, esse movimento teve apoio total da indústria e governo, mas os trabalhadores ficaram com medo do desemprego, já que o aumento da eficiência acarretaria aumentar a produção com menos trabalhadores. HENRY FORD: “O homem em perfeita harmonia com a máquina”. A teoria de Henry Ford teve como base a teoria científica. Ele visa uma produção em massa, ou seja, produção em grande quantidade de produtos não diferenciados com peças intercambiáveis, em uma linha de montagem móvel. Os dois princípios básicos são a padronização e o trabalhador especializado. Foco na fábrica. Padronização de peças e componentes: utilização de um sistema universal de medição e calibragem, máquinas especializadas, controle de qualidade, simplificação do projeto, das peças e do processo produtivo. Trabalhador especializado: uma divisão máxima do trabalho na qual cada trabalhador executava um mínimo de tarefas fixas praticamente sem se deslocar de seu posto de trabalho pois o produto vinha até ele através da linha de montagem móvel (essa linha permitia a redução do ciclo do trabalho de cada trabalhador e a produção passou a ser em maior quantidade, com menor custo e menor preço.). A padronização se expandiu para além das peças: máquinas, ferramentas e métodos. Com essa preocupação de todas as peças serem iguais, surgiu o controle de qualidade com um setor de recuperação de defeitos (havia um alto percentual). Além disso, pregava-se a simplificação do projeto, das peças e do processo produtivo. Por exemplo, um motor que antes tinha 3 peças, passa ter uma. Henry Ford tinha o desejo de produzir um automóvel barato e acessível ao cidadão comum. Para massificar o uso dos carros, começou a estudar métodos de produção e concluiu que eles deveriam ser feitos todos iguais. Em nome da produtividade, em vez de o operário ir até a tarefa, a tarefa é que deveria ir até ele. Para isso, desenvolveu um sistema de esteiras no qual o veículo era movimentado e cada operário era responsável por uma fase da montagem. Dessa forma, o Ford T era construido em 84 etapas. EVOLUÇÃO DA LINHA DE MONTAGEM Primeira fase: o carro ia até o trabalhador, mas o trabalhador buscava as peças no estoque: perda de tempo. Segunda fase: o contrário: o trabalhador vai até o carro e as peças são entregues a ele: perda de tempo (ritmos de trabalho diferentes). Linha de montagem móvel: o trabalho foi dividido ao máximo de forma que o trabalhador ficava numa posição fixa dentro de uma sequência de tarefas. Tanto o carro quanto as peças chegavam até o trabalhador. Esse tipo de montagem diminuiu o ciclo de trabalho, além de gerar uma maior quantidade de carros por menores preços e custos de produção. Ford se preocupou em eliminar os movimentos supérfluos e os poros na produção, concentrando o menor espaço de tempo na parte do trabalho que realmente valorizava a mercadoria. Considerava o homem como um componente da máquina e utilizava mão de obra não qualificadapois não era necessário muito treinamento. O trabalhador pouco qualificado era selecionado de forma científica de acordo com a tarefa a ser realizada (Extensão da Teoria Científica). Ford buscava eliminar o tempo parado na produção. Inovação Fordista Verticalização da produção: separou a produção das peças individuais da montagem do carro, mas tudo era produzido na mesma planta. A Rouge Plant continha uma termoelétrica, uma metalúrgica, um porto e linhas férreas que alimentavam a produção. jornada de trabalho de 8 horas; aumento de salário: dobrou o valor do pagamento diário e criou um mercado consumidor. Queria que os funcionários tivessem condição de comprar o Ford T. surgimento de diversas profissões: engenheiros de produção, técnicos para monitorar a qualidade, reparadores, etc. definição de uma direção intelectual e moral da sociedade: homens de negócio passam a ser líderes sociais. Porém, devido ao aumento dos sálarios, acabou interferindo na vida dos empregados (começaram a fumar, beber alcool, e alteraram seus costumes). E também eliminou as oficinas artesanais: foram abertas montadoras em 19 países. ALFRED SLOAN Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas críticos, para superar a Ford e ter sucesso na produção em massa: Era preciso profissionalizar a administração; Era preciso modificar o produto básico de Ford para que pudesse servir a “qualquer bolso e propósito”. A GM era um conglomerado de empresas que surgiu da união de várias outras. Sloan passa a ser presidente da GM em meio a forte crise, que teve origem por causa do Ford e sua produção em massa com baixos custos, uma vez que a GM, com sua produção artesanal, não era capaz de competir. Para sair da crise, Sloan utilizou um método de reestruturação: introduziu o conceito de delegação de autoridade (cooperação): os gerentes tinham autonomia para decidirem coisas do dia a dia, porém deveriam enviar relatórios com os resultados à administração central. Foco no negócio. Além disso, foram criados comitês e divisões operacionais. Esse ideal é contrário a Ford, que tinha o interesse de controlar tudo. Foram criadas divisões completas que passaram a ser fontes de lucro. Além dos carros, eram vendidos separadamente acessórios e peças, o que permitiu a personalização, diferente do ideal do Ford de padronização. A solução para sair da crise foi desenvolver e comercializar produtos com uma qualidade melhor e com variedade, além da quantidade. Foram criadas divisões de marcas de acordo com as classes sociais da população, ou seja, uma segmentação. O diferencial da GM em comparação com a Ford foi o investimento em inovação, já que a população já estava cansada de ter o mesmo carro. Os veículos populares tinham que competir com o Ford modelo T, por isso eram produzidos em maiores quantidades e com um menor custo, enquanto os carros de luxo eram mais exclusivos. Diferencial de Sloan: Inovação; Descentralização do controle; Administração por meio de relatórios; Invenção da função do executivo, que trabalha analisando os números e distanciado da produção em si (diferente do modelo Fordista). MAX WEBER Em seus estudos sobre as organizações produtivas, buscou encontrar o “tipo ideal de burocracia”. Essa seria aquela instituição administrativa impessoal. Seu foco está no conceito, na burocracia. “as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função de interesses das próprias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente” OS TRÊS TIPOS DE DOMINAÇÃO: Dominação Carismática: identificação com o carisma do lider, influenciada por fatores emocionais e afetivos. Há uma confiança no lider, independente de quem seja ou da carreira do mesmo. É baseada na exemplaridade, no heroísmo, na oratória. Contudo, é instável, porque não há nada que assegure que a devoção afetiva ao dominador, por parte dos dominados, seja para sempre. Como exemplo, tem-se qualquer grupo religioso centrado na figura do profeta, que apenas através de suas habilidades e conhecimentos pessoais, consegue arregimentar um grande número de seguidores. (Nelson Mandela, Gandhi). Dominação Tradicional: forma mais antiga de dominação baseada numa tradição, no respeito, admiração, prazer e sentimento. A obediência se dá pelo hábito, porque tal comportamento já faz parte dos costumes. É enraizada na cultura da sociedade, e, por isso, é considerada estável, pois as pessoas são dependentes de suas tradições. O patriarcalismo é o tipo mais puro desta dominação: presta-se obediência à pessoa por respeito, em virtude da tradição de uma dignidade pessoal que se julga sagrada. Dominação Racional/Legal: baseada no estatuto, nas leis, nas normas. Relação desprovida de sentimentos. Obeciencia às normas: um grupo de indivíduos submete-se a um conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. A obediência se presta não à pessoa, mas à regra (a lei não olha a pessoa, simplesmente é aplicada à ela). Há uma hierarquia entre comandante e comandado. Weber classifica este tipo de dominação como sendo estável, uma vez que é baseada em normas que são criadas e modificadas através de um estatuto. Ou seja, o poder de autoridade é legalmente assegurado (há uma lei que garante aquela aplicação). A burocracia é o tipo mais puro desta dominação. Características da Burocracia: Formalidade: Autoridades ocupam o cargo criado pela lei e também estão sujeitas a ela: todos os profissionais merecem respeito. Impessoalidade: Os trabalhadores obedecem as normas e não as pessoas. O chefe em si é impessoal. Profissionalismo: O preenchimento dos cargos não é feito de forma qualquer (Taylor). As pessoas devem ser capazes e adequadamente treinadas. HENRI FAYOL A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da eficiência máxima. Para a construção de sua teoria, Fayol estudou as diversas funções empresariais e competencias das chefias. Fayol enxergava a empresa de cima pra baixo, dando enfase na gerência. Buscava aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização, de sua estrutura. Papel da direção: tomar as decisões; estabelecer metas; definir diretrizes e atribuir responsabilidades. Papel dos gerentes: depois de organizada a empresa, desempenhar as tarefas administrativas em sequência (planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar). Ele divide a administração em duas partes: a administração estratégica (a administração para o crescimento e futuro que é responsabilidade dos diretores), e a administração do dia a dia, que tem como objetivo produzir e vender olhando os resultados do dia a dia. Assim como Weber, acreditava em um sistema racional de regras e de autoridade, mas seu foco está na organização, na estrutura. Segundo Fayol, a empresa pode ser dividida em algumas funções: Função técnica: produção por excelência; Função comercial: vendas (o que traz o lucro para a empresa); Função administrativa: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle (PLAN -> ACT -> DO -> CHECK); Função financeira: estratégia e apoio; Função contábil: indicadores da empresa; Função de segurança: do trabalho e patrimonia;l As funções administrativas estão em uma posição mais alta da hierarquia de importância. É a única função que está presente em todas as outras e promove a articulação entre elas, o que permiteque a produção ocorra. As outras são consideradas mais técnicas, aquelas do trabalho do dia a dia. Para Fayol, a direção está em um patamar acima e tem como dever alegar atividades para os papeis abaixo. Eles exercem a administração estratégica, visando ao futuro. O papel da direção é tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades. Há uma organização linear, com unidade de comando, unidade de direção, centralização do poder e cadeia escalar. Já os gerentes comandam a administração do dia a dia, e, para assegurar o desempenho satisfatório desse papel, o gerente deve seguir 16 deveres e 14 princípios para que a administração seja eficaz. São deveres dos gerentes: selecionar as pessoas certas para cada função; recompensar justamente os trabalhadores para que eles se sintam motivados; manter a disciplina; manter a unidade de comando; manter os princípios de ordem material (cada coisa em seu lugar) e de ordem humana (pessoa certa no lugar certo); Ter tudo sob controle; Os princípios gerais da administração são: Divisão do trabalho: Quanto maior a divisão, maior a eficiência (Ford); Distinção clara dos poderes e responsabilidades; Alinhamento vertical: ordem hierárquica (níveis de responsabilidade e poderes); Alimento horizontal: Pessoas exercendo a mesma função estão na mesma “reta” Homogeneidade: Organização da empresa por meio de áreas com funções homogêneas. Responsabilidade (prestar contas) e Autoridade (direitos e poderes); Unidade de comando: cada pessoa tem um chefe só; Unidade de direção: unidades com objetivos iguais têm um chefe em comum; Centralização: Concentração da autoridade no nível mais alto da cadeia hierárquica; Cadeia escalar: Há uma subordinação de cima para baixo. A empresa apresenta estruturas rígidas; Disciplina; Interesses da empresa acima dos interesses pessoais; Remuneração justa: Esforço gera remuneração que gera motivação; Ordem material e humana; Equidade: se os trabalhadores forem tratados com amabilidade e justiça, os chefes ganharão lealdade, o que promove um ambiente saudável de trabalho; Estabilidade de emprego: a rotativa é uma perda para a empresa (diferente de Ford, que acreditava que o operário era descartável e uma extensão da máquina) Iniciativa: conceito de empreendedores, buscar soluções e resultados. Espírito de equipe: mostrar preocupação com as pessoas. Resumindo, Fayol trouxe de inovação a definição das funções essenciais em uma empresa, distinguiu a administração estratégica da administração operacional (do dia a dia) e essa das funções técnicas, definiu as competências das chefias, e os princípios gerais da administração. Logo, essa abordagem clássica tem uma visão racional da administração. Valorizam-se as regras, as instruções e a organização. DAVID GARVIN: David Garvin organizou o tratamento da qualidade em 4 fases, as quais foram surgindo com a evolução histórica dos sistemas de produção (a evolução da preocupação com a qualidade acompanha a evolução da indústria. Uma fase interfere na outra e a fase seguinte leva em consideração o que a fase anterior pressupôs. AS 4 FASES DA QUALIDADE Primeira fase: Inspeção Ênfase no produto. O controle de qualidade era feito a partir da inspeção, a qual era feita no final do processo onde o produto final era comparado com um padrão e então era aprovado ou reprovado. A qualidade do produto era função da qualificação e da habilidade do trabalhador (do artesão). A ênfase no produto tem problema de gastos porque como o produto era avaliado somente quando pronto, havia um desperdício de material e dinheiro caso ele fosse negado. Porém não se buscava entender o porquê de o produto estar fora do padrão. Segunda fase: Controle estatístico da qualidade Controle de todo o processo. Nessa fase o objetivo era diminuir a dependência da inspeção (que ainda era feita) e o desperdício. O processo era controlado pra ver se os produtos atendiam as especificações: eram gerados padrões estatísticos para estabelecer uma margem de erro. Se o produto estivesse fora do padrão, procurava-se saber o motivo. Buscava-se a melhoria dos produtos. A preocupação não acontecia somente com o produto finalizado, mas em seu processo de fabricação. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Fase 3: Era da garantia da qualidade. Toda a organização. Aqui o foco da qualidade é anterior ao processo produtivo: o planejamento era feito como um método de prevenção. Buscava-se treinar os funcionários, melhorar os processos e gerar uma eficiência nos processos. Era feito um cálculo de custo de produtos com foco na redução desses custos. As ações eram planejadas pra alcançar o sucesso e minimizar os erros. (A inspeção ainda era feita). Fase 4: Gestão da qualidade total Extrapolação da organização: a organização como um sistema aberto. A qualidade passa a ser um diferencial competitivo. Há uma preocupação não somente com o processo produtivo, mas também com pesquisa de mercado, avaliação de experiência do produto, e com o que os fornecedores colaboradores e clientes pensam. A qualidade é vista além do processo produtivo (antes, durante e depois). AS 5 BASES DA QUALIDADE DE GARVIN 1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade; 2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que a garantem e certificam; 3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz é de qualidade; 4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas; 5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Alguns estudos comprovaram que o comportamento das pessoas afeta o desempenho das organizações. Não basta aumentar os salários e diminuir a carga horária de trabalho. As pessoas precisam de outro tipo de motivação: serem tratadas como pessoas e não como máquinas. Desde a década de 20 começam a surgir movimentos para o bem estar da população como sindicatos, o marxismo, a doutrina social da igreja e o humanismo na escola clássica, como o casal Gilbreth e alguns princípios de Fayol (mais para o lado da ergonomia). Outras pessoas começaram a estudar sobre o assunto, como Mary Follet, que acreditava que o ser humano responde melhor quando a liderança é coordenativa e não intimidadora (contrário aos ideais da administração científica). Chester Barnard acreditava que as organizações são sistemas cooperativos e só irá funcionar quando houver um equilíbrio entre esforço e recompensa. As pessoas têm outras necessidades além do dinheiro. Elton Mayo fez o experimento de Hawthorne, que consistia em analisar o que a melhoria do ambiente de trabalho influenciaria na produção. Com esse experimento, chegou à conclusão de que o aumento de produtividade não se deu por causa das melhorias no ambientee sim por causa da atenção, do carinho e do reconhecimento. Com essa relação estabelecida, os trabalhadores começaram a expor suas necessidades. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE O experimento contou com quatro fases. A primeira delas consistiu em observar dois grupos de operárias para desempenhar as mesmas funções sob as mesmas condições de trabalho: o primeiro tinha iluminação variável e o segundo grupo possuía iluminação constante. Os pesquisadores não encontraram relação entre a iluminação e a produtivi- -dade mas sim a existência de uma variável psicológica. Assim, nesta fase eles concluíram que o fator psicológico afetava a eficiência das operárias e, por considerar isto negativo, tentaram isolar este fator do experimento. Na segunda fase, o primeiro grupo contava com seis moças, das quais cinco montavam o equipamento e a sexta era responsável por fornecer as peças necessárias ao trabalho. O segundo contava com um contador de peças que marcava a produção. A pesquisa com o primeiro grupo foi subdividida em doze fases e constatou-se que as moças não temiam a supervisão porque a consideravam branda, ao contrário do grupo dois; o ambiente amistoso aumentava a satisfação no trabalho; tornaram-se amigas; desenvolveram objetivos comuns como aumentar a produtividade. Na terceira fase os pesquisadores deixaram de analisar as condições físicas e priorizaram as relações humanas no trabalho. Iniciaram um programa que tinha como objetivo ouvir sugestões e conhecer melhor os sentimentos das funcionárias no trabalho. A quarta fase consistia na observação da organização informal das operárias e o sistema de pagamento foi organizado de acordo com a produção de cada grupo. Constatou-se uma espécie de solidariedade grupal. Foram estudadas a relação entre a organização criada pelas próprias funcionárias e a formal da fábrica. A experiência de Hawthorne concluiu que: o nível de produção é determinado pela capacidade social do empregador e não ao fisiológico; o comportamento do indivíduo se apoia no grupo; as empresas são compostas por grupos sociais informais que definem o comportamento e outros aspectos importantes à produção; a compreensão das relações humanas permite uma atmosfera sadia aos funcionários; a especialização do trabalho não é sinônimo de eficiência, os operários trocam de função para evitar a monotonia; os elementos emocionais merecem atenção. Novos conceitos: pode existir prazer em trabalhar; existe uma organização informal entre os trabalhadores, uma convivência nos períodos de lazer, o que ajuda a fortalecer os vínculos; importância do sentimento de pertencimento; a fábrica passa a ser vista como sistema social, além de econômico e técnico; A escola das relações humanas tem como tema central o entendimento e administração de pessoas como integrantes de grupos com um comportamento coletivo. Se as pessoas forem bem tratadas, com atenção e reconhecimento, aumenta-se a produtividade. Esse efeito pode ser anulado se a lealdade ao grupo for maior do que a lealdade à organização. Acredita-se ainda que a administração tenha a responsabilidade de promover a cooperação entre os grupos e acredita-se em um novo supervisor que faz o intermédio entre a administração e os trabalhadores. O desempenho é função da liderança (nova forma de exercer a autoridade) e a comunicação (transparência). Além disso, trabalhadores têm necessidades básicas: Fisiológicas: vegetativas; Psicológicas: segurança, participação, afeição, autoconfiança (ser aceito), vida equilibrada; Auto-realização: querer ser admirado; Se essas necessidades básicas não forem atendidas (barreira), gera-se uma insatisfação. As respostas às necessidades podem ser satisfação, frustração ou compensação. Não podemos atender às necessidades de todos. Deve haver um bom ambiente de trabalho para compensar esse ponto não atendido. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Depois da segunda guerra mundial, os EUA começaram a sua reconstrução econômica, o que promoveu um desenvolvimento da produção industrial. Com medo da União Soviética garantir sua influência no Japão, Deming foi para lá ajudar a reconstruir o país e levou o enfoque da qualidade. Ele trabalhava com os ideais de identificação e eliminação das causas de defeitos, e a melhoria continua da qualidade. Uma de suas criações foi o ciclo do PDCA (plan, do, check, act). A indústria automotiva internacional se caracterizava pela produção em massa com peças intercambiáveis. Já no Japão não havia mercado para a produção em massa. A produção deveria ser feita em pequenos lotes com diversidade. Além disso, havia falta de capitais para importar tecnologia. Fundadores da Toyota vão até a fabrica da Ford e concluem que é impossível copiar o modelo já que o Japão não tem o mesmo mercado, os operários não são descartáveis e não há espaço para tanto estoque. Eles repararam ainda no grande desperdício de recursos. Muito estoque (Filosofia Just in Case), muitos produtos defeituosos e muitos trabalhadores com especialização limitada. O sistema Toyota surgiu com o intuito de se concentrar nas atividades que agregam valor, diminuindo assim, as perdas.O modelo é adequado às características da mão de obra e da população japonesa, isto é, demanda por variedade e pequenas quantidades. Princípios: Eliminação de desperdícios: Produção de acordo com a demanda, enxuta (LeanThinking). Filosofia do JUST IN TIME: pequenos lotes são fabricados de acordo com a demanda (precedida da venda). Isso permite a redução dos estoques, parcerias com poucos fornecedores, e redução do tempo de fabricação. (A parceria com poucos fornecedores pode ser ruim, pois se acontece alguma coisa com o fornecedor, a produção para. Por um outro lado, tem-se um controle maior sobre a qualidade, pois garante-se que o fornecedor tem o mesmo compromisso com a qualidade, eliminando- se, assim, o controle na chegada). Fabricação com Qualidade: Cada operador é um ser pensante que é capaz de tomar decisões e controlar a qualidade por meio da identificação, análise e solução. É um grande desperdício corrigir. O produto já deve sair da linha perfeito, garantindo assim a minimização dos custos com reparo. Administração participativa: Envolvimento dos funcionários com comprometimento Trabalhadores Qualificados; Layout Celular: Trabalhar com um grupo pequeno de pessoas que produzem uma família de produtos. Isso permite um set up rápido, sem mudanças radicais, adequado aos pequenos lotes com diversidade. Em contrapartida, o Ford usava um layout linear com produção em massa. Produção Flexível: pequenos lotes produzidos por encomenda. Os modelos podem ser trocados com um baixo tempo de set up, o que permite a variedade de produtos. Racionalização da força de trabalho: trabalho em grupo. OS 7 DESPERDÍCIOS SEGUNDO A TOYOTA 1. Tempo perdido em conserto ou refugo; 2. Produção além do volume necessário, ou antes, do tempo; 3. Operações desnecessárias no processo de manufatura; 4. Transporte; 5. Estoque; 6. Movimento humano; 7. Espera; ESCOLA CLÁSSICA TAYLOR TEORIA CIENTIFICA FORD SLOAN WEBER BUROCRACIA FAYOL TEORIA CLÁSSICA GARVIN ESCOLA DA QUALIDADE ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS ELTON MAYO HAWTHORNE ESCOLA NEOCLÁSSICA TOYOTA
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