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Planejamento e Administração Estratégica Osvaldo da Silva Revisada por Márcia Maria Costa APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento e Admi- nistração Estratégica, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis- ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple- mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 7 1.1 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................8 1.2 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................8 2 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO .............................................................................................. 9 2.1 Princípios Gerais ...............................................................................................................................................................9 2.2 Princípios Específicos ..................................................................................................................................................10 2.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................10 2.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................11 3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................... 13 3.1 Satisfação .........................................................................................................................................................................13 3.2 Otimização ......................................................................................................................................................................14 3.3 Adaptação .......................................................................................................................................................................14 3.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................15 3.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................15 4 PARTES DO PLANEJAMENTO ..................................................................................................... 17 4.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................17 4.2 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................18 5 TIPOS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................................... 19 5.1 Planejamento Estratégico .........................................................................................................................................19 5.2 Planejamento Tático ....................................................................................................................................................20 5.3 Planejamento Operacional .......................................................................................................................................20 5.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................22 5.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................22 6 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ......................................... 23 6.1 Fases da Metodologia .................................................................................................................................................24 6.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................26 6.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26 7 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 27 7.1 Componentes do Diagnóstico Estratégico .........................................................................................................27 7.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................38 7.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................38 8 MISSÃO DA EMPRESA ...................................................................................................................... 41 8.1 Missão e Propósitos da Empresa ............................................................................................................................41 8.2 Cenários ............................................................................................................................................................................45 8.3 Postura Estratégica .......................................................................................................................................................47 8.4 Macroestratégias e Macropolíticas ........................................................................................................................48 8.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................48 8.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................48 9 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS ............................................................................ 49 9.1 Hierarquia dos Objetivos e Desafios da Empresa .............................................................................................509.2 Estabelecimento de Objetivos e Desafios ...........................................................................................................51 9.3 O Processo de Estabelecer os Objetivos ..............................................................................................................51 9.4 Exemplos de Objetivos ...............................................................................................................................................52 9.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................52 9.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................53 10 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ................................................................................................. 55 10.1 Alguns Tipos de Estratégia .....................................................................................................................................55 10.2 Fator Estratégico ........................................................................................................................................................60 10.3 Formulação da Estratégia .......................................................................................................................................61 10.4 Seleção de Estratégias ..............................................................................................................................................61 10.5 Implementação da Estratégia ...............................................................................................................................62 10.6 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................62 10.7 Atividades Propostas ................................................................................................................................................63 11 POLÍTICAS EMPRESARIAIS ........................................................................................................ 65 11.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................66 11.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................66 12 PLANOS DE AÇÃO ............................................................................................................................ 67 12.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................68 12.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................68 13 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA ............................................. 69 13.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................71 13.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................71 14 BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................................. 73 14.1 Enfoque Financeiro ...................................................................................................................................................73 14.2 Enfoque no Cliente ....................................................................................................................................................74 14.3 Enfoque nos Processos Internos ..........................................................................................................................74 14.4 Enfoque no Crescimento e no Aprendizado ...................................................................................................75 14.5 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................76 14.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................76 15 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 77 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 79 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 83 Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 5 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), Esta apostila não tem a pretensão de encerrar o assunto, mas servirá como introdução e guia para o estudo da disciplina Planejamento e Administração Estratégica. Deverá ser complementada pelas aulas web, pelas aulas via satélite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pre- tende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema. O objetivo desta é apresentar os conceitos básicos do planejamento e administração estratégica, estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das estratégias e dos planos de ações nas empresas, além de instrumentar os(as) alunos(as) para a elaboração do planejamento estratégico. Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar os desafios que serão impostos pelo ambiente. Esta ferramenta é de suma importância para o administrador identificar os pon- tos fracos e fortes da organização, as ameaças e as oportunidades que podem interferir no alcance de seus objetivos, estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razão de sua existência. Além disso, o planejamento também permite traçar os desafios, as estratégias e os planos de ações, possibilitando que a empresa supere seus concorrentes. É elevado o número de empresas que fecham nos dois primeiros anos de existência, sendo que, na maioria das vezes, são identificadas ineficiências que poderiam ser eliminadas com um simples planeja- mento, tornando esta disciplina cada vez mais importante para a eficiência das empresas, melhorando a sua competitividade num mercado globalizado e voraz. Um forte abraço e bons estudos! Prof. Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 7 Prezado(a) aluno(a), Tendo em vista a complexidade do cenário empresarial, das turbulências e incertezas impos- tas às empresas, notamos um aumento significa- tivo de organizações que buscam ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. Podemos afirmar que uma dessas ferra- mentas é o planejamento estratégico, pois, além de contemplar as características das empresas de pequeno, médio e grande portes, também torna possível a definição de seus objetivos e, ainda, permite traçar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindível à sobrevivência das empresas em um mercado extremante competitivo. Você sabe qual a diferença entre objetivo e meta? Para melhor entendimento do planejamen- to estratégico, devemos conhecer antecipada- mente alguns conceitos, como: a) objetivo: é um ponto no futuro a ser atingido – comprar uma casa maior, num local privilegiado; b) meta: é um ponto intermediário a ser atingido na direção de seu objetivo – numa estrada, seu objetivo é atingir determinada cidade, mas, nos seus pla-nos de viagem, você marca pontos ou outras cidades que devem ser atingidas dentro de determinado tempo; c) estratégia: é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando a atingir objetivos definidos pre- viamente; é uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando a elevar o grau de interação com os ambientes in- terno e externo. Maximiano (2000) define planejamento como uma ferramenta utilizada por pessoas e or- ganizações para administrar suas relações com o futuro. Já para o Serviço Brasileiro de Apoio às Mi- cro e Pequenas Empresas (SEBRAE), planejamen- to estratégico é o método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcan- çar os objetivos propostos. É um planejamento global em curto, médio e longo prazos. Você saberia dizer o que envolve um pro- cesso de Planejar? Bom, o processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a questio- namentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Dele resulta um plano estratégico, ou seja, con- junto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organiza- cional, podendo ser considerado uma bússola para os membros da organização. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO1 AtençãoAtenção O planejamento é uma ferramenta utilizada por pessoas e organizações para administrar suas re- lações com o futuro. Saiba maisSaiba mais Não confunda objetivo com metas, pois o primeiro relaciona-se a um ponto futuro a ser atingindo e o segundo, a um ponto intermediário a ser atingido na direção de seu objetivo. Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 8 Neste capítulo estudamos o motivo do surgimento do planejamento estratégico, explicamos que esta ferramenta possibilita a definição dos objetivos, permite traçar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para tingi-los, o que é de suma importância para a sobrevivência das empresas em um mercado altamente competitivo. Com objetivo de facilitar o entendimento também vimos também as definições de objetivo, meta, estratégia, planejamento e planejamento estratégico. Finalizamos o capítulo enfatizando que o processo de planejar deve responder as questões: o que fazer, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde, resultando no plano estratégico. 1.1 Resumo do Capítulo 1.2 Atividades Propostas Agora que finalizamos este capítulo, vamos verificar se você fixou o conteúdo, assim, responda às questões abaixo. 1. Qual a importância do planejamento estratégico para as organizações? 2. Podemos definir planejamento como sendo uma ferramenta utilizada pelas organizações para administrar suas relações com o passado e presente? Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 9 Olá, tudo bem? Agora que já sabemos a definição de plane- jamento, vamos estudar os seus princípios. Observe que, dentro da organização, al- guns princípios devem ser respeitados para que os resultados sejam os esperados, sendo separa- dos em princípios gerais e princípios específicos (OLIVEIRA, 2008). 2.1 Princípios Gerais PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO2 Contribuição aos objetivos: o planeja- mento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa; Precedência do planejamento: essa função administrativa vem antes das outras (organização, direção e controle), assumindo uma situação de maior im- portância no processo administrativo; Maior penetração e abrangência: o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa: • pessoas: pela necessidade de trei- namento, substituições, transferên- cias, funções etc.; • tecnologia: pela evolução dos co- nhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; • sistemas: alterações de responsa- bilidade estabelecidas nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, ins- truções etc.; Eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiên- cias, proporcionando à empresa uma situação de: a) eficiência: é fazer as coisas de ma- neira adequada, resolver proble- mas, salvaguardar os recursos apli- cados, cumprir seu dever e reduzir custos; b) eficácia: é fazer as coisas certas, pro- duzir alternativas criativas, maximi- zar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro; c) efetividade: é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tem- po (permanentemente). Para a efetividade da empresa, é necessário que esta também seja eficiente e eficaz. Para Oli- veira (2008, p. 9), a sua eficiência depende, basi- camente, DicionárioDicionário Precedência: condição do que, por importância, deve estar em primeiro lugar; preferência primazia, prioridade. (HOUAISS, 2001, p. 1349). Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 10 de sua capacidade de identificar as opor- tunidades e necessidades do ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela empresa e de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente. Saiba maisSaiba mais Para que a empresa consiga manter-se no mercado é necessário que esta seja eficiente e eficaz. Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) são quatro os princípios de planejamento que podem ser considerados específicos: planejamento participativo: o bene- fício do planejamento é o processo de- senvolvido e não o seu produto, ou seja, o plano. A função do responsável pelo planejamento não se resume apenas na sua elaboração, mas também facilitar o processo dessa elaboração pela própria empresa, que deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo; planejamento coordenado: todos os aspectos devem ser planejados de ma- neira que atuem interdependentemente; planejamento integrado: os vários níveis hierárquicos de uma empresa – de médio ou grande porte – devem ter seus planejamentos integrados. Em empresas em que seus objetivos domi- nam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los de “baixo para cima”. Já em empresas cuja função primária é servir seus membros, esse fluxo é usualmente invertido; planejamento permanente: a turbu- lência do ambiente exige esta condi- ção, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. 2.2 Princípios Específicos 2.3 Resumo do Capítulo Estudamos neste capítulo os princípios gerais e específicos do planejamento, ressaltando a pre- cedência do planejamento, ou seja, de que nada adianta sabermos coordenar, dirigir e controlar, se não fizermos antecipadamente o planejamento. Ainda vimos que para a empresa manter-se no mercado e apresentar resultados positivos ao longo do tempo é necessário que seja eficiente e eficaz, e que o planejamento deve ser participativo, coorde- nado e integrado. Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 11 Agora vamos avaliar sua aprendizagem. 1. Qual o motivo de se afirmar que a função administrativa de planejamento deve vir antes das outras? 2. Para manter sua efetividade, a empresa necessita ser eficiente e eficaz. Qual a capacidade ne- cessária que a organização deve ter para manter sua eficiência? 2.4 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 13 Olá, agora vamos estudar as filosofias que podemos utilizar quando da elaboração do plane- jamento. De acordo com Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 10) são estas as filosofias de planejamento: FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO3 AtençãoAtenção As filosofias de planejamento são: satisfação, oti- mização eadaptação. Leia com atenção! Normalmente, é utilizada por empresas em que a preocupação é com a sobrevivência e não com o crescimento ou desenvolvimento, então os esforços são para atingir o mínimo de satisfação. O planejamento inicia-se pela determina- ção dos objetivos factíveis, que foram elabora- dos em consenso político entre os centros de po- der da empresa. Tais objetivos serão em pequeno número, pois o estabelecimento de um número maior geraria inevitável conflito entre eles. As- sim, restarão apenas os objetivos aceitáveis, isto é, aqueles que encontrarão menor resistência à sua implantação, correndo o risco de não serem os mais adequados à empresa. Ao seguir essa filosofia, o planejador não se afasta muito das práticas correntes da empresa. Além disso, os planos são tímidos em termos de recurso, pois pode surgir muita resistência. Dessa forma, não são procuradas alternativas, ou seja, muitas oportunidades deixam de ser exploradas. A maior preocupação está no aspecto finan- ceiro, no que é dada maior ênfase ao orçamento e às suas projeções, dando menos importância ao planejamento de recursos – humanos, equipa- mentos, materiais e serviços etc. –, pois se enten- de que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido, fazendo apenas projeção para o futuro, ignorando outras possíveis alternativas. A vantagem dessa filosofia reside no fato de que o planejamento pode ser feito em pouco tem- po, com baixo custo e com menor quantidade de capacidade técnica. Assim, podemos dizer que essa filosofia pode ser muito útil quando a empresa ini- cia o aprendizado do processo de planejamento. 3.1 Satisfação DicionárioDicionário Factível: que pode acontecer ou ser feito. (HOUAISS, 2001, p. 1298) Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 14 O planejamento é feito para realizar algo tão bem quanto possível, caracterizando-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacio- nal. Os objetivos são formulados em termos quantitativos e combinados em uma medida ge- ral e ampla de desempenho, pois o planejador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis. Todo o processo de planejamento é feito por meio de modelos matemáticos, que serão otimizados, isto é, procura-se otimizar o processo decisório (tamanho e localização de fábrica, distribuição de produtos, substituição de equipamentos etc.). Essa filosofia tem como objetivo a maximi- zação do lucro para a empresa, tomando-se como base o sistema de preços dos fatores produtivos e sua função de produção. 3.2 Otimização 3.3 Adaptação Tem como objetivo a procura do equilíbrio – interno e externo – da empresa, após a ocorrên- cia de uma mudança. Ocorrendo o desequilíbrio, este pode vir a reduzir a eficiência do sistema- -empresa de modo efetivo, sendo necessário o restabelecimento do mesmo. Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 12), várias respostas podem ser adotadas, pela empresa, aos estímulos externos: Passiva - neste acaso a empresa muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais para o es- tímulo (economia de material, dispensa de pessoal etc.). Antecipatória ou adaptativa - quando a empresa procura antecipar as mudanças do meio e / ou adaptar-se a esses novos estados. Auto-estimulada - quando se tem cons- tante preocupação pela busca de novas oportunidades para o crescimento e / ou expansão da empresa Devemos destacar que a as mudanças externas são as princi- pais responsáveis pelos problemas inter- nos das empresas, e estas devem respon- der adequadamente a essas mudanças. Você saberia dizer qual filosofia devemos utilizar? Bom, podemos afirmar que é importante que, quando da elaboração do planejamento, o executivo estabeleça qual filosofia será adotada, objetivando a adequação entre a situação real e o processo de planejamento. O posterior desenvolvimento e a imple- mentação da reengenharia, que consiste em drásticas melhorias em indicadores críticos e con- temporâneos de desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade) em nível de processos estratégicos e organizacionais, podem ser facilita- dos com a aplicação dessa filosofia, adaptação, ao planejamento estratégico. Saiba maisSaiba mais Ao optar por esta filosofia, a empresa demonstra que o seu objetivo é o aumento do lucro. Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 15 Neste capítulo vimos que são três as filosofias que o executivo pode adotar quando da elaboração do planejamento da empresa. Estudamos que ao utilizar a filosofia de satisfação o executivo demonstra preocupação com a so- brevivência, sem preocupar-se com o crescimento ou desenvolvimento. Quanto à filosofia de otimização, esta é utilizada quando se deseja realizar algo tão bem quanto possível. Já a filosofia de adaptação é utilizada com o objetivo de procurar do equilíbrio interno e externo, após a ocorrência de uma mudança. Foi enfatizado que a escolha da filosofia a ser adotada, pelo executivo, é efetuada com o objetivo de adequação entre a situação real e o processo de planejamento. 3.4 Resumo do Capítulo 3.5 Atividades Propostas Agora que finalizamos o capítulo, vamos avaliar sua aprendizagem. 1. Paulo é recém-formado e foi contratado pela empresa NCPnet para a elaboração do seu plane- jamento estratégico. Sabendo que deveria escolher a filosofia que mais se adaptasse ao estilo de administração adotado, realizou pesquisa para identificar o maior desejo dos dirigentes da empresa. Após dias de pesquisa, chegou à conclusão de que a maior preocupação é o aumento dos lucros. Com base nesta conclusão, qual seria a filosofia a ser adotada para a elaboração do planejamento? Explique. 2. Qual o objetivo da filosofia de otimização? Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 17 Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos co- nhecer as partes do planejamento. Descrevemos, a seguir, as partes do planeja- mento descritas por Oliveira (2008, p. 14): planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a vi- são, a missão, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas; planejamento dos meios: especifica- -se a proposta dos caminhos para se chegar ao estado futuro, que é a expan- são da capacidade produtiva de uma unidade e/ou a diversificação de pro- dutos. Escolhem-se macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas; planejamento organizacional: esque- matizam-se os recursos organizacionais para realizar os meios propostos. Exem- plo: estruturação da empresa em unida- des estratégicas de negócios; planejamento dos recursos: dimen- sionam-se os recursos humanos, ma- teriais, determinação da origem e apli- cação de recursos financeiros. Nesse ponto, se estabelecem os programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado; planejamento da implantação e con- trole: corresponde à atividade de pla- nejar o gerenciamento da implantação do empreendimento. PARTES DO PLANEJAMENTO4 Este capítulo nos mostrou que o planejamento é composto por cinco partes: fins, meios, organiza- cional, recursos e implantação e controle. O planejamento dos fins corresponde à especificação do estado futuro desejado, dos meios especi- fica a proposta dos caminhos para alcançar o futuro desejado, o planejamento organizacional esquema- tiza os recursos organizacionais para realizar os meios propostos, o dos recursos dimensiona os recursos necessários para atingir os objetivos propostos. Já o planejamento da implantação e controle é a atividade de planejar o gerenciamento da implan- tação do empreendimento. 4.1 Resumo do Capítulo Osvaldoda Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 18 Agora vamos avaliar sua aprendizagem. 1. Explique qual a importância do planejamento da implantação e controle. 4.2 Atividade Proposta Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 19 Como você já estudou, as organizações pos- suem níveis hierárquicos que estão relacionados com os tipos de planejamento que iremos estudar agora. Você lembra quais são? Considerando os grandes níveis hierárquicos existentes nas organizações, Oliveira (2008) distin- gue tipos de planejamento como: planejamento estratégico, tático e operacional. Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos níveis de decisão de uma pirâmide organiza- cional, conforme mostra a Figura 1 a seguir: TIPOS DE PLANEJAMENTO5 Saiba maisSaiba mais Lembre-se que os tipos de planejamento estão re- lacionados com os níveis de tomada de decisão da organização. 5.1 Planejamento Estratégico Com certeza você já ouviu falar sobre o pla- nejamento estratégico. Como você o definiria? É um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa deverá seguir, com a finali- dade de se obter um nível de otimização na re- lação da empresa com o seu ambiente, ou seja, estabelece os produtos e serviços que a organiza- ção pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender. Figura 1 – Pirâmide organizacional segundo seus níveis hierárquicos e respectivos tipos de planejamentos. Fonte: Oliveira (2008, p. 15). NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL Decisões estratégicas Decisões táticas Decisões operacionais Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 20 Sua elaboração é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, pois diz respeito tanto à definição de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições ex- 5.2 Planejamento Tático 5.3 Planejamento Operacional E o planejamento tático, você sabe o que é? Esse tipo de planejamento tem como obje- tivo a otimização de determinada área de resul- tado (marketing, operação, recursos humanos, finanças, novos produtos) e não a empresa como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas definidos no planejamento estratégico. Quanto ao seu desenvolvimento, este é de responsabilidade dos níveis organizacionais intermediários (gerentes das áreas), tendo como finalidade a utilização eficiente dos re- cursos disponíveis para atingir os objetivos previamente fixados, através de estratégia pre- determinada, bem como as políticas orienta- das para o processo decisório da organização. O planejamento tático está relacionado com os objetivos de curto prazo e com estratégia e ações que afetam apenas parte da empresa. Após explicado os dois tipos de planeja- mento, tenho certeza que você já desconfia o que é o planejamento operacional. Estou certo? Pode ser considerado a formulação das metodologias de desenvolvimento e implanta- ção estabelecidas, através de documentos escri- tos, em que se têm os planos de ação ou planos operacionais (atividades, recursos e formas de controle). Esse tipo de planejamento corres- ponde ao conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. AtençãoAtenção São três os tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. ternas e internas à empresa e sua evolução espe- rada. Devemos lembrar que esse tipo de plane- jamento relaciona-se com os objetivos de longo prazo e considera a empresa como um todo. Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 21 Figura 2 – Ciclo dos três tipos de planejamento. Planejamento estratégico Consolidação e interligação dos resultados Análise e controle de resultados Análise e controle de resultados Planejamento tático da empresa Análise e controle de resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais Fonte: Oliveira (2008, p. 17). Quadro 1 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas. Tipo Nível estratégicoPlanejamento estratégico Pl a n e j a m e n to mercadológico Planejamento fi- nanceiro Planejamento da produção Planejamento de RH Planejamento or- ganizacional Tático Plano de preços e produtos Plano de despe- sas Plano de capaci- dade de produ- ção Plano de recruta- mento e seleção Plano diretor de sistemas Operacional Plano de produ- ção Plano de investi- mentos Plano do contro- le de qualidade Plano de treina- mento Plano de estrutu- ra organizacional Operacional Plano de vendas Plano de com-pras Plano de esto- ques Plano de cargos e salários Plano de rotinas administrativas Operacional Fonte: Oliveira (2008, p. 16). Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 22 Neste capítulo vimos os tipos de planejamento, e que estes são definidos com base nos níveis hie- rárquicos existentes nas organizações. O planejamento estratégico é o onde se determina o rumo que a empresa deverá seguir e é esta- belecido pelos níveis mais altos da empresa. O planejamento tático tem como objetivo a otimização das áreas de resultados e não da empresa como um todo. Já o planejamento operacional diz respeito à formulação das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas, o que deve ocorrer através de documentos escritos. 5.4 Resumo do Capítulo 5.5 Atividades Propostas Agora que finalizamos o capítulo, responda às questões abaixo. 1. Em reunião de diretoria, o proprietário da empresa TudoPode solicitou ao gerente de marke- ting a definição de objetivos e quais ações devem ser efetuadas para a sua consecução. Você acha correto que os objetivos organizacionais sejam elaborados pelo gerente de marketing? Explique. 2. Complete a frase: O planejamento____________ pode ser considerado a ____________ das metodologias de de- senvolvimento e _____________ ____________, através de documentos _________, em que se têm os ________ _______ ou planos operacionais. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 23 Olá, agora iremos estudar a metodologia de elaboração e implementação. Tenho certeza que você está curioso para saber quais as metodologias que podemos utili- zar para a elaboração e implementação do plane- jamento estratégico. Vejamos então! São várias as metodologias utilizadas para elaborar e implantar o planejamento estratégi- co. No entanto, veremos, a seguir, aquela que foi desenvolvida por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por al- gumas empresas. Segundo seu criador, antes de conhecer a metodologia, devemos estabelecer o que a em- presa espera do planejamento estratégico, pois só assim se pode verificar a validade da metodo- logia. Oliveira (2008) afirma que, com o planeja- mento estratégico, a empresa espera: a) conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável con- trolável – que permite uma vantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as forças propulsoras da or- ganização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, devendo es- tes ser reforçados. Exemplos: pessoal bem treinado, marca reconhecida no mercado, qualidade do produto/ser- viço, recursos financeiros e tecnologia avançada; b) conhecer e eliminar ou adequar seus pon- tos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável contro- lável – que permite uma desvantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance dosobjetivos organizacionais, devendo estes ser superados. Exemplos: pessoal com idade muito avançada, equipamentos ob- soletos, posição deteriorada, baixa lucrati- vidade, falta de talentos, má imagem no mercado e baixa qualidade do produto/ serviço; c) conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade consiste na força ambiental não controlável pela empresa, podendo favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquan- to perdura. Exemplos: nova legislação que permita acesso a novos mercados, nova tecnologia que a empresa pode dominar e os concorrentes não, novos mercados, novas linhas de produtos/ serviços, poucos concorrentes, produ- tos adicionais e novas estratégias; d) conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaças são as forças ambientais não controláveis pela empresa, que criam obstáculo à sua ação estratégica, po- dendo ser ou não evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. Exemplos: concorrentes (sempre), tecnologia (se você não a domina), instabilidade eco- nômica, produtos substitutos, redução dos mercados, mudanças demográfi- METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO6 DicionárioDicionário Método: procedimentos, técnica ou meio de se fazer alguma coisa. Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 24 cas, mudanças sociais/culturais e con- corrência desleal; e) ter um efetivo plano de trabalho, esta- belecendo: as premissas básicas que devem ser consideradas no processo de pla- nejamento estratégico; as expectativas de situações alme- jadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternati- vos, a serem seguidos pela empresa para alcançar os resultados espera- dos; o que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; como e onde alocar recursos. Após a realização desse trabalho, o planeja- mento estratégico deverá apresentar como resul- tados finais: o direcionamento de esforços para re- sultados comuns, que sejam de interes- se de todos os envolvidos no processo; a consolidação do entendimento de to- dos os colaboradores da visão, da mis- são, dos propósitos, da postura estraté- gica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas etc., bem como indicar a elaboração do programa de atividades das unidades organizacio- nais que integram a estrutura organiza- cional; o estabelecimento de agenda de traba- lho por um período de tempo que per- mita à empresa trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as exce- ções justificadas. Dessa forma, podemos dizer que o planeja- mento não trata apenas da afirmação das aspira- ções de uma empresa, pois nele também se esta- belece o que deve ser feito para transformar tais aspirações em realidade. Veja as fases que devemos seguir. Oliveira (2008) estabelece quatro fases bási- cas para a elaboração e implementação do plane- jamento estratégico, como segue: Figura 4 – Fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico. 6.1 Fases da Metodologia I - Diagnóstico estratégico IV - Controle e avaliação III - Instrumentos prescritivos e quantitativos II - Missão da empresa Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 25 Agora as fases serão apresentadas de forma resumida, pois elas serão detalhadas nos próxi- mos capítulos. Fase I – Diagnóstico Estratégico Você já ouviu falar em diagnóstico? Sabe dar uma definição? Não? Então vamos estudá-lo. O diagnóstico estratégico, que também re- cebe a denominação auditoria de posição, tem como função a determinação de “como se está”, ou seja, analisar e verificar todos os aspectos ine- rentes às realidades externa e interna da empresa. Para tanto, esta fase é dividida nas seguintes eta- pas básicas: a) identificação da visão; b) identificação dos valores; c) análise interna; d) análise externa; e) análise dos concorrentes. Fase II – Missão da Empresa O que seria uma missão? Pense um pouco... E aí já sabe a resposta? Vamos lá. Estabelecer a missão da empresa significa determinar a sua razão, bem como seu posiciona- mento estratégico. Para isso, é preciso seguir as seguintes etapas: a) estabelecimento da missão da empre- sa; b) estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais; c) estrutura e debate de cenários; d) estabelecimento da proposta estratégi- ca; e) estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas. Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantita- tivos Aqui será estabelecido “aonde se quer che- gar” e “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos pres- critivos e quantitativos interligados. Os instrumentos prescritivos correspondem ao: a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas; b) estabelecimento de estratégias e políti- cas funcionais; c) estabelecimento dos projetos e planos de ação. Já os instrumentos quantitativos devem analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objeti- vos, os desafios e as metas da empresa. Fase IV – Controle e Avaliação Controle e avaliação. Tenho certeza que você já ouviu falar nessas duas palavras. O que se pretende com o controle e a avaliação? Você sa- beria responder? Bom, nesta fase, verifica-se “como a empre- sa está indo” para a situação desejada. Pode-se definir o controle como sendo a ação necessária para assegurar o alcance dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. AtençãoAtenção São quatro as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico: • diagnóstico estratégico; • missão da empresa; • instrumentos prescritivos e quantitativos; • controle e avaliação. Saiba maisSaiba mais O diagnóstico estratégico deve ser utilizado para saber como se está em determinado momento. Já a missão da empresa deve demonstrar a sua razão de ser. Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 26 Neste capítulo estudamos a metodologia de elaboração e implementação do planejamento desen- volvida por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, que é composta pelas fases: diagnóstico estratégico – onde se procura determinar “como se está”, isto é, verificar e analisar as realidades externas e internas da empresa, missão da empresa – onde se determina a razão de ser da empresa e o seu posicionamen- to estratégico, instrumentos prescritivos e quantitativos – com a função de estabelecer “aonde se quer chegar” e “como chegar à situação desejada” e controle e avaliação que possibilita verificarmos “como a empresa está indo” para a situação desejada. 6.2 Resumo do Capítulo 6.3 Atividades Propostas Agora que finalizamos o capítulo, responda às questões abaixo. 1. Explique qual a importância do diagnóstico estratégico e da elaboração da missão para uma empresa. 2. O que a missão da empresa deve determinar? Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 27 Tudo bem? Neste capítulo, vamos conhecer o que é diagnóstico estratégico e seus compo- nentes. Vamos lá! Como será que devemos proceder para re- alizar um diagnóstico estratégico? Está com dúvi- da? Veja a seguir. Sua realização deverá ocorrer da forma mais real possível, pois, caso ocorra qualquer tomada de posição incorreta, esta prejudicará o resto do processo de desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico na empresa. Muitas empresas não dão a atenção neces- sária para os problemas estratégicos, pois a ad- ministração está envolvida com decisões de nível tático e operacional, mostrando o despreparo dessas empresas para responder aos desafios es- tratégicos, recusando-se a antecipá-los. Nesses casos, tais problemas sãoconhecidos de forma traumática, como, por exemplo, uma substancial queda de vendas ou lucros e colapso do produto causado por um concorrente (OLIVEIRA, 2008). Para evitar que a empresa seja pega de sur- presa e esteja preparada para enfrentar o desafio estratégico a qualquer momento, a alta adminis- tração deve estar sempre alerta para identificar o estímulo inicial ou, até mesmo, provocá-lo em determinadas situações. Com o atual ritmo das mudanças ambien- tais, nenhuma empresa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como: obsolescên- cia do produto ou saturação do mercado. Assim, devemos fazer revisões periódicas das estratégias de produtos versus mercados e outras atividades, com o objetivo de identificar as ameaças e opor- tunidades externas. 7.1 Componentes do Diagnóstico Estratégico DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO7 AtençãoAtenção O diagnóstico estratégico tem como objetivo saber “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos”, identificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Visão da Empresa Podemos definir visão como sendo a ideali- zação de um futuro desejado para a empresa, ou seja, é aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. Oliveira (2008, p. 43) define visão como sen- do os “limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar den- tro de um período de tempo mais longe e uma abordagem mais ampla”, devendo esta ser resul- tante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa. AtençãoAtenção A visão é a declaração da direção em que a em- presa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 28 A visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guiam a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Assim, deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa, criando uma imagem clara do futuro. Exemplos de empresas que têm visão: a) Itaú: ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo de marketing e tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes; b) Cemig: ser a melhor provedora de solu- ções energéticas do mercado; c) Camargo Corrêa: seremos reconheci- dos como líderes por nossos padrões éticos, competência empresarial, exce- lência de produtos e serviços, respeito ao ambiente e à comunidade, atuando de modo integrado em infraestrutura, indústria, engenharia e construção; d) Embraer: se consolidará e se manterá como uma das grandes forças globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e apresentando níveis de excelência em tecnologia, produtos e serviços ao cliente. Valores da Empresa Quais são os seus valores? Com certeza você já ouviu alguma coisa sobre os valores das pessoas e das empresas. Para Oliveira (2008, p. 43) valores “represen- tam o conjunto dos princípios e crenças funda- mentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.” Os valores da empresa devem ter forte rela- ção com as questões éticas e morais da empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, admi- nistradores e colaboradores em geral, e, sendo estes verdadeiros, servem de sustentação da van- tagem competitiva da empresa. Ainda, podemos dizer que os valores corres- pondem às características, virtudes e qualidades da organização que se pretendem preservar, in- centivar e as quais devem ser dado mérito. Costa (2007, p. 39) afirma que é como se os princípios fossem os funda- mentos de um edifício, ao passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas e internas do pré- dio; ambos são importantes mas em na- tureza e grau diferentes. Exemplos de valores: a) Herman Miller Co.: Acreditamos: ser uma empresa dirigida por pes- quisa e produto; em bom planejamento em todos os aspectos; se deve contribuir com a sociedade; lucro é essencial; b) IBM: ter respeito pelo indivíduo; oferecer o melhor serviço do mun- do ao cliente; saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior. Saiba maisSaiba mais A visão de uma empresa deve apontar o caminho para o futuro desejado e fazer com que seus cola- boradores queiram chegar lá. AtençãoAtenção Os princípios são os tópicos que a organização não está disposta a mudar, podendo estes ser declarados, como um código de ética, especifi- cando o que é aceitável e o que não é admissível na empresa. Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 29 c) Cemig: Integridade: honrar compromissos e agir com transparência e hones- tidade; ética: praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas; riqueza: gerar bens e serviços para o bem-estar e a prosperidade dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade; responsabilidade social: suprir energia segura, limpa, confiável e efetiva em termos de custo, con- tribuindo para o desenvolvimento econômico e social; entusiasmo no trabalho: agir com comprometimento, criatividade e dedicação; espírito empreendedor: tomar ini- ciativa, ousar e decidir como dono da empresa. Análise Externa e Interna da Empresa Você saberia dizer quais são seus pontos fracos e fortes? Não? Então deve fazer uma aná- lise interna, que irá lhe permitir a identificação desses pontos. A análise interna e externa da empresa tem como objetivo a identificação dos pontos fortes, fracos (análise interna), oportunidades e ameaças (análise externa) que rondam a empresa, possibi- litando melhor gerenciamento para aumentar o desempenho. Muitos administradores têm dado preferên- cia à utilização da conhecida análise SWOT, for- mada com as iniciais das quatro palavras inglesas: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Oppor- tunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A Figura 5 apresenta o gráfico clássico dessa análise, em que são apontados os pontos fortes, as oportunidades, as fraquezas e as ameaças em quatro quadrantes. Figura 5 – Análise SWOT. Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças No quadro a seguir, apresentam-se os as- pectos a serem considerados na análise SWOT, segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 88): Quadro 2 – Aspectos a serem considerados na análise SWOT. Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Estratégia poderosa Forte condição financeira Marca (imagem ou repu- tação) forte Líder de mercado reco- nhecido Tecnologia própria Vantagens de custo Muita propaganda Talento para inovação Bom serviço ao cliente Melhor qualidade de produto Alianças ou parcerias Falta de estratégia Instalações obsoletas Balanço ruim Custos mais altos que os concorrentes Falta de habilidades im- portantes Lucros reduzidos Problemas operacionais Atraso em pesquisa e desenvolvimento Linha estreita de pro- dutos Falta de talento em ma- rketing Novos clientes Expansão geográfica Expansão da linha de pro- dutos Transferência de habilida- des para novos produtos Integração vertical Tirar mercado dos concor- rentes Aquisição de rivais Alianças ou parcerias para expandir a cobertura Explorar novas tecnolo- gias Aberturas para extensão da marca Novos concorrentes poten- ciais fortes Perda de vendas para subs- titutos Queda de crescimento do mercado Mudanças nas taxas de câmbio e políticas de co- mércioRegulação que aumenta os custos Crescimento do poder dos clientes ou dos fornecedo- res Necessidades reduzidas do produto para os clientes Mudanças demográficas Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 30 Os pontos fortes e fracos correspondem às variáveis controláveis, enquanto as oportunida- des e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa, ficando claro que o maior problema reside nas variáveis sobre as quais a empresa não possui controle. Após a identificação dos pontos fortes, fra- cos (internos) e das ameaças (externas), devem- -se estabelecer as questões críticas, que corres- pondem aos aspectos controláveis com maior ou menor dificuldade. Como já vimos, os pontos fracos represen- tam aspectos controláveis, no entanto, caso o executivo não saiba como solucionar o problema, este deverá empenhar-se ao máximo para solu- cioná-lo, pois, caso isso não ocorra, esse ponto fraco poderá criar sérios problemas para a insti- tuição. Com relação às ameaças, essas podem apresentar, sob determinados aspectos, alguma forma de ação crítica. A inflação corresponde a uma ameaça, mas não a uma questão crítica, pois, nesse caso, a empresa não pode tomar qualquer ação a esse respeito. Já o relacionamento da em- presa com seu concorrente pode ser uma ameaça e uma questão crítica, pois sobre esse fator a em- presa pode atuar. Devemos destacar que nem todos os fato- res podem ser classificados como ponto forte ou fraco, isso devido à falta de informação mais ade- quada. Assim, tais fatores devem ser classificados como pontos neutros, ou seja, são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não se têm condições de saber se estão proporcionando, para a empresa, uma condição favorável ou desfavorável, deven- do, assim que possível, ser considerados pontos fortes ou fracos. Essa classificação é necessária e importante para o bom andamento do processo, visto que, no caso de tratamento incorreto de al- gum fator, este pode prejudicar o seu desenvolvi- mento. Ao analisar as forças e ameaças, os responsá- veis pelo planejamento deverão considerar cada função da empresa (recursos humanos, finanças, marketing, produção, tecnologia da informação, pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso de uma empresa nova e pequena, o empreendedor deve verificar seus talentos, habilidades e experi- ências em relação ao novo negócio. Análise Externa da Empresa Como estudamos anteriormente, a análise interna nos possibilita a identificação dos pontos fracos e fortes da empresa. E a análise externa? Para Oliveira (2008), a análise externa tem por finalidade o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente, procurando iden- tificar as oportunidades e ameaças que este lhe oferece, além de conhecer a atual posição de pro- dutos versus mercados e, ainda, prospectar essa mesma posição para o futuro. A empresa deve aproveitar as oportuni- dades e saber administrar as ameaças, uma vez que as oportunidades devidamente usufruídas podem lhe proporcionar aumento de lucros, en- quanto uma ameaça não administrada pode ter efeito contrário, ou seja, diminuição do lucro ou, até mesmo, prejuízo. Segundo Oliveira (2008), as oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas da seguinte forma: a) oportunidades naturais: aquelas incor- poradas à natureza da empresa. Pode corresponder à oportunidade empre- sarial da indústria de computadores, devendo a empresa apenas verificar se seus recursos e competências adaptam- -se aos requisitos necessários; b) oportunidades de evolução: proporcio- nadas por meio da formação e consoli- dação gradativa de condições e circuns- tâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definitiva e con- creta. Nesse caso, o que distingue uma empresa com ações estratégicas de ou- tra é a facilidade de perceber, com sen- sibilidade e antecedência, o surgimento das condições necessárias à geração da oportunidade; Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 31 c) oportunidades sinérgicas: geram situa- ções complementares e adicionais para a empresa, provocando modificações em sua estrutura organizacional, exi- gindo novo setor de conhecimento; d) oportunidades de inovação: modificam as características econômicas funda- mentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços de primeira classe, dispêndio em pesquisa e desen- volvimento e/ou grandes investimentos em tecnologia de ponta (robotização); e) ameaças naturais: incorporadas à natu- reza da empresa. Podemos citar o risco empresarial da indústria eletrônica, em função da evolução tecnológica do se- tor; f ) ameaças aceitáveis: são aquelas que a empresa permite aceitar, sendo impor- tante analisar até que ponto a situação é aceitável. Um exemplo é a ameaça que a empresa poderá sofrer ao entrar no mercado com um produto que já existe e é aceito pelos consumidores; g) ameaças inaceitáveis: são aquelas que a empresa não se permite aceitar, devido à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando essa ameaça existir. Exemplo: capital de terceiros em determinadas situações para a empresa. Para complementar o estudo dos tipos de oportunidades e ameaças ambientais, devem-se considerar os diferentes tipos de riscos: de com- patibilidade (necessidade de a empresa se trans- formar acompanhando a evolução do ambiente), de evolução (está relacionado ao fato de a empre- sa conseguir detectar as mudanças ou evolução que irão ocorrer no ambiente e sua intensidade) e de poder (relaciona-se com a capacidade da em- presa em vencer as resistências do meio, tornan- do bem-sucedida uma inovação). Devemos destacar que, ao escolher o tipo de negócio, é importante considerar o cálculo de risco provável que incidirá sobre o empreen- dimento, ou seja, o risco que o empresário pode suportar. Geralmente, quanto maior o risco do negócio, maior a rentabilidade e, quanto menor o risco, menor será a rentabilidade obtida, com- provando a existência da correlação entre ambos. A análise das oportunidades de produtos e mercados disponíveis à empresa fora de seu con- junto corrente, produtos versus mercados, é de suma importância para a decisão final de diver- sificação ou não dos negócios da empresa. Dessa forma, todas as oportunidades são enumeradas e cada uma é testada com o objetivo de verificar a sua contribuição para a empresa, possibilitan- do escolher as melhores para a formação de uma carteira de projetos de diversificação. São vários os aspectos que devem ser estu- dados pelos executivos para o estabelecimento das oportunidades e ameaças, entre os quais, Oli- veira (2008) cita: a) quanto às informações: quanto ao processo de integração; quanto à tecnologia: • quais as alterações tecnológicas possíveis? • quais os programas de pesquisa? • o usuário cria ou compra aperfei- çoamentos nos equipamentos? • quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado? quanto ao governo: • a legislação pertinente; • os planos governamentais e seus objetivos; quanto ao subsistema financeiro: • os tipos de instituições financeiras; • a quantidade dessas instituições; • os tipos de operações financeiras por instituição; quanto aos sindicatos: • os objetivos dos sindicatos; • a estrutura dos sindicatos; • o poder dos sindicatos; quanto à comunidade: • a população (como mercado de Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 32 mão de obra), se está aumentan- do ou diminuindo; • a infraestrutura existente, quanto à educação, saúde etc.; b) quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do am-biente no qual a empresa se situa, de- ve-se considerar os mercados interno e externo, fornecedores e consumidores e várias peculiaridades de cada merca- do: quanto aos consumidores: • quem são e se estão aumentando ou diminuindo; • onde estão localizados; • qual a renda pessoal; • como podem ser alcançados (es- trutura de distribuição); • como compram; • quais seus padrões de qualidade; quanto à definição do mercado: • qual a competição que existe por outros produtos (outras indús- trias); • qual a segmentação de mercado; quanto aos aspectos básicos da in- dústria ou setor no qual a empresa está situada: • tamanho; • tendências e perspectivas; • tipos de produtos e serviços; • oportunidades de que a empresa poderá usufruir. Uma preocupação primordial na análise é a lucratividade do ramo em que a empresa resol- veu atuar. São cinco os fatores que influenciam a lucratividade das empresas em um mercado ou setor: novos entrantes, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes (PORTER, 2004). a) Quanto aos concorrentes: quantos e quais são; qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; qual a participação de cada concor- rente no mercado; qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências; qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes; qual sua linha de produtos e servi- ços; b) Quanto aos fornecedores: quem são; quantos são; onde estão localizados; qual a oferta total; seus preços de venda. Análise Interna da Empresa Tem como objetivo identificar as deficiên- cias e qualidades da empresa, isto é, os pontos fra- cos e fortes que deverão ser determinados diante de sua atual posição, produtos versus mercados, perante as outras empresas de seu setor de atu- ação, sejam estas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para efeito desta análise, devemos, também, considerar os pontos neutros. Devemos destacar que a determinação dos pontos neutros é importante por duas razões (OLIVEIRA, 2008): a) o planejamento estratégico considera a empresa como um todo, não permi- tindo que deixemos de fora partes do sistema; b) o aspecto do período de tempo do planejamento é uma consequência da consideração e alocação de todas as variáveis, componentes e itens que compõem esse sistema, realçando a ideia de que devemos considerar todos os as- pectos do planejamento estratégico. Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 33 Oliveira (2008) salienta que o estabeleci- mento desses pontos (fortes, fracos e neutros) deverá ser efetuado com base na análise de as- pectos, entre os quais podemos citar: a) quanto às funções administrativas a se- rem analisadas: para facilitar a análise, deve-se considerar as grandes funções de uma empresa, isto é, marketing, fi- nanças, produção e recursos humanos. I - Marketing – considerar: • sistema de distribuição; • produtos e serviços atuais da empresa; • pesquisa de mercado; • força de venda; • novos produtos e serviços; • promoção e propaganda; • políticas mercadológicas; • organização do departamento de marketing; II - Finanças – considerar: • análise dos índices financeiros: • índices para medida de lucrati- vidade; • índices para medida de liquidez; • índices de dívidas; • índices de medidas de alavanca- gem; • índices de medidas de giro fi- nanceiro; • análise do sistema de planeja- mento e controle financeiro e do sistema de registro e de aná- lise contábil; III - Produção – considerar: • instalação industrial: • qual a localização e suas van- tagens? • qual o tamanho? • corresponde a um local agra- dável de trabalhar? • qual o nível de conservação dos prédios e maquinários? • equipamentos e instalações: • qual o nível de utilização? • são utilizados de forma ade- quada? • como está a manutenção cor- retiva? • qual o nível de gasto de ma- nutenção? • processo produtivo: • qual o índice de produtivida- de? • qual a situação do arranjo fí- sico? • Programação e Controle da Pro- dução (PCP): • qual a eficácia do sistema PCP aplicado? • qual o nível de interação en- tre as áreas de marketing e de produção? • qualidade: • qual o nível de qualidade apresentado? • qual o nível de devolução de produtos e serviços? • sistema de custos industriais: • quais os critérios de apropria- ção? • quais os critérios de divulga- ção e de análise? • Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): • qual a importância que a alta administração proporciona para P&D? • qual o percentual do fatura- mento alocado em P&D? • suprimentos: • qual a percentagem dos cus- Saiba maisSaiba mais Análise interna tem como objetivo identificar os pontos fracos (deficiências) e fortes (qualidades) da organização. Já a externa busca identificar as oportu- nidades e ameaças que o seu ambiente lhe oferece. Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 34 tos dos materiais comprados em relação ao produto fabri- cado? • qual o valor das compras por período? • quais os critérios de seleção dos fornecedores? • organização da fábrica: • qual a situação da estrutura organizacional e seus compo- nentes? • qual a situação das normas e procedimentos? IV - Recursos Humanos – considerar: • quais as atitudes e o grau de im- portância da alta administração quanto ao assunto fator huma- no na empresa? • a empresa é sindicalizada? • qual o índice de rotação dos empregados? • qual a “moral” e a produtividade dos empregados? • qual o índice de absenteísmo? • como é o plano de benefícios? • qual é o clima organizacional? b) quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados: estrutura organizacional; capacitação e habilidades da alta administração; normas e procedimentos operacio- nais; acordos com sindicatos; portfólio de produtos e serviços; domínio do mercado consumidor; c) quanto à abrangência dos processos: as áreas funcionais da empresa; as unidades organizacionais; os profissionais da empresa; d) quanto aos níveis de controle e avalia- ção do sistema pelo executivo da em- presa: controla a eficiência? controla a eficácia? E/ou controla a efetividade? e) quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto anali- sado é forte, fraco ou neutro: base histórica da empresa; opiniões pessoais; análise em literatura; análise orçamentária; f ) quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análi- se interna: observação pessoal; conversas pessoais; questionários; experiência e prática; reuniões; funcionários; consultores; indicadores econômicos e financei- ros. Análise dos Concorrentes Agora chegou a hora de conhecermos nos- sos concorrentes. Será que é mesmo importante conhecê-los? O que você acha? Segundo Oliveira (2008), no desenvolvi- mento da análise dos concorrentes, verifica-se o nível de conhecimento que possuímos de cada concorrente, o que indicará o grau de risco estra- tégico perante as suas estratégias, ou seja, quanto maior o conhecimento, menor será o risco estra- tégico e vice-versa. Com base na análise, projeções e simula- ções das informações estratégicas a respeito da atuação passada e presente dos principais con- correntes, pode-se delinear a atuação futura des- ses concorrentes. Esse trabalho nos permite estabelecer a vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principaisconcorrentes, identifi- Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 35 cando os produtos ou serviços e os mercados em que a empresa tem diferencial de atuação, isto é, o algo a mais que faz com que os clientes com- prem os produtos e serviços de determinada em- presa em detrimento de outras. Devemos destacar que a ação da concorrên- cia é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para a empresa. Podemos citar, como exemplos, as seguintes oportunidades: a) novas ideias; b) novos mercados; c) novas necessidades; d) novos conceitos de administração. O início na análise da concorrência pode ocorrer pelo estudo do ramo de negócios, apre- sentando as seguintes informações: a) estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas, na produção, no faturamen- to, no número de funcionários etc.); b) linhas de produtos e vendas; c) compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazona- lidade etc.); d) crescimento das empresas e do mercado. A partir de agora iremos estudar as cinco forças competitivas de Porter. Fique atento. Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002, p. 386), são cinco as forças competitivas de um ramo de negócios, que também são citas por Porter, em seu livro Estratégia competitiva, cujos principais aspectos inerentes a cada uma descre- vemos a seguir. Porter (2004, p. 6) salienta que essas cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrên- cia, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas pre- dominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação estratégica. Como exemplo, o autor menciona que mes- mo uma empresa com posição firme no mercado, em que não há ameaça de entrada de novas em- presas, obterá um retorno mais baixo caso se de- pare com um produto substituto superior e mais barato. 1. Ameaça de novos entrantes: ao re- ceber novos concorrentes, o merca- do tende a aumentar sua capacidade produtiva. Caso o mercado não esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorrentes intensifica a luta por fatias do mercado, reduzindo os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A entrada de novas empresas no mercado depende das barreiras de en- trada e da retaliação esperada por par- te dos concorrentes existentes. Pode- mos perceber que, quanto maiores as barreiras de entrada no mercado, mais difícil será a tarefa para novos entrantes ansiosos em participar do setor. Dessa forma, os concorrentes já existentes sempre terão interesse em manter altas essas barreiras, de forma a não permitir o crescimento de concorrentes e, con- sequentemente, a redução da sua mar- gem de lucro. Porter (2004) cita sete variáveis principais que constituem as barreiras de entrada: a) economia de escala: declínio nos cus- tos unitários de um produto – o en- trante tende a ingressar em larga es- cala, arriscando-se a uma forte reação das empresas existentes, ou, então, AtençãoAtenção A vantagem competitiva deve ser reconheci- da pelo mercado, possuir pontos fortes que lhe proporcionem validade e durabilidade, possibili- tando manutenções ao longo de um período de tempo. Osvaldo da Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 36 ingressar em pequena escala e sujei- tar-se a uma desvantagem de custo; b) diferenciação de produtos: os en- trantes são forçados a efetuar des- pesas pesadas para superar os vín- culos das demais empresas com os clientes, visto que a marca dessas empresas é identificada e desen- volvem um sentimento de lealdade em seus clientes; c) exigências de capital: investimento de muito recurso financeiro para competir com as empresas já esta- belecidas; d) custos de mudanças: quando o comprador se defronta com uma mudança de fornecedor (treina- mento de colaboradores, custo de novo equipamento auxiliar, custo de tempo para testes etc.); e) acesso a canais de distribuição: ne- cessidade de assegurar a distribui- ção de seu produto, pois os canais lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas; f ) desvantagens de custo desvincula- dos de escala: empresas estabeleci- das podem apresentar vantagens de custos impossíveis de serem igualadas (tecnologia patentea- da de produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favo- ráveis, subsídios oficiais, curva de aprendizagem ou de experiência); g) políticas governamentais: governo pode limitar ou, até mesmo, im- pedir a entrada em mercados com controles (exemplo: licença de fun- cionamento). 2. Rivalidade entre os concorrentes existentes: uma concorrência instável e acirrada entre os concorrentes os le- vam à guerra de preços, afetando dire- tamente as margens de lucro. Citamos, a seguir, alguns fatores que contribuem para o acirramento da rivalidade entre os concorrentes: a) concorrentes numerosos ou equili- brados; b) crescimento lento do setor; c) custos fixos ou de estocagem altos; d) ausência de diferenciação ou cus- tos de mudança; e) capacidade aumentada via grandes incrementos; f ) concorrentes diversos; g) interesses estratégicos intensos; h) barreiras de saída altas. 3. Poder de barganha dos compradores: torna-se elevado sob algumas circuns- tâncias, conforme descrito a seguir: a) compradores adquirem grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor. No caso de pou- cos compradores adquirirem uma considerável proporção das vendas do ramo de negócio, estes detêm grande poder de barganha sobre os preços; b) os produtos que os compradores adquirem representam uma per- centagem significativa de seus cus- tos. Assim, o preço será fundamen- tal para eles, que tenderão a buscar preços favoráveis e comprar seleti- vamente; c) os produtos adquiridos são padro- nizados e sem diferenciação. Nessa situação, os vendedores são coloca- dos uns contra os outros, possibili- tando a guerra de preços; d) em caso de mudança de fornece- dores, não existem (ou são peque- nos) os custos de mudança impos- tos aos compradores; Planejamento e Administração Estratégica Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 37 e) o produto ou serviço negociado tem pequena importância para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; f ) os compradores estão plenamen- te informados sobre demanda e preços de mercado, bem como em relação aos custos de produção incorridos pelos vendedores. Exem- plo: indústria automobilística. 4. Pressão de produtos substitutos: são produtos alternativos que satisfazem às necessidades dos clientes, cujas ca- racterísticas específicas são diferentes. Esses produtos acabam estabelecendo um teto para os preços, sendo que, no caso da elevação do preço aceitável pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos. Exemplos: subs- tituição de materiais ferrosos por plás- ticos, concorrência entre os cinemas e os canais de televisão por assinatura e, ainda, a substituição de lentes de con- tato ou óculos por cirurgias corretoras, tornando-se mais visíveis, à medida que estas têm seu grau de confiabilida- de aumentado e seu custo reduzido. 5. Poder de barganha dos fornecedores: listamos, a seguir, algumas situações em que o fornecedor tem elevado po- der de barganha: a) a empresa possui poucos fornece- dores; b) inexistência de produtos substitu- tos; c) os compradores não são importan- tes para os fornecedores; d) os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com importância significativa para o negócio do comprador; e) os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados ou têm custos de mudança elevados para os compradores. Como exemplos, podem ser citados:
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