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gereciamento de risco

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1 
 
 
 
 2 
APRESENTAÇÃO 5 
AULA 1: OS FUNDAMENTOS DO RISCO 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 8 
FUNDAMENTOS DO RISCO 9 
CONCEITO E DEFINIÇÕES 9 
“RISCO” PARA O PMBOK 10 
INCERTEZA E PREMISSAS 10 
COMPONENTES DO RISCO 12 
INCERTEZA X IMPACTO 14 
CATEGORIAS E TIPOS DE RISCOS 15 
A TEORIA DA UTILIDADE 17 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 18 
ATIVIDADE PROPOSTA 19 
REFERÊNCIAS 20 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21 
AULA 2: O GERENCIAMENTO DE RISCOS 29 
INTRODUÇÃO 29 
CONTEÚDO 30 
CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE RISCO 32 
PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE RISCOS? 32 
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO 34 
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS 36 
O MAPA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RISCOS 37 
O PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 38 
O PARADIGMA DA GERÊNCIA DE RISCOS 40 
GERÊNCIA CONJUNTA DOS RISCOS 40 
CUSTO DO RISCO 41 
BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS 42 
 
 3 
ATIVIDADE PROPOSTA 43 
REFERÊNCIAS 43 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 44 
AULA 03: IDENTIFICAÇÃO, QUANTIFICAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DOS 
RISCOS 50 
INTRODUÇÃO 50 
CONTEÚDO 51 
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS 51 
MAPA DO PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 52 
A LISTA DE RISCOS 57 
CATEGORIZANDO OS RISCOS 57 
COMO CRIAR CATEGORIA DE RISCOS? 57 
O PASSO A PASSO DO PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 59 
ANÁLISE QUALITATIVA DO RISCO 60 
ANÁLISE QUANTITATIVA DO RISCOS 62 
ATIVIDADE PROPOSTA 65 
REFERÊNCIAS 65 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 65 
AULA 4: DESENVOLVIMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS; 
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS; RESPONSABILIDADES 
PELOS RISCOS E OPORTUNIDADES GERADAS ATRAVÉS DO 
GERENCIAMENTO DE RISCO 71 
INTRODUÇÃO 71 
CONTEÚDO 73 
A CINEMÁTICA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS 73 
AS ESTRATÉGIAS DE RESPOSTA AOS RISCOS 74 
ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇA 74 
PREVENIR 74 
TRANSFERIR 75 
MITIGAR 75 
ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES 76 
EXPLORAR 76 
COMPARTILHAR 76 
 
 4 
MELHORAR 76 
ACEITAÇÃO DO RISCOS 76 
O PLANEJAMENTO DE CONTINGÊNCIA 77 
MAPA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCO 78 
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS 79 
O MAPA DO PROCESSO DE MONITORAÇÃO E CONTROLE DOS RISCOS 81 
RESPONSABILIDADES E OPORTUNIDADES 84 
ATIVIDADE PROPOSTA 86 
REFERÊNCIAS 86 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 86 
CHAVES DE RESPOSTA 94 
AULA 1 94 
ATIVIDADE PROPOSTA 94 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 95 
AULA 2 97 
ATIVIDADE PROPOSTA 97 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 98 
AULA 3 99 
ATIVIDADE PROPOSTA 99 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 100 
AULA 4 101 
ATIVIDADE PROPOSTA 101 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 102 
CONTEUDISTA 104 
 
 
 
 
 5 
Um projeto é um esforço único para criar um produto, serviço ou resultado 
único. Por ser único é sempre cheio de incertezas. Os riscos envolvem 
incertezas e perdas, podendo ou não ocorrer e, uma vez ocorrendo, podem 
levar a consequências indesejadas e perdas. 
 
Os projetos são iniciados quando há algum elemento de risco e a gerência 
busca o enfoque de um plano de projeto e uma equipe para realizar o 
trabalho. Às vezes, assume-se um grande risco quando não se tem a 
compreensão necessária dos elementos que podem levar o projeto ao 
fracasso, podendo até ser interpretado como um pequeno risco que não 
pressiona as barreiras de custo, tempo e desempenho técnico. 
 
Nesse contexto, o gerenciamento dos riscos é a forma existente para 
minimizar surpresas indesejadas e, com isso, aumentar a probabilidade de 
sucesso do projeto. 
 
A abordagem desta disciplina segue o preconizado como as melhores práticas 
do Project Management Institute (PMI), conforme estabelecido na quinta 
edição do Project Management Book of Knowlegde (PMBOK). 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 
1. Conhecer os principais conceitos relacionados risco; 
2. Identificar o ciclo e seus principais processos relacionados ao 
gerenciamento dos riscos em projetos; 
 
 6 
3. Conhecer e aplicar as principais ferramentas de apoio ao 
gerenciamento dos riscos em projetos; 
4. Identificar os componentes do plano de gerenciamento de riscos em 
projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
Introdução 
No mundo globalizado em que vivemos, sabemos que, em quase a totalidade 
das áreas de atuação, o risco é uma certeza: a cada dia, as organizações 
buscam a excelência e, para isso, acabam correndo certos riscos. Para tanto, 
precisam estar prontas para se anteciparem aos riscos ou, no mínimo, 
responderem a esses quando da sua ocorrência. 
 
Diante desse contexto, nesta aula, conheceremos os conceitos básicos sobre 
riscos, abordaremos as incertezas, as premissas, os eventos, as 
probabilidades do acontecimento do evento de risco, os riscos mais comuns 
e, por fim, identificaremos as classificações dos riscos. 
 
Objetivos: 
 
1. Conhecer os conceitos básicos e a importância dos riscos; 
2. Identificar as incertezas, as premissas, os eventos, as probabilidades 
do acontecimento do evento de risco e os riscos mais comuns; 
3. Classificar os riscos identificados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
Conteúdo 
Com o progresso dos meios de comunicação, a evolução dos recursos de 
informática e a globalização, cada vez mais as empresas buscam a excelência 
nas suas atividades. Nesse contexto, percebem em seus negócios riscos que 
precisam ser controlados e contornados. Assim sendo, as empresas devem 
estar aptas a, prontamente, responderem aos riscos. Entretanto, não basta 
responderem a um estímulo ou risco, pois isso não atende mais a todas as 
necessidades do mercado: é preciso ser proativo, uma vez que aquele que 
consegue se antecipar às mudanças e aos riscos obtém vantagem 
competitiva. 
 
Para que uma empresa possa atingir patamares elevados nesse ambiente 
competitivo, por vezes, é necessário correr alguns riscos, mas de forma 
calculada, obviamente. Para isso, é necessária uma análise minuciosa dos 
riscos associados aos projetos, pois, uma vez previamente identificados e 
controlados, pode-se evitar possíveis danos e até mesmo contribuir com 
mudanças que sejam melhorias no planejamento inicial do projeto. 
 
Atualmente, em Gestão de Projetos, a principal função do Gerente de Projeto 
é administrar riscos que envolvem incertezas e perdas. Nessa atividade, como 
em tudo na vida, o risco pode ou não ocorrer; ocorrendo o risco, 
provavelmente, consequências indesejadas e perdas também podem ocorrer. 
Nesse contexto, o gerenciamento de riscos visa auxiliar a Equipe de Projeto a 
reconhecer e a gerenciar as incertezas durante o processo. Assim, é 
necessário que o Gerente de Projeto e sua equipe sejam capazes de 
identificar problemas, e, de preferência, as suas probabilidades de ocorrência. 
 
Conclui-se que enfim que todos os projetos possuem algum risco e, por isso, 
devemos ter a exata noção de seus fundamentos, conceito, componentes, 
tipos e impactos. 
 
 
 
 9 
Fundamentos do Risco 
Para começarmos a entender o que está por trás do risco, vamos a um 
exemplo prático: ao jogarmos uma moeda para cima, ao cair, a probabilidade 
de termos cara ou coroa é a mesma, ou seja, 50%. Se fôssemos apostar, 
você escolheria cara ou coroa? Ficou na dúvida? É normal, pois como o 
resultado não é exato, a sua tomada de decisão é realizada em um ambiente 
de incerteza. 
 
Esse simples caso do nosso dia a dia, exemplifica muito bem a função do 
gerenciamento de riscos: a identificação de possíveis incertezas e o seu 
controle, pois nunca dispomos de todas as informações necessárias para a 
tomada de decisõesem projetos, o que caracteriza a incerteza. 
 
Conceito e Definições 
Qual a origem da palavra "risco"? A palavra deriva do italiano antigo risicare, 
que significa "ousar". Nesse sentido, o risco é entendido como uma escolha e 
não como algo que simplesmente acontece, obra do destino. Em suma, o 
risco é consequência das nossas ações que, por sua vez, dependem de nosso 
grau de liberdade de opção. 
 
Quando dizemos que alguém não teve sorte, exime-se qualquer 
responsabilidade pelo ocorrido. Da mesma forma, quando dizemos que 
alguém é sortudo, desconsideramos um possível esforço dessa pessoa para 
atingir aquele resultado. Diante desses exemplos, que certeza podemos ter? 
Foi o destino ou a escolha que decidiu o resultado? 
 
Quando decidimos correr certo risco, apostamos em um resultado que 
decorrerá da decisão que tomamos, embora não saibamos ao certo qual será 
o resultado. É nesse dilema que atua a gerência do risco, buscando 
maximizar as áreas onde há certo controle sobre o resultado e minimizar 
 
 10 
aquelas onde não temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e 
onde o vínculo entre efeito e causa está oculto de nós. 
 
Em suma, gerenciar riscos envolve a tomada de decisões em ambiente 
incerto, complexo e dinâmico. Portanto: de que temos certeza? NADA! E o 
que pode dar errado em um projeto? TUDO! 
 
Cuidado! Às vezes, assume-se um grande risco quando não se tem o 
conhecimento dos elementos que podem levar ao fracasso do projeto, sendo 
esse risco interpretado como pequeno ou insignificante, que não pressiona as 
barreiras de custo, tempo e desempenho técnico. 
 
“Risco” para o PMBOK 
O PMBOK define o risco de um projeto como sendo um evento ou condição 
incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos 
um objetivo do projeto, por exemplo: tempo, custo, escopo ou qualidade – o 
objetivo de tempo do projeto sendo a entrega de acordo com o cronograma 
acordado e o objetivo de custo do projeto sendo a entrega de acordo com o 
custo acordado etc. 
 
Incerteza e Premissas 
De acordo com o PMBOK, o risco do projeto se origina da INCERTEZA que 
está presente em todos os projetos. 
 
A incerteza é um fator que contribui bastante para o risco do projeto, uma 
vez que a sua totalidade indica falta total de informações, enquanto a certeza 
significa a totalidade de informações. Em linhas gerais, os projetos não 
contam com a totalidade das informações necessárias para o planejamento e 
a execução dos trabalhos. 
 
 
 11 
Na prática, um Gerente de Projeto pode dispor de apenas 50% das 
informações necessárias, mas deve prosseguir devido aos compromissos 
assumidos com o cliente ou devido às condições de mercado. Estima-se que, 
durante a fase de planejamento da maioria dos projetos, os Gerentes de 
Projeto tenham entre 40% e 80% das informações necessárias, o que gera 
muitas incertezas. 
 
Em geral, pelas incertezas são respondidas as premissas do projeto. Quando 
não dispomos de informações suficientes para a tomada de decisão ou o 
planejamento do projeto, as premissas preenchem esse vazio, digamos. 
 
As incertezas em projetos podem ser identificadas em algumas áreas, dentre 
as quais podemos destacar: 
 
 Estado da arte da tecnologia usada; 
 
 Capacidade para desenvolver processos de gerenciamento de projetos 
replicáveis; 
 
 Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e técnicos; 
 
 Disponibilidade de equipamentos para o projeto; 
 
 Interfaces externas do projeto; 
 
 Fornecedores externos do projeto; 
 
 Impasses técnicos; 
 
 Resultados dos testes dos produtos do projeto. 
 
 
 12 
Em suma, podemos afirmar que vivemos em um ambiente de incertezas e 
que, se quisermos dominar os acontecimentos futuros, devemos exercitar a 
sua previsão. Além disso, é fato que o gerenciamento de riscos, não a 
totalidade da certeza e nem da incerteza, fica em uma faixa previsível que 
contempla a maior parte do que pode ocorrer com os projetos, conforme 
figura a seguir: 
 
 
Escopo do Gerenciamento de Riscos com base na Incerteza e na Informação Disponível 
 
Observação: quanto mais informação se obtém, mais nos aproximamos da 
total certeza. 
 
Mas o que são premissas? 
Premissas são condições de contorno preestabelecidas para reduzir o número 
de variáveis de análise, a fim de que possamos substituir as informações não 
disponíveis para a tomada de decisão. 
 
Importante: cabe destacar que as premissas são úteis, porém, caso elas 
não se tornem verdadeiras, existe a probabilidade de fracasso. 
 
Componentes do Risco 
A natureza de qualquer risco deve ser analisada observando-se três 
componentes: o evento, a probabilidade de ocorrência desse evento e o seu 
impacto. 
 
 13 
 
 Evento: de acordo com o PMBOK, um evento de risco é uma ocorrência 
discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor ou pior. Exemplo: 
ocorrer um incêndio em uma plataforma de petróleo. 
 
Uma definição clara dos eventos é importante para a busca de alternativas, e 
tal definição deve ser realizada previamente à avaliação tanto da 
probabilidade como do impacto da ocorrência do risco. 
 
 Probabilidade do risco: a probabilidade pode ter valores atribuídos de 
forma subjetiva e de forma objetiva. Subjetivamente, a probabilidade é uma 
porcentagem que indica o grau de confiança ou a estimativa pessoal quanto à 
possibilidade de ocorrência de um evento (probabilidade subjetiva). Como 
exemplo, temos afirmações do tipo “eu acho que há 70% de chance de 
perda” e “eu acredito que há somente uma chance em mil de um incêndio na 
nossa plataforma”. 
 
De outra forma, podemos entender a probabilidade objetiva como sendo um 
resultado associado a um evento (E) destinado a medir a sua possibilidade de 
ocorrência. Uma regra que nos fornece uma maneira mais objetiva para a 
atribuição numérica da probabilidade é a seguinte: 
 
 
Onde: 
 M é o número de resultados favoráveis ao evento E; 
 N é o número total de resultados possíveis, desde que igualmente 
prováveis. 
 
Em geral, dados estatísticos e a teoria das probabilidades têm um papel 
importante e decisivo no processo de identificação dos componentes do risco, 
pois auxiliam a determinar o grau de impacto após as chances de ocorrência 
terem sido identificadas. 
P (E) = M/N 
 
 14 
 
 Impacto do risco: é a extensão da perda ou do ganho que pode resultar 
da probabilidade. 
 
Em muitas organizações e em muitos projetos, existe uma classificação do 
nível de risco. Com base na avaliação do impacto e da probabilidade de 
ocorrência dos riscos, podemos definir o nível de risco, utilizando o gráfico a 
seguir. 
 
 
 
Onde: 
 Baixa probabilidade e baixo impacto correspondem a risco baixo; 
 Média probabilidade e médio impacto correspondem a risco médio; 
 Alta probabilidade e alto impacto correspondem a risco alto. 
 
Incerteza x Impacto 
À medida que o projeto avança e caminha para o seu final, o impacto dos 
riscos tende a aumentar, enquanto o nível de incerteza em relação aos riscos 
tende a diminuir, relação apresentada no gráfico a seguir. 
 
 
 15 
 
 
Categorias e Tipos de Riscos 
Os riscos podem ser classificados, pelo seu grau de incerteza, como: 
conhecidos, previsíveis e imprevisíveis. 
 
 Riscos conhecidos: riscos que correspondem a experiências, situações, 
que sabemos que irão acontecer, por exemplo: a morte. Os riscos conhecidos 
podem ser descobertos após uma avaliação cuidadosa do plano do projeto, 
ambiente técnico e do negócio, como por exemplo:prazos irreais, escopo mal 
definido e ambiente de desenvolvimento ruim. 
 
 Riscos previsíveis: riscos que correspondem a experiências, situações, 
que sabemos que podem acontecer, mas não sabemos se irão acontecer, por 
exemplo: um acidente. Esses riscos são percebidos a partir de experiências 
em projetos anteriores: rotatividade de pessoal, comunicação ruim com o 
cliente, canalização de esforços para manutenção etc. 
 
 Riscos imprevisíveis: riscos que correspondem a experiências, situações, 
as quais não sabemos se podem acontecer, algo que não se imagina. Mesmo 
sendo os riscos imprevisíveis de difícil identificação, deve-se ter em mente 
que podem ocorrer. 
 
 
 16 
O PMBOK agrupa os riscos em duas amplas categorias: conhecidos e 
desconhecidos. 
 
 Riscos conhecidos: aqueles que foram identificados e analisados de 
forma a poderem ser gerenciados, ou seja, considerados no planejamento do 
gerenciamento dos riscos. 
 
 Riscos desconhecidos: aqueles que não são conhecidos e, portanto, não 
podem ser gerenciados de forma proativa – podem, sim, ser abordados 
aplicando-se uma contingência geral baseada na experiência com projetos 
similares. 
 
Existem dois tipos principais de risco: 
 Riscos comerciais ou de negócio: riscos normais dos negócios que 
apresentam oportunidades para ganhos e perdas. 
 
 Riscos puros: riscos que representam apenas a oportunidade de perda. 
 
Uma terceira classificação agrupa os riscos em: 
 
 Riscos de projeto: riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de 
projeto se tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar 
drasticamente. Os fatores que estão intimamente ligados a esses riscos são: 
requisitos, pessoal, recursos, cliente, orçamento e cronograma. Os riscos de 
projeto podem ameaçar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar 
os custos. 
 
 Riscos técnicos: riscos relacionados à qualidade do produto a ser 
desenvolvido. Se os riscos técnicos se tornarem reais, a implementação do 
projeto pode se tornar difícil ou impossível. Esse tipo de risco envolve 
problemas de design, implementação, interface, verificação e manutenção. 
Eles ameaçam a qualidade e a pontualidade do projeto. 
 
 17 
 
 Riscos de negócio: riscos relacionados à viabilidade do projeto. Se os 
riscos de negócio se tornarem reais, o projeto pode até ser cancelado. Entre 
os riscos de negócios estão: 
 
a) produção de um produto excelente, mas que não tem demanda; 
b) troca do gerente do projeto; 
c) produção de um produto que não se encaixa no mercado. 
 
Os riscos também podem ser classificados em internos e externos ao Projeto: 
 
 Risco interno: aquele inerente ao projeto, possível de ser controlado pela 
Equipe de Projeto, que pode reduzi-lo mediante ações diretas, como o 
desenvolvimento de planos de contingência. 
 
 Risco externo: aquele que se encontra fora do controle da Equipe de 
Projeto, como, por exemplo, as interfaces do projeto desconhecidas e cujas 
definições são feitas por terceiros. Os riscos externos do projeto podem ser 
influenciados pelo Gerente de Projeto, portanto, podem ser previstos. No 
entanto, não há controle direto sobre as ocorrências de riscos, que podem 
receber a influência de acordos e contratos com terceiros. 
 
A Teoria da Utilidade 
A Teoria da Utilidade é um modelo que ajuda a determinar as preferências de 
um tomador de decisão. A figura a seguir ilustra a propensão, ou atitude, em 
relação ao risco. 
 
 
 
 18 
O primeiro quadro mostra uma organização ou indivíduo que tem aversão ao 
risco. Se você reparar na figura, observará que a utilidade (motivação para 
correr o risco) tem que ser grande para justificar o investimento de dinheiro. 
No segundo quadro, a organização ou indivíduo é indiferente ao risco – 
conforme a utilidade aumenta, a propensão para investir o dinheiro aumenta, 
na mesma proporção. Já no terceiro quadro, vemos que a organização ou 
indivíduo é amante do risco, por isso, com uma utilidade pequena, o 
investidor arrisca mais o dinheiro. 
 
Considerações Finais 
Quem não consegue distinguir um acontecimento aleatório de outro 
resultante de causa e efeito, não sabe exatamente a origem do que pode vir 
a obter. Como vimos nessa primeira aula, quando corremos um risco, 
apostamos em um resultado que será a consequência de uma decisão que 
tomamos, embora não saibamos ao certo qual será esse resultado. 
 
Então, quando devemos correr riscos? Uma importante decisão a se tomar é 
decidir se o risco vale ou não a pena. Só se deve correr um risco quando o 
benefício potencial e a chance de ganhar excederem o custo do prejuízo e a 
chance de perder, por uma margem satisfatória. Portanto, a essência da 
administração do risco está em maximizar as áreas onde temos certo controle 
sobre o resultado, enquanto minimizamos as áreas onde não temos 
absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vínculo entre 
efeito e causa está oculto de nós. 
 
Na próxima aula, abordaremos os principais conceitos do gerenciamento de 
riscos. 
 
 
 
 
 19 
Atividade proposta 
1) Quais os motivos de muitas empresas não investirem em um bom 
gerenciamento de riscos para os projetos? 
2) Reflita sobre o caso a seguir, correlacionando os fatos e atos ao 
conteúdo da nossa primeira aula. 
 
O Caso do Joãozinho 
Joãozinho estava furando um cano. Para executar o serviço, se equilibrava 
em cima de umas caixas em forma de escada e utilizava uma furadeira 
elétrica portátil. Ele já havia feito vários furos e a broca estava com fio gasto; 
por essa razão, Joãozinho estava forçando a penetração da mesma. 
Momentaneamente, a sua atenção foi desviada por algumas faíscas que 
saiam do cabo de extensão, exatamente onde havia um rompimento que 
deixava descobertos os fios condutores da eletricidade. Ao desviar a atenção, 
ele torceu o corpo, forçando a broca no furo e, com a pressão desse 
movimento, ele a quebrou. Naquele mesmo instante, Joãozinho voltou o rosto 
para ver o que acontecia, sendo atingido por um estilhaço de broca em um 
dos olhos. Pelo gesto feito ao gritar, largou a furadeira e pôs as mãos no 
rosto, perdeu o equilíbrio e caiu. 
 
Um acontecimento semelhante ocorrido há um ano, na mesma empresa, 
determinava o uso de óculos de segurança na execução desse tipo de tarefa. 
Os óculos que Joãozinho devia ter usado estavam sujos e quebrados, e 
pendurados por um prego. 
 
Segundo o que disse o supervisor, não havia ocorrido nenhum acidente nos 
últimos meses e a equipe de trabalho não gostava de usar óculos; por essa 
razão, ele não se preocupava em recomendar o uso dos mesmos nas 
operações, pois “existiam coisas mais importantes a fazer”. 
 
Reflita, considerando o seu local de trabalho, sobre quantos e quais são os 
projetos desenvolvidos em que ocorre a abordagem dos riscos. 
 
 20 
 
Material complementar 
 
Leia o capítulo do PMBOK que versa sobre o Gerenciamento de 
Riscos em Projetos. 
Acesse: 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskmanagement/ 
Recorra a projetos em que você já esteve envolvido e lembre como 
foi realizado o gerenciamento de riscos do projeto. 
 
Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, pesquise na 
internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Se 
ainda tiver alguma dúvida, fale online com seu professor, utilizando 
os recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. 
 
 
 
Referências 
CABANIS-BREWIN, Jeannette; DINSMORE, Paul Campbell. AMA - 
Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,INC. A guide to the project 
management body of knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition. Project 
Management Institute (PMI), 2013. 
 
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo 
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
 
 
 
 
 
 21 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Assinale a alternativa INCORRETA. 
 
a) Riscos também são certezas. 
b) Benefícios do Gerenciamento de Riscos: aumenta a probabilidade do 
projeto ter sucesso. 
c) O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos 
os projetos. 
d) Atualmente, a principal função do Gerente de Projeto é administrar 
riscos que envolvem incertezas e perdas. 
e) As empresas que conseguem se antecipar às mudanças e aos riscos, 
em geral, obtêm vantagem competitiva. 
 
Questão 2 
Assinale a alternativa CORRETA. 
 
a) Todos os projetos têm gerenciamento de riscos. 
b) Algumas empresas não fazem gerenciamento de riscos porque não é 
necessário. 
c) Algumas empresas não fazem o gerenciamento de riscos porque não 
entendem os seus benefícios. 
d) Todas as empresas fazem o gerenciamento de riscos porque entendem 
que o custo final é bem menor que o custo sem esse gerenciamento. 
e) O grande empecilho para a atividade de gerenciamento de riscos é a 
insuficiência de mão de obra qualificada. 
 
 
 
 
 
 
 
 22 
Questão 3 
“São condições de contorno preestabelecidas para reduzir o número de 
variáveis de análise, a fim de que possamos substituir as informações não 
disponíveis para a tomada de decisão”. Estamos nos referindo ao conceito de: 
 
a) Premissas 
b) Riscos 
c) Incertezas 
d) Eventos 
e) Probabilidades 
 
Questão 4 
“É uma ocorrência discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor 
ou pior”. Estamos nos referindo ao conceito de: 
 
a) Premissas 
b) Riscos 
c) Incertezas 
d) Eventos 
e) Probabilidades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 23 
Questão 5 
O gerenciamento de riscos consiste na identificação de possíveis incertezas e 
o seu controle. Nunca dispomos de 100% das informações necessárias para a 
tomada de decisões em projetos, o que caracteriza a incerteza. Sobre o 
gerenciamento de riscos, podemos afirmar que: 
 
a) Vivemos em um ambiente de incertezas onde devemos exercitar a 
previsão de acontecimentos futuros, se quisermos ter domínio sobre os 
mesmos. 
b) O espectro do gerenciamento de riscos cobre as faixas de total certeza 
e de total incerteza, contemplando tudo o que pode ocorrer com os 
projetos. 
c) Essa atividade envolve a tomada de decisões em ambiente estável e de 
total certeza sobre o futuro. 
d) Dentre os seus benefícios está eliminação de “surpresas”. 
e) Essa atividade implica em ter total controle sobre os eventos. 
 
 
Questão 6 
Assinale a alternativa INCORRETA. 
 
a) As premissas são úteis, porém, existe a probabilidade de fracasso caso 
não se tornem verdadeiras. 
b) A incerteza é um fator que contribui bastante para o risco do projeto, 
uma vez que a sua totalidade indica falta total de informações. 
c) A certeza significa a totalidade de informações. 
d) Quanto mais informação se obtém, mais nos aproximamos da total 
certeza. 
e) Impacto do risco é somente a extensão da perda que pode resultar da 
probabilidade. 
 
 
 
 24 
Questão 7 
De acordo com a classificação do nível de risco, com base na avaliação do 
impacto e da probabilidade de ocorrência dos riscos, podemos afirmar que: 
 
a) Baixa probabilidade e baixo impacto correspondem a risco alto. 
b) Média probabilidade e médio impacto correspondem a risco médio. 
c) Alta probabilidade e alto impacto correspondem a risco baixo. 
d) Média probabilidade e alto impacto correspondem a risco médio. 
e) Baixa probabilidade e alto impacto correspondem a risco médio. 
 
Questão 8 
“Subjetivamente, é uma porcentagem indicativa do grau de confiança ou da 
estimativa pessoal quanto à possibilidade de ocorrência de um evento”. 
Estamos nos referindo ao conceito de: 
 
a) Premissa 
b) Risco 
c) Incerteza 
d) Evento 
e) Probabilidade 
 
Questão 9 
Sobre as premissas de um projeto, podemos dizer que: 
 
a) Se inconsistentes ou inexatas, podem ser uma fonte de riscos para o 
projeto. 
b) Não interferem no resultado da análise de riscos. 
c) São estudadas na fase de definição do escopo. 
d) Não variam durante a execução do projeto. 
e) Eliminam a carência total de informações. 
 
 
 
 25 
Questão 10 
Sobre os aspectos gerais que envolvem o entendimento do que vêm a ser o 
risco e o seu gerenciamento, foram feitas as seguintes afirmações: 
 
I. Gerenciar riscos envolve a tomada de decisões em ambiente incerto, 
complexo e dinâmico. 
II. O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos 
os projetos. 
III. À medida que o projeto avança, o nível de incerteza em relação aos 
riscos tende a diminuir. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente I e II 
c) ( ) Somente I e III 
d) ( ) Somente II e III 
e) ( ) I, II e III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
Questão 11 
Os riscos podem ser classificados, pelo seu grau de incerteza, como: 
conhecidos, previsíveis e imprevisíveis. Sobre essa classificação, foram feitas 
as seguintes afirmações: 
 
I. Os riscos conhecidos podem ser descobertos após uma avaliação 
cuidadosa do plano do projeto, do ambiente técnico e do negócio. 
II. Os previsíveis são percebidos a partir de experiências em projetos 
anteriores (rotatividade de pessoal, comunicação ruim com o cliente, 
canalização de esforços para manutenção). 
III. Os riscos imprevisíveis são aqueles difíceis de serem identificados, mas 
que podem ocorrer. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente II 
c) ( ) Somente III 
d) ( ) Somente I e III 
e) ( ) I, II e III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 27 
Questão 12 
Sobre os tipos de riscos foram feitas as seguintes afirmações: 
 
I. Riscos de negócios são riscos relacionados à viabilidade do projeto. 
II. Risco interno é aquele inerente ao projeto que, controlado pela Equipe 
de Projeto, pode ser reduzido mediante ações diretas, como o 
desenvolvimento de planos de contingência. 
III. Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo Gerente de 
Projeto, portanto podem ser previstos. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente II 
c) ( ) Somente III 
d) ( ) Somente I e III 
e) ( ) I, II e III 
 
Questão 13 
“São riscos que representam apenas oportunidade para perda”. Estamos nos 
referindo aos riscos: 
 
a) Puros 
b) De Projeto 
c) De Negócio 
d) Comerciais 
e) Imprevisíveis 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
Questão 14 
Assinale a alternativa que contempla um “risco externo” ao projeto. 
 
a) Contratação errada de recursos humanos 
b) Estimativas de custo incorretas 
c) Inflação 
d) Tipos de contrato 
e) Fluxo de caixa 
 
Questão 15 
Assinale a alternativa que contempla um “risco interno” ao projeto. 
 
a) Aumento na taxa de juros bancários 
b) Inflação 
c) Taxa de câmbio 
d) Impactos ambientais 
e) Fluxo de caixa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
Introdução 
Segundo o PMBOK, o Gerenciamento de Riscos inclui os processos que tratam 
de: identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e 
planejamento do Gerenciamento de Riscos em um projeto. Dessa forma, os 
objetivosdo Gerenciamento de Riscos do projeto são aumentar a 
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e 
o impacto dos eventos adversos ao projeto. 
 
Diante desse contexto, nesta aula, conheceremos os conceitos do 
Gerenciamento de Riscos, a gerência conjunta de riscos, o paradigma da 
gerência de riscos e o Plano de Gerenciamento de Riscos. 
 
Objetivos: 
1. Conhecer os conceitos do Gerenciamento de Riscos em projetos e a 
importância da gerência conjunta de riscos; 
2. Compreender o paradigma da gerência de riscos e a finalidade do 
Plano de Gerenciamento de Riscos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30 
Conteúdo 
O Gerenciamento de Riscos é considerado uma das áreas de conhecimento da 
gestão de projetos mais críticas, pois está diretamente relacionado ao sucesso 
e ao fracasso de um projeto, uma vez que se relaciona diretamente com as 
demais áreas do gerenciamento de projetos. 
 
Cada uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos tem 
propensão a riscos. Conhecer os principais riscos em cada uma dessas áreas 
ajuda, posteriormente, na identificação da lista de riscos. Vejamos, a seguir, 
exemplos de alguns riscos referentes a cada uma das áreas de conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Gerência de Risco e as outras áreas do Gerenciamento de Projetos 
 
Integração: integrar todas as áreas do Gerenciamento de Riscos não deixa 
de ser uma tarefa arriscada. 
 
Risc
Integração 
Escop
Aquisições 
Qualidad
Comunicações Tempo 
Recursos 
Humano
s 
Custo 
Partes 
Interessadas 
 
 31 
Escopo: um dos grandes riscos que temos, quando gerenciamos o escopo, é 
atender as expectativas do cliente. Existem “áreas cinzas” na definição do 
escopo de um projeto que são potencias riscos em relação a essa expectativa. 
 
Aquisições: um dos riscos na área de aquisições é a qualidade dos serviços 
e dos materiais. Além desses, a performance dos fornecedores tem de ser 
acompanhada de perto. 
 
Qualidade: sempre existe o risco do não atendimento dos requerimentos e 
do padrão de qualidade estabelecido. 
 
Comunicações: como exemplos de riscos nessa área, podemos citar as 
ideias, diretrizes e acurácia referentes aos dados. 
Tempo: cumprir os objetivos de tempo de um projeto é sempre um risco a 
ser gerenciado. 
 
Recursos humanos: dependemos da disponibilidade de recursos humanos, 
pessoas envolvidas, que foram premissas no início do projeto, e de sua 
produtividade para executar o projeto de acordo com as estimativas. Deve-se 
gerenciar o risco de não termos as pessoas disponíveis e da produtividade 
não ser a mesma da prevista. 
 
Custo: cumprir os objetivos de custo do projeto e as restrições orçamentárias 
é sempre um risco a ser gerenciado. Assim como os demais riscos, temos que 
gerenciar esse tipo de risco para se alcançar o objetivo. 
 
Partes interessadas: o sucesso dos projetos é medido pelo grau de 
satisfação das partes envolvidas no mesmo; portanto, há sempre o risco de 
não se alcançar determinado grau de satisfação, e expectativa, que cada uma 
das partes envolvidas tenha. 
 
 
 
 32 
Conceito de Gerenciamento de Risco 
Segundo o PMBOK, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os seguintes 
processos: planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, 
respostas, monitoramento e controle. Por meio dos referidos processos, 
buscam-se maximizar a probabilidade e as consequências de eventos 
positivos e minimizar a probabilidade e consequências de eventos adversos 
aos objetivos do projeto. 
 
Uma boa gestão de risco possibilita que o Gerente do Projeto, patrocinador 
ou cliente/usuário não seja surpreendido e necessite de atuar “apagando 
incêndios” a todo momento. 
 
Para que serve o Gerenciamento de Riscos? 
O Gerenciamento de Riscos visa aumentar a possibilidade de sucesso e 
diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. Em outras palavras, 
maximizar os riscos positivos e minimizar os riscos negativos. Observa-se 
então que o Gerenciamento de Riscos é um processo proativo, já que o 
objetivo é estar preparado para os acontecimentos que não estão no plano do 
projeto. 
 
O que são riscos positivos e riscos negativos? 
Riscos positivos são eventos que podem impactar positivamente um projeto 
(gerar ganhos), enquanto os riscos negativos, como o termo já diz, podem 
impactar negativamente um projeto (gerar perdas). Dessa forma, os riscos 
positivos são tratados como oportunidades e os riscos negativos são tratados 
como ameaças. 
 
Quando tratamos dos riscos negativos, estamos minimizando as 
possibilidades de não cumprir os objetivos do projeto. De forma análoga, 
quando tratamos os riscos positivos, estamos maximizando as possibilidades 
 
 33 
de atingir os objetivos do projeto ou aumentando a possibilidade de 
crescimento e sucesso. 
 
Exemplo prático: 
 Um projeto é orçado em dólar (USD) com cotação de R$ 1,80 a R$ 
2,00; 
 
 Risco positivo: caso o dólar se mantenha abaixo de R$ 1,70, durante a 
execução do projeto, haverá uma economia no orçamento do projeto 
(impacto positivo); 
 
 Risco negativo: Caso o dólar permaneça acima de R$ 2,00, durante a 
execução do projeto, o orçamento será prejudicado (impacto 
negativo). 
 
Quando devemos realizar o Gerenciamento de Riscos? 
O Gerenciamento de Riscos deve ser feito durante todo o ciclo de vida do 
projeto. Deve começar no início do projeto e deve ser feito, frequentemente, 
durante todo o projeto. 
 
Mas como gerenciar riscos na prática? 
O PMI por meio do PMBOK, um guia/conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos, apresenta dez áreas de conhecimento em 
gerenciamento de projetos: integração do projeto, escopo do projeto, tempo 
do projeto, custos do projeto, qualidade do projeto, recursos humanos do 
projeto, comunicação do projeto, riscos do projeto, aquisições do projeto e 
partes interessadas (stakeholders). Para tanto, desenvolve, em cada fase do 
projeto, grupos de processos, compostos de iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento, cujo inter-
relacionamento é mostrado na figura a seguir. 
 
 
 34 
 
 
Áreas de conhecimento em GP e seus processos: 
 47 Processos e as 10 Áreas de Conhecimento. 
 
Os Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto 
 
 
 
 
 35 
Segundo Cabanis-Brewin e Dinsmore (2009), o Gerenciamento de Riscos não 
é um “bicho de sete cabeças” e o processo de risco representa simplesmente 
o bom senso estruturado. As etapas do processo seguem um modelo de 
pensamento natural sobre o futuro incerto e pretendem responder às 
seguintes perguntas: 
 
 O que queremos alcançar? (planejamento); 
 
 Que incertezas poderiam nos afetar, para melhor ou para pior? 
(identificação); 
 
 Quais as incertezas mais importantes para darmos encaminhamento? 
(análise); 
 
 O que podemos fazer para tratar tais incertezas e o que faremos? 
(planejamento das respostas aos riscos); 
 
 Como as coisas mudam em consequência das respostas adotadas? 
(monitoramento e controle). 
 
No capítulo 11 do PMBOK, o PMI estruturou em seis processos o 
Gerenciamento de Riscos: 
 
 36 
 
 
Cada um desses processos será detalhado a seguir. 
 
Planejamento do Gerenciamento de Riscos 
Planejar o Gerenciamento de Riscos é o processo de definição sobre como 
conduzir as atividades de Gerenciamento de Riscos de um projeto. A principal 
vantagem desse processo é garantir que o grau, o tipo e a visibilidadedo 
Gerenciamento de Riscos sejam compatíveis com os riscos e com a 
importância do projeto para a organização. 
O resultado desse processo é o Plano de Gerenciamento dos Riscos, 
preparado com a assistência do Gerente de Projetos, líderes das equipes do 
projeto e outros interessados importantes, conforme a necessidade. 
 
 
 
 
 
 37 
O Mapa do Processo de Planejamento de Riscos 
 
 
 
Mapa do Processo de Planejamento de Riscos 
 
 
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO: a declaração do escopo contém 
informações sobre o projeto que ajudam a identificar se é um projeto com 
maior ou menor tendência aos riscos. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS: o Plano de Gerenciamento 
dos Custos irá fornecer informações importantes para o Gerenciamento de 
Riscos, como, por exemplo, as restrições de custos que podem influenciar as 
reservas para o Gerenciamento de Riscos. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: nesse plano serão 
obtidas informações sobre as restrições de tempo e como as contingências do 
cronograma podem ser utilizadas. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES: o Plano de 
Gerenciamento das Comunicações estabelece como devem ser feitos a 
comunicação e o escalonamento dos riscos, identificando as pessoas a serem 
 
 38 
envolvidas, levando-se em consideração em que momento e em função aos 
tipos de informação e criticidade. 
 
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: as atitudes e tolerâncias a riscos 
podem ser expressas em declarações de políticas da organização ou 
mostradas por meio de ações dos indivíduos da organização. 
 
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: nos documentos dos 
processos da organização, podemos encontrar algumas abordagens que já 
estão predefinidas para uso dos projetos. Algumas delas podem se referir à 
forma como gerenciamos os riscos. 
 
REUNIÕES E ANÁLISES DE PLANEJAMENTO: todas as informações 
apuradas de acordo com as “entradas” desse processo devem ser analisadas 
de acordo com a sua relevância e a sua influência no Gerenciamento de 
Riscos. Nas reuniões, são discutidas como serão executadas as tarefas de 
Gerenciamento de Riscos. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS: descreve como o 
Gerenciamento de Riscos será estruturado e executado no projeto. 
Abordaremos esse documento a seguir. 
 
O Plano de Gerenciamento de Riscos 
O único resultado desse processo é o Plano de Gerenciamento de Riscos, o 
documento que descreve como os processos do Gerenciamento de Riscos 
serão implementados, monitorados e controlados no decorrer do projeto. 
Especifica como serão gerenciados os riscos sem definir a resposta a cada um 
deles, essas são discutidas no Plano de Respostas aos Riscos, documento 
resultado de outro processo. 
 
 
 39 
Conforme o PMBOK, o Plano de Gerenciamento de Riscos pode conter uma 
descrição da metodologia a ser usada em seu gerenciamento. Também 
devem constar no documento as funções e responsabilidades, bem como nele 
se descreve a equipe responsável por gerenciar os riscos identificados e suas 
respectivas respostas. Muitas vezes, essas equipes não pertencem ao projeto. 
No Plano de Gerenciamento de Riscos devem estar documentados os 
seguintes dados: 
 
 Título do projeto; 
 
 Nome do elaborador; 
 
 Nome do responsável pelo plano; 
 
 Descritivo dos processos de Gerenciamento de Riscos (regras gerais); 
 
 Risk Breakdown Structure (RBS) para identificação dos riscos; 
 
 Riscos identificados; 
 
 Qualificação e quantificação dos riscos; 
 
 Planos e reservas de contingência; 
 
 Metodologia de Gerenciamento de Riscos; 
 
 Funções e responsabilidades dos membros da equipe; 
 
 Orçamento dos riscos; 
 
 Programação das atividades de Gerenciamento de Riscos; 
 
 
 40 
 Critérios de limites dos riscos; 
 
 Procedimentos de documentação dos riscos; 
 
 Programação de auditoria de riscos; 
 
 Registro de alterações no documento; 
 
 Aprovações. 
 
O Paradigma da Gerência de Riscos 
A comunicação é percebida como o grande paradigma da gerência de riscos, 
uma vez que tanto por meio dela fluam as informações como é ela o principal 
obstáculo. O paradigma da gerência de riscos é um processo contínuo com 
dois componentes: avaliar (identificar e analisar) e controlar (planejar, 
monitorar e resolver). 
 
Gerência Conjunta dos Riscos 
É um ambiente com um conjunto de processos, métodos e ferramentas que 
possibilita que contratante e contratado trabalhem juntos e de forma 
cooperativa, para continuamente gerenciar os riscos durante o ciclo de vida 
do projeto. 
 
Na gerência conjunta o contratante solicita que o contratado participe da 
gerência de riscos, como uma equipe única. Contratante e contratado 
identificam riscos separadamente. As vantagens desse tipo de gerência são: 
 
 A melhoria na comunicação; 
 
 Os riscos são analisados segundo múltiplas perspectivas; 
 
 
 41 
 Existe uma base mais extensa de experiências; 
 
 Há uma maior aceitação dos resultados e uma consolidação dos riscos 
identificados nas duas partes. 
 
Custo do Risco 
Vale lembrar que, caso os riscos não sejam bem tratados, o Gerenciamento 
de Riscos se tornará um custo extra, de consequências incalculáveis, ao 
projeto, não uma vantagem, portanto – dependendo da amplitude e da 
complexidade da rede de atividades de projeto. 
 
Invariavelmente, o custo do Gerenciamento de Riscos é considerado um 
problema, ao ponto de alguns gerentes o terem, praticamente, como 
adversário. 
 
É importante destacar que a redução do custo é bem maior quando o evento 
inesperado ocorre no início do projeto, pois, nesse caso, há tempo hábil de 
proceder com ajustes no projeto, sem onerá-lo ainda mais. Após o meio do 
projeto, o custo cresce consideravelmente. 
 
 
 
 42 
Benefícios do Gerenciamento de Riscos 
 
Os principais benefícios do gerenciamento dos riscos são: 
 
 Minimização do gerenciamento de crises; 
 
 Minimização da ocorrência de surpresas e problemas; 
 
 Alavancagem de vantagens competitivas efetivas; 
 
 Redução de perdas nos projetos, potencializando os resultados; 
 
 Aumento substancial da chance de sucesso do projeto. 
 
Ilustrando: 
 
 
 
 
 43 
Atividade proposta 
Elabore um Plano de Gerenciamento de Riscos para o projeto 
“Atividade_Riscos”, disponibilizado na Biblioteca Virtual da nossa disciplina. 
 
Referências 
CABANIS-BREWIN, Jeannette; DINSMORE, Paul Campbell. AMA - 
Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
 
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução de 
Lene Belon Ribeiro. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project 
management body of knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition. Project 
Management Institute (PMI), 2013. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo 
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 44 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
O Gerenciamento de Riscos é considerado uma das áreas de conhecimento da 
gestão de projetos mais críticas, pois está diretamente relacionado ao sucesso 
ou ao fracasso do projeto, uma vez que se relaciona diretamente com as 
demais áreas do gerenciamento de projetos. Sobre o Gerenciamento de 
Riscos, foram feitas as seguintes afirmações: 
 
I. O Gerenciamento de Riscos visa aumentar a possibilidade desucesso e 
diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. 
II. O Gerenciamento de Riscos é um processo proativo, já que o objetivo 
é estar preparado para os acontecimentos que não estão no plano do 
projeto. 
III. O Gerenciamento de Riscos visa maximizar os riscos positivos e 
minimizar os riscos negativos. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente II 
c) ( ) Somente III 
d) ( ) Somente I e III 
e) ( ) I, II e III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 45 
Questão 2 
São chamados de positivos os riscos considerados eventos que impactam 
positivamente um projeto (geram ganhos), enquanto recebem o nome de 
negativos riscos que, como o termo já indica, impactam negativamente um 
projeto (geram perdas). Sobre esses tipos de riscos, foram feitas as seguintes 
afirmações: 
 
I. Os riscos positivos são tratados como oportunidades, enquanto riscos 
negativos são tratados como ameaças. 
II. Quando tratamos dos riscos negativos, estamos minimizando as 
possibilidades de não cumprir os objetivos do projeto. 
III. Quando tratamos os riscos positivos, estamos maximizando as 
possibilidades de atingir os objetivos do projeto ou então aumentando 
a possibilidade de crescimento e sucesso. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente II 
c) ( ) Somente III 
d) ( ) Somente I e III 
e) ( ) I, II e III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46 
Questão 3 
Planejar o Gerenciamento de Riscos é o processo de definição sobre a 
condução das atividades de Gerenciamento de Riscos de um projeto. Sobre 
essa etapa do Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes 
afirmações: 
 
I. A principal vantagem desse processo é garantir que o grau, o tipo e a 
visibilidade do Gerenciamento de Riscos sejam compatíveis com os 
riscos e com a importância do projeto para a organização. 
II. O resultado desse processo é o Plano de Gerenciamento dos Riscos. 
III. Nas reuniões e análises de planejamento, são discutidas como serão 
executadas as tarefas de Gerenciamento de Riscos. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente II 
c) ( ) Somente III 
d) ( ) Somente I e III 
e) ( ) I, II e III 
 
Questão 4 
Dentre outros aspectos, o Gerenciamento dos Riscos é importante para um 
projeto porque: 
 
a) Elimina as incertezas na fase de planejamento. 
b) Pela "Lei de Murphy", tudo o que puder dar errado vai dar errado. 
c) Identifica e prioriza os riscos mais importantes do projeto. 
d) Utiliza ferramentas sofisticadas, como a simulação Monte Carlo. 
e) Tranquiliza os patrocinadores do projeto. 
 
 
 
 
 47 
Questão 5 
Sobre o Gerenciamento de Riscos em projetos foram feitas as seguintes 
afirmações: 
 
I. É um processo reativo, uma vez que devemos agir quando da 
ocorrência de um evento de risco. 
II. O Gerenciamento de Riscos deve ser feito durante todo o ciclo de vida 
do projeto. 
III. O custo do Gerenciamento de Riscos é muitas vezes considerado um 
problema. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente II 
c) ( ) Somente III 
d) ( ) Somente II e III 
e) ( ) I, II e III 
 
Questão 6 
Cada uma das seguintes opções é verdadeira quanto ao Plano de 
Gerenciamento dos Riscos, EXCETO: 
 
a) É uma saída de informações do processo do Planejamento do 
Gerenciamento de Riscos. 
b) É uma entrada de informações para todos os processos restantes do 
Planejamento do Gerenciamento de Riscos. 
c) Contém uma descrição das respostas aos riscos e os gatilhos. 
d) Contém os limiares, métodos de pontuação e interpretação, partes 
responsáveis e orçamentos. 
e) Pode conter uma descrição da metodologia a ser usada para fazer o 
seu gerenciamento. 
 
 
 48 
Questão 7 
Qual a alternativa que só contem itens que constam no Plano de 
Gerenciamento de Riscos? 
 
a) Tempo, metodologia e reuniões de planejamento. 
b) Metodologia, matriz de probabilidade e impacto, e formatos de 
relatório. 
c) Registro de riscos, acompanhamento e tempo. 
d) Coleta de informações, metodologia e funções de responsabilidades. 
e) Reuniões de planejamento, funções de responsabilidades e matriz de 
probabilidade e impacto. 
 
Questão 8 
Sobre o paradigma do Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes 
afirmações: 
 
I. A comunicação é percebida como o grande paradigma da gerência de 
riscos. 
II. O paradigma da gerência de riscos é um processo contínuo com dois 
componentes: avaliar (identificar e analisar) e controlar (planejar, 
monitorar e resolver). 
III. A comunicação é percebida como o principal obstáculo da gerência de 
riscos. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente II 
c) ( ) Somente III 
d) ( ) Somente I e III 
e) ( ) I, II e III 
 
 
 
 49 
Questão 9 
Dentre os benefícios do Gerenciamento de Riscos podemos citar, EXCETO: 
 
a) Minimização da ocorrência de surpresas e problemas. 
b) Alavancagem de vantagens competitivas efetivas. 
c) Reação cotidiana aos eventos de risco. 
d) Redução de perdas nos projetos, potencializando os resultados. 
e) Aumento substancial da chance de sucesso do projeto. 
 
Questão 10 
Sobre o Plano de Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes 
afirmações: 
 
I. Descreve como o Gerenciamento de Riscos será estruturado e 
executado no projeto. 
II. Pode conter uma descrição da metodologia a ser usada para fazer o 
seu gerenciamento. 
III. É uma entrada do Processo de Planejamento de Riscos. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente II 
c) ( ) Somente III 
d) ( ) Somente I e II 
e) ( ) I, II e III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 50 
Introdução 
Finalizado o Planejamento do Gerenciamento de Riscos, precisamos 
determinar riscos que possam vir a afetar o projeto, bem como documentar 
suas características. A partir desse momento, devemos priorizar os riscos para 
análise ou ação adicional subsequentes, por meio de avaliação e combinação 
de sua probabilidade de ocorrência e impacto, além de analisar os efeitos 
desses riscos nos objetivos gerais do projeto. 
 
Diante desse contexto, nesta aula, serão apresentadas as principais 
ferramentas para a melhor identificação dos riscos. Abordaremos, também, as 
melhores práticas e as entradas e as ferramentas mais utilizadas para se 
quantificar e qualificar os riscos, e os métodos para tal. 
 
Objetivos: 
1. Identificar os riscos de um projeto; 
2. Quantificar e qualificar os riscos de um projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 51 
Conteúdo 
Já sabendo da importância do gerenciamento de riscos, podemos fazer o 
seguinte questionamento: como podemos operacionalizar essa atividade? Na 
prática, existem algumas ferramentas e técnicas, algumas amplamente 
difundidas, que podem nos auxiliar na identificação, na quantificação e 
qualificação, e ainda na busca de respostas a esses riscos. Por meio do uso 
dessas ferramentas, podemos proteger o projeto de consequências 
indesejáveis que podem ser geradas pelos eventos de riscos e/ou beneficiá-
los com oportunidades geradas na forma de vantagem competitiva. 
 
Identificação dos Riscos 
Identificar riscos é o processo que determina quais riscos podem afetar o 
projeto e também documenta suas características. 
Dicas: 
 
 Processo contínuo e interativo; 
 
 Os riscos devem ser validados; 
 
 Quanto mais cedo começar, melhor; 
 
 Quanto mais riscos identificados, melhor; 
 
 Seja específico; 
 
 Não tente trazer tudo de uma só vez; 
 
 Produza uma lista deriscos. 
 
 
 
 
 52 
Mapa do Processo de Identificação de Riscos 
 
O Mapa do Processo de Identificação de Riscos 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS: para identificar os riscos, é 
importante saber quem são os responsáveis pelo processo. As funções e as 
responsabilidades descritas no plano identificam quem é o responsável por 
coordenar o processo de identificação de riscos, entre outras atribuições que 
também são documentadas no plano. 
 
ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES: a estimativa dos custos 
envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à 
implementação das atividades do projeto. No custo aproximado, consideram-
se as causas da variação da estimativa final para a melhor proposta de 
gerenciamento do projeto, evitando-se alguns riscos. 
 
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES: estimativa do número de 
períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para completar as 
atividades individuais. 
 
LINHA DE BASE DO ESCOPO: na declaração do escopo podem existir 
várias informações sobre o projeto que podem ajudar a identificar riscos e, 
principalmente, premissas. 
 
 
 53 
REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS: garante a comunicação para 
serem atendidos os requisitos das partes interessadas e reduz riscos. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS: contém a abordagem 
específica do projeto para gerenciar custos. Essa abordagem pode gerar ou 
minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: contém a abordagem 
específica do projeto para gerenciar o cronograma. Essa abordagem pode 
gerar ou minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE: contém a abordagem 
específica do projeto para gerenciar a qualidade. Essa abordagem pode gerar 
ou minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura. 
 
DOCUMENTOS DO PROJETO: identificam potenciais riscos; estes os 
documentos: registros das premissas, relatórios sobre o desempenho do 
trabalho, linhas de base e outros. 
 
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: os fatores ambientais da empresa 
são úteis na identificação dos riscos. Informações importantes para a 
identificação de tais riscos podem ser encontradas em: publicações, estudos 
de risco do setor, bancos de dados de riscos, estudos acadêmicos, 
benchmarking, estudos do setor etc. 
 
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: a relação entre a 
identificação de riscos e o conhecimento sobre os riscos passados. 
 
REVISÕES DA DOCUMENTAÇÃO: é preciso revisar essa documentação, 
que deve ser feita, preferencialmente, de forma estruturada, para que não se 
deixe de contemplar algum ponto importante. A própria qualidade dos planos 
e das premissas e a consistência entre os planos podem indicar riscos. 
 
 54 
Imaginemos uma situação em que existam informações inconsistentes entre 
os vários planos dos projeto, como, por exemplo, uma restrição de custo em 
um dos planos e um cronograma que não condiz com a restrição de custo 
descrita. As informações sobre os projetos anteriores são fundamentais para 
a identificação de riscos, pois, em situações similares, podem ocorrer eventos 
parecidos. 
 
TÉCNICAS DE COLETA DE INFORMAÇÕES: 
 Brainstorming - O brainstorming (tempestade de ideias) é um processo 
de grupo em que indivíduos emitem ideias de forma livre, sem críticas, no 
menor espaço de tempo possível, com o propósito de lançarem e detalharem 
ideias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibições, 
buscando-se a diversidade de opiniões a partir de um processo criativo 
grupal. Sua meta é obter uma lista abrangente de riscos que podem ser 
abordados posteriormente no processo de análise. Sob a liderança de um 
facilitador, as pessoas geram ideias sobre riscos. No brainstorming, todos são 
encorajados a contribuir, e qualquer coisa que atrapalhe nessas contribuições 
é encarada como negativa: é vital que os participantes da equipe do projeto 
se reúnam e reconheçam que todas as ideias têm valor. Após o processo, os 
riscos são classificados por tipo e suas definições se tomam mais precisas. 
 
 Delphi - Especialistas em riscos de projetos participam anonimamente na 
técnica Delphi. 
Um facilitador envia um questionário para os participantes, solicitando ideias 
sobre os riscos do projeto. Depois, as respostas são resumidas e o facilitador 
as redistribui aos especialistas para revisão e comentários adicionais acerca 
de todos os riscos listados. O objetivo dessa técnica é alcançar um consenso 
sobre os riscos do projeto entre os especialistas, sendo que esse consenso 
pode demorar algumas rodadas. 
 
 
 55 
Vantagens: as respostas são independentes e os participantes não são 
influenciados. Essa técnica pode ser feita por e-mail, não necessitando, 
portanto, da presença dos participantes. 
 
Desvantagens: toma tempo e não há interação entre os participantes, o que 
pode levar a alguns problemas não identificados. 
 
 Entrevistas - As entrevistas são uma das principais fontes de coleta de 
dados, assim sendo, quanto melhor a coleta de dados sobre a identificação de 
riscos, melhor os riscos serão identificados. É preciso identificar pessoas e 
grupos corretos para: pessoas e grupos que possam adicionar informações 
sobre os riscos do projeto. Normalmente são participantes experientes, 
especialistas, partes interessadas e pessoas de fora do projeto que 
contribuem para a identificação de riscos. Cabe lembrar que é importante o 
entrevistador ter uma boa preparação antes da entrevista. 
 
 Identificação da causa-raiz - Identificar a causa-raiz é refinar a causa 
que está por trás do risco identificado. Para que se tenha uma melhor 
definição dos riscos, é importante agrupá-los por causas facilitando assim os 
processos posteriores, como o desenvolvimento de respostas a riscos. 
 
ANÁLISE DAS LISTAS DE VERIFICAÇÃO: ter uma lista de verificação de 
riscos construída com base em projetos passados e outras fontes de 
informação é de grande ajuda para a identificação de riscos. É um check-list 
de riscos ocorridos ou identificados em outros projetos ou por meio de outras 
fontes, facilita-se dessa maneira a pesquisa. 
 
ANÁLISE DAS PREMISSAS: já que as premissas têm a possibilidade de 
estarem incorretas, deve-se identificar os riscos oriundos delas. 
 
 
 56 
TÉCNICAS COM DIAGRAMAS: a diagramação é usada para facilitar o 
entendimento das informações presentadas. A seguir, estudaremos algumas 
técnicas com diagramas. 
 
 Diagrama de causa e efeito – É conhecido também como diagrama de 
Ishikawa, esse o nome de quem o desenvolveu, ou diagrama espinha de 
peixe, pelo seu formato. Como o nome diz, seu objetivo é identificar e 
trabalhar com as causas de um problema; no caso da identificação de riscos, 
esse diagrama ajuda a trabalhar, identificando a causa-raiz do risco. 
 
 Fluxogramas - É a representação gráfica de um processo que ajuda a 
analisar como os problemas ocorrem e, assim, a identificar riscos em um 
processo. 
 
 Diagrama de Influência - É uma representação gráfica de situações que 
mostram as causas de um evento e outras relações entre variáveis e 
resultados. 
 
ANÁLISE SWOT: é uma análise estruturada sobre forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. Analisar quais são os pontos fortes e fracos e as 
oportunidades e ameaças aumenta o conhecimento sobre o projeto, fazendo 
com que mais riscos possam ser identificados, tantos os positivos, quantos os 
negativos. 
 
OPINIÃO ESPECIALIZADA: é fundamental a opinião especializada na 
identificação dos riscos. O gerente do projeto identifica especialistas para queesses façam avaliações sobre aspectos específicos do projeto, avaliando o 
potencial de ocorrência de determinados riscos. 
 
REGISTRO DE RISCOS: ao final do processo de identificação de riscos do 
projeto, deve ser gerado um documento chamado registro de riscos, 
documento esse que começa a ser preenchido na identificação dos riscos. 
 
 57 
Com os riscos identificados e conforme os outros processos de gerenciamento 
de riscos são realizados, o registro de riscos passa a conter mais informações: 
prioridade, impacto, efeito, resposta etc. Os seguintes itens são registrados 
no próprio processo de identificação de riscos: lista dos riscos identificados, 
causa-raiz e lista das respostas potenciais. 
 
A Lista de Riscos 
A lista de riscos deverá ser expressa considerando-se dois aspectos: clareza e 
qualidade. A lista deve ser clara o suficiente para poder ser entendida por 
todos; nesse aspecto, vale a pena cuidar da redação de cada risco 
identificado, evitando excesso de frases e declarações, bem como evitando o 
uso de termos técnicos de difícil compreensão, bem como os que possam 
gerar interpretações dúbias. Além de expressa com clareza, a lista deve 
apresentar com qualidade as informações de cada risco identificado e 
descrito, o que implica na exatidão dos termos apresentados na declaração 
dos riscos. Após a correta identificação e descrição dos riscos, devemos em 
seguida categorizá-los. 
 
Categorizando os Riscos 
Categorias são amplas áreas ou fontes comuns de riscos já enfrentados pela 
empresa ou por projetos semelhantes. As empresas ou o PMO devem dispor a 
todos os projetos listas-padrão de categorias de riscos, a fim de auxiliar a 
identificação de riscos. 
 
Como Criar Categoria de Riscos? 
Existem diversas formas para se criar uma categoria de riscos; Rita Mulcahy* 
mostrou que há mais de 300 categorias de riscos em potencial, incluindo 
riscos provocados ou gerados: 
 
 Pelo cliente; 
 
 58 
 Por falta de esforço no gerenciamento de projetos; 
 
 Por falta de conhecimento sobre gerenciamento de projetos por parte do 
GP e/ou partes interessadas; 
 
 Pelos clientes dos clientes; 
 
 Pelos fornecedores; 
 
 Por resistência a mudanças; 
 
 Por diferenças culturais. 
 
 
* Rita Mulcahy, PMP, fundadora e diretora da RMC Project 
Management. Rita é mundialmente reconhecida como 
palestrante e expert em técnicas de gerenciamento de projetos, 
teoria avançada de gerenciamento de projetos, gerenciamento 
de riscos e certificação PMP®. Autora de cinco bestsellers sobre 
o tema, incluindo o livro Risk management, tricks of the trade for project 
managers, que recebeu o prestigioso prêmio de Professional Development 
Product of the Year Award do PMI® global. Ela palestra para milhares de 
executivos e gerentes de projeto, todo ano, e é conhecida por ajudar as 
pessoas a aprender e se divertirem no processo. Em seus mais de quinze 
anos de experiência, gerenciou projetos em vários segmentos de indústrias, 
em valor total acima de US$ 2,5 bilhões. 
 
 
 
 
 
 
 59 
O PMBOK fornece uma estrutura que garante um processo abrangente para 
identificar sistematicamente os riscos, contribuindo para a eficácia e a 
qualidade da identificação de riscos. Esse processo é feito por meio da 
Estrutura Analítica de Riscos (EAR), conforme a figura a seguir. 
 
 
Estrutura Analítica de Riscos (EAR) 
 
O Passo a Passo do Processo de Identificação de Riscos 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANALOGIA 
(Projetos 
Anteriores) 
EAR 
Brainstorm
ing 
Técnica 
Delphi 
SWOT 
Revisão e 
descrição 
dos Riscos 
Categoriza
ção 
Lista de 
Riscos 
(Catego-
rizados) 
Novos 
Riscos 
 
 60 
 
Análise Qualitativa do Risco 
O processo de análise qualitativa compreende a avaliação do impacto dos 
riscos identificados sobre o projeto e sua probabilidade de ocorrência. Os 
riscos são classificados por prioridade, de acordo com os efeitos produzidos 
sobre os objetivos do projeto. 
 
 
O Mapa do Processo de Análise Qualitativa dos Riscos 
 
REGISTRO DOS RISCOS: o registro dos riscos será usado para saber a lista 
de riscos identificados e quais devem ser priorizados. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS: uma das principais 
informações do plano de gerenciamento de riscos que será utilizada nesse 
processo é a definição de probabilidade e impacto e a matriz de probabilidade 
e impacto. 
 
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO: na declaração do escopo se 
consegue a informação sobre o tipo de projeto, sendo que essa informação 
permite saber se o grau de erro das probabilidades e dos impactos avaliados 
é pequeno ou grande. 
 
 
 61 
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: deve-se procurar dados 
sobre os riscos em projetos passados e também documentos que contenham 
lições aprendidas, pois nas lições aprendidas obtemos informações sobre 
eventos não planejados que ocorreram: ações tomadas que foram ou não. 
Essa informação ajuda na priorização dos riscos em projetos futuros e na 
identificação do impacto desse risco e/ou da probabilidade de ele ocorrer. 
 
AVALIAÇÃO DE PROBABILIDADE E IMPACTO DE RISCOS: a priorização 
é feita por meio da análise da probabilidade e do impacto de cada risco. A 
definição de impacto que foi incluída no plano de gerenciamento de riscos é 
fundamental para definir uniformemente os impactos para todos os riscos. 
 
MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO: após definir os valores de 
probabilidade e impacto de cada risco, é possível usar uma tabela de 
pesquisa ou matriz de probabilidade ou impacto para determinar a atenção 
que é dada a cada risco. 
 
 
 
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS DADOS: deve-se avaliar até que ponto 
os riscos identificados são entendidos a qualidade dos dados que estão sendo 
trabalhados para serem pensados os riscos. 
 
CATEGORIZAÇÃO DOS RISCOS: categorizar os riscos pela causa-raiz 
ajuda na eficácia do desenvolvimento de respostas aos riscos (esse conteúdo 
será apresentado mais adiante). A categorização faz parte da análise 
qualitativa dos riscos. Nesse momento, é possível, de acordo com os riscos 
 
 62 
identificados, que a categorização definida no plano de riscos sofra 
alterações. 
 
AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA DO RISCO: é a identificação de acordo com o 
momento em que o risco pode ocorrer e/ou de acordo com o tempo 
necessário para executar a ação para tratar o risco. Isso é chamado de 
urgência do risco, sendo que os mais urgentes exigem respostas mais cedo. 
 
OPINIÃO ESPECIALIZADA: a opinião dos especialistas no assunto é 
importante para a análise dos dados obtidos, especificamente na análise 
quantitativa. 
 
ATUALIZAÇÃO DO REGISTRO: o registro de riscos dos projetos (estudado 
na aula passada) deve ser atualizado com os dados recolhidos nesse processo 
e principalmente com a informação da prioridade dos riscos. Veremos, mais a 
frente, mais detalhes sobre as informações que podem ser incluídas no 
registro de riscos. 
 
Análise Quantitativa do Riscos 
O objetivo dessa etapa é analisar quantitativamente/numericamente o efeito 
do risco nos objetivos do projeto, ou seja, mensurar a probabilidade e o 
impacto dos riscos e estimar suas implicações nos objetivos do projeto. 
 
 
 
 63 
O Mapa do Processo de Análise Quantitativa dos Riscos 
 
REGISTRO DOS RISCOS: para a análise quantitativa deve-se dar prioridade 
à análise numérica dos riscos mais prioritários. O agrupamento por categoria 
ajuda a analisar o impacto conjunto de determinadas categorias de riscos. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS: nesseplano encontramos 
informações importantes à análise quantitativa, tais como: funções e 
responsabilidades de cada etapa do gerenciamento de riscos, orçamento que 
pode ser despendido no gerenciamento de riscos etc. Deve-se ter em mente 
que a análise quantitativa requer tempo e recursos, além de gastos 
financeiros diretos com softwares e profissionais especializados; outras 
informações importantes desse documento são as da Estrutura Analítica de 
Riscos (EAR) e a revisão das tolerâncias das partes interessadas aos riscos – 
é importante avaliar se o resultado da análise quantitativa está dentro dos 
níveis de tolerância. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS: o custo é uma restrição 
importante no projeto. Esse plano estabelece como o custo do projeto será 
gerenciado, planejado, estruturado e controlado. 
 
Estas informações ajudam a determinar a estrutura e a abordagem da análise 
quantitativa dos custos e tem por objetivo obter informações sobre a 
probabilidade de atender as restrições de custo. 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: o tempo é uma 
restrição importante no projeto. Este plano estabelece como será gerenciado, 
planejado, estruturado e controlado o tempo do projeto. Essas informações 
ajudam a determinar a estrutura e a abordagem da análise quantitativa do 
cronograma e tem por objetivo obter informações sobre a probabilidade de as 
restrições de tempo serem atendidas. 
 
 
 64 
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: deve-se procurar 
informações sobre os projetos passados e semelhanças com o projeto em 
andamento, de forma a influenciar a realização da análise quantitativa no 
projeto. Pode-se usar dados estatísticos de projetos passados, dados esses 
obtidos em banco de dados de riscos disponíveis em análise e/ou por meio do 
uso de ferramentas e processos que já se mostraram eficazes em outros 
projetos. 
 
COLETA E APRESENTAÇÃO DOS DADOS: de acordo com o PMBOK, 
existem várias técnicas que podem ser usadas, de acordo com cada situação, 
necessidade e disponibilidades financeira e de tempo. A primeira técnica é a 
coleta e apresentação de dados. Devemos ter em mente que, para 
realizarmos a análise quantitativa/numérica de riscos, são necessários muitos 
dados, logo, é necessário preocuparmos em: como obter e como apresentar 
de forma clara e objetiva os dados coletados. 
 
MODELAGEM E A ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO: suas técnicas 
mais usadas são: análise de sensibilidade, análise do valor monetário 
esperado, análise do valor total dos riscos do projeto, modelagem e 
simulação, e opinião especializada. 
 
OPINIÃO ESPECIALIZADA: a opinião dos especialistas é importante para 
pensarmos os dados obtidos na análise quantitativa. Nem todas as 
ferramentas ou métodos podem ser utilizados em todos os casos, assim 
sendo, dependemos da qualidade dos dados usados para obtermos dados 
confiáveis. Os especialistas devem saber em que situação usar cada 
ferramenta, as fraquezas e os riscos das informações obtidas na análise, se 
são realmente relevantes e quando não se pode confiar nos dados. 
 
ATUALIZAÇÃO DO REGISTRO DOS RISCOS: ao final da análise 
quantitativa, se obtém como resultado a atualização do registro dos riscos, 
sendo essas as informações atualizadas: análise probabilística do projeto, 
 
 65 
probabilidade de serem atingidos objetivos de custo e de tempo, lista 
priorizada de riscos quantificados, e tendências dos resultados da análise 
quantitativa de riscos. 
 
Atividade proposta 
Identifique alguns riscos para o projeto descritos no arquivo “Atividade 
Riscos”. 
 
Referências 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project 
management body of knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition. Project 
Management Institute (PMI), 2013. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Quem deve participar do processo de identificação de ricos? 
 
a) O Gerente do projeto e a equipe do projeto 
b) O Gerente do projeto e o cliente 
c) A equipe do projeto e o cliente 
d) Especialistas no assunto e a equipe do projeto 
e) Todas as opções acima 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 66 
Questão 2 
Para coletar informações para a identificação dos riscos, podemos usar 
diversas técnicas. Assinale a opção que NÃO contempla uma dessas técnicas: 
 
a) Delphi 
b) Brainstorming 
c) Análise e reuniões de planejamento 
d) Entrevista 
e) SWOT 
 
Questão 3 
Assinale a alternativa que contém informação que se relaciona diretamente 
com as “categorias de risco”. 
 
a) Fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais, 
declaração do escopo do projeto e planos de gerenciamento do 
projeto. 
b) Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 
c) Custos da fase de identificação (recursos envolvidos no processo de 
identificação de risco). 
d) É uma estrutura que ajuda na identificação dos riscos do projeto. 
e) Reuniões e análise de planejamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 67 
Questão 4 
Sobre o processo de identificação dos riscos em projetos, NÃO podemos 
afirmar que: 
 
a) O Plano de Gerenciamento dos Riscos é uma de suas entradas. 
b) Se vale da técnica de brainstorm, dentre outras. 
c) Deve ser realizado antes das análises qualitativa e quantitativa de 
riscos. 
d) Tem como saída o registro de riscos. 
e) É pautado na análise da probabilidade e do impacto de cada risco. 
 
Questão 5 
Sobre o processo de identificação dos riscos de um projeto, foram feitas as 
seguintes afirmações: 
 
I. Identificar riscos é o processo que determina quais riscos podem afetar 
o projeto e documenta suas características. 
II. As informações sobre os projetos anteriores são fundamentais para a 
identificação de riscos, pois eventos parecidos podem ocorrer em 
situações similares. 
III. Nesse processo, o gerente do projeto avalia, solitariamente, todos os 
aspectos do projeto. 
 
Está(ão) correta(s): 
a) ( ) Somente I 
b) ( ) Somente I e II 
c) ( ) Somente I e III 
d) ( ) Somente II e III 
e) ( ) I, II e III 
 
 
 
 
 68 
Questão 6 
Assinale a opção INCORRETA. 
 
a) A análise quantitativa ajuda a escolher a melhor estratégia a ser 
utilizada para tratar o risco. 
b) A análise qualitativa captura, identifica e prioriza informações sobre os 
riscos, definindo como devem ser tratados os riscos mais prioritários e 
graves 
c) A análise quantitativa deve ser feita antes da análise qualitativa. 
d) Como uma das ferramentas e técnicas da análise quantitativa, pode-se 
citar a técnica de coleta e apresentação de dados coletados. 
e) Na análise qualitativa os riscos são classificados por prioridade, de 
acordo com os efeitos produzidos sobre os objetivos do projeto. 
 
Questão 7 
Marque a alternativa que contempla procedimento específico utilizado na 
análise quantitativa que pode ajudar o gerente do projeto a escolher a melhor 
estratégia a ser utilizada para tratar o risco? 
 
a) Levantamento de categorias de riscos para identificar qual categoria 
priorizar. 
b) Estimativas de risco aproximadas e sem a ajuda de especialistas. 
c) Lista priorizada dos riscos quantificados. 
d) Avaliação dos tipos de riscos que deverão receber uma atenção 
conforme a capacidade da equipe. 
e) Matriz de probabilidade e impacto. 
 
 
 
 
 
 
 
 69 
Questão 8 
Por que avaliamos a urgência do risco? 
 
a) Para identificar a probabilidade de o risco ocorrer no projeto. 
b) Para identificar o impacto do risco no projeto. 
c) Para identificar os riscos que requerem uma ação mais imediatas. 
d) Para melhorar o controle dos riscos no projeto.

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