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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AULA 01 – FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais.
Para sobreviver à competição, as empresas precisam cada vez mais:
Gerar novos negócios;
Buscar maneiras para aumentar sua eficiência operacional;
Melhorar a satisfação do cliente.
Cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custos e qualidade planejados para o atendimento às necessidades das partes interessadas.
O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos permite entender a necessidade de sua aplicação para maior oportunidade de sucesso ao empreendimento.
Esta disciplina fundamenta os processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI.
O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos permite entender a necessidade de sua aplicação para maior oportunidade de sucesso ao empreendimento.
Mas o que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Guia PMBOK®, 5ª edição).
Benefícios do gerenciamento de projetos 
Gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de atingir os objetivos do projeto. Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, os principais benefícios do gerenciamento do projeto são:
 
 Maior comprometimento com objetivos e resultado; 
 Disponibilidade de informação para tomada de decisão; 
 Melhorias na qualidade do resultado do projeto; 
 Minimização dos riscos em projetos; 
 Maior integração entre as áreas; 
 Aumento da satisfação do cliente; 
 Redução dos prazos de entrega; 
 Aumento da produtividade; 
 Redução dos custos do projeto.
Conceitos de projeto e operação
Como podemos definir projeto?
Segundo o Guia PMBOK® (5ª edição), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Principais características do projeto:
• Início e término definidos antes do início do trabalho;
• Único - Produz um propósito único;
• Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
• Resultado incerto.
Como podemos definir operação?
Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Principais características da operação:
É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
Seu objetivo é manter o negócio da organização;
Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
Resultado determinístico.
O projeto e a operação têm algumas características em comum, pois:
São realizados por pessoas;
Possuem recursos limitados;
São planejados, controlados e executados.
Project Management Institute – PMI
Na década de 1960, o gerenciamento de projetos surgiu como ciência.
Em 1969, foi criado o PMI, tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas.
Mas com qual objetivo o PMI foi criado?
De organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
Esta é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo, dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos.
Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
Em 1996, produziu o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®).
Também o PMI certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito valorizada no mercado, é denominada PMP (Project Management Professional).
Origens dos projetos
Você sabe qual é o objetivo da maioria dos projetos?
Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como:
Demanda de mercado;
Oportunidade de negócio;
Necessidade de natureza social;
Considerações ambientais;
Solicitação de cliente;
Avanço tecnológico;
Requisito legal.
Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização.
Problemas mais frequentes em projetos 
Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, especialmente o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, com centenas de organizações que aplicam gerenciamento de projetos no seu trabalho, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são: 
 
Não cumprimento dos prazos; 
 Mudanças de escopo constantes; 
 Problemas de comunicação; 
 Escopo não definido adequadamente; 
 Riscos não avaliados adequadamente; 
 Recursos humanos insuficientes; 
 Concorrência entre as atividades rotineiras e o projeto na utilização dos recursos; 
 Não cumprimento do orçamento; 
 Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridades; 
 Estimativas incorretas ou sem fundamento.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
No âmbito de uma organização, há diversas propostas de projetos que precisam ser executados.
A seleção dos projetos que serão levados adiante pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de outro é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos.
Normalmente, os projetos selecionados evidenciam sua viabilidade e estão associados a um ou mais objetivos estratégicos da organização.
A seguir conheceremos alguns métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos.
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são:
Payback (tempo de retorno) 
Mede o prazo necessário para a organização recuperar o investimento inicial do projeto. 
Quanto menor for este prazo, melhor para a organização;
Valor presente líquido (VPL)  
Transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de atratividade, para a data de início do projeto. 
O projeto de maior VPL deve ser o selecionado;
Taxa interna de retorno (TIR)
Calcula a taxa de juros que torna anula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na data de início do projeto. 
O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado;
Índice de benefício-custo
Compara os benefícios do projeto com os custos do projeto. 
O índice de benefício-custo igual a 1 significa que os benefícios e custos do projeto se igualam.
Escritório de projetos – PMO
É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos.
Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização
Programa e portfólio
Um programa é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente.
Um portfólio é um conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da organização.
Stakeholders (partes interessadas)
Quem são as partes interessadas do projeto?
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto.
A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível.
Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto.
São exemplos de partes interessadas:
Gerente do projeto;
Patrocinador;
Cliente;
Parceiros;
Gerentes funcionais;
Equipe do projeto;
Escritório de projetos
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisarcada uma sob os seguintes aspectos: 
Seus interesses e suas expectativas em relação ao projeto;
O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto.
A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias para abordagem das partes interessadas e gerenciar essas estratégias de engajamento durante a execução do projeto.
Tipos de estruturas das organizacionais e suas influências no projeto
O tipo de estrutura organizacional é um fator que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta, notadamente, a disponibilidade de recursos e as comunicações.
Vejamos com detalhes, os três tipos abaixo:
Organização funcional
Profissionais agrupados, por especialidade, em departamentos funcionais (Marketing, Contabilidade, Financeiro, Engenharia...).
 Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais.
Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
Projetizada
Profissionais agrupados por projetos. Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto. Os profissionais são dedicados exclusivamente ao projeto (sem lar). Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
Organização matricial
Profissionais se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (pelo menos dois chefes).
 Gerentes de projetos são os responsáveis pela gestão do projeto. Já os gerentes funcionais são “donos dos recursos” e responsáveis pela alocação de profissionais no projeto. Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas.
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas.
Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável.
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a seguir:
Início do projeto;
Organização e preparação;
Execução do trabalho do projeto;
Encerramento.
O ciclo de vida do produto é determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades produzidas:
Concepção;
Crescimento;
Maturidade;
Declínio;
Retirada da produção.
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto
O PMBOK® agrupa os processos de gerenciamento de projeto em dez disciplinas chamadas Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, que se aplicam ao gerenciamento de todos os tipos de projetos.
1-Gerenciamento de integração do projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada;
2-Gerenciamento de escopo do projeto
Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto;
3-Gerenciamento do tempo do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto;
4-Gerenciamento de custos do projeto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto;
5-Gerenciamento da qualidade do projeto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados;
6-Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto;
7-Gerenciamento das comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada;
8-Gerenciamento das partes interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
9-Gerenciamento dos riscos do projeto
Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto;
10-Gerenciamento de aquisições do projeto
Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto;
Grupos de processos em gerenciamento de projetos
Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto. 
Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Iniciação - Estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;
Planejamento – Planeja e mantém um plano de trabalho viável para atingir os objetivos definidos para o projeto;
Execução – Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem entregues em cada fase;
Monitoramento e controle – Mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos;
Encerramento - Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto.
Metodologia de gerenciamento de projetos
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
Modelos de documentos.
Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
Tríplice restrição
A tríplice restrição do projeto é formada pelo balanceamento dos objetivos de escopo, tempo e custos.
Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído dentro das restrições de escopo, tempo e custos.
AULA 2 – GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Conceitos de gerenciamento da integração do projeto
Que é o grupo de processos que coordena e unifica os processos das demais áreas de conhecimento.
A finalidade da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos processos, das dez áreas de conhecimento, para garantir que os objetivos do projeto serão alcançados.
Sabemos que há diversas maneiras de fazer determinado trabalho. Assim também ocorre com os projetos.
Não há certo ou errado em gerenciamento de projeto.
O importante é discutir com a equipe quais técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos serão aplicadas no projeto.
Termo de abertura do projeto
Você sabe qual é o primeiro documento elaborado pelo projeto? É o termo de abertura. Ele é a autorização para o início do projeto.
Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”. Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão. Parte das informações para a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto. O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças do projeto.
É possível que você esteja se perguntando...
Quem é responsável por emitir esse documento? Ele pode ser alterado?
O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração. Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão. O termo de abertura documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização.
O termo de abertura pode ser composto pelos seguintes elementos:
• Nome;
• Descrição do projeto;
• Justificativa do projeto;
• Objetivos do projeto;
• Requisitos de alto nível;
• Critério de aceitação;
• Cronograma resumido;
• Estimativa orçamentária;
• Riscos relevantes identificados;
• Gerente designado e sua autoridade;
• Cliente do projeto;
• Patrocinador do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto
No processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, também denominado plano do projeto,  cria-se um documento que define como o projeto será:
Este plano é desenvolvido através de uma série de processos integrados.
Assim, o esforço para a criação do plano é realizado pela equipe de gerenciamento do projeto com a participação de diversas partes interessadas do projeto,cujas especializações são necessárias para a adequação do trabalho.
O plano do projeto é um documento composto de diversos planos auxiliares. Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo projeto. Durante todo o ciclo de vida do projeto, este plano deve ser atualizado, à medida que as mudanças vão ocorrendo.
O que pode influenciar o desenvolvimento do plano do projeto?
A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações históricas, entre outros aspectos.
Nesse ponto, é importante você considerar que a única certeza que se tem em relação ao plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado.
 
Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível. 
É um projeto dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a simulação da execução do projeto.
A complexidade de um Plano de gerenciamento do projeto varia muito, em função das necessidades do projeto.
Um projeto complexo ou de vulto, com a eventual participação de profissionais de diversas especialidades e nacionalidades, certamente exigirá um plano bem detalhado.
O oposto ocorre com um projeto pequeno, com o envolvimento de apenas um setor da organização, em que a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto já trabalha em conjunto e conhece as diretrizes para a condução da iniciativa.
A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto é rígida: escopo, tempo e custo.
Depois seguem, de acordo com as características do projeto, sem a mesma rigidez, as demais áreas de conhecimento:
Qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes interessadas, riscos e aquisições.
Apesar da sequência lógica, é um trabalho iterativo.
Exemplo de iteratividade:
Durante o planejamento das aquisições, você pode ser surpreendido por uma informação do mercado fornecedor sobre os prazos e custos dos fornecimentos diferentes dos inicialmente previstos. Nesse caso, os planejamentos já concluídos devem ser refeitos.
É assim mesmo, fazer e refazer, até se chegar a um consenso. Cada plano auxiliar é detalhado de acordo com as necessidades da área de conhecimento envolvida no projeto, conforme o nível de aplicação de cada processo selecionado.
Assim, descreve as técnicas e ferramentas selecionadas para os processos escolhidos.
Entre outros, compõem o plano os seguintes planos auxiliares:
- Plano de gerenciamento dos requisitos – Define como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados durante todo o projeto;
- Plano de gerenciamento do escopo – Orienta como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado;
- Plano de gerenciamento do cronograma - Documenta os processos de gerenciamento do tempo e suas ferramentas e técnicas que serão utilizadas;
- Plano de gerenciamento dos custos - Estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação, estimativa e controle dos custos do projeto;
- Plano de gerenciamento da qualidade - Descreve como as políticas de qualidade na organização serão aplicadas e define os procedimentos de controle e garantia de qualidade e o processo de melhoria contínua para o projeto;
- Plano de melhorias no processo - Descreve as etapas de análise das atividades de valor dos processos objetivando a exclusão ou eliminação de desperdícios e ineficiências;
- Plano de gerenciamento dos recursos humanos - Documenta como os recursos humanos devem ser definidos, alocados e gerenciados;
- Plano de gerenciamento das comunicações - Registra a coleta, armazenamento, disseminação das informações e os meios e métodos de comunicação e a frequência que deverão ocorrer;
- Plano de gerenciamento dos riscos - Documenta como será estruturado o gerenciamento dos riscos ao longo do projeto;
- Plano de gerenciamento das aquisições - Descreve como os processos de aquisição serão gerenciados de acordo com as necessidades do projeto;
- Plano de gerenciamento das partes interessadas - Registra as necessidades das partes interessadas e descreve como o engajamento das partes interessadas será gerenciado;
- Plano de gerenciamento de configurações – Registra como a documentação do projeto deve ser identificada e controlada e suas revisões tratadas.
Geralmente, em organizações maiores, o escritório de projetos estabelece planos auxiliares de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente.
E quem fica responsável por avaliar os impactos das mudanças?
É função do gerente de projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto, para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível.
Como deve ser o Plano de gerenciamento de projeto?
Formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto. Para tanto, usualmente, com o término do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação do trabalho concluído.
Esta reunião (reunião de kick off) dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do “fale agora ou cale-se para sempre”!
Uma vez aprovado, o plano do projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança aprovada.
O plano é composto de duas partes: os planos auxiliares e as linhas de base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado.
As linhas de base do projeto são:
Durante a fase de execução, estas linhas de base são dinâmicas.
É importante saber que, com a utilização da técnica de gerenciamento de valor agregado, essas três linhas combinadas formam a linha de base de desempenho do projeto.
Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto
Trata-se da execução do trabalho definido no plano do projeto e nas solicitações de mudança para atingir os objetivos do projeto.
Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são:
• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
• Criar as entregas do projeto;
• Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
• Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas;
• Implementar os padrões e os métodos planejados;
• Implantar atividades de melhoria nos processos;
• Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto;
• Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento do projeto;
• Emitir solicitações de mudança;
• Adaptar as mudanças aprovadas;
• Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos;
• Gerenciar fornecedores;
• Coletar e documentar as lições aprendidas.
Orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante:
• Garantir que o plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto;
• Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto;
• Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto;
• Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma;
• Confirmar que os gerentes estão cientes os relatórios emitidos pelo projeto.
 Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso:
• Circular as informações do projeto entre os membros da equipe;
• Facilitar as discussões para seleção de opções;
• Interceder juntos aos setores da organização na superação de barreiras;
• Trabalhar na solução de problemas da equipe.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto
O que é feito nessa fase?
O processo de acompanhar, revisar e avaliar o andamento do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhoriasno processo.
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são:
Comparar o desempenho real do projeto como o planejado;
Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;
Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso;
Monitorar a implantação das mudanças aprovadas.
Quando o monitoramento e controle ocorrem?
Durante todo o ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até o encerramento.
O monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem atenção especial.
Nos projetos de grande porte, o gerente de projetos não consegue participar de todas as frentes e trabalho do projeto.
Por outro lado, ele é responsável por emitir solicitações de mudanças para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o plano do projeto.
Esse trabalho também contempla o acompanhamento dos indicadores de desempenho criados para o projeto.
 O resultado do trabalho de monitoramento e controle do trabalho do projeto são as solicitações de mudanças e atualizações no plano do projeto.
 As solicitações de mudanças envolvem:
Monitoramento e controle do trabalho do projeto
Ações corretivas são tomadas para trazer de volta o desempenho do projeto de acordo com o planejado (de volta às linhas de base). Lidam com desvios já ocorridos e são baseadas em:
 Contínua medição dos processos;
 Saber quanto o projeto saiu dos trilhos;
 Habilidade de achar a causa-raiz do problema, e não sua consequência.
Ações preventivas são tomadas para evitar que o projeto se distancie da linha de base, pois lidam com desvios de desempenho que podem vir a acontecer. Requerem mais experiência da equipe do que cálculos. São exemplos de ações preventivas:
 Ações para evitar que o problema não se repita;
 Troca de um recurso motivado pelo fato que a entrega por ele realizadas não atingiu o critério de aceitação;
 Treinamento para um profissional para que ele possa se tornar um backup de um recurso-chave.
Reparos de defeitos é o mesmo que “retrabalho”. Ocorre quando um componente do projeto não atende as especificações. Ex:
 Rejeição de uma entrega pelo cliente por falta de qualidade;
 Rejeição de uma entrega pelo controle de qualidade do projeto;
 Entrega com escopo incompleto.
Outro fator crítico para o adequado monitoramento e controle é a definição da frequência do ciclo de controle. A frequência pode ser diária, semanal ou mensal, dependendo das características do projeto e do tipo de trabalho que está sendo desenvolvido.
Quando o ciclo é muito frequente, redunda num esforço desnecessário de gestão.
Quando muito espaçada, não permite que as ações de ajuste sejam tempestivamente implementadas. A definição da frequência depende da experiência e sensibilidade do gerente de projetos.
Durante a confecção do plano de gerenciamento do projeto, são definidos os processos de controle de mudanças. Porém, é comum que o gerente queira agradar o cliente e deixe passar alguma mudança sem a devida avaliação e autorização.
Nesse caso, mesmo que a mudança não cause nenhum impacto importante ao projeto, é aberta uma brecha para que o cliente pressione cada vez mais pela implantação de alterações e sem o processo de gerenciamento de mudanças.
Normalmente, o principal interesse do cliente não é o controle do projeto, e sim os benefícios do produto final. Assim, ele pressionará para obter o máximo possível do projeto, independentemente da avaliação do impacto da mudança.
Isso é natural, e precisa ser entendido por você. Só que também é um jogo do “me engana que eu gosto”, pois, mesmo sem avaliação, o impacto da mudança ocorrerá.
As ações corretivas, as preventivas e os reparos de defeito que mudem contratações vigentes e componentes do plano do projeto — tais como as linhas de base, o escopo do projeto, o escopo do produto e procedimentos —, exigem necessariamente uma solicitação de mudança formal.
Assim, tais ações somente devem ser implantadas após análise e eventual aprovação pelo processo de realizar o controle integrado de mudanças.
Controle integrado de mudanças
Você sabe do que se trata o controle integrado de mudanças? Trata-se do trabalho definido no plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto. Nele, analisam-se as solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças.
O mais importante é analisar o impacto da mudança em todas as áreas de conhecimento. Se você entendeu bem o conceito de controle integrado da mudança, reflita: qual seria o seu próximo passo, caso houvesse uma solicitação de alteração no padrão de qualidade de uma determinada entrega do projeto?
Encerramento do projeto ou fase
Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
As atividades envolvidas, entre outras, são:
Confirmar que todo o trabalho planejado foi realizado;
Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação;
Terminar os relatórios de acompanhamento;
Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente;
Coletar os dados técnicos do projeto;
Consolidar os registros das lições aprendidas;
Arquivar a documentação técnica do projeto;
Arquivar a documentação administrativa do projeto;
Arquivar a documentação financeira do projeto;
Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
Lições aprendidas
Para o contínuo aprendizado da organização, o registro das lições aprendidas é uma garantia de que o aprendizado proporcionado pelo projeto não ficará apenas no entendimento dos profissionais que trabalharam no empreendimento.
O registro das lições aprendidas e a análise da documentação deste acervo é um ativo organizacional de inestimável valor: Cria riqueza para a organização.
AULA 03 – GERENCIAMENTO DO ESCOPPO DO PROJETO
Você sabe qual é a função do planejamento do escopo?
Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado.
Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Os seguintes questionamentos são respondidos ao final da definição do escopo do projeto, pois estão relacionadas à compreensão da sua abrangência:
Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto?
Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas necessidades expectativas?
Que trabalho não será considerado pelo projeto?
Quais são os produtos e serviços que devem ser entregues durante e ao final do projeto?
Quais são as restrições do projeto?
Quais são as premissas do projeto?
Levantamento dos requisitos
Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas.
Segundo o PMBOK®, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Quando adequadamente detalhados, melhoram o entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, facilitando seu gerenciamento. Um requisito não incluído pode provocar retrabalho no futuro.
Técnicas para levantamento dos requisitos
Existem diversastécnicas para o levantamento dos requisitos:
– Entrevistas, com especialistas em grupo ou individualmente presencial ou não;
– Workshops, visando reunir diversas partes interessadas com diferentes pontos de vistas;
– Técnicas de criatividade em grupo:
– Brainstorm, para produzir ideias geradas com a cooperação de especialistas;
– Técnica de Delphi, para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo;
– Questionários e pesquisas, para grandes grupos e análise estatística;
– Técnica de Delphi, para obter consenso de ideias geradas anonimamente pelo grupo;
– Prototipação, para permitir experimentar um modelo do produto.
Técnicas de tomadas de decisão em grupo
 Unanimidade – Todos concordam com uma única solução;
 Maioria – Suporte de mais de 50% dos membros do grupo;
 Pluralidade – O maior bloco do grupo decide, mesmo sem a maioria;
 Ditadura - Um indivíduo decide pelo grupo.
Escopo do produto x escopo do projeto
Vamos analisar as diferenças entre escopo do produto e escopo do projeto.
Imagine o projeto de construção de uma casa. São exemplos de especificações do produto:
Projeto de arquitetura;
Projeto estrutural;
Projeto de instalação hidráulica;
Projeto de urbanismo;
Projeto de instalações elétricas.
Exemplo: A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como a entrega desses projetos são exemplos de escopo de projeto.
A declaração do escopo do projeto é um documento elaborado com quais objetivos?
Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto;
Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto;
Orientar a equipe durante a execução;
Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo.
Componentes da declaração do escopo do projeto
Premissas x restrições
Agora vamos analisar as diferenças entre premissas e restrições.
As premissas são fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto, que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto.
As restrições são, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
Estrutura analítica de projetos (EAP)
Você sabe o que é EAP?
A EAP — em inglês, work breakdown structures (WBS) — é uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo, em forma de entregas.
É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto. Seus componentes EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto. Assim, permitem ter uma visão de 100% do trabalho.
Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto.
Regras para decomposição da EAP
 A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto;
 Consiste em decompor de cima para baixo as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente planejados e gerenciados;
 Pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores;
 A EAP não representa relações de dependência de execução;
 Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho;
 Os pacotes de trabalho são os pontos da EAP onde os custos e a duração das atividades podem ser estimados e gerenciados com confiança;
 O nível de detalhe dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto;
 A decomposição excessiva da EAP pode resultar num esforço improdutivo de gerenciamento;
 O primeiro nível da EAP pode ser organizado por fases do projeto ou principais entregas;
Elementos da EAP x atividades do cronograma
É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do cronograma.
As atividades do cronograma do projeto são ações que devem ser realizadas para concluir os pacotes de trabalho da EAP.
As atividades fazem parte da área de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto.
A EAP faz parte do gerenciamento do escopo do projeto.
O dicionário de EAP é um documento complementar que fornece descrições detalhadas dos elementos da EAP.
Pode conter entre outros:
O código identificador da conta;
A descrição do trabalho;
Recursos estimados;
Critérios de aceitação;
Requisitos de qualidade;
Referências técnicas;
Informações de contrato
Componentes da linha de base
A linha de base do escopo é composta pela declaração do escopo, pela EAP e pelo dicionário da EAP.
Serve como referência para monitorar e controlar o escopo do projeto e avaliar solicitações de mudanças.
Controle e validação do escopo do projeto
Controlar o escopo do projeto envolve:
Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
Confirmação de que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças;
Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo do projeto envolve:
O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;
Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
Diferença entre validação do escopo e controle da qualidade
Agora que você sabe o que envolve a validação e o controle de qualidade, veja a diferença entre esses dois processos:
A validação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente.
Já o controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto.
Normalmente, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas pode ser feito simultaneamente.
Por exemplo: no caso de projetos de tecnologia da informação, a inspeção da documentação e testes do sistema são exemplos de controle de qualidade. Já a homologação do sistema é o aceite do cliente.
AULA 4 – GERENCIAMENTO DO TEMPO DE PROJETO
Processos para o gerenciamento do tempo do projeto.
O objetivo destes processos é obter o cronograma do projeto.
Avance para conhecer a ordem de elaboração que o planejamento do tempo do projeto segue.
1-Começando com a identificação das atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho da EAP e o estabelecimento do sequenciamento destas atividades.
2-Em seguida, são estimados os tipos e quantidades de recursos para a execução das atividades e, consequentemente, as durações que estes recursos necessitam para executar as atividades.
3-Conhecidos as durações e o sequenciamento é o obtido o cronograma do projeto.
4-O cronograma do projeto deve ser analisado, quanto ao atendimento aos prazos, pois é uma das principais preocupações do gerente do projeto verificar se a data de término planejada para o projeto pode ser atendida.
5-Após esta análise, é definida uma versão do cronograma que será adotada como linha de base do cronograma do projeto.
Planejamento do tempo do projeto
Uma das responsabilidades básicas da equipe de gerenciamento de projetos é desenvolver o cronograma do projeto. 
Para tanto, é preciso responder aos seguintes questionamentos:
• Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do pacote de trabalho da EAP do projeto?
• Quais são as dependências entre estas atividades?
• Quantos e quais tipos de recursos são necessários para realizá-las?
• Qual a estimativa de duração de cada atividade?
Regulamentação da profissão de corretor de imóveis
Qual é o objetivo da lista de atividades?
Identificar as atividades necessárias para executar os pacotes de trabalho da EAP. As atividades são as menores unidades de execução do projeto.
BEM DETALHADAS  -  BEM GERENCIADAS
Qual é o objetivo do sequenciamento das atividades?
No sequenciamento das atividades é mostrada a relação de dependência entre as atividades.
Vocêsaberia identificar qual a técnica mais utilizada nos softwares de gerenciamento de projetos para sequenciar as atividades?
Para representar as dependências entre as atividades o mais indicado é o método do diagrama de precedência (MDP).
Ele permite os quatro tipos de relações de dependência que podemos ver ao lado.
A sequência das atividades é denominada diagrama de rede do cronograma do projeto.
 Um conjunto de atividades dependentes entre si é denominado caminho do diagrama de rede.
 O diagrama de rede pode ter mais de um caminho, como exemplificado a seguir.
Caminho 1 = Início          atividade A          atividade C          atividade D          Fim
Caminho 2 = Início          atividade B          atividade D          Fim
Em comum, todos os caminhos do diagrama de rede têm o início e o fim do projeto.
Estimativas de recursos necessários para a execução das atividades
Você deve estar se perguntando se é possível estimar os recursos de cada atividade...
A resposta é sim! Para isso é necessário identificar os tipos e quantidades de recursos que serão utilizados na sua execução: pessoas, equipamentos, materiais, software ou hardware.
A análise dos recursos considera:
• Os custos dos recursos;
• A disponibilidade dos recursos;
• Recursos próprios do projeto ou terceirizados.
O custo estimado da atividade do projeto está relacionado com os custos dos recursos estimados para sua execução.
As técnicas utilizadas para realizar a estimativa dos recursos são:
• Opinião especializada baseada em informações de projetos anteriores;
• Análise de alternativas de execução, como por exemplo, a análise de “fazer com recursos do projeto” ou “comprar de terceiros”;
• Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção, preços preestabelecidos com fornecedores, entre outros.
Você deve estar se perguntando se é possível estimar as durações da atividades...
Consiste em mensurar o período de trabalho que será necessário para concluir as atividades.
 Existe o princípio empírico de 8/80, que recomenda que uma atividade seja planejada para ser executada no prazo mínimo de 8 horas (um dia) e máximo de 80 horas (quinze dias).
Opinião especializada 
Baseada na experiência de atividades similares ocorridas em outros projetos. 
É importante considerar os desempenhos e a produtividade dos recursos para o projeto em análise podem afetar as estimativas.
Estimativas por analogia 
Baseada em informações históricas de atividades similares ocorridas ajustadas as condições do projeto. 
São menos dispendiosas e mais imprecisas. É utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto.
Estimativas paramétricas 
É um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. 
Por exemplo: metros por hora, unidade por dia.
Estimativa de três pontos (PERT) 
Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e pessimista. 
Assim, considera a incerteza do prazo para a execução da atividade.
Como se dá a elaboração do Cronograma?
A partir dos resultados dos processos anteriores: 
• lista de atividades;
• diagrama de rede;
• estimativas de recursos;
• estimativas de duração das atividades. 
Para finalizar o cronograma, falta determinar as datas de início e fim das atividades e datas de início e fim do projeto.
 Para tanto, algumas análises precisam ser levadas a efeito.
Qual a finalidade do método do caminho crítico?
Este método é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula as datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do cronograma, considerando sua duração e precedência.
 A partir deste cálculo, é possível avaliar o tempo de folga do cronograma.
 O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração, em que todas as atividades possuem a menor folga ou mesmo folga zero. 
É o prazo de duração mínima do projeto.
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico (atividades críticas) pode ocasionar atraso no projeto, pois não há folgas.
Eventuais atrasos em atividades que não se encontram no caminho crítico não afetam a duração do projeto, pois neste caso há folgas.
Pode haver mais de um caminho crítico no projeto.
Qual dos caminhos você diria ser o crítico do projeto?
Qual dos caminhos você diria ser o crítico do projeto?
Vamos analisar:
Técnicas de compressão do cronograma
Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto não atenda à necessidade do prazo do cliente para a conclusão do projeto.
Neste caso, pode-se utilizar a técnica de compressão do cronograma, que possibilita reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Porém, podem afetar os custos e riscos do projeto. São elas:
Compressão (crashing) Consiste em adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. A desvantagem desta técnica é o aumento de custo.Neste caso, deve-se levar a efeito a análise custo/ benefício de atender o prazo e aumentar o custo;
Paralelismo (fast traking) Consiste em iniciar ao mesmo tempo duas atividades que, em princípio, seriam realizadas em sequência. 
Ao optar por esta técnica, há um aumento dos riscos do projeto e eventualmente retrabalho.
O próximo passo é verificar a alocação dos recursos, pois é provável que algum recurso tenha ficado sobrecarregado ou subalocado em termos de carga horária.
Em que casos a técnica de nivelamento de recursos é utilizada?Quando:
• Há restrição de datas específicas;
• Os recursos são compartilhados em quantidade ou prazo;
• Se deseja manter um nível constante de utilização dos recursos em determinado período.
O nivelamento de recursos pode ocasionar mudança no caminho crítico original do projeto.
Apresentação do cronograma
Vamos conhecer, agora, algumas das diversas formas de se apresentar o cronograma do projeto:
TabelaApresenta as atividades, duração, data de início e data de fim do cronograma.
Gráfico de Gantt (barras) Apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando a duração e as datas de início e término de cada atividade e sua sequência.
Gráfico de marcos Apresenta o término das principais entregas, fase ou algum evento importante do projeto.
Linha de base e controle do cronograma do projeto
Após a aprovação, uma versão específica do cronograma servirá como linha de base para o acompanhamento do desempenho dos prazos do projeto.
O controle do cronograma envolve avaliar, entre outros:
• Quais atividades já foram concluídas?
• Existem atividades do cronograma que estão atrasadas ou adiantadas?
• Quanto tempo ainda falta para terminar uma determinada atividade?
• A data de conclusão do projeto será ultrapassada?
• Há necessidade de avaliar a alteração do prazo final do projeto?
Algumas informações coletadas para avaliar a situação do cronograma são:
• Datas de início e término reais das atividades concluídas;
• Duração restante das atividades não finalizadas;
• Percentual de execução das atividades em andamento.
AULA 5 – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
Na maioria dos projetos, a análise da viabilidade econômica do projeto não é realizada no âmbito do projeto, mas sim anteriormente, por ocasião da geração e seleção das propostas de projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto basicamente foca nos esforços para os levantamentos dos custos dos recursos estimados para executar as atividades do cronograma.
A linha de base dos custos é obtida agregando-se os custos das atividades somados aos custos das reservas de contingência do projeto.
O orçamento do projeto contempla os custos expressos na linha de base, somados à reserva de gerenciamento do projeto.
Planejamento dos custos do projeto
Os planejamentos do tempo e dos custos do projeto são interdependentes. Esta interdependência ocorre por ocasião da definição dos recursos para a execução das atividades do projeto.
O planejamento dos custos consiste em:
• Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividadesdo projeto;
• Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
Estimativas de custos
O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
 As estimativas de custo são elaboradas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, como por exemplo: mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações.
 Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nessa estimativa:
Estimativa por analogia ou top down (de cima para baixo) Baseada em informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião de especialista. Utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto.
 Geralmente é utilizada no início do projeto, quando não se conhecem todas as informações do mesmo. Normalmente são menos precisas e precisam ser ajustadas as condições do projeto.
Estimativa bottom up (de baixo para cima) Estima-se o custo de cada atividade do projeto para posteriormente agrupá-las na estimativa de custo total do projeto.
Estimativa paramétrica Utiliza relação estatística entre dados históricos e parâmetros. Neste caso, a estimativa é feita multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade.
Estimativa de três pontos (PERT) Baseia-se na definição de estimativas de custos considerando a variabilidade e riscos. A Análise PERT que utiliza três tipos de estimativas: mais provável, otimista e pessimista.
O cálculo da estimativa de custo da atividade é obtido a partir da seguinte fórmula:
PERT = Otimista + 4 x Provável + Pessimista
6
Para o cálculo do desvio padrão, adota-se a seguinte fórmula:
PERT = Otimista - Pessimista
6
Precisão das estimativas
A precisão das estimativas de custos das atividades deve ser definida por intervalos.
Estes intervalos refletem o grau de incerteza característico de cada fase do ciclo de vida do projeto. Seguem como exemplos os percentuais:
Linha de base dos custos do projeto
Após a elaboração das estimativas dos custos das atividades, quais são os próximos passos?
O próximo passo é obter a linha de base dos custos do projeto.
 A obtenção da linha de base de custos do projeto consiste em agregar os custos estimados das atividades. Assim, os custos das atividades são resumidos nos níveis mais elevados e finalmente na estimativa total do projeto.
As estimativas dos custos não podem ser concluídas sem incluir as reservas de contingência, as quais levam em consideração as incertezas das estimativas dos custos das atividades.
 As reservas de contingências podem ser calculadas a partir de um percentual adicional do estimado do custo da atividade ou um mesmo um valor fixo.
 A linha de base é utilizada na medição do desempenho dos custos do projeto.
Orçamento do projeto
O orçamento representa quanto à organização reservou de recursos financeiros para a execução do projeto.
 Para a obtenção do valor do orçamento do projeto, deve-se definir uma reserva de contingência de gerenciamento, objetivando atender para mudanças no projeto oriundas de eventos inesperados e imprevisíveis pelos quais o projeto poderá ser impactado.
 Esta reserva não é considerada na linha de base de custos. Ela representa fundos que só podem ser utilizados pelo projeto com autorização da administração da organização.
Curva S dos custos acumulados
O controle de custos envolve:
• Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados;
• Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas;
• Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado; 
• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto;
• Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos.
AULA 06 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Planejamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade garante que o projeto satisfaça às necessidades para os quais foi criado e impacta diretamente na:
• Redução dos custos de correção de falhas;
• Aumento da produtividade;
• Menos retrabalho.
Custos da qualidade
O custo para atender aos padrões de qualidade do projeto é denominado custo da qualidade.
 O custo da qualidade é composto por três tipos de custos:
• Custos da prevenção(ex.: documentação do processo, treinamento);
• Custos de avaliação do produto ou serviço(ex.: teste, inspeção);
• Custos de falhas ou de má qualidade(ex.: custo do retrabalho, perda de negócios).
A análise custo/ benefício é uma das técnicas utilizadas para avaliar se o custo da qualidade compensa o valor do benefício.
 O planejamento da qualidade do projeto considera a qualidade do próprio projeto e do seu produto.
 A qualidade deve ser referenciada a um padrão, pois não existe qualidade absoluta. No contexto do projeto, a qualidade se referencia às necessidades das partes interessadas, que espera que os requisitos do projeto e do seu produto sejam atendidos dentro de determinadas margens de tolerância.
O objetivo do planejamento da qualidade é definir:
Padrões de qualidade para o projeto e produto do projeto;
Critérios de qualidade para avaliar as entregas;
Métricas de desempenho do projeto, como por exemplo, de prazo, custos, frequência de rejeição das entregas, frequência de defeitos, entre outras.
Em geral, as empresas já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada. Os padrões de qualidade podem ser estabelecidos pela própria empresa ou por órgãos independentes, como, por exemplo, a já tradicional ISO (Internacional Organization for Standardization).
Benefícios da qualidade
Os principais benefícios do gerenciamento de qualidade são:
1. Aumento da satisfação do cliente;
2. Redução dos custos de correção de falhas;
3. Aumento da produtividade;
4. Menos retrabalho.
Lembre-se: o custo de corrigir é maior do que o custo de prevenir!
Durante a fase de planejamento da qualidade, é elaborado o Plano de Gerenciamento de Qualidade, que contém as definições dos padrões da qualidade, tipos de relatórios e métricas a serem utilizadas no projeto.
Também é elaborado o Plano de Melhoria Contínua, o qual visa identificar possíveis melhorias e atividades sem valor nos processos do próprio projeto.
Ferramentas da qualidade
Existem várias técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade, tais como:
• 
Gráficos de controle;
• Diagrama de causa e efeito / Ishikawa / espinha de peixe;
• Histograma;
• Elaboração de fluxogramas;
• Diagrama de Pareto;
• Diagrama de dispersão;
• Amostragem estatística;
• Inspeção;
• Lista de verificação
1-Gráfico de controle
A utilização de gráficos de controle e a definição dos limites superior e inferior permite conhecer se um processo é estável e se tem um comportamento previsível. Um processo é considerado fora de controle quando um ponto excede um limite de controle ou sete pontos consecutivos estiverem acima ou abaixo da linha média.
Podem ser utilizados para monitorar variações de custos, prazos e volume de mudanças, entre outras saídas dos processos de gerenciamento do projeto, de modo a garantir que estão sob controle.
2-Gráfico de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe
Demonstra a relação entre os efeitos do problema e suas possíveis causas. Seguindo uma das linhas, uma possível causa raiz pode ser identificada ao continuar a perguntar “por quê?” ou “como”?
3- Histograma
Mostra a frequência de ocorrência dos eventos. Indica quantos defeitos foram gerados por categoria de causa identificada.
4- Diagrama ou gráfico de Pareto ou curva ABC
É um tipo especial de histograma. Representa o maior número de defeitos (80%) e consequência de uma quantidade pequena de causas (20%). A equipe do projeto deve abordar primeiramente as causas que estão gerando o maior número de defeitos.
5- Diagrama de dispersão (pontinhos próximo a linha)
Mostra o relacionamento entre duas variáveis (dependente x independente).
A equipe de projeto pode estudar e identificar o relacionamento possível entre as mudanças observadas em duas variáveis.Quanto mais próxima da linha diagonal, mais próximo será o relacionamento entre as duas variáveis.
6- Gráfico sequencial
Semelhante a um gráfico de controle, sem a definição de limites.
Mostra o histórico e o padrão de variação de uma variável.
7- Fluxograma
É a representação gráfica de um processo. Mostra o relacionamento entre suas etapas.
Garantia de qualidade
A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam à melhoria contínua dos processos de gerenciamento do projeto. Estas ações ocorrem durante a execução do projeto, em vez de serem realizadas apenas no final.
 O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência dos processos.
 Esse processo comporta auditorias independentes, cujo objetivo é assegurar que o projeto está sendo executado de acordo as políticas, processos e procedimentos previamente definidos para o projeto.
As melhorias na qualidade dos processos surgem a partir dos resultados dessas auditorias independentes, as quais podem ser realizadas por auditores internos ou externos que não estejam envolvidos diretamente no trabalho do projeto.
 Neste processo, são usados dados fornecidos pelo processo de controle de qualidade das entregas do projeto.
 A análise do processo é outra técnica utilizada na garantia de qualidade cujo objetivo é identificar ineficiências no processo.
 Essa análise inclui a análise da causa do problema e, consequentemente, tratar dessa causa, de modo a prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro. Para tanto, utiliza-se o fluxograma como ferramenta da qualidade.
Controle da qualidade
O controle da qualidade é realizado com o objetivo de assegurar que os padrões de qualidade definidos para o projeto estejam sendo atendidos.
 Cada entrega do projeto tem uma especificação e, consequentemente, um parâmetro de qualidade a ser medido, para que seja conhecido seu eventual desvio em relação ao requisitado. Caso seja observado o desvio, é necessário tomar ações corretivas.
Para a fabricação de uma mesa, são especificadas suas dimensões — altura, largura e comprimento. O controle da qualidade garante que estas dimensões estão sendo cumpridas dentro dos níveis de tolerância especificados nos padrões de qualidade.
Os resultados das atividades de Controle de Qualidade podem gerar revisões nos processos e padrões de qualidade do projeto.
AULA 07 - GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Plano de recursos humanos
Os requisitos dos recursos para a execução das atividades definidos no processo de planejamento do tempo são utilizados para o planejamento da equipe do projeto.
Para tanto, é criado o plano de recursos humanos, que contempla:
Papéis e responsabilidades – para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe.
Organograma do projeto – para estabelecer as relações hierárquicas do projeto.
Plano de gerenciamento de pessoal – Contém o plano de mobilização e liberação de pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, normas de segurança do trabalho.
Consiste em negociar com eficácia os recursos humanos necessários ao projeto e revisar o planejamento do projeto com os novos membros.
Desenvolvimento da equipe do projeto
O desenvolvimento da equipe visa aprimorar as competências e as interações entre os profissionais da equipe para aumentar o desempenho do projeto.
Algumas técnicas utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento são:
Aprimoramento das habilidades profissionais;
Treinamento formal ou informal;
Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe;
Reconhecimento e premiações;
Regras básicas de convívio;
Agrupamento (matriz integrada).
A construção de uma equipe se dá em cinco etapas:
Formação – quando a equipe se encontra e conhece o projeto;
Conflito - quando a equipe começa a considerar o trabalho do projeto;
Acordo - quando começa o trabalho em conjunto e ganho de confiança;
Desempenho - quando a equipe ganha unidade;
Dispersão - trabalho concluído, e a equipe se desliga do projeto.
Á medida que os esforços de desenvolvimento da equipe são implementados, as avaliações de desempenho da eficácia da equipe do projeto, orientadas às tarefas e resultados, podem indicar a necessidade de treinamento, orientação, assistência, mentoria ou mudanças.
Gerenciamento da equipe do projeto
Esse gerenciamento é mais complexo, quando a equipe presta contas para o gerente funcional e para o gerente de projetos.
Características do conflito
É natural e força uma busca de alternativa;
É uma questão da equipe;
A comunicação aberta ajuda na resolução;
A resolução deve se concentrar em questões e não nas pessoas;
A resolução deve se concentrar no presente e não no passado.
Os conflitos são inevitáveis em um projeto. Originam-se por disputas por cronograma, prioridades, recursos, estilos de trabalho pessoais e personalidades. Quando bem gerenciados, agregam valor (produtividade e relacionamento).
Técnicas de gerenciamento de conflito
Colaboração: trata-se da construção de uma alternativa que incorpore as diversas soluções;
Reconciliação: permite que a solução encontrada traga algum grau de satisfação entre as partes;
Retirada: é uma forma de fugir momentaneamente do problema;
Força: uma parte de maior autoridade impõe a outra seu ponto de vista.
Acomodação: é um acordo onde as partes cedem um pouco para alcançarem uma solução;
Para exercer seu papel, o gerente de projetos pode tem um ou mais tipos de poder.
Os tipos de poder do gerente de projeto
Formal - É delegado pela organização em função do cargo que exerce;
Recompensatório - Tem poder para recompensar, inclusive financeiramente, a equipe;
Penalizatório - Refere-se ao poder de demitir ou afastar um determinado membro da equipe;
Referencial - Quando se trata de um profissional que é um exemplo a ser seguido por uma ou mais de suas características.
AULA 8 – GERENCIAMENTO AS COMINUCAÇÕES DO PROJETO E DAS PARTES INTERESSADAS
A importância da comunicação para o projeto
Você já parou para analisar como uma comunicação eficiente e eficaz pode contribuir para o sucesso de um projeto?
A falha de comunicação nos projetos é considerada um dos maiores problemas e representa uma ameaça para seu sucesso.
O gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se comunicando com as diversas partes interessadas do projeto, notadamente com os membros de sua equipe.
A comunicação adequada permite que diferentes interesses, aspectos culturais e entendimentos do trabalho do projeto sejam compreendidos de forma clara e os objetivos do projeto sejam atingidos. Para isso, no planejamento, gerenciamento e controle da comunicação é levando em consideração a imprevisibilidade de suas necessidades.
O gerenciamento das partes interessadas tem como foco a comunicação contínua e permanente, de modo a não perder qualquer oportunidade de interpretar as necessidades, expectativas e desejos dos envolvidos com o projeto.
Por vezes, depara-se com interesses conflitantes. A meta é obter o engajamento das partes interessadas, de modo que o projeto atinja os objetivos planejados.
Planejamento das comunicações
O planejamento das comunicações abrange a determinação das necessidades de comunicação de todas as partes interessadas e a definição da abordagem a ser utilizada. Além disso, o planejamento adequado da comunicação envolve identificar:
O que precisa ser comunicado? 
Informações como:
Termo de abertura do projeto;
Plano de gerenciamento do projeto;
Relatórios de status do projeto;
Relatórios de desempenho do projeto;
Registro de riscos;
Mudanças solicitadas;
Mudanças aprovadas e rejeitadas;
Lições aprendidas e demais informações relevantes.
Quem deve ser comunicado? Todas as partes interessadas, como: patrocinador, cliente, parceiros, gerentes funcionais, equipe do projeto, fornecedores, comunidades e escritório de projetos.
Como deve ser comunicado? 
A comunicação pode ser:
Escrita ou oral;
Formal (relatórios, documentos,apresentações) ou informal (e-mails, memorando);
Interna (equipe do projeto) ou externa (cliente, público, empregados da organização, diretoria);
Vertical (entre nível da gerência e seus subordinados) ou horizontal (entre pares).
Existem diversos meios de transmissão das informações como, por exemplo: reuniões, e-mail, videoconferência, ferramentas de colaboração e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto.
Com que frequência deve ser comunicado?
A definição da frequência da distribuição da informação depende do tipo de informação, meio, tamanho do projeto e da disponibilidade do destinatário.
A frequência pode ser semanal, mensal, diária, no início ou no encerramento do projeto.
Na fase de iniciação do projeto, por ocasião da identificação das partes interessadas, diversos dados são levantados, tais como: nome, cargo, função, grau de interesse no projeto, posicionamento em relação ao projeto, nível de poder na organização e grau de influência. Estes dados devem ser considerados no planejamento das comunicações.
O modelo de comunicação é divido em três partes:
Emissor: O emissor codifica a mensagem com cuidado, determina o melhor método de comunicação e confirma o recebimento da mensagem.
Mensagem: Para a codificação da mensagem, o emissor deve saber que cerca de 50% das comunicações são não verbais, mas sim maneirismos físicos. Também ajudam a transmitir a mensagem aspectos paralinguísticos, tais como o volume e tom de voz.
Receptor: Cabe ao receptor decodificar a mensagem com cuidado e confirmar que ela foi entendida. Inclui usar a escuta ativa e observar o emissor para captar gestos físicos e expressões faciais.
A análise dos requisitos de comunicação passa pelo dimensionamento dos seus canais. O número total de canais de comunicação é calculado pela fórmula n.(n-1) /2, em que n é o número de partes interessadas do projeto e mostra a complexidade das comunicações do projeto.
Assim, um projeto que envolva 10 partes interessadas terá {10- (10-1)}/2=45 canais de comunicação.
Gerenciamento das comunicações
As informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das comunicações desenvolvido durante o planejamento do projeto. Porém, podem surgir necessidades de comunicações não planejadas. Estima-se que o gerente de projeto ocupe a maior parte do seu tempo com comunicação, dentre elas participando de reuniões.
Na prática, distinguimos basicamente os seguintes tipos de reuniões:
Reuniões de progresso - Geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status do projeto, atividades já realizadas, entregas atrasadas, riscos ativos, novos riscos identificados, bem como identificar e propor ações preventivas e/ou corretivas. São realizadas obedecendo aos parâmetros do ciclo de controle do projeto.
Reuniões de apresentação do desempenho atualizado do projeto - Para o patrocinador e demais gerentes executivos da organização.
Reuniões de lições aprendidas - Correspondem à coleta de informações ao longo do projeto como resultado de sucesso ou fracasso do trabalho. Estas informações são documentadas e servem como base de informações históricas para outros projetos.
As seguintes regras devem ser obedecidas para a realização de uma reunião:
Defina e cumpra o prazo da reunião;
Agende reuniões recorrentes sempre o mesmo dias da semana e horário;
Tenha um objetivo claro para a reunião;
Estabeleça uma pauta e a distribua com antecedência.
Observe, também, algumas técnicas para uma comunicação eficaz:
Realimentação de feedback e eliminação de barreiras à comunicação;
Escolha dos meios de comunicação (oral, escrita, formal, informal, pessoalmente, e-mail);
Estilo de redação (voz ativa ou passiva, estrutura das frases, palavras);
Técnicas de gestão de reuniões (preparação agenda, tratamento conflitos);
Técnicas de apresentação (linguagem corporal, recursos visuais).
O gerenciamento das partes interessadas visa identificar as pessoas e organizações impactadas pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e expectativas e estabelecer abordagens de envolvimento que permitam alinhamento e engajamento destas partes interessadas com os objetivos do projeto.
No idioma inglês, as partes interessadas são denominadas stakeholders.
A análise das partes interessadas é levada a efeito em três etapas:
Etapa 1 - Identificação dos stakeholders - Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes.(ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
Etapa 2 - Identificação e classificação dos impactos potenciais - Na segunda etapa ocorre a Identificação e classificação do impacto potencial que cada parte interessada pode gerar para o projeto.
Os modelos de classificação podem ser:
Poder x interesse;
Poder x influência;
Influência x impacto.
Etapa 3 – Avaliação das reações - Na terceira e última etapa, acontece a Avaliação de como as partes interessadas reagem ou respondem em diversas situações visando planejar como influenciá-los para garantir seu suporte e mitigar impactos potenciais negativos.
As informações que podem ser coletadas durante a identificação e análise das partes interessadas são, por exemplo: nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato, principais interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso de os interesses não serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos.
Quanto mais cedo você identificar as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no projeto.
AULA 9 – GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.”
O risco é uma condição de incerteza identificada antecipadamente.
Devido à falta de conhecimento pode ou não ocorrer. Se ocorrer, causará um impacto positivo ou negativo nos objetivos do projeto, tais como escopo, prazo, custos, qualidade e satisfação do cliente.
Os fatores de risco são:
Probabilidade de ocorrência do evento;
Impacto do risco nos objetivos do projeto;
Ocasião esperada para a ocorrência no ciclo de vida do projeto;
Frequência de ocorrência prevista.
Entre esses quatro fatores, a probabilidade e o impacto são os que mais exigem atenção do gerente do projeto.
Benefícios do gerenciamento dos riscos
O gerenciamento dos riscos aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. Os principais benefícios do gerenciamento dos riscos são:
Ajuda a evitar problemas;
Reduz a probabilidade de ocorrência de problemas;
Aumenta a probabilidade de aproveitar oportunidades;
Diminui as incertezas das estimativas de duração e custo das atividades do projeto.
Planejamento do gerenciamento de riscos do projeto
O plano de gerenciamento de riscos define como será o planejamento, monitoramento e controle das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Esse plano abrange a definição de elementos como: 
Categorias ou fontes de riscos.
• Técnicos;
• Gerenciamento do projeto;
• Organizacional;
• Regulatórios;
• Ambientais;
• Fornecimentos.
Classificação dos níveis de probabilidade e impacto utilizando escalas relativas ou numéricas.
Exemplo:
• Escala de probabilidade: “alta”, “média” e “baixa”;
• Escala impacto:” baixo”, “moderado” e “alto”.
Matriz de probabilidade e impacto.
Para priorizar qualitativamente os riscos de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto.
Papéis e responsabilidades relacionadas aos eventos de risco.
Custos envolvidos.
Identificação dos riscos
A identificação inicial dos riscos ocorre logo na iniciação do projeto e mais intensamente durante o planejamento.
Os riscos identificados são denominados riscos conhecidos. Ao longo da vida do projeto, podem ser identificados novos riscos até então desconhecidos. Uma vez identificado um novo risco para o projeto, os processos de gerenciamento de riscos devem ser observados.
Observe, abaixo, as diversas técnicas e ferramentasutilizadas para auxiliar na identificação dos riscos do projeto:
Análise SWOT para identificar pontos fortes e fracos do projeto e as ameaças e oportunidades do ambiente externo;
Revisão da documentação histórica de projetos similares;
Requisitos do projeto que podem causar incertezas;
Premissas e restrições do projeto;
Grau de detalhamento dos requisitos e do escopo;
Análise das atividades do cronograma e fatores que podem provocar atrasos ou antecipação;
Análise das estimativas de custos e de prazos, bem como os fatores que podem provocar variações destas estimativas;
Técnicas de coleta de informações, tais como entrevista, brainstorming e técnica de Delphi;
Lista de verificação das categorias de risco.
Descrição e registro do risco identificado
O risco deve ser descrito em três partes: devido à “causa conhecida”, poderá ocorrer o “risco”, o que levaria ao “impacto”.
Quanto mais detalhada for a descrição, mais facilmente será feito o planejamento da resposta. 
Observe os exemplos:
Exemplo de descrição genérica: devido à situação da transportadora, poderá ocorrer dificuldade na entrega dos materiais, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
Exemplo de descrição detalhada: devido à transportadora não ter caminhão em sua frota com capacidade de 10 toneladas de carga para transportar a totalidade dos perfis metálicos, poderá ocorrer dificuldade na subcontratação do serviço, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
O documento resultante deste processo é o Registro dos Riscos. O Registro de Riscos é dinâmico, atualizado ao longo do ciclo de vida do projeto. Os processos subsequentes de análise dos riscos e planejamento das respostas complementam as informações desse documento. O Registro dos Riscos contém:
 • Lista de riscos;
• Classificação dos riscos;
• Lista de possíveis respostas;
• Causas-raiz dos riscos;
• Gatilhos de riscos;
• Responsáveis pelos riscos.
Análise Qualitativa dos Riscos
Os riscos identificados listados no Registro dos Riscos passam pelo processo de análise qualitativa de riscos, quando são avaliados e classificados em relação aos impactos no projeto e probabilidades de ocorrência.
A seguir, é apresentado um exemplo de matriz de probabilidade x impacto:
Análise Quantitativa dos Riscos
Após a análise qualitativa, os riscos priorizados passam pelo processo de análise quantitativa. A análise qualitativa dos riscos sempre é executada, mas a quantitativa pode não ser necessária. 
 A análise quantitativa é objetiva. Tenta medir a probabilidade e os impactos reais nos objetivos de prazo e custos do projeto. Os principais resultados do processo de análise quantitativa são:
 • Determinar a exposição do projeto (risco geral);
• Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos de prazo e custos do projeto;
• Determinar as reservas de prazo e custos.
 A técnica mais utilizada neste processo é a simulação de Monte Carlo.
As estratégias utilizadas para ampliar os riscos positivos ou oportunidades são:
Explorar o risco - Planejar ações que concorram para a ocorrência da oportunidade;
Compartilhar o risco - Atribuir sua responsabilidade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer e, consequentemente, beneficiar o projeto;
Melhorar o risco - Planejar ações para aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco.
Observe, abaixo, dois termos utilizados no gerenciamento de riscos:
Riscos residuais - São aqueles que permanecem após o planejamento das respostas aos riscos identificados.
Riscos secundários - São os novos riscos que surgem como consequência da definição da estratégia de respostas aos riscos identificados.
Atualização do Registro dos Riscos
As respostas planejadas devem ser inseridas no documento Registro dos Riscos, seguindo algumas regras:
As ações de resposta devem ser claras e objetivas, de modo a evitar apenas intenções.
Para cada risco identificado, é formalmente designado um responsável pelas ações de acompanhamento e controle.
As reservas de contingência de custos para os riscos identificados não utilizadas pelo projeto não podem ser destinadas para outras atividades do projeto.
Você já ouviu falar em Soluções de contorno?
São as respostas não planejadas para riscos ocorridos. Este fato deve ser registrado no Registro de Riscos para futuras consultas e registro das lições aprendidas do projeto.
Monitoramento e controle dos riscos
O monitoramento e controle dos riscos devem ser realizados durante todo o ciclo de vida do projeto e envolvem atividades como:
• Revisar a classificação e as respostas aos riscos;
• Acompanhar os riscos já identificados;
• Procurar identificar gatilhos de riscos;
• Executar os planos de respostas aos riscos;
• Identificar, comunicar e planejar respostas para novos riscos descobertos;
• Identificar e registrar as lições aprendidas;
• Realizar auditorias de riscos visando avaliar a eficiência das estratégias de resposta aos riscos e do plano de gerenciamento de riscos;
• Avaliar as quantidades restantes das reservas de contingência para os custos ou prazos em decorrência dos riscos que não ocorridos;
• Comunicar as partes interessadas sobre a situação dos riscos;
• Revisar a lista de observação de risco.
Nas reuniões da equipe para acompanhamento do desempenho do projeto, o tópico “RISCOS” deveria ser o primeiro a ser abordado.
AULA 10 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
Um contrato é um documento legal entre um comprador e um fornecedor que gera obrigações para as partes. Ele obriga o fornecedor a fornecer o produto contratado e o comprador a pagar a compensação monetária. É uma relação sujeita à mediação da justiça.
Portanto, assinar um contrato é definir responsabilidades.
Ciclo de vida do contrato
As várias atividades envolvidas no gerenciamento das aquisições formam o ciclo de vida do contrato.
É possível evitar ou reduzir alguns riscos identificáveis gerenciando ativamente o ciclo de vida do contrato e redigindo cuidadosamente os termos e condições contratuais.
Um projeto complexo pode envolver vários contratos simultâneos ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de um determinado contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto.
Especificidades dos contratos
Um contrato pode ser simples ou complexo, refletindo a simplicidade ou complexidade do fornecimento.
Ele inclui diversos termos e condições, usualmente padronizadas pela empresa, julgados necessários para esclarecer para o contratante o que deve ser fornecido.
O comprador é o responsável por adequar o edital de licitação e o contrato às necessidades específicas do projeto, bem como sua aderência as políticas da organização.
A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos que definem quem pode, em nome da organização, assinar contratos, administrar a contratação, realizar medições dos serviços executados, receber e verificar os produtos entregues, inspecionar a qualidade do fornecimento.
 
Veja os objetivos da seleção do tipo de contrato:
Conseguir uma razoável distribuição de risco entre o comprador e o fornecedor;
Incentivar a eficiência do fornecedor;
Incentivar a performance econômica do fornecedor.
Os principais fatores que influenciam no tipo de contrato são:
Grau de detalhamento do escopo do contrato;
Quantidade e frequência de mudanças esperadas;
Nível de esforço e experiência que o comprador pode se dedicar à gestão do contrato.
Cada tipo de contrato é adequado para uma determinada contratação. O tipo de contrato selecionado e as condições contratuais definem o grau de risco que está sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.
Apesar do tipo de contrato preço fixo ser o mais adotado pelas organizações, há situações para as quais os interesses do projeto são melhores atendidos por outro tipo de contrato.
Categorias de contratos
Há três categorias de contratos: preço fixo, custo reembolsável e custo unitários.
Contratos de preço fixo ou preço global
Envolve um preço

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