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TAYLOR E A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
Na virada do século XIX para o XX, Taylor buscava aumentar a 
produtividade. 
 
Taylor observou alguns problemas no sistema produtivo 
enquanto trabalhava na Midvale Steel: 
 a falta de clareza na atribuição de responsabilidades para 
gerentes e trabalhadores; 
 os gerentes tomavam decisões irracionais; 
 a falta de integração entre os departamentos; 
 os trabalhadores realizavam tarefas as quais não estavam 
aptos e não eram incentivados à melhorar; 
 as metas eram inatingíveis, e, se por um milagre fossem 
atingidas, os trabalhadores ganhariam menos por peça 
produzida; 
 a preocupação era alcançar a produtividade máxima com 
baixo custo de produção; 
 os trabalhadores tinham que trabalhar na maior velocidade 
possível, com supervisão rígida, recebendo o mínimo. 
 As empresas pagavam por dia ou por peça, com uma certa 
redução caso a meta fosse atingida. (Isso fazia com que os 
trabalhadores trabalhassem o mínimo possível). 
 Não havia um padrão: não se sabia quando um ia terminar 
pro outro começar. 
 
A causa desses problemas é a cultura da época. Acreditava-
se que o trabalho era um mal necessário, em que o esforço só é 
justificado pela perspectiva de ganhar dinheiro. 
 
Taylor percebeu que deveria passar pela perspectiva de 
ganho. Logo, começou a estudar formas de conseguir um 
pagamento alto o suficiente que fosse capaz de estimular o 
aumento da produtividade. Tentou padronizar tarefas: as dividiu 
em várias operações e fez a média do tempo levado pra cada 
uma: quem não alcançasse a média, ou melhorava ou não 
serviria mais. 
 
Máxima divisão do trabalho: identificou quais eram as tarefas 
essenciais, cronometrou cada tarefa e vários trabalhadores. 
Assim, conseguiu estabelecer um tempo padrão pra cada tarefa, 
e, a partir desse tempo padrão, foi capaz de estabelecer um 
valor justo a ser pago por cada peça produzida. 
Esse estudo proporcionou: metas atingíveis, salário justo, 
incentivo, pagamento justo por peça com possivel aumento caso 
a meta fosse atingida, aumento da produtividade e um padrão 
com possibilidade de planejamentos. 
 
Primeira fase da administração científica: 
A proposta era pagar por peça produzida e cada funcionario 
de forma diferenciada: de acordo com a quantidade de peças 
produzidas, a pontualidade, a frequencia, a integridade, a 
rapidez, a habilidade e a precisão. 
 
Segunda fase da administração científica: sequenciamento e 
otimização das operações. 
Nessa fase, buscou-se selecionar e treinar o pessoal a fim 
de aumentar os salarios e reduzir os custos de produção, 
identificar a melhor maneira de executar cada tarefa e obter a 
cooperação entre os administradores e trabalhadores. 
Além disso, começou-se a padronizar as ferramentas e 
os equipamentos, sequenciar cada operação e estudar 
os movimentos. Os administradores agora cooperavam 
com os trabalhadores. 
 
Terceira fase da administração científica: substituição 
de práticas do passado e reforço de princípios 
 
Princípio de planejamento: substituição de métodos 
empíricos por procedimentos científicos – o trabalho 
deveria ser planejado e testado com seus movimentos 
decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua 
execução. 
Princípio de preparo dos trabalhadores: os 
trabalhadores eram selecionados de acordo com as 
suas aptidões e então preparados e treinados para 
produzirem mais e melhor. 
Princípio de controle: controlar o desenvolvimento do 
trabalho para se certificar de que estava sendo 
realizado de acordo com a metodologia estabelecida e 
dentro da meta. 
Princípio da execução: cada trabalhador tinha sua 
responsabilidade. 
Além disso, houve a separação entre a atividade 
cerebral (gerência) e a física (agora supervisores 
acompanhavam o trabalhador), e a criação de um 
departamento de planejamento separado da 
produção. 
 
Quem ajudou Taylor: 
 Henry Gantt – método gráfico 
desacompanhamento do fluxo da produção 
 Hugo Munsterberg – desenvolveu testes de 
seleção pessoal 
 Frank e Lilian Gilbret – Frank estudou os 
movimentos de forma sistemática, e, Lilian, a 
fadiga, a qual era um redutor de produtividade. 
Lílian viu que a resolução pra evitar a fadiga era 
racionalizar os movimentos além de definir dois tipos 
de fadiga: 
Fadiga necessária: uso de técnicas mais eficientes de 
trabalho; periodos de descanso; redução de jornada; 
aumento de dias de descanso remunerados; 
Fadiga desnecessária: o ambiente de trabalho deveria 
ser redesenhado (ergonomia). 
 
Caso Bethlehem Steel: aumentou-se a eficiência em 4 
vezes através de intervenções: 
 pagamento elevado e proporcional à produção; 
 seleção dos melhores trabalhadores; 
 orientação sobre a tarefa; 
 descanso obrigatório – 57% do tempo; 
 
Assim, esse movimento teve apoio total da 
indústria e governo, mas os trabalhadores ficaram com 
medo do desemprego, já que o aumento da eficiência 
acarretaria aumentar a produção com menos 
trabalhadores. 
HENRY FORD: 
“O homem em perfeita harmonia com a máquina”. 
A teoria de Henry Ford teve como base a teoria científica. 
Ele visa uma produção em massa, ou seja, produção em grande 
quantidade de produtos não diferenciados com peças 
intercambiáveis, em uma linha de montagem móvel. 
Os dois princípios básicos são a padronização e o trabalhador 
especializado. Foco na fábrica. 
 
 Padronização de peças e componentes: utilização de um 
sistema universal de medição e calibragem, máquinas 
especializadas, controle de qualidade, simplificação do projeto, 
das peças e do processo produtivo. 
 Trabalhador especializado: uma divisão máxima do 
trabalho na qual cada trabalhador executava um mínimo de 
tarefas fixas praticamente sem se deslocar de seu posto de 
trabalho pois o produto vinha até ele através da linha de 
montagem móvel (essa linha permitia a redução do ciclo do 
trabalho de cada trabalhador e a produção passou a ser em 
maior quantidade, com menor custo e menor preço.). 
 
A padronização se expandiu para além das peças: máquinas, 
ferramentas e métodos. Com essa preocupação de todas as 
peças serem iguais, surgiu o controle de qualidade com um setor 
de recuperação de defeitos (havia um alto percentual). Além 
disso, pregava-se a simplificação do projeto, das peças e do 
processo produtivo. Por exemplo, um motor que antes tinha 3 
peças, passa ter uma. 
 
Henry Ford tinha o desejo de produzir um automóvel barato 
e acessível ao cidadão comum. Para massificar o uso dos carros, 
começou a estudar métodos de produção e concluiu que eles 
deveriam ser feitos todos iguais. Em nome da produtividade, 
em vez de o operário ir até a tarefa, a tarefa é que deveria ir 
até ele. Para isso, desenvolveu um sistema de esteiras no qual 
o veículo era movimentado e cada operário era responsável 
por uma fase da montagem. Dessa forma, o Ford T era 
construido em 84 etapas. 
 
EVOLUÇÃO DA LINHA DE MONTAGEM 
 
Primeira fase: o carro ia até o trabalhador, mas o trabalhador 
buscava as peças no estoque: perda de tempo. 
 
Segunda fase: o contrário: o trabalhador vai até o carro e as 
peças são entregues a ele: perda de tempo (ritmos de trabalho 
diferentes). 
 
Linha de montagem móvel: o trabalho foi dividido ao máximo 
de forma que o trabalhador ficava numa posição fixa dentro de 
uma sequência de tarefas. Tanto 
 o carro quanto as peças chegavam até o trabalhador. 
Esse tipo de montagem diminuiu o ciclo de trabalho, além de 
gerar uma maior quantidade de carros por menores preços e 
custos de produção. 
 
Ford se preocupou em eliminar os movimentos 
supérfluos e os poros na produção, concentrando o 
menor espaço de tempo na parte do trabalho que 
realmente valorizava a mercadoria. Considerava o 
homem como um componente da máquina e utilizava 
mão de obra não qualificadapois não era necessário 
muito treinamento. 
O trabalhador pouco qualificado era selecionado de 
forma científica de acordo com a tarefa a ser realizada 
(Extensão da Teoria Científica). Ford buscava eliminar 
o tempo parado na produção. 
 
Inovação Fordista 
 
 Verticalização da produção: separou a produção 
das peças individuais da montagem do carro, mas 
tudo era produzido na mesma planta. A Rouge Plant 
continha uma termoelétrica, uma metalúrgica, um 
porto e linhas férreas que alimentavam a produção. 
 jornada de trabalho de 8 horas; 
 aumento de salário: dobrou o valor do pagamento 
diário e criou um mercado consumidor. Queria que 
os funcionários tivessem condição de comprar o 
Ford T. 
 surgimento de diversas profissões: engenheiros de 
produção, técnicos para monitorar a qualidade, 
reparadores, etc. 
 definição de uma direção intelectual e moral da 
sociedade: homens de negócio passam a ser líderes 
sociais. 
 
Porém, devido ao aumento dos sálarios, acabou 
interferindo na vida dos empregados (começaram a 
fumar, beber alcool, e alteraram seus costumes). E 
também eliminou as oficinas artesanais: foram abertas 
montadoras em 19 países. 
 
ALFRED SLOAN 
 
Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas 
críticos, para superar a Ford e ter sucesso na produção 
em massa: 
 Era preciso profissionalizar a administração; 
 Era preciso modificar o produto básico de Ford 
para que pudesse servir a “qualquer bolso e 
propósito”. 
 
A GM era um conglomerado de empresas que 
surgiu da união de várias outras. Sloan passa a ser 
presidente da GM em meio a forte crise, que teve 
origem por causa do Ford e sua produção em massa 
com baixos custos, uma vez que a GM, com sua 
produção artesanal, não era capaz de competir. 
Para sair da crise, Sloan utilizou um método de 
reestruturação: introduziu o conceito de delegação de 
autoridade (cooperação): os gerentes tinham 
autonomia para decidirem coisas do dia a dia, porém 
deveriam enviar relatórios com os resultados à 
administração central. Foco no negócio. 
Além disso, foram criados comitês e divisões operacionais. 
Esse ideal é contrário a Ford, que tinha o interesse de controlar 
tudo. 
Foram criadas divisões completas que passaram a ser fontes 
de lucro. Além dos carros, eram vendidos separadamente 
acessórios e peças, o que permitiu a personalização, diferente 
do ideal do Ford de padronização. 
A solução para sair da crise foi desenvolver e comercializar 
produtos com uma qualidade melhor e com variedade, além da 
quantidade. Foram criadas divisões de marcas de acordo com 
as classes sociais da população, ou seja, uma segmentação. 
 O diferencial da GM em comparação com a Ford foi o 
investimento em inovação, já que a população já estava 
cansada de ter o mesmo carro. Os veículos populares tinham 
que competir com o Ford modelo T, por isso eram produzidos 
em maiores quantidades e com um menor custo, enquanto os 
carros de luxo eram mais exclusivos. 
 
Diferencial de Sloan: 
 
 Inovação; 
 Descentralização do controle; 
 Administração por meio de relatórios; 
 Invenção da função do executivo, que trabalha analisando 
os números e distanciado da produção em si (diferente do 
modelo Fordista). 
 
MAX WEBER 
Em seus estudos sobre as organizações produtivas, buscou 
encontrar o “tipo ideal de burocracia”. Essa seria aquela 
instituição administrativa impessoal. Seu foco está no conceito, 
na burocracia. 
 
“as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as 
pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, 
definidas em função de interesses das próprias pessoas e não 
para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente” 
 
OS TRÊS TIPOS DE DOMINAÇÃO: 
 
Dominação Carismática: identificação com o carisma do lider, 
influenciada por fatores emocionais e afetivos. Há uma 
confiança no lider, independente de quem seja ou da carreira do 
mesmo. É baseada na exemplaridade, no heroísmo, na oratória. 
Contudo, é instável, porque não há nada que assegure que a 
devoção afetiva ao dominador, por parte dos dominados, seja 
para sempre. 
Como exemplo, tem-se qualquer grupo religioso centrado 
na figura do profeta, que apenas através de suas habilidades e 
conhecimentos pessoais, consegue arregimentar um grande 
número de seguidores. (Nelson Mandela, Gandhi). 
 
Dominação Tradicional: forma mais antiga de dominação 
baseada numa tradição, no respeito, admiração, prazer e 
sentimento. A obediência se dá pelo hábito, porque tal 
comportamento já faz parte dos costumes. É enraizada na 
cultura da sociedade, e, por isso, é considerada estável, pois as 
pessoas são dependentes de suas tradições. 
O patriarcalismo é o tipo mais puro desta 
dominação: presta-se obediência à pessoa por 
respeito, em virtude da tradição de uma dignidade 
pessoal que se julga sagrada. 
 
Dominação Racional/Legal: baseada no estatuto, nas 
leis, nas normas. Relação desprovida de sentimentos. 
Obeciencia às normas: um grupo de indivíduos 
submete-se a um conjunto de regras formalmente 
definidas e aceitas por todos os integrantes. A 
obediência se presta não à pessoa, mas à regra (a lei 
não olha a pessoa, simplesmente é aplicada à ela). Há 
uma hierarquia entre comandante e comandado. 
Weber classifica este tipo de dominação como 
sendo estável, uma vez que é baseada em normas que 
são criadas e modificadas através de um estatuto. Ou 
seja, o poder de autoridade é legalmente assegurado 
(há uma lei que garante aquela aplicação). 
A burocracia é o tipo mais puro desta dominação. 
 
Características da Burocracia: 
 Formalidade: Autoridades ocupam o cargo criado 
pela lei e também estão sujeitas a ela: todos os 
profissionais merecem respeito. 
 Impessoalidade: Os trabalhadores obedecem as 
normas e não as pessoas. O chefe em si é 
impessoal. 
 Profissionalismo: O preenchimento dos cargos 
não é feito de forma qualquer (Taylor). As pessoas 
devem ser capazes e adequadamente treinadas. 
 
HENRI FAYOL 
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada 
por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na 
estrutura organizacional, pela visão do Homem 
Econômico e pela busca da eficiência máxima. 
Para a construção de sua teoria, Fayol estudou as 
diversas funções empresariais e competencias das 
chefias. 
Fayol enxergava a empresa de cima pra baixo, 
dando enfase na gerência. Buscava aumentar a 
eficiência da empresa por meio de sua organização, de 
sua estrutura. 
 
Papel da direção: tomar as decisões; estabelecer 
metas; definir diretrizes e atribuir responsabilidades. 
Papel dos gerentes: depois de organizada a 
empresa, desempenhar as tarefas administrativas em 
sequência (planejar, organizar, comandar, controlar e 
coordenar). 
 
Ele divide a administração em duas partes: a 
administração estratégica (a administração para o 
crescimento e futuro que é responsabilidade dos 
diretores), e a administração do dia a dia, que tem 
como objetivo produzir e vender olhando os resultados 
do dia a dia. 
 Assim como Weber, acreditava em um sistema racional de 
regras e de autoridade, mas seu foco está na organização, na 
estrutura. 
 
Segundo Fayol, a empresa pode ser dividida em algumas 
funções: 
 
 
 
 Função técnica: produção por excelência; 
 Função comercial: vendas (o que traz o lucro para a 
empresa); 
 Função administrativa: Planejamento, Organização, 
Comando, Coordenação e Controle (PLAN -> ACT -> DO -> 
CHECK); 
 Função financeira: estratégia e apoio; 
 Função contábil: indicadores da empresa; 
 Função de segurança: do trabalho e patrimonia;l 
 
As funções administrativas estão em uma posição mais 
alta da hierarquia de importância. É a única função que está 
presente em todas as outras e promove a articulação entre elas, 
o que permiteque a produção ocorra. As outras são 
consideradas mais técnicas, aquelas do trabalho do dia a dia. 
 Para Fayol, a direção está em um patamar acima e tem 
como dever alegar atividades para os papeis abaixo. Eles 
exercem a administração estratégica, visando ao futuro. O papel 
da direção é tomar decisões, estabelecer metas, definir 
diretrizes e atribuir responsabilidades. Há uma organização 
linear, com unidade de comando, unidade de direção, 
centralização do poder e cadeia escalar. 
 Já os gerentes comandam a administração do dia a dia, e, 
para assegurar o desempenho satisfatório desse papel, o 
gerente deve seguir 16 deveres e 14 princípios para que a 
administração seja eficaz. 
 
São deveres dos gerentes: 
 
 
 selecionar as pessoas certas para cada função; 
 recompensar justamente os trabalhadores para que eles se 
sintam motivados; 
 manter a disciplina; 
 manter a unidade de comando; 
 manter os princípios de ordem material (cada coisa em seu 
lugar) e de ordem humana (pessoa certa no lugar certo); 
 Ter tudo sob controle; 
 
 
Os princípios gerais da administração são: 
 
 Divisão do trabalho: Quanto maior a divisão, 
maior a eficiência (Ford); 
 Distinção clara dos poderes e responsabilidades; 
 Alinhamento vertical: ordem hierárquica (níveis 
de responsabilidade e poderes); 
 Alimento horizontal: Pessoas exercendo a mesma 
função estão na mesma “reta” 
 Homogeneidade: Organização da empresa por 
meio de áreas com funções homogêneas. 
 Responsabilidade (prestar contas) e Autoridade 
(direitos e poderes); 
 Unidade de comando: cada pessoa tem um chefe 
só; 
 Unidade de direção: unidades com objetivos 
iguais têm um chefe em comum; 
 Centralização: Concentração da autoridade no 
nível mais alto da cadeia hierárquica; 
 Cadeia escalar: Há uma subordinação de cima 
para baixo. A empresa apresenta estruturas 
rígidas; 
 Disciplina; 
 Interesses da empresa acima dos interesses 
pessoais; 
 Remuneração justa: Esforço gera remuneração 
que gera motivação; 
 Ordem material e humana; 
 Equidade: se os trabalhadores forem tratados 
com amabilidade e justiça, os chefes ganharão 
lealdade, o que promove um ambiente saudável 
de trabalho; 
 Estabilidade de emprego: a rotativa é uma perda 
para a empresa (diferente de Ford, que acreditava 
que o operário era descartável e uma extensão da 
máquina) 
 Iniciativa: conceito de empreendedores, buscar 
soluções e resultados. 
 Espírito de equipe: mostrar preocupação com as 
pessoas. 
 
Resumindo, Fayol trouxe de inovação a definição 
das funções essenciais em uma empresa, distinguiu a 
administração estratégica da administração 
operacional (do dia a dia) e essa das funções técnicas, 
definiu as competências das chefias, e os princípios 
gerais da administração. 
Logo, essa abordagem clássica tem uma visão 
racional da administração. Valorizam-se as regras, as 
instruções e a organização. 
 
DAVID GARVIN: 
 
David Garvin organizou o tratamento da qualidade 
em 4 fases, as quais foram surgindo com a evolução 
histórica dos sistemas de produção (a evolução da 
preocupação com a qualidade acompanha a evolução 
da indústria. 
Uma fase interfere na outra e a fase seguinte leva em 
consideração o que a fase anterior pressupôs. 
 
AS 4 FASES DA QUALIDADE 
 
Primeira fase: Inspeção 
 
Ênfase no produto. O controle de qualidade era feito a partir da 
inspeção, a qual era feita no final do processo onde o produto 
final era comparado com um padrão e então era aprovado ou 
reprovado. 
A qualidade do produto era função da qualificação e da 
habilidade do trabalhador (do artesão). 
A ênfase no produto tem problema de gastos porque como 
o produto era avaliado somente quando pronto, havia um 
desperdício de material e dinheiro caso ele fosse negado. Porém 
não se buscava entender o porquê de o produto estar fora do 
padrão. 
 
Segunda fase: Controle estatístico da qualidade 
 
Controle de todo o processo. Nessa fase o objetivo era diminuir 
a dependência da inspeção (que ainda era feita) e o desperdício. 
O processo era controlado pra ver se os produtos atendiam as 
especificações: eram gerados padrões estatísticos para 
estabelecer uma margem de erro. Se o produto estivesse fora do 
padrão, procurava-se saber o motivo. Buscava-se a melhoria dos 
produtos. A preocupação não acontecia somente com o produto 
finalizado, mas em seu processo de fabricação. 
A questão não era distinguir a variação e sim como separar 
as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. 
Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no 
sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as 
sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da 
produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de 
Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de 
Dispersão e Carta de Controle. 
 
Fase 3: Era da garantia da qualidade. 
 
Toda a organização. Aqui o foco da qualidade é anterior ao 
processo produtivo: o planejamento era feito como um método 
de prevenção. Buscava-se treinar os funcionários, melhorar os 
processos e gerar uma eficiência nos processos. Era feito um 
cálculo de custo de produtos com foco na redução desses 
custos. As ações eram planejadas pra alcançar o sucesso e 
minimizar os erros. (A inspeção ainda era feita). 
 
Fase 4: Gestão da qualidade total 
 
Extrapolação da organização: a organização como um sistema 
aberto. A qualidade passa a ser um diferencial competitivo. Há 
uma preocupação não somente com o processo produtivo, mas 
também com pesquisa de mercado, avaliação de experiência do 
produto, e com o que os fornecedores colaboradores e clientes 
pensam. A qualidade é vista além do processo produtivo (antes, 
durante e depois). 
 
 
AS 5 BASES DA QUALIDADE DE GARVIN 
 
1- Transcendente: Qualidade vai além das definições 
racionais e científicas, qualidade é uma percepção 
intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, 
mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade; 
2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em 
uma série de especificações mensuráveis que a 
garantem e certificam; 
3- Baseada no usuário: A qualidade parte da 
percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz é 
de qualidade; 
4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em 
se produzir exatamente o que foi projetado, de forma 
otimizada e sem perdas; 
5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo 
e preço, quanto maior o desempenho com o menor 
preço ou custo, mais qualificado será o produto. 
 
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Alguns estudos comprovaram que o 
comportamento das pessoas afeta o desempenho das 
organizações. Não basta aumentar os salários e 
diminuir a carga horária de trabalho. As pessoas 
precisam de outro tipo de motivação: serem tratadas 
como pessoas e não como máquinas. Desde a década 
de 20 começam a surgir movimentos para o bem estar 
da população como sindicatos, o marxismo, a doutrina 
social da igreja e o humanismo na escola clássica, como 
o casal Gilbreth e alguns princípios de Fayol (mais para 
o lado da ergonomia). 
Outras pessoas começaram a estudar sobre o 
assunto, como Mary Follet, que acreditava que o ser 
humano responde melhor quando a liderança é 
coordenativa e não intimidadora (contrário aos ideais 
da administração científica). Chester Barnard 
acreditava que as organizações são sistemas 
cooperativos e só irá funcionar quando houver um 
equilíbrio entre esforço e recompensa. As pessoas têm 
outras necessidades além do dinheiro. 
Elton Mayo fez o experimento de Hawthorne, que 
consistia em analisar o que a melhoria do ambiente 
de trabalho influenciaria na produção. Com esse 
experimento, chegou à conclusão de que o aumento 
de produtividade não se deu por causa das melhorias 
no ambientee sim por causa da atenção, do carinho e 
do reconhecimento. Com essa relação estabelecida, os 
trabalhadores começaram a expor suas necessidades. 
 
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 
 
O experimento contou com quatro fases. A 
primeira delas consistiu em observar dois grupos de 
operárias para desempenhar as mesmas funções sob 
as mesmas condições de trabalho: o primeiro tinha 
iluminação variável e o segundo grupo possuía 
iluminação constante. Os pesquisadores não 
encontraram relação entre a iluminação e a produtivi- 
-dade mas sim a existência de uma variável psicológica. Assim, 
nesta fase eles concluíram que o fator psicológico afetava a 
eficiência das operárias e, por considerar isto negativo, 
tentaram isolar este fator do experimento. 
Na segunda fase, o primeiro grupo contava com seis moças, 
das quais cinco montavam o equipamento e a sexta era 
responsável por fornecer as peças necessárias ao trabalho. O 
segundo contava com um contador de peças que marcava a 
produção. A pesquisa com o primeiro grupo foi subdividida em 
doze fases e constatou-se que as moças não temiam a 
supervisão porque a consideravam branda, ao contrário do 
grupo dois; o ambiente amistoso aumentava a satisfação no 
trabalho; tornaram-se amigas; desenvolveram objetivos 
comuns como aumentar a produtividade. 
Na terceira fase os pesquisadores deixaram de analisar as 
condições físicas e priorizaram as relações humanas no 
trabalho. Iniciaram um programa que tinha como objetivo ouvir 
sugestões e conhecer melhor os sentimentos das funcionárias 
no trabalho. 
A quarta fase consistia na observação da organização 
informal das operárias e o sistema de pagamento foi organizado 
de acordo com a produção de cada grupo. Constatou-se uma 
espécie de solidariedade grupal. Foram estudadas a relação 
entre a organização criada pelas próprias funcionárias e a 
formal da fábrica. 
A experiência de Hawthorne concluiu que: o nível de 
produção é determinado pela capacidade social do 
empregador e não ao fisiológico; o comportamento do 
indivíduo se apoia no grupo; as empresas são compostas por 
grupos sociais informais que definem o comportamento e outros 
aspectos importantes à produção; a compreensão das relações 
humanas permite uma atmosfera sadia aos funcionários; a 
especialização do trabalho não é sinônimo de eficiência, os 
operários trocam de função para evitar a monotonia; os 
elementos emocionais merecem atenção. 
 
Novos conceitos: 
 pode existir prazer em trabalhar; 
 existe uma organização informal entre os trabalhadores, 
uma convivência nos períodos de lazer, o que ajuda a 
fortalecer os vínculos; 
 importância do sentimento de pertencimento; 
 a fábrica passa a ser vista como sistema social, além de 
econômico e técnico; 
 
A escola das relações humanas tem como tema central o 
entendimento e administração de pessoas como integrantes de 
grupos com um comportamento coletivo. Se as pessoas forem 
bem tratadas, com atenção e reconhecimento, aumenta-se a 
produtividade. Esse efeito pode ser anulado se a lealdade ao 
grupo for maior do que a lealdade à organização. Acredita-se 
ainda que a administração tenha a responsabilidade de 
promover a cooperação entre os grupos e acredita-se em um 
novo supervisor que faz o intermédio entre a administração e os 
trabalhadores. O desempenho é função da liderança (nova 
forma de exercer a autoridade) e a comunicação (transparência). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Além disso, trabalhadores têm necessidades básicas: 
 Fisiológicas: vegetativas; 
 Psicológicas: segurança, participação, afeição, 
autoconfiança (ser aceito), vida equilibrada; 
 Auto-realização: querer ser admirado; 
 
Se essas necessidades básicas não forem atendidas 
(barreira), gera-se uma insatisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As respostas às necessidades podem ser satisfação, 
frustração ou compensação. Não podemos atender às 
necessidades de todos. Deve haver um bom ambiente 
de trabalho para compensar esse ponto não atendido. 
 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
 
 Depois da segunda guerra mundial, os EUA 
começaram a sua reconstrução econômica, o que 
promoveu um desenvolvimento da produção 
industrial. Com medo da União Soviética garantir sua 
influência no Japão, Deming foi para lá ajudar a 
reconstruir o país e levou o enfoque da qualidade. Ele 
trabalhava com os ideais de identificação e eliminação 
das causas de defeitos, e a melhoria continua da 
qualidade. Uma de suas criações foi o ciclo do PDCA 
(plan, do, check, act). 
 A indústria automotiva internacional se 
caracterizava pela produção em massa com peças 
intercambiáveis. Já no Japão não havia mercado para 
a produção em massa. A produção deveria ser feita 
em pequenos lotes com diversidade. Além disso, havia 
falta de capitais para importar tecnologia. Fundadores 
da Toyota vão até a fabrica da Ford e concluem que é 
impossível copiar o modelo já que o Japão não tem o 
mesmo mercado, os operários não são descartáveis e 
não há espaço para tanto estoque. Eles repararam 
ainda no grande desperdício de recursos. Muito 
estoque (Filosofia Just in Case), muitos produtos 
defeituosos e muitos trabalhadores com 
especialização limitada. 
O sistema Toyota surgiu com o intuito de se concentrar 
nas atividades que agregam valor, diminuindo assim, as 
perdas.O modelo é adequado às características da mão de obra 
e da população japonesa, isto é, demanda por variedade e 
pequenas quantidades. 
 
Princípios: 
 
 Eliminação de desperdícios: Produção de acordo com a 
demanda, enxuta (LeanThinking). 
 Filosofia do JUST IN TIME: pequenos lotes são fabricados 
de acordo com a demanda (precedida da venda). Isso 
permite a redução dos estoques, 
parcerias com poucos fornecedores, e redução do tempo de 
fabricação. (A parceria com poucos fornecedores pode ser 
ruim, pois se acontece alguma coisa com o fornecedor, a 
produção para. Por um outro lado, tem-se um controle 
maior sobre a qualidade, pois garante-se que o fornecedor 
tem o mesmo compromisso com a qualidade, eliminando-
se, assim, o controle na chegada). 
 Fabricação com Qualidade: Cada operador é um ser 
pensante que é capaz de tomar decisões e controlar a 
qualidade por meio da identificação, análise e solução. É um 
grande desperdício corrigir. O produto já deve sair da linha 
perfeito, garantindo assim a minimização dos custos com 
reparo. 
 Administração participativa: Envolvimento dos 
funcionários com comprometimento 
 Trabalhadores Qualificados; 
 Layout Celular: Trabalhar com um grupo pequeno de 
pessoas que produzem uma família de produtos. Isso 
permite um set up rápido, sem mudanças radicais, 
adequado aos pequenos lotes com diversidade. Em 
contrapartida, o Ford usava um layout linear com produção 
em massa. 
 Produção Flexível: pequenos lotes produzidos por 
encomenda. Os modelos podem ser trocados com um baixo 
tempo de set up, o que permite a variedade de produtos. 
 Racionalização da força de trabalho: trabalho em grupo. 
 
OS 7 DESPERDÍCIOS SEGUNDO A TOYOTA 
 
1. Tempo perdido em conserto ou refugo; 
2. Produção além do volume necessário, ou antes, do 
tempo; 
3. Operações desnecessárias no processo de manufatura; 
4. Transporte; 
5. Estoque; 
6. Movimento humano; 
7. Espera; 
 
 
 
 
 
 
 
ESCOLA CLÁSSICA 
TAYLOR TEORIA CIENTIFICA 
FORD 
SLOAN 
WEBER BUROCRACIA 
FAYOL TEORIA CLÁSSICA 
GARVIN ESCOLA DA QUALIDADE 
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
ELTON MAYO HAWTHORNE 
ESCOLA NEOCLÁSSICA 
TOYOTA

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