06 Mapeamento de Processos

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Gestão da Produção Industrial 
 
 
 
 
 
Mapeamento de Processos 
Aula 6 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, caro aluno! 
Esta será nossa sexta (e última) aula da disciplina de Mapeamento de 
Processos! 
Vimos nas aulas anteriores como identificar desperdícios e valor na 
cadeia produtiva, conhecemos um pouco sobre algumas técnicas da produção 
enxuta e vimos, também, como mapear os processos por meio de algumas 
ferramentas apresentadas (fluxograma, BPM, SIPOC, Cadeia de Valor, VSM, 
etc.). 
Cada ferramenta possui suas particularidades, mas todas possuem um 
objetivo em comum: identificar pontos no processo que necessitam ser 
corrigidos ou possibilidades de melhoria. Se não for deste modo, não teria 
sentido estarmos despendendo recursos (tempo, conhecimentos, técnicas 
etc.) para chegarmos a lugar nenhum. O estado futuro (ou To-Be), é a 
representação gráfica da solução de melhoria de um processo. 
Agora, acesse o material on-line para assistir à videoaula a seguir para 
compreender melhor qual será o assunto desta aula! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Problematização 
A segunda maior rede internacional de restaurantes do mundo, o 
McDonald’s (atrás apenas da rede Subway), opera em mais de 100 países, 
cada qual com seus costumes e culturas diferentes. Só no Brasil, a rede 
possui mais de 1.000 pontos de venda. Entre os motivos de sucesso da rede, 
alguns estão sustentados por melhorias. Dentre os princípios de melhoria 
utilizados pelo McDonald’s que podemos afirmar que são pontos de 
referência da marca, podemos destacar: 
 
 
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I. Minimização do envolvimento de pessoas e foco em liderança. 
II. Processo de terceirização e redução de custos com fornecedores. 
III. Padronização dos processos e redução no tempo de ciclo. 
IV. Padronização dos processos e foco na cozinha saudável. 
Quais afirmações dentre as apresentadas podemos considerar 
correta? 
a. As alternativas I e III estão corretas. 
b. Somente a alternativa I está correta. 
c. Somente a alternativa III está correta. 
d. As alternativas II e IV estão corretas. 
e. Somente a alternativa IV está correta. 
Acesse o material on-line para conferir os comentários do professor 
Roberto sobre esta aula! 
 
PESQUISE 
 
Princípios de análise de melhoria contínua 
A análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a 
introdução de melhorias. Como já foi mencionado em rotas anteriores, o 
processo correto (ou o mais próximo disto) proporcionará um produto ou 
serviço correto. Portanto, quanto mais se conhece os processos de negócio, 
mais possibilidades de atuar nos mesmos para aperfeiçoá-los (nível de 
excelência). 
Para MÜLLER (2003), a análise dos processos de negócio tem por 
objetivo ampliar a compreensão das características de processo, de forma a 
 
 
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possibilitar uma posterior melhoria e padronização (quando necessária e 
desejada). 
No entanto, como se pode implantar alguma melhoria sem que 
tenhamos claro onde estamos e onde queremos chegar? 
Neste momento, é necessário que tenhamos alguns indicadores 
básicos que nos permitam enxergar a situação atual dos processos. Para isso 
os processos devem ser medidos. Essa ação é fundamental para quem queira 
administrar algo. 
Afinal, segundo Deming (1900-1993): “não se gerencia o que não 
se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se 
entende; não há sucesso no que não se gerencia”. Neste contexto 
podemos entender que medir as condições do processo é primordial para 
o sucesso de qualquer organização. 
Uma das formas de demonstrar as medições de processos é a 
utilização de indicadores. Os indicadores têm relação direta com os objetivos 
que pretendemos alcançar. Por exemplo, se após um mapeamento de 
processos concluiu-se que o foco principal seria a redução de custos, 
devemos tomar como partida indicadores financeiros. Por outro lado, se forem 
constatados problemas com velocidade de um determinado processo e 
desejarmos aumentar essa velocidade, devemos utilizar indicadores relativos 
a tempo de ciclo (peças por hora ou tempo padrão para realização de um 
determinado serviço, por exemplo). 
Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, 
é importante que analisemos os processos. A seguir veremos alguns 
indicadores básicos: tempo, custo, valor agregado e qualidade. 
 
 
 
 
 
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Análise de Tempo 
Na competitividade acirrada que se observa no mundo corporativo, o 
fator tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização. Para 
MÜLLER (2003) é possível, por meio da construção de um fluxo-cronograma 
(um fluxograma específico com demonstração dos tempos de ciclo, tal qual 
um diagrama vertical, visto na rota anterior), obter informações importantes a 
respeito de quais atividades devem ser priorizadas para análise de tempo. 
A análise de tempo leva em consideração não somente os tempos de 
ciclos, mas também os tempos de processamento de toda a cadeia de valor 
(lead time). A priori, o ponto de partida para análise deve ser o ponto de 
restrição do processo (ou ponto gargalo). É obvio que, resolvendo um ponto 
de restrição (ponto A, por exemplo), a restrição moverá para outro ponto 
(ponto B) e assim consecutivamente, tornando-se um ciclo contínuo para 
melhoria do fluxo de processo. 
 
Análise do custo 
O foco principal do mapeamento não é a aplicação direta sobre custos. 
O resultado do mapeamento pode nos direcionar para um trabalho de redução 
de custos na elaboração do estado futuro (To-Be) em função da evidência de 
custos nas atividades de um processo. O mais importante é a compreensão 
dos processos do negócio. 
Para aplicação de um método que se baseia em custos, sugere-se 
utilizar o método “ABC” (Activity Based Costing), ou Custo Baseado nas 
Atividades, que se baseia nas seguintes premissas: 
 Foco nas atividades 
 Visualização das atividades de mais alto custo 
 Visualização de atividades que não agregam valor 
 
 
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Análise do valor agregado 
Como foi mencionado em rotas anteriores, o termo valor agregado 
refere-se a algo que agrega valor ao cliente (que ele esteja disposto a pagar). 
Para analisar o valor agregado em um fluxo de processo, é necessário 
identificar as atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do 
cliente. Durante esta análise, vamos encontrar os seguintes tipos de 
atividades: 
 Valor Real Agregado (VRA) 
Atividades que certamente agregam valor as saídas previstas pelo cliente. 
 Valor Empresarial Agregado (VEA) 
Atividades exercidas para a realização do produto ou serviço que não 
agregam valor direto ao cliente, mas precisam ser realizadas. 
 Sem Valor Agregado (SVA) 
Atividades que não agregam valor ao cliente e tampouco são necessárias, 
portanto, devem ser eliminadas. 
Segundo MÜLLER (2003), nos processos empresariais, menos de 30% 
do custo está nas atividades de valor agregado (VRA). De acordo com 
Harrington, citado por MÜLLER (2003), outro fator preocupante é a diferença 
observada em alguns processos entre o tempo das atividades que agregam 
valor (VRA) e o tempo total do ciclo (lead time), que seria algo em torno de 
5% (lembram-se do exemplo da fila do banco apresentado na rota sobredesperdícios e valor?). 
Por meio de um trabalho criterioso e constante contra os desperdícios, 
podemos obter uma minimização das atividades de Valor Empresarial 
Agregado (VEA) e a eliminação das atividades Sem Valor Agregado (SVA). 
 
 
 
 
 
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Análise da qualidade 
De acordo com ISHIKAWA (1993), a preocupação mais importante no 
controle de qualidade deve estar centrada no atendimento dos requisitos do 
cliente e na prevenção de reincidências. Partindo do pressuposto de que “o 
processo certo produzirá os resultados certos”, a análise da qualidade deve 
passar pelas atividades e, consequentemente, pelos processos de uma 
organização. Para essa análise, podem ser utilizadas técnicas e ferramentas 
básicas da gestão da qualidade: 
 Folha de verificação: tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a 
coleta e análise de dados. Local onde se registram os dados dos itens a 
serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade. 
 Os “5 por quês”: têm como finalidade desenvolver especialidade técnica 
nas pessoas que conduzem a análise, encontrando-se a causa raiz do 
problema. 
 Diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama espinha 
de peixe ou diagrama de Ishikawa): a partir de um efeito conhecido, essa 
ferramenta auxilia na identificação das possíveis causas que provocaram 
algum problema. 
 Gráfico de Pareto: utilizado para identificar, entre as causas levantadas, 
aquelas que determinam a maioria dos problemas. 
 Histograma: método gráfico para representar a dispersão (variação) de um 
conjunto de dados. 
 Gráficos de dispersão (ou correlação): permitem analisar a relação entre 
duas variáveis (por exemplo, a redução de preço com o aumento da 
concorrência etc.). 
 Cartas de controle: também conhecidos como gráficos de controle, 
funcionam como um “termômetro”, permitindo que se acompanhe o 
andamento de um processo ao longo do tempo, com o intuito de monitorar 
 
 
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e identificar as causas das variações na qualidade de um produto ou 
serviço. 
Das ferramentas que apresentamos, as três primeiras (folha de 
verificação, os “5 por quês” e o diagrama de causa e efeito) ajudam na 
análise da situação problema (coleta de dados e busca das causas do 
problema). O gráfico de Pareto, por sua vez, ajuda a identificar as causas 
que impactam na perda da qualidade. 
As três últimas ferramentas da lista (histograma, gráficos de 
dispersão e cartas de controle), são ferramentas baseadas em 
estatísticas. Podem ser empregadas em pontos específicos do processo 
para acompanhar e controlar indicadores de qualidade. 
 
 
Indicadores 
Quando falamos em medir um determinado processo, estamos falando 
no posicionamento real de um processo em relação a um indicador qualquer. 
Utilizemos um exemplo muito simples: a meta de controle da 
temperatura do corpo humano é mantê-la abaixo dos trinta e sete graus 
centígrados, certo? Em caso de alguma anomalia no indivíduo que cause um 
aumento dessa temperatura devem ser realizadas ações para redução da 
temperatura, bem como o seu monitoramento (verificação a cada uma hora, 
por exemplo), levando-se em conta o indicador de temperatura que prevê o 
limite de, no máximo, trinta e sete graus centígrados. 
Podemos, então, conceituar indicadores como instrumentos de 
gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das 
organizações e de seus projetos, programas e políticas, pois 
permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de 
qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. 
 
 
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Confira algumas recomendações para elaboração de indicadores: 
 Objetividade: forma simples e direta. 
 Clareza: de fácil compreensão. 
 Precisão: evitar duplicidade de informações. 
 Viabilidade: medir resultados, não intenções (algo mensurável). 
 Representatividade: estatisticamente representativa do universo 
analisado. 
 Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por ex.). 
 Ajuste: adaptado à realidade do processo e da empresa. 
 Alcance: possibilitar análise das causas, não apenas dos efeitos. 
 Resultados: relatar fielmente o que está ocorrendo na organização. 
Exemplos de indicadores: 
INDICADOR CONCEITO FÓRMULA 
Margem líquida 
Mede o percentual que 
a empresa obtém de 
lucro em relação às 
vendas 
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑠
 
Índice de 
reclamação de 
clientes 
Mede a evolução das 
reclamações de 
clientes 
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
 
Despesas 
administrativas 
Mede o desempenho 
das despesas 
administrativas que 
compõem a formação 
do lucro líquido 
𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎
 
Produtividade 
($) 
Mede a produtividade 
de cada processo em 
termos de custo 
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜
 
Eficiência 
operacional 
Mede a utilização da 
capacidade total 
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠
 
 
 
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Vamos ver o que o Professor Roberto tem a nos dizer sobre o conteúdo 
deste tema? Acesse o material on-line! 
 
Implantação de projetos de melhoria contínua 
Melhorar os processos da organização é fator crítico para o sucesso 
institucional de qualquer organização – seja pública ou privada – desde que 
seja realizada de forma sistematizada e que seja entendida por todos na 
organização. Observe, a seguir, os doze princípios propostos por 
HARRINGTON (1993) para agilizar a dinâmica do profissional em 
mapeamento de processos: 
1. Eliminação da burocracia 
2. Eliminação da duplicidade 
3. Avaliação do valor agregado (AVA) 
4. Simplificação 
5. Redução do tempo de ciclo 
6. Tornar os processos a prova de erros 
7. Modernização 
8. Linguagem simples 
9. Padronização 
10. Parceria com fornecedores 
11. Aperfeiçoamento do quadro geral 
12. Automação e/ou mecanização de processos: soluções em tecnologia da 
informação 
 
A intenção da apresentação destes princípios é a de proporcionar 
ao gestor os caminhos que devem ser seguidos para se ter qualidade e 
agilidade nos processos (modernizá-los, reduzi-los e simplificá-los), 
corrigi-los no que for necessário e melhorá-los continuamente. 
 
 
 
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Melhoria contínua 
Muito se tem falado sobre melhoria contínua, mas como isto realmente 
se aplica nas organizações? Para IMAI (1996), melhoria contínua (kaizen), 
implica no envolvimento de todos, do gerente ao operador, com foco no 
aperfeiçoamento de processos e orientação para inovações incrementais que 
demandam menor investimento e tempo de implantação e aspectos humanos 
como motivação, comunicação, treinamento, trabalho em equipe, 
envolvimento e autodisciplina. 
Em alguns momentos ocorrem alguns equívocos entre projetos de 
melhoria contínua e inovação; no entanto, há características distintas entre 
ambos. A melhoria contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos 
realizados no estado atual (As-Is) provenientes de esforços contínuos. Por 
outro lado, inovação envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-
Is), como resultado de um grande investimento em nova tecnologia e/ouinvestimento. 
A tabela a seguir ilustra as diferenças entre projetos de melhoria 
contínua e inovação: 
Descrição Melhoria Contínua Inovação 
Efeito Longo prazo e duradoura Curto prazo 
Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos 
Estrutura de 
tempo 
Contínua e incremental 
Intermitente e não 
incremental 
Mudança Gradual e constante Repentina e passageira 
Envolvimento Todos 
Poucos “defensores” 
selecionados 
Enfoque 
Coletivismo, esforços em 
grupo, enfoque sistêmico 
Individualismo, ideias e 
esforços individuais 
Método Manutenção e melhoramento Refugo e retrabalho 
 
 
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Estímulo 
Know-how e atualizações 
convencionais 
Avanços tecnológicos, 
novas invenções e 
teorias 
Exigências 
práticas 
Investimento menor, porém, 
maior esforço de manutenção 
Investimento maior, 
porém, menor esforço 
de manutenção 
Orientação do 
esforço 
Pessoas Tecnologia 
Critérios de 
avaliação 
Processo e esforços para 
busca de melhores resultados 
Lucro 
Vantagem 
É útil na economia de 
crescimento gradual 
Adapta-se melhor à 
economia de 
crescimento rápido 
Vamos, agora, assistir à videoaula disponível no material on-line e 
compreender melhor o assunto deste tema por meio da explicação do 
Professor Roberto! 
 
 
Aplicação e análise de técnicas: análise de valor 
Como já foi mencionado anteriormente, o processo correto (ou o mais 
próximo disto) proporcionará um produto ou serviço correto. 
Além dos indicadores básicos (tempo, custo, valor agregado e 
qualidade) sobre os quais já conversamos, também utilizamos alguns 
princípios que podem apresentar possíveis soluções para implantação de 
projetos que agreguem valor. 
Vale ressaltar que as soluções que serão mencionadas se referem a 
sugestões para elaboração do estado futuro, não podendo limitar as 
potenciais respostas de um problema a essa relação proposta. Ressaltamos, 
também, que os dados a seguir demonstram grande parte da realidade das 
empresas. 
 
 
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Gatilho da Análise Possível solução (estado futuro) 
Resultado alvo de 
indicadores 
Pensamento Lean 
Assegurar qualidade no início 
Variabilidade dos 
indicadores 
Padronização de processos 
Automatização 
Gargalo (restrição) 
Melhorar a produtividade nos pontos de gargalo 
(restrição) 
Interações humanas 
Minimizar handoffs 
Minimizar envolvimento de pessoas 
Interações externas 
Foco nas interações com clientes 
Ponto único de contato 
Processos separados 
Regas de negócio 
Criação de regras de negócio 
Terceirizações 
Gaps Variadas 
Fonte: baseado em PAVANI JUNIOR e SCUCUGLIA (2011) 
A tabela que você acabou de analisar refere-se a um resumo da 
análise realizada. Se a análise demonstrar variabilidade nos indicadores 
(alternando bons e maus resultados), a possível solução pode ser a 
padronização dos processos ou a automatização desses processos. 
Vale ressaltar que dependendo da análise realizada, podemos ter 
uma ou mais soluções para o estado futuro. 
A seguir, serão apresentadas as definições de como funcionam 
cada tipo de possíveis soluções do estado futuro apontados na tabela. 
 
 
Pensamento Lean 
Como já foi dito, o pensamento lean (ou pensamento baseado na 
produção enxuta) parte de um processo produtivo. A sequência principal das 
 
 
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atividades que agregam valor à transformação da matéria prima em produto 
acabado não deve ser interrompida. Como o cliente paga pelo processo de 
criação de valor, este deve ser o mais desobstruído possível, reduzindo, 
assim, o tempo de processamento e do lead time. Deve-se, portanto, 
assegurar um fluxo contínuo. 
Outro fator importante diz respeito a outro princípio básico do 
pensamento lean: foco nas atividades que agregam valor e eliminação das 
atividades que não agregam valor. Se o gatilho é o resultado alvo de 
indicadores, para obtenção de um bom resultado as atividades que não 
agregam valor devem, na medida do possível, ser eliminadas. 
Vale salientar que, muitas vezes, principalmente nos processos 
administrativos, incorpora-se atividades sem agregação de valor e criam-se 
profissionais que as executam por um longo período. 
 
Assegurar qualidade no início 
Os possíveis problemas de qualidade devem ser detectados no início 
do processo, não delegando esta atividade para ser efetuada após todo o 
processamento de um produto ou serviço. Recomenda-se investir recursos 
para que o processo seja robusto o suficiente para assegurar a qualidade do 
produto ou serviço, evitando um dos grandes problemas relacionados aos 
oitos desperdícios que vimos em rotas passadas: o retrabalho. 
 
Padronização dos processos 
A falta de padronização dos processos pode, invariavelmente, gerar 
problemas de variabilidade de indicadores (alternância entre bons e maus 
resultados). Se profissionais diferentes executam as mesmas tarefas de um 
modo diferente, a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em 
instabilidade. 
 
 
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Estabelecer processos padronizados baseados em métodos 
certificados é uma das principais tarefas após um mapeamento que 
certamente promoverá confiabilidade e estabilidade processual. 
Um caso emblemático de padronização que proporciona bons 
resultados é o caso do nível de padronização encontrado na rede de 
restaurantes de fast food McDonald’s: em qualquer lugar do mundo onde-se 
tenha um McDonald’s, o modo de atendimento será muito similar (para não 
dizer igual). Essa padronização também é vista nas empresas automotivas de 
origem japonesa, especificamente a Toyota, que consegue altos níveis de 
qualidade ao adotar essa prática. 
Portanto, conclui-se que, quando a variação é mínima, temos o 
controle da instabilidade. 
 
Automatização 
Automatizar um processo significa substituir um trabalho manual por 
procedimentos automáticos, sejam eles obtidos através de máquinas e 
equipamentos ou softwares de computador. Via de regra, processos 
automáticos geram uma eficiência produtiva maior que um processo com 
atuação manual. 
No início de nossos estudos, discutimos a respeito dos erros que se 
comentem ao adquirirmos softwares que, de alguma forma, iriam solucionar 
problemas de fluxo de informações, mas algumas vezes o que se vê é a 
adaptação daquilo que estava sendo realizado de forma manual e não estava 
funcionando a contento para um modo automático, automatizando o defeito. 
Vale ressaltar que decidir por um processo automatizado nem sempre 
é sinal de garantia de bons resultados. Automatizar um processo no estado 
atual, principalmente quando se utiliza tecnologia da informação, é como se 
fosse automatizar um erro! O procedimento correto seria o de analisar o 
estado atual através das várias técnicas apresentadas, propor um 
 
 
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modelamento para o estado futuro e, a partir desse ponto, propor possíveis 
automatizações. 
 
Melhorar a produtividade nos pontos gargalos 
Gargalos (ou restrições) são os empecilhos que barram a fluidez dos 
processos e muitas vezes geram estagnação na produtividade. Conforme 
mencionado no início desta rota, Eliyahu M. Goldratt em seu livro “A Meta” 
(1984), diz que todo processo produtivo sempre terá uma restrição. 
A modelagem do estado futuro (To-Be) deve buscar sempre a 
otimização dos processos no sentido de aumentar a vazãonos pontos de 
gargalo. De acordo com a Teoria das Restrições, toda organização tem em 
um dado momento no tempo, pelo menos uma restrição que limita a 
performance do sistema (a organização em questão) em relação a sua meta. 
A ilustração a seguir mostra um processo fictício onde se tem um fluxo 
contínuo entre a matéria-prima e o produto acabado e os tempos de ciclo de 
cada processo. 
 
 
Observe que por mais que o processo mais rápido deste fluxo 
(processo D) efetue seu trabalho, estará sempre subordinado à restrição do 
processo mais lento (processo B). Cabe ao analista fazer a análise e propor 
as melhorias necessárias. 
 
 
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Minimizar handoffs 
O termo “handoff” diz respeito aos pontos exatos onde um determinado 
processo troca de poder. 
Após a solicitação do pedido, um formulário da área de 
suprimentos passa por uma verificação e aprovação prévia (troca de 
poder 1) e, em seguida, passa para o supervisor de compras (troca de 
poder 2) que decidirá qual comprador deverá assumir este processo. De 
forma geral, quanto mais handoffs tiver um processo, mais moroso ele 
será e, consequentemente, terá custos mais altos. 
Em resumo, uma forma eficiente de identificar handoffs é analisar, pois 
quanto mais pessoas e áreas funcionais participarem de um processo (ou 
quanto mais níveis de aprovação existirem) maior a probabilidade desse 
processo conter alta proporção de trabalhos que não agregam valor! 
 
Minimizar envolvimento de pessoas 
Quando se fala em minimizar o envolvimento de pessoas, não se refere 
apenas à substituição de seres humanos por máquinas em um sistema de 
manufatura. O grande ganho que se consegue nos processos está no fluxo 
de informações. Tal qual a dinâmica do telefone sem fio, na qual uma 
informação transmitida entre várias pessoas causa um erro enorme no final 
do processo, informações orientadas através de pessoas normalmente podem 
gerar problemas de qualidade. 
Isso leva a crer que, num processo de fluxo de informações, quanto 
menor a quantidade de pessoas envolvidas, melhor a qualidade na passagem 
das informações. 
No início de nossa segunda aula, vimos o exemplo de um problema 
que ocorreu em uma empresa que, em função da inexistência de um 
procedimento de designação de atividades, proporcionou uma falha no 
 
 
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processo que acarretou uma reclamação do cliente. A designação de tarefas, 
nesse contexto, significa a movimentação de trabalho de um departamento a 
outro, transferindo responsabilidades de forma clara (ligeiramente diferente de 
handoffs). 
 
Foco nas interações com os clientes 
Por que focar nas interações com os clientes? O simples fato de 
termos um processo interno robusto já não é o suficiente para garantir 
o sucesso de uma empresa? 
Por exemplo, é ineficiente otimizar um processo de preenchimento de 
pedidos sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilite a 
resolução de problemas relativos ao processo em questão. Mesmo que o 
pedido tenha sido processado sem problemas, se o item for enviado ao cliente 
de maneira errada e ele se frustrar ao tentar obter o item que deseja, o 
resultado da experiência do cliente não é positivo e a repetição de novos 
negócios com o mesmo se torna menos provável. 
O texto acima nos remete à definição de conceitos de eficiência e 
eficácia. Portanto, é necessário ser eficiente nos processos internos de uma 
organização, porém, essa eficiência não irá gerar resultados se não tivermos 
um processo de suporte ao cliente que o satisfaça plenamente (eficácia). 
 
Ponto único de contato 
Normalmente esse tipo de demanda ocorre em processos de 
atendimento ao cliente. Um sintoma tradicional deste tipo de problema são as 
transferências múltiplas de chamada quando um cliente entra em contato com 
uma empresa qualquer para resolver um problema. Quem já não se viu numa 
situação dessas em que um atendente transfere para outro, que por sua vez 
transfere para um terceiro e assim por diante? Invariavelmente, você, como 
cliente, irá contar sempre a mesma história para cada atendente. 
 
 
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O cliente deseja ser atendido de forma única, com o menor grau 
de transferências possível. Estabelecer ponto único de contato, sempre 
que possível e principalmente para clientes especiais, é uma forma de 
melhorar a relação com o cliente e gerar fidelidade com ele. 
 
Processos separados (criar processo para cada grupo) 
Demandas diferentes podem solicitar processos diferentes. 
Normalmente, um único processo tenta absorver todas as variações 
possíveis. No entanto, entradas e saídas podem variar em complexidade, tipo, 
tamanho etc. Para algumas variações o processo pode funcionar bem, porém, 
para outras pode ficar confuso e lento. 
Ao fazer compras em um supermercado, um cliente seleciona o item e 
decide ir direto ao caixa rápido. O supermercado tem dois processos de 
verificação de saída: um para muitos itens e outro para poucos. A verificação 
para muitos itens tem um empacotador, enquanto a rápida não tem. 
Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenças 
significativas, então um símbolo de decisão deve ser colocado no início do 
processo perguntando qual subprocesso é mais apropriado para este grupo. 
Nesse caso pode haver recursos e custos adicionais, mas devem haver maior 
eficiência e satisfação do cliente. O grupo de entrada é devidamente 
direcionado para o processo apropriado (ABPMP, 2009). 
 
Terceirizações 
Uma das possíveis soluções para o estado futuro de um modelamento 
de processos pode ser a terceirização. Tendo como gatilho as regras de 
negócio, é uma prática cada vez mais comum e frequente nos dias atuais: 
terceirizar as responsabilidades pelos processos de apoio a outras empresas 
especializadas nesta função, liberando a empresa para focar seus recursos 
em processos estratégicos que gerem mais valor ao negócio. 
 
 
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Alguns processos de apoio possuem um certo grau de especialização 
que nos dias atuais só se encontram em empresas terceirizadas. Em 
situações assim, é necessário que haja uma decisão de cunho estratégico 
para definir quais processos devem ser terceirizados. 
Hoje em dia, é raríssimo encontrar empresas que não possuam os 
processos de segurança patrimonial, limpeza e serviços de restaurante 
terceirizados, pois no mercado existem inúmeras empresas que prestam 
esses serviços de maneira mais eficiente e com menor custo do que se fosse 
realizado internamente com os recursos das organizações. 
Além dos processos acima mencionados, que já são padrões de 
terceirização, outros podem ser detectados por meio da modelagem e 
analisados quanto à possibilidade de terceirização. O fato é que empresas 
que adotaram a terceirização costumam relatar que seus custos reduziram e, 
na maioria das vezes, sem alteração da qualidade do serviço. 
Finalizemos este tema assistindo à explicação do professor Roberto 
sobre os assuntos discutidos! Acesse o material on-line! 
 
 
Aplicação e análise de técnicas: propostas de melhoria 
contínua 
Catalogamos algumas possíveis soluções para modelagem do estado 
futuro (To-Be). A partir de agora, analisaremos como se efetua a análise no 
processo a partir dos gatilhos específicos obtidos por intermédio do estudo 
detalhado dos fluxos decorrentes da modelagem. Esse tipo de análise é o 
mais comum e mais detalhado dentro das literaturas sobre BPM. 
Após a execuçãodo mapeamento, quais melhorias podem ser 
implementadas para se obter um processo mais eficiente e eficaz? 
 
 
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Conforme o CBOK 2.0, análise de processo é definida da seguinte 
maneira: “a análise é um trabalho de descoberta que envolve encontrar 
respostas a uma série de questões sobre o processo e gerar dados para 
assegurar que quaisquer conclusões estejam baseadas em extrapolações de 
dados e não em rumores e generalizações” (ABPMP, 2009). Portanto, deve-
se utilizar as evidências obtidas no processo para gerar as melhorias 
necessárias. 
Para análise de processo (in-process), utiliza-se comumente a 
ferramenta de gestão (ou método) denominada PDCA. Criada nos anos 1930 
por Walter Shewart e disseminada nos anos 1950 por Willian Edwards 
Deming, essa ferramenta é muito utilizada na administração geral e possui 
como característica o controle e a melhoria de processos de uma forma 
contínua e está vinculado a filosofia Kaizen (cultura japonesa referente à 
melhoria contínua e um dos pilares da administração da qualidade). 
 
 Plan (Planejar): momento no qual se planeja o que deve ser realizado. 
Nesta etapa devemos identificar o problema, as possíveis soluções e o 
plano de ação a ser executado. 
 
 
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 Do (Executar): colocar em prática o planejamento previamente realizado. 
Coletar dados para o mapeamento e análise dos próximos passos. 
 Check (Verificar): avaliar o que foi realizado na etapa de execução e 
comparar os resultados obtidos com os resultados pré-estabelecidos. 
 Act (Agir): gerar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre 
os resultados reais e os resultados planejados. Após a correção ser 
realizada, o ciclo deve se repetir. 
Com essa metodologia, o ciclo não deve parar no primeiro giro, deve 
girar até que se tenha plena convicção da solução do problema. Quando se 
fala de melhoria contínua, parte-se do pressuposto que este ciclo deve 
sempre estar em movimento. Portanto, o ciclo PDCA permite de forma 
otimizada e contínua a análise e controle sobre os mais diversos processos 
existentes em uma organização. 
 
 
Análise da variação dos indicadores de processo 
Conforme foi mencionado em parágrafos anteriores (mais 
especificamente no item problematização), a rede de restaurantes de fast food 
McDonald’s tem um forte trabalho no sentido de minimizar as variações de 
 
 
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processo. Para que este objetivo seja alcançado, a empresa utiliza a 
padronização de trabalho. 
Variações de processos ocorrem em qualquer organização; no entanto, 
o grande desafio é minimizá-las e mantê-las sobre controle. Muitas vezes as 
empresas administram seus indicadores de processo pela média dos 
resultados, sem se importar com a variabilidade, que pode estar escondendo 
futuros problemas. 
Vejamos como exemplo os gráficos abaixo relativos ao tempo de 
entrega de um produto qualquer (lead time): 
 
Reparem que se os dois processos fossem analisados pela média, 
ambos estariam atendendo à meta estipulada. No entanto, a dispersão dos 
resultados é muito mais evidente no processo A, no qual observamos um 
desvio padrão de 2 contra 0,5 de desvio padrão do processo B. Embora 
pareçam óbvias as diferenças de resultados, normalmente é um erro comum 
nas organizações não se ater a essa variabilidade. Seja o analista de 
processos ou o administrador, a atenção à variabilidade dos processos é 
primordial para o sucesso de uma empresa. 
O entendimento das causas e a proposição de melhorias para 
variações de um processo são mais complexas e exigem um maior esforço, 
no entanto, ter um processo com o mínimo de variabilidade e sob controle 
proporcionará resultados mais previsíveis que com certeza irão melhorar a 
 
 
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capacidade de planejamento de seus administradores. Neste contexto, as 
ferramentas estatísticas são um grande aliado. 
Confira, adiante, algumas sugestões dadas por Edson Vaz Musa 
durante um seminário da Fundação Nacional da Qualidade em 19 de abril de 
2006 que são bastante relevantes e pertinentes para análise da variação dos 
indicadores de processo. 
 Toda e qualquer medida (indicador) possui variabilidade, proveniente do 
processo e do próprio sistema de medição. 
 Erro que todos comentem: mexer no processo quando ele está estável 
(lembram-se do experimento de Deming?). Um erro grave é cometido 
quando tomamos uma ação todas as vezes que determinado resultado fica 
acima ou abaixo da média. Comparar com a média é sempre inadequado 
(vide exemplos dos gráficos dos processos A e B). O que precisa ser 
analisado é se o resultado se encontra fora dos limites de controle. 
 Outro ponto a ser analisado é se a variabilidade do processo (desvio 
padrão) está muito grande. Deve-se mexer no processo em duas situações: 
1. Quando o resultado estiver fora dos limites de controle; 
2. Quando se deseja diminuir a variabilidade do processo. 
 Tomar ações sempre que um indicador se apresentar acima ou abaixo da 
média só aumenta a variabilidade do mesmo. Isso é aplicável não só à 
produção, mas para todos os resultados administrativos, financeiros etc. 
 Pontos fora do limite de controle certamente possuem uma causa especial. 
É necessário localizar e trabalhar nas causas especiais. Por exemplo: um 
empresário norte-americano inventou um sistema de informação que 
possibilita analisar suas 950 lojas. Trata-se de uma gestão baseada por 
cores: uma loja com resultado vermelho significa variabilidade abaixo dos 
limites de controle. Nesses casos, ele ligava para as lojas e entendia a 
causa da variabilidade (sistema simples e eficaz). 
 
 
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 Devemos focar nas causas especiais. Causas normais acontecem! 
Exemplo: uma queda de 3% de faturamento gera um alarde, mas quando 
for pesquisada uma “causa” pode ser que tenha tido um feriado a mais 
naquele mês. Isso gera um desconforto desnecessário, pois se a 
performance está dentro dos limites normais de variação, é inevitável. 
 O grande objetivo a perseguir é reduzir a variabilidade dos processos. Os 
gráficos a seguir ilustram melhor o que ocorre nos processos e quando 
deve-se tomar uma decisão quanto a intervenção nos mesmos. 
Processo com variabilidade sob controle: 
 
Processo com variabilidade fora do controle: 
Análise de “gaps” (melhorias pontuais) 
Além dos gatilhos que podem gerar as possíveis soluções 
apresentadas, existe outro tipo de gatilho baseado em pontos no 
 
 
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sequenciamento de processos que possuam algum tipo de obstáculo, por 
menor que seja. Mesmo não sendo tão relevantes em termos de resultado, a 
análise desses gaps e a proposição de melhorias proporcionarão ganhos 
paralelos na sistemática de trabalho e no clima entre os participantes do 
processo. 
Eis alguns tipos de gaps mais comuns, conforme PAVANI JUNIOR e 
SCUCUGLIA – 201, p. 196: 
 Produto ou serviço errado 
 Restrições impostas por 
regulações ou recursos 
 Políticas restritivas 
 Processos sem procedimento 
padrão 
 Falta de controle de qualidade 
 Controle exagerado 
 Recursos inadequados ou 
indisponíveis 
 Ergonomia pobre 
 Leiaute e ambiente 
inadequados 
 Formação de filas 
 Pessoas controlando pessoas 
 Valor agregado baixo ou 
negativo 
 Inflexibilidade comportamental 
 Respostas muito lentasde 
outras áreas 
 Pequenos conflitos de 
relacionamento entre pessoas 
 Falta de credibilidade na 
liderança 
 Etapas sendo executadas 
“porque sempre foi assim” 
 Procedimentos operacionais 
desnecessários 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Observe este exemplo de mapeamento de um processo no qual o 
analista detectou um gap: 
 
Este exemplo ilustra uma situação na qual não se detectou problemas 
de desempenho por meio de indicadores. Porém, um tipo de gap muito comum 
foi identificado: “porque sempre foi assim”. Trata-se de uma inspeção 
realizada no produto antes de embalar, sendo que todo produto estocado 
deve, pelo procedimento da empresa, ter sua checagem realizada. Houve 
também neste caso, ganhos referentes aos desperdícios catalogados pela 
produção enxuta, tais como eliminação de retrabalho e excesso de 
processo. 
De acordo com o exemplo, cabe ao analista de processos a função de 
entender a lógica do sequenciamento de atividades e compreender, onde 
 
 
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existir, possibilidades de execução diferenciada que resulte em algum tipo de 
ganho. Conforme ROTHER e SHOOK (2003): “Sempre que há um produto 
para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo”. 
Façamos, agora, a leitura do capítulo 4 do livro “Gestão em Processos 
Produtivos” de Eudes Luiz Costa Junior. Trata-se de uma abordagem da 
Teoria das Restrições (TOC), assunto que será importante para que você 
analise o estudo de caso que apresentaremos em breve. Aproveite e veja, 
também, o capítulo 2, que fala sobre Melhoria Contínua. 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/577.php 
Finalizemos este tema assistindo à explicação do professor Roberto 
sobre os assuntos discutidos. Acesse o material on-line! 
 
 
NA PRÁTICA 
Estudo de Caso 
Este é o estudo de caso que acabamos de mencionar. Vamos à leitura? 
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-
8069.2009v6n11p59/11605 
Vimos nesta aula que um dos “gatilhos” para tomada de decisão sobre 
a possível solução de modelagem do estado futuro refere-se à melhoria da 
produtividade dos pontos de gargalo. Dentro desse contexto, o estudo de caso 
refere-se à utilização dos fundamentos da “Teoria das Restrições – TOC” em 
uma indústria de couros do estado de Santa Catarina. 
Discorrendo sobre os resultados do estudo, podemos afirmar que a 
seguinte informação é correta: 
a. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa diziam 
respeito ao mercado. 
 
 
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b. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa diziam 
respeito ao elemento máquina, que era o único gargalo. 
c. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa diziam 
respeito aos elementos máquina e matéria prima. 
d. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa diziam 
respeito aos elementos máquina e mão de obra. 
e. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa diziam 
respeito aos elementos de gestão administrativa. 
Acesse o material on-line para conferir os comentários do professor 
Roberto sobre essa questão! 
 
 
SÍNTESE 
Entendemos que a análise dos processos de negócio é o ponto de 
partida para a introdução de melhorias e os indicadores mostrarão em que 
direção deve-se seguir para alcançar os objetivos. Vimos também como 
implantar projetos de melhoria. Nesta rota, o foco sobre a análise de 
processos foi mais extenso. Conhecemos a complexidade de uma análise 
criteriosa baseada em gatilhos. 
Qual será o ponto de partida para implantação de melhoria após o 
mapeamento de processos no estado atual? Por meio de um conjunto de 
soluções apresentadas, como agregação de valor para o cliente, minimização 
do envolvimento de pessoas, aumento de produtividade nos pontos de 
gargalo, chegando até a terceirização, foi possível compreender que para 
cada sintoma teremos um “remédio” adequado. 
Entendemos a definição da análise de processos segundo a ABPMP 
(Association of Business Process Management Professionals), que é uma 
 
 
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associação internacional composta por profissionais de gerenciamento de 
processos de negócios e serve como ótima referência para o nosso trabalho. 
Verificamos algo muito importante: a análise da variabilidade dos 
processos. Ao analisarmos indicadores de processo unicamente pela média, 
podemos cometer erros primários que com certeza irão comprometer os 
resultados da organização. Em resumo, quanto mais padronizado for um 
processo, menor será a sua variabilidade. 
Muitas vezes, na análise de processos, ocorrem possibilidades de 
melhorias pontuais que não se enquadram nos padrões pré-estabelecidos, 
mas que certamente devem ser implantadas (os chamados gaps). Neste 
contexto, pudemos conhecer um exemplo de fluxogramas do estado atual (As-
Is) e do estado futuro (To-Be) para auxiliar a compreensão. 
Chegamos ao fim desta rota e dessa disciplina. Todo o conhecimento 
visto até esse momento, desde a definição do que é um processo, gestão por 
processos, mapeamento e modelagem, notações para mapeamento, 
introdução as técnicas da produção enxuta, análise de processos e projetos 
de melhoria etc. têm como objetivo capacitar o gestor e o engenheiro da 
produção para o eficaz desenvolvimento de sua profissão. 
O conhecimento isolado não gera mudanças, no entanto a 
transformação deste conhecimento em projetos é o que faz a diferença entre 
os profissionais. Dito isso, vamos recapitular o que aprendemos nesta aula? 
Assista à videoaula! 
 
Referências 
DEMING, W. E. Saia da Crise. São Paulo: Futura, 2003. 
GOLDRATT, M. E.; COX, J. A Meta. São Paulo: Nobel, 2002. 
 
 
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PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por 
Processos – BPM. São Paulo: M. Books 2011. 
STADLER, A.; MUNHOZ, A.; GUERREIRO, K.; FERREIRA, P. Gestão de 
Processos com suporte em Tecnologia da Informação. Curitiba: 
InterSaberes, 2013.