Administração Geral e Pública

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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ 
FISCAL DE RENDAS 
PROFESSOR JOSÉ CARLOS 
 
 
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Sejam bem vindos amigos! 
 
Vamos começar nossos estudos conversando sobre as Teorias Gerais 
de Administração, que correspondem à Natureza e evolução do 
Conhecimento Administrativo constante em nosso edital do ICMS/RJ. 
 
Como o conteúdo programático é muito extenso, eu entendo que 
vocês podem ter alguma dificuldade para recordar todos os tópicos 
das matérias que iremos estudar. Por isso, durante o curso, vou 
mostrando algumas dicas de pontos que vocês não podem esquecer 
no dia da prova, e, a partir daí, fica mais fácil deduzir a resposta de 
questões que vocês não conseguirem se lembrar na hora. 
 
O estudo da Administração não é difícil, mas tem muitos nomes de 
personagens que marcaram época, princípios de cada abordagem, 
inovações... Enfim, felizmente tudo isso tem uma seqüência lógica e 
que se vocês conseguirem entender (e não decorar!) os principais 
pontos, é muito possível que consigam responder às questões com o 
seu bom senso, porque, excluindo as abordagens que fizeram parte 
da História, os assuntos atuais nós estamos vivenciando, estamos 
lendo nos jornais todos os dias, nas revistas, nos jornais internos das 
empresas que trabalhamos, e, principalmente, no nosso dia-a-dia. 
 
Outra dica importante é ler e responder a prova inteira antes de 
passar as respostas para o cartão definitivamente, isso porque, o 
enunciado de alguma questão pode te ajudar a lembrar a resposta de 
outra que você estava em dúvida. 
 
Nós que somos professores especializados em concursos estamos 
sempre estudando as provas, as questões abordadas, tudo com o 
intuito de preparar aulas que sejam mais voltadas para os assuntos 
que costumam se repetir, já que temos pouco tempo e muita matéria 
para estudar. Nossa grande missão é facilitar a vida dos alunos, de 
forma que eles estudem a coisa certa e da maneira certa. 
 
 
Enfatizamos que a principal parte do material apresentado nesta aula 
está baseado nas obras do grande autor Idalberto Chiavenato, 
principalmente dos livros “Administração nos Novos Tempos, 
Segunda Edição, Editora Campus e do livro Introdução à Teoria Geral 
da Administração, Sétima Edição, Editora Campus. 
 
Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo 
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ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja 
impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco 
de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. 
Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para 
qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para 
qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão. 
 
 
AULA 01: 
 
Sumário: 
 
1. Abordagem Clássica da Administração ........................................................ 6 
1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA..................................................................... 7 
1.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .............................................. 11 
2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA .......................................................................... 16 
3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .............................. 19 
4. ABORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAÇÃO ................................. 41 
4.1. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO ............................................. 42 
4.2. Teoria Estruturalista ............................................................................................ 47 
5. Questões de Concursos Anteriores.............................................................. 52 
6. Gabarito.................................................................................................................. 58 
7. Bibliografia ............................................................................................................ 62 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
 
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que 
atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais 
importantes áreas de atividade humana. Vivemos em uma civilização 
onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da 
sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da Administração é a de 
fazer coisas por meio de pessoas. 
 
A administração se refere à combinação e aplicação de recursos 
organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e 
tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho 
excepcional. A administração movimenta toda a organização em 
direção ao seu propósito ou objetivo através de definição de 
atividades que os membros da organização devem desempenhar. Se 
essas atividades são desempenhadas, organizadas, dirigidas e 
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controladas adequadamente, a produção de cada pessoa passa a 
representar uma contribuição ao alcance dos objetivos 
organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado 
histórico e integrado da contribuição comunicativa de numerosos 
precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários 
que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de 
atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. 
 
Assim, como combinamos no início, a fim de efetuarmos uma 
abordagem completa, a evolução do pensamento administrativo, 
estudaremos as diversas Teorias de Administração, a contribuição de 
cada uma delas para a Ciência da Administração, seu enfoque e 
variáveis. 
 
Dica: Esse quadrinho abaixo é de extrema importância para sua 
prova!! É um resumo do mínimo que você precisa saber para 
começar a pensar em fazer uma prova de administração! 
 
Ênfase: Teorias Administrativas: Principais enfoques: 
Nas 
tarefas 
Administração 
Científica 
Racionalização do trabalho no 
Nível Operacional 
 Teoria Clássica 
Teoria Neoclássica 
Organização formal. 
Princípios Gerais da Administração 
Funções do administrador. 
Na 
estrutura 
Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática. 
Racionalidade Organizacional. 
 Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: 
Organização formal e informal 
Análise Infra-Organizacional 
 
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar 
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. No fundo, a 
administração é um complexo processo de tomar decisões a 
respeito de recursos e de objetivos a serem com ele alcançados. 
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Análise Interorganizacional 
 Teoria das relações humanas Organização Informal. 
Motivação, liderança, comunicações 
e dinâmica de grupo. 
Nas 
pessoas 
Teoria do Comportamento 
Organizacional 
Estilos de Administração. 
Teoria das decisões. 
Integração dos Objetivos 
Organizacionais e Individuais. 
 Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional 
Mudança Organizacional Planejada. 
Abordagem de Sistema Aberto. 
 
No 
ambiente 
Teoria Estruturalista 
Teoria Neo-estruturalista 
Análise Infra-Organizacional e 
Análise Ambiental 
Abordagem do Sistema Aberto 
 Teoria da Contingência Análise Ambiental (imperativo 
ambiental) 
Abordagem de Sistema Aberto 
Na 
tecnologia 
Teoria da Contingência Administração da Tecnologia 
(imperativo tecnológico) 
 
(As Principais teorias administrativas e seus principais enfoques – retirada do livro do Prof. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.)Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a 
tarefa de administrar (condução racional das atividades de uma 
entidade) requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos 
níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. Nesse 
sentido, três são as habilidades necessárias para que o administrador 
possa trabalhar eficazmente: 
• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, 
métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de 
tarefas específicas, por meio da experiência. 
• Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento 
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e 
motivações e desenvolver uma liderança eficaz. 
• Habilidade conceitual: consiste na habilidade para lidar com 
idéias e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa 
faça abstrações, desenvolva filosofias e princípios de ação. 
 
A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe 
na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta 
direção. 
À medida que se sobe para os níveis mais elevados da organização, 
diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta 
a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os 
supervisores precisam de habilidade técnica para lidar com as 
tarefas. Nos níveis mais altos, os executivos precisam de 
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habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua 
organização. 
 
INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS 
 
Platão (429 a.C.-347 a.C.), filósofo grego, discípulo de Sócrates, 
preocupou-se com os problemas políticos e sociais inerentes ao 
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A 
República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de 
governo e de administração dos negócios públicos. 
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), discípulo de Platão, deu enorme 
impulso à Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano 
na época. No seu livro, Política, estuda a organização do Estado e 
distingue três formas de administração pública, a saber: 
1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania). 
2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em 
oligarquia). 
3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em 
anarquia). 
René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, 
é o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas 
e deu valioso impulso à Matemática e Geometria da época. Na 
Filosofia, celebrizou-se pelo livro, “Discursos do Método”, onde 
descreve o “método cartesiano”, cujos princípios são: 
1. Princípio da Dúvida Sistêmica ou da Evidência: Consiste em não 
aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com 
evidência – ou seja, clara e distintamente – aquilo que é realmente 
verdadeiro. Aceita-se apenas como certo aquilo que seja 
evidentemente certo. 
2. Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir e 
decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas 
sejam possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução, e 
resolvê-las cada uma separadamente. 
3. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir 
ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos 
objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para 
passar gradualmente aos mais difíceis. 
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer 
recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de 
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nada haver omitido ou deixado de lado. 
 
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR 
 
A primeira contribuição da organização militar é a hierarquia (escala 
hierárquica, cadeia hierárquica ou cadeia escalar), cujas principais 
características são: 
1. Princípio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado só 
pode ter um superior). 
2. Variação dos Níveis de Autoridade e Responsabilidade (de acordo 
com a posição ocupada na hierarquia). 
3. Centralização do Comando (decisões são tomadas em sua maioria 
na cúpula da organização). 
4. Descentralização da execução. 
Vale ressaltar que o Estado-Maior (Staff, órgãos de assessoramento) 
também tem sua origem na organização militar (Frederico II, O 
Grande, a criou para aumentar a eficiência de seu exército). 
 Marechal 
 
 
 
 
 Aspirante a 
 Sub-Tenente 
 1º Sargento 
 2º Sargento 
 3º Sargento 
 Cabo 
 Soldado 
 
 
1. Abordagem Clássica da Administração 
 
Iniciaremos agora o estudo da Teoria da Administração, começando 
pela abordagem clássica. Sua origem remonta às conseqüências da 
revolução industrial, podendo ser resumida em 2 fatos: 
1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e; 
2. A necessidade de aumentar a eficiência e competência das 
organizações. 
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É nesse momento pós-revolução industrial que surge a divisão do 
trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama 
industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos 
diferenciados, problemas de baixo rendimento, concorrência intensa, 
elevado volume de perdas, insatisfação dos operários, decisões mal 
formuladas etc.), inspirou a criação de uma Ciência da Administração, 
que substituísse o empirismo e a improvisação, até então 
dominantes. 
 
 
 
 
 
(Figura III.1 – Desdobramento da abordagem clássica, pág. 28 – retirada do livro do Prof. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta 
– 3a. Edição. Editora Campus). 
 
 
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os 
primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um era americano, 
Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da 
Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da 
indústria por meio da racionalização do trabalho operário. O outro era 
europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, 
preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua 
organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em 
bases científicas. 
Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham 
partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que 
suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da 
Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras 
décadas do século XX no panorama administrativo das organizações. 
 
1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
A abordagem típica desta escola é a Ênfase nas 
Tarefas. O nome é dado à tentativa de aplicação dos 
métodos da ciência nos problemas da Administração, 
a fim de alcançar eficiência industrial. Frederick 
 
Abordagem 
Clássica da 
Administração 
Administração
Científica 
Teoria 
Clássica 
Ênfase nas 
Tarefas 
Ênfase na 
Estrutura 
Taylor 
Fayol
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Taylor, seu fundador, propunha uma repartição da responsabilidade. 
A administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do 
trabalho do operário) e a supervisão (assistência ao trabalhador), 
enquanto o trabalhador fica com a execução. Isso se deve ao fato de 
Taylor considerar o trabalhador como um ser sem capacidade, 
formação ou meios para analisar cientificamente seu trabalho. 
 
A substituição de métodos (de execução das tarefas) empíricos e 
rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização 
Racional do Trabalho, cujos princípios sãoos seguintes: 
1. Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) – 
consiste na análise do trabalho, divisão e subdivisão dos movimentos 
necessários à execução de uma tarefa. Através da observação 
metódica e paciente, Taylor decompunha cada tarefa em uma série 
de movimentos, eliminando aqueles desnecessários e racionalizando 
os demais. Com isso, uma economia de tempo e esforço era 
proporcionada ao operário, além da padronização do método de 
execução de uma tarefa. 
Como decorrência do Motion-Time Study surge um medidor de 
eficiência utilizado no processo produtivo: o tempo-padrão. 
Entende-se por tempo-padrão o tempo médio necessário para 
execução de uma tarefa, de uma maneira pré-estabelecida 
(teoricamente, a melhor – the best way), adicionados os tempos-
mortos (necessários à satisfação das necessidades fisiológicas, por 
exemplo). 
2. Divisão do trabalho e especialização – contrapondo-se ao 
método de execução pré-revolução industrial (onde todos 
participavam de todas as fases do processo produtivo), a divisão do 
trabalho resultou em uma estruturação das operações industriais, 
onde cada operário passou a ser especializado em uma única tarefa. 
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização. 
Quanto mais especializado for, maior será sua eficiência. 
3. Desenho de cargos e tarefas – consiste na definição e 
estabelecimento racional dos cargos e tarefas de uma organização. 
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos 
de execução e as relações com os demais cargos existentes. 
4. Conceito de Homo Economicus – baseia-se em 
uma estreita visão da natureza humana. Segundo 
Taylor, o homem é motivado a trabalhar pelo medo da 
fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Sendo 
assim, o homem trabalha não porque gosta, mas pelo 
salário que o trabalho proporciona. 
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5. Incentivos salariais e prêmios de produção – analisado o 
trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua 
execução, restava fazer com que o operário colaborasse com a 
empresa. Dentro da visão do homem econômico, os autores da 
Administração Científica desenvolveram incentivos salariais como 
forma de motivá-lo. Na medida em que o operário produzia acima do 
padrão estabelecido, ao seu salário era acrescido um plus (prêmio de 
produção). 
6. Supervisão funcional1 – A especialização do operário deve ser 
acompanhada da especialização do supervisor, em vez de uma 
centralização de autoridade. A supervisão funcional corresponde à 
existência de diversos supervisores, cada qual especializado em 
determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa somente 
a sua especialidade). 
 
O outro “ícone” da Administração Científica chama-se Henri Ford. 
Seu sucesso deve-se aos princípios aplicados em sua fábrica, a Ford 
Motor Co., que continuam sendo utilizados, no todo ou em parte, até 
os dias de hoje. Vamos a eles: 
1. Concentração vertical – Corresponde à presença da companhia 
em todas as fases do processo produtivo, produzindo desde a 
matéria-prima até o produto final acabado. Hoje em dia, temos uma 
tendência que aponta para outra direção, por exemplo, com a 
terceirização de algumas atividades da empresa. Um outro exemplo 
seriam as empresas automobilísticas, que são, na verdade, muito 
mais montadoras que produtoras. 
2. Concentração horizontal - significa um monopólio a nível 
horizontal, em determinado nível, apenas. Ford comercializava seus 
automóveis apenas através de agências próprias. 
3. Linha de produção – são os três aspectos que suportam o 
sistema: 
• A progressão do produto de forma planejada, ordenada e 
contínua; 
• O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir 
buscá-lo (o que era uma novidade na época), e; 
• As operações são analisadas em todos os seus elementos. 
4. Princípio da intensificação – emprego imediato da mão-de-obra 
 
1 A supervisão funcional é a aplicação da divisão do trabalho e especialização no 
nível de supervisores e chefes. 
 
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e matéria-prima, com a rápida colocação do produto no mercado. 
5. Princípio da economicidade – Reduzir ao mínimo o volume de 
estoques da matéria-prima em transformação. A velocidade de 
produção deveria ser rápida. 
6. Princípio da produtividade – aumentar a capacidade de 
produção através da especialização do operário e da linha de 
montagem. 
7. Princípio da exceção – corresponde à técnica de administração 
onde o administrador deve basear-se não no desempenho médio, 
mas nas exceções ou desvios dos padrões normais. Sendo assim, 
somente os desvios positivos e negativos deveriam ocupar a atenção 
da administração, não devendo ater-se àquilo que ocorre dentro dos 
padrões normais. 
 
CRÍTICAS 
As seguintes críticas podem ser feitas à Administração Científica: 
1. Teoria mecanicista – assim ficou conhecida, pois concedia a 
organização como um arranjo estático e rígido de peças, uma 
máquina. Em nenhum momento considerou a organização informal 
(como veremos mais adiante); 
2. Abordagem incompleta – na medida em que ignorou a vida 
social dos participantes , atendo-se somente aos aspectos formais da 
organização, ao trabalho no nível de execução. 
3. Abordagem de sistema fechado – a Administração Científica 
visualiza as empresa como se estivessem no vácuo, autônomas, 
hermeticamente fechadas. Ela não considera as variáveis extrínsecas 
(ambientais, econômicas, políticas e sociológicas). 
 
SUMÁRIO 
 
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, 
constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A 
preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a 
experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a 
ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se 
para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no 
segundo período à definição de princípios de administração aplicáveis 
a todas as situações da empresa. 
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A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do 
trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na 
fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Busca-
se a eliminação do desperdício, da ociosidade e a redução dos custos 
de produção. A forma de obter a colaboração dos operários foi o 
apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, 
com base no tempo padrão (eficiência = 100%) e na convicção de 
que o salário constitui a fonte de motivação para o trabalhador 
(homem econômico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o 
trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, a 
padronização e as condições de trabalho que assegurassem a 
eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o trabalho do 
operário se o supervisor e o chefe continuavam a trabalhar dentro do 
mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, 
os engenheiros se preocuparam com os princípios da administração 
para balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Contudo, 
inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica: o 
mecanicismo global e universal da empresa, inaugurando uma 
abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a 
abordagem analítica e concreta de Taylor. 
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Administração Científica: 
Frederick Taylor, ênfase nas tarefas, estudos dos tempos e 
movimentos (ORT), “The best way”, “homo econômicus”, linha demontagem. 
 
1.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Na medida em que a Administração Científica de Taylor tomava conta 
dos E.U.A., a Teoria Clássica se desenvolvia na Europa através de 
Henri Fayol. Fayol, assim como Taylor, percebeu a ineficiência então 
dominante e elaborou uma ciência administrativa, só que sob um 
enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficiência 
organizacional seria alcançada através da análise da estrutura da 
empresa, dos órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria 
Clássica tem ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem 
clássica estruturalista. 
Para Fayol, seis são as funções básicas de qualquer empresa: 
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de 
serviços da empresa. 
2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e 
permutação. 
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3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de 
capitais 
4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e 
preservação dos bens e das pessoas. 
5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, 
balanços, custos e estatísticas. 
6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das 
outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as 
demais funções da empresa, pairando acima delas. 
 
 
 
 
 
 
A função administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os 
níveis da hierarquia da empresa, não sendo privativa da alta cúpula. 
Há, contudo, uma proporcionalidade em relação às demais. À medida 
que se sobe na hierarquia, mais importante ela se torna. 
A fim de aclarar a função administrativa, Fayol reparte em cinco 
subfunções, ou elementos do processo administrativo, a saber: 
1. Prever – visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 
2. Organizar – constitui o duplo organismo material e social da 
empresa. 
3. Comandar – dirigir e orientar o pessoal. 
4. Coordenar – ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os 
esforços coletivos. 
5. Controlar – verificar que tudo ocorra conforme as regras 
estabelecidas e as ordens dadas. 
 
Dica: Esses elementos do processo, ou também chamados de 
princípios gerais de administração são geralmente cobrados em 
prova. Guarde-os em sua cabeça!! 
 
 Funções 
Administrativa
Funções 
Técnicas 
Funções 
Comerciais 
Funções 
Financeiras 
Funções de
Segurança 
Funções 
Contábeis 
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Como toda ciência, a Administração também deve se basear em leis. 
Nesse sentido, Fayol elencou os “14 Princípios Gerais de 
Administração”, dos quais destacamos os seguintes: 
1. Divisão do trabalho – consiste na especialização das tarefas e das 
pessoas para aumentar a eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar 
ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma 
conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar 
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 
3. Centralização – refere-se à concentração da autoridade no topo da 
hierarquia da organização. 
4. Cadeia escalar – é a linha de autoridade que vai do escalão mais 
alto ao mais baixo. 
Vale ressaltar que Fayol se interessou pela organização linear (a 
mesma utilizada pelo exército). Nesse modelo de organização 
ocorrerá a supervisão linear, baseada na unidade de comando, que é 
o oposto da supervisão funcional utilizada por Taylor. Na organização 
linear os órgãos de linha dedicam-se exclusivamente às suas 
atividades especializadas. Nesse sentido, tornam-se necessários 
outros órgãos prestadores de serviços especializados estranhos às 
atividades dos órgãos de linha. Chamamos esses órgãos de Staff ou 
Assessoria. Tais órgãos não estão no organograma da empresa, nem 
possuem autoridade de comando sobre os órgãos de linha. Sua 
finalidade é fornecer conselhos, recomendações, assessoria e 
consultoria, que os órgãos de linha não tem condições de prover por 
si próprios. 
 
CRÍTICAS 
As críticas são as mesmas feitas à Administração Científica, 
diferenciando-se, apenas, o enfoque do trabalho. 
 
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(Confronto das teorias de Taylor e Fayol, pág. 68 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, 
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.) 
 
SUMÁRIO 
 
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente 
com Taylor, um dos fundadores da moderna Administração. 
Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa, o conceito 
de administração (prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar), bem como os princípios gerais de Administração como 
procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de 
organização ou empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da 
função administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os 
níveis da empresa. 
 
Taylor Fayol 
Administração 
Científica 
Teoria 
Clássica 
Ênfase nas 
Tarefas 
Ênfase na 
Estrutura 
Aumentar a eficiência da 
empresa por meio do 
aumento de eficiência ao 
nível operacional 
Aumentar a eficiência da empresa 
por meio da forma e disposição das 
órgãos componentes da organização 
e das suas inter-relações estruturais. 
Confronto das teorias de
Taylor e Fayol 
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A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo por 
base a Administração como uma ciência. A ênfase na estrutura faz 
com que a organização seja entendida como uma disposição das 
partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento 
entre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se à 
organização formal. Para tratar racionalmente a organização, esta 
deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e correspondente 
especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do 
trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e 
horizontalmente (departamentalização). À medida que ocorre divisão 
do trabalho e especialização, deve ocorrer coordenação para garantir 
a harmonia do conjunto e, conseqüentemente, a eficiência da 
organização. Além do mais, existem órgãos de linha (autoridade 
linear) e órgãos de staff (autoridade de staff para prestação de 
serviços e consultoria). 
Para conceituar Administração, os autores utilizam o conceito de 
elementos da Administração (ou funções do Administrador), que 
formam o chamado processo administrativo. 
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é visualizada 
por meio dos princípios de Administração, uma espécie de receituário 
de como o administrador deve proceder em determinadas situações. 
Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à teoria Clássica: a 
abordagem extremamente simplificada da organização formal, 
deixando de lado a organização informal; a ausência de trabalhos 
experimentais capazes de dar base científica às suas afirmações e 
princípios; o mecanismo de sua abordagem que lhe valeu o nome de 
teoria da máquina; a abordagem incompleta da organização e a 
visualização da organização como se esta fosse um sistema fechado. 
Contudo, todas as críticas feitas à Teoria Clássica não chegam a 
empanar o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria 
administrativa. 
 
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Clássica: Henry 
Fayol, ênfase na estrutura, divisão do trabalho e especialização dos 
órgãos, princípios gerais(prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar), organização formal, sistema fechado e mecanicista, 
separação da função administrativa das demais. 
 
 
 
 
Cuidado que algumas questões de concurso tentam induzir o aluno ao erro 
alternado a ordem e as ênfases entre Taylor e a Administração Científica e 
Fayol e a Teoria Clássica... Fique de olho, tá??? 
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Estão percebendo como os temas seguem uma lógica?? Tentem 
lembrar de filmes antigos, novelas de época, quando mostram os 
trabalhadores nas grandes fábricas, as condições de trabalho, etc... 
Se tiver um tempinho, vale à pena assistir ao filme “Tempos 
Modernos” de Charlin Chaplin, é uma maneira divertida e diferente de 
sair da rotina de estudos maçantes e ao mesmo tempo, também 
estar estudando. 
 
2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
 
A abordagem humanística ocorre com a Teoria das Relações 
Humanas, a partir da década de 30, graças ao desenvolvimento das 
ciências sociais. A crise mundial causada pela grande depressão 
provoca uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação 
da Administração. Nesse sentido, o enfoque desta nova abordagem 
recai sobre os aspectos humanos no processo produtivo: a 
organização informal. 
O grande marco desta teoria foi a chamada experiência de 
Hawthorne. Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fábrica da 
Western Eletric Company, cujo objetivo era traçar uma relação a 
intensidade da iluminação e a eficiência dos operários. Seu 
coordenador, Elton Mayo, formou 2 grupos de trabalho, teoricamente 
de igual capacidade produtiva. Na 1ª fase, Mayo colocou lâmpadas de 
maior capacidade em um dos grupos, ansiando pelo 
aumento da produtividade. Um mês depois, nada 
aconteceu. Insistiu. Trocou as lâmpadas por outras 
mais fortes, ainda sem avisar aos participantes. Mais 
um mês, e nada. É nesse momento que “cai a maçã 
em sua cabeça”. Mayo inverte o processo. Troca as 
lâmpadas por outras maiores, de mesma intensidade, 
só que desta vez, comunica aos participantes. Um mês depois, 
Eureca! A produção aumenta em mais de 20%. Mayo descobre, 
então, a influência do fator psicológico sobre a produtividade, 
mudando o enfoque de seu trabalho. Na 2ª fase, coloca junto ao 
grupo experimental uma supervisora (democrática) escolhida pelos 
membros do grupo. Seu intuito era descobrir mais sobre a influência 
do aspecto psicológico no trabalho. Passados alguns meses Mayo 
descobre a existência de algo que iria revolucionar as teorias até 
então existente: a organização informal. 
Decorrências da experiência de Hawthorne: 
1. Nível de produção é resultante da integração social, e não de sua 
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capacidade física. São as normas sociais e expectativas que orientam 
sua eficiência. 
2. Comportamento social dos empregados – os trabalhadores não 
agem isoladamente, mas como membros de grupos. Nesse sentido, 
sua quota de produção é estabelecida e imposta pelo grupo. 
3. Recompensas e sanções sociais – constatou-se que os operários 
que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada 
perderam o respeito aos colegas, ou seja, as pessoas passam a ser 
avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de 
comportamento. O homo economicus dá lugar ao homem social. 
4. Grupos informais – enquanto os Clássicos se preocupavam com os 
aspectos formais da organização, os pesquisadores de Hawthorne se 
concentravam nos informais (comportamento social, crença, 
expectativas etc). A empresa passou a ser vista como uma 
organização composta de diversos grupos informais, cuja estrutura 
nem sempre coincide com a organização formal. 
 
 
 
Teoria Clássica Teoria das Relações Humana 
* Trata a organização como uma 
máquina. 
* Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. 
* Autoridade centralizada. 
* Linhas claras de autoridade. 
* Especialização e competência 
técnica. 
* Acentuada divisão do trabalho 
* Confiança nas regras e nos 
regulamentos. 
* Clara separação entre linha e staff 
* Trata a organização como grupo de 
pessoas. 
* Enfatiza as pessoas. 
* Inspirada em sistemas de psicologia 
* Delegação plena de autoridade. 
* Autonomia do emprego. 
* Ênfase nas relações humanas entre as 
pessoas. 
* Confiança nas pessoas. 
* Dinâmica grupal e interpessoal 
 
(Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas,– retirada do livro do 
Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.). 
 
Chamamos de organização informal a reunião dos grupos informais. 
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CRÍTICAS 
 
1. Oposição cerrada à Teoria Clássica. 
2. Concepção ingênua e romântica do operário: seus autores 
imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente 
de trabalho, imagem essa que não foi confirmada por pesquisas 
posteriores. 
3. Abordagem incompleta, pois considerou apenas a 
organização informal. 
 
 
SUMÁRIO 
1. As origens da Teoria das Relações Humanas remontam a 
algumas décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, 
berço da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. 
Efetivamente, porém, esta teoria surgiu como a Experiência de 
Hawthorne. 
2. Sem o pretender, a Experiência de Hawthorne marca o início 
de uma nova teoria calcada em valores humanísticos, deslocando a 
preocupação voltada para a tarefa, para a estrutura e para a 
preocupação com as pessoas. 
3. Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência 
de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido 
dicionário da Administração: a integração social e o comportamento 
social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a 
atenção para novas formas de recompensas e sanções não-materiais, 
o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o 
despertar para as relações humanas dentro das organizações, a 
ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento 
das pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as 
pessoas que os realizam e executam. 
4. Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se 
depara aos olhos dos pesquisadores: a própria civilização 
industrializada que leva as empresas a uma preocupação exclusiva 
com sua sobrevivência financeira e necessidade de eficiência para o 
alcance de lucros. Assim, os métodos convergem para a eficiência e 
não para a cooperação humana e, muito menos, para objetivos 
humanos. Daí o conflito industrial (objetivos das organizações versus 
objetivos individuais dos seus participantes) merecer um tratamento 
profilático e preventivo. 
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5. Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas 
funções básicas da organização industrial: a função econômica 
(produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a 
função social (distribuir satisfações entre os participantes para 
garantir o equilíbrio interno). 
 
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria das Relações 
Humanas: Ênfase nas pessoas (romantismo), Experiência de 
Hawthorne, Elton Mayo, homem social, motivação, organização 
informal). 
 
3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
3.1. Teoria Neoclássica 
 
A Teoria Neoclássica da Administração surge com o objetivo de 
dilapidar as teorias até então existentes: a Abordagem Clássica 
(Administração Científica + Teoria Clássica) e a Abordagem 
Humanística, “quebrando”a parcialidadee as limitações de cada uma 
delas. Tem ênfase nos princípios organizacionais e na administração 
teórica e prática. 
 
Administração como Técnica Social 
Segundo seus autores (Drucker, O’Donnell...), a Administração é uma 
ferramenta utilizada pelos gestores para “conseguir fazer coisas 
(atingir objetivos) através da condução dos esforços dos indivíduos”. 
 
Princípios básicos da organização 
Segundo O’Donnell, seriam princípios comuns a todas as entidades: 
 Institucional 
A – Divisão do trabalho, segundo níveis de administração Intermediário 
 Operacional 
 
B – Especialização (significando a reunião de pessoas em torno de 
uma tarefa, ou departamentalização); 
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C – Hierarquia, atentando para a delegação e seus princípios (delegar 
a tarefa inteira) à pessoa certa, atribuir autoridade e 
responsabilidade, avaliar e recompensar. Não há transferência da 
responsabilidade. Se houvesse na delegação, teríamos transferência 
de atribuições e substituição, em vez de delegação! 
D – Amplitude administrativa: diz respeito à quantidade de 
subordinados, sugerindo estruturas que variam de “altas” a 
“achatadas”, e: 
E – Centralização/descentralização, referindo-se ao nível onde as 
decisões são tomadas. 
 
Processo administrativo ou ciclo administrativo 
 
O Processo administrativo é aceito hoje como as funções básicas do 
administrador, que é constituído de quatro funções essenciais 
básicas: Planejar, organizar, dirigir e controlar. 
 
A seqüência das funções do administrador forma o ciclo 
administrativo, a saber: 
 
 
 Planejamento 
 
 
 
Controle Ciclo Administrativo Organização 
 
 
 
Direção 
 
Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma 
contínua correção e ajustamento por meio de retroação. Assim, o 
desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que 
deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante. 
Na realidade, as funções do administrador que formam o processo 
administrativo são mais que uma seqüência cíclica, pois elas estão 
- Cíclico 
- Dinâmico 
- Interativo 
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intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. 
 
Dica: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. 
 
 
 
 
 
 
Alguns autores entendem que o processo 
administrativo é composto de 05 funções, o que 
inclui a função de coordenação. A principal 
corrente, na qual me incluo, entende coordenação 
como um tipo de sinônimo para direção. Não se 
preocupe que não existe um pensamento 
“correto”, tratam-se de correntes de pensamentos 
e uma questão nunca vai questionar se as funções 
são quatro ou cinco. Por isso, não estranhe se 
alguma questão tratar sobre coordenação, beleza? 
 
São quatro funções essenciais: 
A – Planejamento: caracteriza-se pelas perguntas: O quê? Como? 
Quando? Corres, onde a “definição” da situação futura (onde 
queremos chegar?), análise da situação atual (onde estamos?), 
levantamento de alternativas e o processo de tomada de decisões, 
culminando na elaboração de políticas/diretrizes e estratégias, 
materializado em planos (cursos pré-determinados de ação). Ele se 
dá em três níveis: 
I – Estratégico – longo prazo, objetivo global, abrangente, 
diretores; 
II – Tático – médio prazo, departamental, intermediário, 
gerentes; 
III – Operacional – curto prazo, nível de execução. 
 Vale ressaltar que as demais funções ou fases são também 
divididos em três níveis. 
B – Organização: integrar recursos humanos, materiais e órgãos; 
alocar recursos; dividir o trabalho segundo a especialização; 
C – Direção: coordenar esforços, comunicar, motivar, liderar, e; 
Fique de Olho! 
 Quando consideradas em um todo integrado, as funções 
administrativas formam o processo administrativo. 
Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a 
direção, a organização e o controle constituem funções 
administrativas. 
Importante! 
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D – Controle: tem a finalidade de manter as atividades dentro de 
curso preestabelecido. Corresponde às seguintes sub-fases: definição 
de padrões, observação, comparação e correção. 
 
Decorrências da Teoria Neoclássica: 
 
1. Tipos de Organização 
 
Como decorrência da abordagem neoclássica, definimos os tipos de 
estruturas organizacionais: 
 
ESTRUTURAS TRADICIONAIS: 
 
A – Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta 
estrutura é indicada para pequenas empresas e situações estáveis e 
quando contrata-se assessoria externa. Suas características são: 
autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato 
piramidal e comunicação formal linear. 
 
Organização Linear 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B – Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização. 
Caracteriza-se pela autoridade diluída, comunicação direta, 
descentralização e supervisão técnica; 
 
Organização Funcional 
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C – Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre 
quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com 
base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada 
divisão é criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para 
produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui 
todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto 
ou serviço ou parte dele. 
Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são 
agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da 
organização, na estrutura divisional existem vários departamentos de 
compras que são alocados em cada uma das divisões. A abordagem 
divisional pode ser feita por: 
• produtos ou serviços 
• por clientes 
• por área geográfica 
• por processos 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUTURAS INOVATIVAS: 
As estruturas inovativas, como um contraponto às tradicionais, 
surgem como resposta das organizações as mudanças do ambiente, 
antes estável, agora turbulento e incerto, fora de controle e de 
previsão. 
A estrutura divisional é também chamada de estrutura por produtos, estrutura 
por projetos ou unidades autocontidas. Estas denominações significam a 
mesma coisa: uma unidade divisional composta de agrupamento de 
departamentos para torná-la totalmente autosuficiente a fim de produzir 
determinado resultado ou saída. 
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D – Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é 
uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização 
(geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). 
Nela, cada departamento segue a orientação de dois gerentes 
simultaneamente. 
É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de 
comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte 
da organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada 
unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. 
Um para atender à orientação funcional (sejafinanças, vendas, etc) e 
outro para atender à orientação divisional (seja o produto/serviço, 
cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto específico 
que está sendo desenvolvido). 
É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar 
os benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das 
unidades funcionais. 
 
A velha estrutura funcional 
 
 
 
 
 
 
 
 
A nova estrutura por equipes 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – A substituição da estrutura funcional por estrutura de equipes– retirada 
do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. 
Gerente 
Serviços de 
Suporte 
Seguro Saúde Seguro de 
vida 
Subscrição Processa- 
mento 
Processa- 
mento 
Controle 
Qualidade 
Assessoria 
Contábil 
Assessoria 
Legal 
 Cliente 
Líder 
Equipe de 25 
pessoas 
Equipe de 25 
pessoas 
Equipe de 25 
pessoas 
 Cliente 
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E – (por equipe) funcional cruzada: é composta de pessoas de 
vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. 
Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas também 
reporta-se à equipe. Um dos membros é o líder da equipe. Essas 
equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam 
abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não 
cheguem a constituir órgãos propriamente. As empresas baseadas 
em computação, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. 
Utilizam exaustivamente esta abordagem. 
 
F – (por equipe) permanentemente: são constituídas como se 
fossem departamentos formais na organização. Os seus participantes 
trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver 
problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes 
começam no topo da organização, com o escritório do presidente, por 
exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma 
equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a equipe permanente 
lembra a abordagem divisional, porém com um número muito menor 
de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, 
cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem 
transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para 
os processos empresariais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – A estrutura matricial– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. 
Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 Organização Tradicional Organização Matricial 
Diretor 
 Produção 
 Vendas 
 Finanças 
 RH 
Produto A 
Produto B 
Produto C 
Produto D 
Órgãos 
Funcionais 
Órgãos 
divisionais 
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Figura 5 – Estrutura matricial de uma empresa multinacional– retirada do livro do 
Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 
G – Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funções 
principais da organização, transferindo-as para empresas separadas 
que são interligadas através de uma pequena organização 
coordenadora, que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e 
Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 – A organização em redes– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, 
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 
H – Organizações virtuais – As organizações 
virtuais são chamadas não-territoriais ou não-físicas 
pelo fato de dispensarem escritórios convencionais, 
prédios e instalações físicas. A organização virtual é 
extremamente simples, flexível e ágil e totalmente 
assentada na tecnologia da informação. Ela não tem 
fronteiras definidas, e seu campo de atuação pode 
ser alterado rápida e facilmente. 
 Companhia de 
Produção (Coréia) 
Companhia de 
Distribuição 
(Estados Unidos) 
Companhia de 
Design 
(Itália) 
Companhia de 
Propaganda 
(Estados Unidos) 
Companhia de 
Produção 
(Brasil) 
Companhia 
Central 
 Presidência 
Chile México Venezuela Brasil 
Veículos do 
Brasil SA 
Brasil 
Motors SA 
Veículos da 
Venezuela SA 
Venezuela 
Motors SA 
Veículos do 
México Ltd. 
México 
Motors SA 
Veículos de 
Chile SA 
Chile 
Motors SA 
Automóveis 
Motores 
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É o caso da amazon.com, uma livraria que não tem livros nem 
estantes e não opera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras, 
vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum 
lugar no interior de seus computadores interligados. A Amazon é a 
maior livraria virtual do mundo. 
 
I – Organizações híbridas 
Na grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único 
tipo de estrutura departamental para todos os seus níveis 
hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura 
de formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois adotam 
diferentes tipos de departamentalização: a funcional, matricial, etc. 
Grandes organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas 
com um ou mais tipos de estrutura no nível institucional, outros no 
nível intermediário e outros ainda no nível operacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2. Departamentalização 
 
Como decorrência da Teoria Neoclássica, a Departamentalização 
representa um ponto geralmente cobrado em concursos públicos. 
 
No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, 
“empresas” compostas na maioria das vezes por famílias inteiras, 
onde o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento 
das atividades, bem como participava diretamente do processo 
produtivo. Os novos modelos de organização advindos da Revolução 
Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores 
demandaram a especialização das atividades como forma de garantir 
a eficiência. Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização 
como uma especialização no nível dos departamentos. A fim de 
As burocracias constituem um tipo específico de organização, que são 
as chamadas organizações formais. Dentre as formais, avultuam as 
chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto 
grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande 
tamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada das 
operações (como hospitais e universidades). 
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cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de mesma 
natureza eram ocupadas e alocadas juntas. 
Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você 
precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser 
coordenadas. 
 
O entendimento dominante é no sentido de que a 
Departamentalização corresponde a uma especialização horizontal, ou 
seja, agrupamento de atividades em órgãos que se situam em um 
mesmo nível hierárquico. 
 
Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com 
intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de 
Processo Escalar. Entretanto, a posição minoritária (tanto a 
especialização horizontal quanto a vertical são chamadas de 
Departamentalização) foi adotada em uma das antigas provas da 
UnB. Atenção ao fazer a prova! 
 
A Departamentalização pode se feita das seguintes formas: 
A – por Função: corresponde à reunião de todos os 
especialistas em um único órgão. Cada departamento exerce uma 
funçãotípica dos elementos que o compõe. 
 
DIREÇÃO 
 
 
DEP. 
PROD 
 DEP. 
SEGURANÇA 
 DEP. 
COMERCIAL 
 
É indicado para empresas que desenvolvem atividades 
rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
• Menor custo; • Diminuição da cooperação interdepartamental; 
• Facilidade de treinamento; 
• Facilidade de coordenação; 
 • Possibilidade de priorização dos objetivos 
departamentais em detrimento dos objetivos 
globais. 
• Definição de competências. 
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B – Por Produto ou Serviço: divide a empresa em unidades de 
produção. Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é 
exigida. 
 
DEPARTAMENTO DE 
PRODUÇÃO 
 
 
PROD. A PROD. B PROD. C 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
• Aloca responsabilidades do produto 
a um departamento; 
• O sucesso do produto é o sucesso do 
departamento; 
 • Aumento do custo, na medida em que se faz 
necessária a presença de especialistas da 
mesma área, “um por Departamento”. Cada 
órgão tem seu setor de Contabilidade, marketing 
etc. 
• Facilita a aplicação de mão-de-obra; 
• Facilita a atividade-fim e a 
cooperação interdepartamental. 
 
 
C – por Área Geográfica: indicada para empresas que cobrem 
grandes áreas (multinacionais, por exemplo). 
 
HOLDING 
 
 
BRASIL CHILE VENZUELA 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
• Encoraja executivos; • Dificuldades de coordenação. 
• Ajuste às condições de marcado; 
 
D – por Processo: a Departamentalização corresponde à 
seqüência do processo produtivo; Cada departamento é um centro de 
produção. Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que 
demandam grandes investimentos. 
 
 
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DEPARTAMENTO DE 
PRODUÇÃO 
 
 
FASE 1 
ENROLAMENTO 
 FASE 2 
PRÉ-MONTAGEM 
 FASE 3 
MONTAGEM 
 
 
E – por Projeto: indicado para empresas que produzem por 
“encomendas”, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada 
produto é um projeto especializado, voltado para atender a 
necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentração 
de recursos. 
 
 
DEPARTAMENTO DE 
PRODUÇÃO 
 
 
PROD. 
A 
 PROD. 
B 
 PROD. 
C 
 
A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de 
perda do cargo, quando o produto fica pronto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
F – por outros critérios – utilizada quando os critérios 
apresentados são insuficientes para o enquadramento das atividades 
(onde alocar os responsáveis pelo “cafezinho”?). Nesses casos 
costuma-se alocar-se a órgãos que possuem maior afinidade ou 
menor carga de trabalho (podendo, então, absorvê-las). 
FORÇA-TAREFA 
É uma variante de dimensões menores. Consiste no agrupamento de 
recursos materiais e humanos para resolução de problemas específicos. É 
composto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: “Comissão 
do orçamento”, onde são reunidos os Secretários de Planejamento, 
Administração, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema, 
todos retornam às suas funções de origem. 
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A seguir vemos um quadro resumo das características, 
vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de 
departamentalização. 
 
Tipos de 
departamentalização Características Vantagens Desvantagens 
FUNCIONAL Agrupamento por atividades ou 
funções principais. Divisão do 
trabalho por especialidade. Auto-
orientação. Introversão. 
Utilização de pessoas e recursos 
especializados. Adequada para 
atividade continuada, rotineira e 
estabelecida a longo prazo. 
Pequena cooperação 
interdepartamental. Contra-
indicada para circunstâncias 
ambientais imprevisíveis e 
mutáveis. 
PRODUTOS 
OU SERVIÇOS 
Agrupamento por resultados quanto a 
produtos ou serviços. Divisão de 
trabalho por linhas de 
produtos/serviços. Ênfase nos 
produtos e serviços. Orientação para 
resultados. 
Define responsabilidades por 
produtos ou serviços, facilitando a 
avaliação dos resultados. Melhor 
coordenação interdepartamental. 
Maior flexibilidade. Facilita 
inovação ideal para circunstâncias 
mutáveis. 
Enfraquecimento da 
especialização. Alto custo 
operacional pela duplicação das 
especialidades. Contra-indicada 
para circunstâncias estáveis e 
rotineiras. Enfatiza a 
coordenação em detrimento da 
especialização. 
GEOGRÁFICA 
OU TERRITORIAL 
Agrupamento conforme localização 
geográfica ou territorial. Ênfase na 
cobertura geográfica. Orientação 
para o mercado. Extroversão. 
Ajustamento às condições locais ou 
regionais. Fixa responsabilidade por 
local ou região, facilitando a 
avaliação ideal para firmas de varejo. 
Enfraquece a coordenação (seja 
o planejamento, execução e 
controle) da organização como 
um todo. Enfraquecimento da 
especialização. 
CLIENTELA Agrupamento conforme tipo ou 
tamanho do cliente ou comprador. 
Ênfase no cliente. Orientação 
extroversiva mais voltada para o 
cliente do que parar si mesma. 
Predispõe a organização para 
satisfazer as demandas dos clientes. 
Ideal quando o negócio depende do 
tipo ou tamanho do cliente. Fixa 
responsabilidade por clientes. 
Torna secundárias as demais 
atividades da organização (como 
produção ou finanças). Sacrifica 
os demais objetivos da 
organização (como 
produtividade, lucratividade, 
eficiência etc.) 
PROCESSO Agrupamento por fases do processo, 
do produto ou da operação. Ênfase 
na tecnologia utilizada. Foque 
introversivo. 
Arranjo físico e disposição racional 
dos recursos. Utilização econômica 
da tecnologia e do processo. Ideal 
quando a tecnologia e os produtos 
são estáveis e permanentes. 
Contra-indicada quando a 
tecnologia sofre mudanças e 
desenvolvimento tecnológico. 
Falta de flexibilidade e 
adaptação a mudanças. 
PROJETOS Agrupamento em função de saídas 
ou resultados quanto a um ou mais 
projetos. Requer estrutura 
organizacional flexível e adaptável às 
circunstâncias do projeto. Requer 
alto grau de coordenação entre 
órgãos para cada projeto. 
Ideal quando a concentração de 
recursos é grande e provisória e 
quando o produto é de grande porte. 
Orientada para resultados concretos. 
Alta concentração de recursos e 
investimentos, com datas e prazos de 
execução. Adaptação ao 
desenvolvimento técnico. Ideal para 
produtos altamente complexos. 
Concentra pessoas e recursos em 
cada projeto provisoriamente. 
Quando termina um projeto, há 
indefinição quanto a outros. 
Descontinuidade e paralisação. 
Imprevisibilidade quanto a 
novos projetos. Angústia dos 
especialista quando ao seu 
próprio futuro. 
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Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, 
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de 
organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. 
Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria 
problemas de coordenação de difícil solução. 
Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse 
problema: 
a) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso 
fizer de uma atividade devetê-la sob sua jurisdição. 
b) Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais 
interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, 
porque se torna proficiente nela. 
c) Princípio de separação do Controle: As atividades de 
controle devem ser autônomas, independentes e separadas 
das atividades que estão sendo controladas. 
d) Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se 
eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando 
atividades diversas em um só departamento, para evitar a 
rivalidade interdepartamental. 
 
Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado 
de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a 
“Departamentalização combinada”. 
 
 
 
 
 
 
? Cadeia de Comando 
 
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade2 que vai do 
 
2 Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que 
elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar 
na cadeia de comando, e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas 
responsabilidades. 
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode 
desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de 
níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior 
número de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização). 
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topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem se 
reporta a quem na empresa. 
 
O princípio da unidade de comando ajuda a 
preservar o conceito de linha única de autoridade. Ele 
determina que cada pessoa deve ter apenas um 
superior a quem se reportar diretamente. Se a 
unidade de comando for quebrada, o funcionário pode 
ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes 
vindas de diferentes chefias. 
 
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de 
comando têm hoje uma relevância substancialmente menor, por 
causa dos avanços da tecnologia da computação e da tendência de 
autonomia dos funcionários. 
 
Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam mais 
produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas 
parecem estar se tornando minoria. 
 
? Amplitude de controle 
 
A amplitude administrativa ou amplitude de 
controle significa o número de empregados que se 
devem reportar a um administrador. Determina 
quanto um administrador deve monitorar 
estreitamente seus subordinados. Quanto maior a 
amplitude de controle, maior é o número de 
subordinados para cada administrador, e vice-
versa. 
 
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo 
maior, porque existem mais administradores para cuidar de um 
número menor de pessoas. Com a supervisão mais estreita, as 
pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas 
tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A 
amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, 
com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais 
dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos. 
 
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Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos 
administrativos menores, porque existem menos administradores 
para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados 
são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o 
administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de 
subordinados. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais 
habilidades e maior iniciativa, pois têm maior oportunidade para 
exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a respeito de 
seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir 
estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o 
número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação 
direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais alto da 
organização. 
 
Organizações altas e organizações achatadas 
 
A amplitude de controle média utilizada por uma organização 
determina se sua estrutura organizacional será alta ou achatada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organização “alta” 
(verticalizada) 
Organização “achatada” 
(horizontalizada) 
Uma estrutura achatada tem uma 
amplitude geral ampla, dispersada e 
tem poucos níveis hierárquicos, 
apresentando um formato 
horizontalizado 
Uma estrutura alta produz uma estrutura 
geral estreita e muitos níveis hierárquicos, 
apresentando um formato verticalizado. 
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? Centralização/Descentralização 
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a 
autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na 
base da organização. 
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada 
no topo da organização. 
A descentralização significa que a autoridade para decidir está 
dispersa nos níveis operacionais mais baixos. 
 
 
 
 
Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas 
empresas. 
 
As principais vantagens da centralização são um melhor método de 
controle e redução de custos. 
As principais vantagens da descentralização são a agilidade no 
processo decisório, a estimulação de independência e criatividade nas 
pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior 
descentralização da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de 
Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis 
inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em 
tempo real. 
 
 
 
 
 
 
? Formalização 
 
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da 
organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito 
padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o 
que, quando e como deve ser feito. 
 
Descentralizam-se as decisões de 
operações e centraliza-se o 
controle dos resultados. 
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Nas organizações altamente formalizadas existem descrições 
explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos 
claramente definidos sobre os processos de trabalho. 
Quando a formalização é baixa, os comportamentos são 
relativamente não programados e os empregados tem uma boa dose 
de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia 
individual é inversamente proporcional à programação do 
comportamento pela organização, quanto maior a padronização, 
menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho deve 
ser realizado. 
 
 
 
A padronização não apenas elimina a possibilidade dos funcionários 
adotarem comportamentos alternativos como também elimina a 
necessidade de eles buscarem alternativas. 
 
 
Um baixo grau de formalização caracteriza a 
profissão dos corretores da Bolsa de Valores. Eles 
têm grande autonomia para decidir quando 
comprar ou vender as ações negociadas. 
 
 
Dica: Na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de 
Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a 
“Departamentalização combinada”. 
 
SUMÁRIO 
 
1 –A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo 
Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos 
válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros 
e distorções típicosdo pioneirismo e condensando-os com outros 
conceitos válidos e relevantes. 
2 – É identificada por algumas características marcantes: a ênfase na 
prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos 
postulados clássicos, ênfase nos princípios Clássicos de 
Administração, ênfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, o 
ecletismo aberto e receptivo. 
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3 - A Teoria Neoclássica considera a Administração como uma técnica 
social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador 
conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, 
também os aspectos relacionados com a direção das pessoas dentro 
das organizações. 
4 – Enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, 
direção e controle. No seu conjunto, as funções administrativas 
formam o processo administrativo. 
5 – A organização formal apresenta cinco características, a saber: 
divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude 
administrativa e racionalismo da organização formal. Para atender a 
essas características que mudam de acordo com as organizações, a 
organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: 
linear, funcional e linha-staff. 
6 - A fim de responder às exigências internas e externas, a 
organização pode desenvolver uma especialização vertical 
(proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma 
especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos 
especializados, ou seja, Departamentalização). 
7 – A Departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento 
adequados das atividades necessárias à organização em 
departamentos específicos. Assim, a Departamentalização pode 
apresentar vários tipos: por funções, por produtos ou serviços, por 
localização geográfica, por projetos, ou por ajustamento funcional. 
 
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Neoclássica: Peter 
Drucker, ênfase no ecletismo: tarefas pessoas e estrutura, funções do 
administrador, Processo Administrativo, departamentalização. 
 
 
3.3. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 
 
A Administração por objetivos (APO) ou Administração por resultados 
constitui o modelo administrativo identificado com o espírito 
pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento 
ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre 
Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO. 
 
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam 
objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um 
em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como 
guias para sua atividade. 
 
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Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma 
abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base 
para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, 
remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os 
objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. 
 
A APO apresenta as seguintes características: 
 
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu 
superior. 
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou 
posição. 
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 
7. Apoio intensivo do staff. 
 
Fixação de Objetivos: 
 
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerências 
de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no 
início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício 
fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da 
organização, fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria. 
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes 
aspectos: 
a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. 
b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências 
egocêntricas de grupos existentes na organização. 
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à 
omissão. 
d) Melhoram as possibilidades de previsão do 
futuro. A organização deve dirigir o seu destino, 
em vez de submeter-se às fatalidades ou ao 
acaso. 
e) Quando os recursos são escassos, os objetivos 
ajudam a orientar e prever a sua distribuição 
criteriosa. 
 
Ciclo da APO 
 
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A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de 
um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por 
meio de retroação proporcionada pela avaliação dos resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(O ciclo da APO, pág. 200 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. 
Introdução à Teoria Geral da Administração.). 
 Fixação dos objetivos globais da 
empresa 
Elaboração do planejamento 
estratégico 
Fixação dos objetivos departamentais 
para o ano 
Elaboração do plano tático do departamento 
Desdobramento do plano tático em planos 
operacionais 
Avaliação dos resultados alcançados 
em comparação com os objetivos 
departamentais 
Revisão nos planos ou alteração nos objetivos 
departamentais 
Avaliação dos resultados alcançados em 
comparação com os objetivos departamentais 
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Cogestão/ Gestão participativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(O processo participativo e democrático de APO – retirada do livro do Prof. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.). 
 
CRÍTICAS 
 
Alguns problemas com a APO: 
 
• Coerção sobre subordinados 
• Aprovação de objetivos incompatíveis 
• Papelório em excesso 
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do 
que sobre resultados mais importantes 
• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. 
 
RESUMO 
 
1 – Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As características 
da APO, apesar das diferenças de enfoque dos autores, podem ser 
definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos 
entre o gerente e seu superior, estabelecimento de objetivos para 
cada departamento ou posição, interligação entre os vários objetivos 
departamentais, ênfase na mensuração e no controle de resultados, 
contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos, participação 
 
 
 
Gerente 
 
 
Subordinado 
 
 
Formulação 
conjunta de 
objetivos de 
desempenho 
 
 
 
Avaliação 
conjunta do 
alcance dos 
objetivos e 
reciclagem do 
processo de 
APD 
Ação 
individual do 
gerente: 
 
Proporcionar 
apoio, direção 
e recursos
Ação 
individual do 
subordinado: 
 
Desempenhar 
as tarefas 
Retorno 
Retorno 
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atuante das gerências e dos subordinados, apoio intensivo do staff, 
principalmente durante os primeiros períodos. 
2 – Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação 
de objetivos são fundamentais para o sucesso do sistema. 
3 – A APO é desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os 
autores. 
 
 
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a APO: Objetivos 
estabelecidos em conjunto entre gerente e subordinados, 
estabelecimento de objetivos para cada departamento e sua 
interligação, avaliação dos resultados,