Apostila_1Bimestre_GPEP_2015

Prévia do material em texto

Gestão de Pessoas 
P R O F E S S O R A M E S T R E C Á T I A G U I L L A R D I
Professora Mestre Cátia Guillardi
2
Material elaborado por:
Cátia Guillardi é Administradora formada pela PUC, Especialista em RH pela 
FECAP, Especialista em Didática no Ensino Superior pelo Mackenzie, 
Especialista em Gestão na EaD pela UFF e Mestre em Administração/Gestão 
de Pessoas pela Universidade São Caetano do Sul. 
Atuação como Gestora de RH em empresas nacionais/multinacionais e hoje é 
Consultora Organizacional em Gestão de Pessoas especializada em 
Desenvolvimento Humano e Organizacional.
Professora de Graduação e em cursos de MBA, presenciais e EaD. 
Palestrante, Colunista e Articulista.
Material aplicado ao curso de graduação em Gastronomia
Disciplina: Gestão de Pessoas e Ética Profissional - GPEP
Professora Mestre Cátia Guillardi Gestão de Pessoas
GUILLARDI, Cátia. Gestão de Pessoas. 
ORIENTAÇÕES GERAIS
O universo de atuação do profissional de gestor de pessoas - gestor de equipes - é, ao mesmo 
tempo, desafiador e apaixonante, no qual as fórmulas garantidas são substituídas por 
experiências de aprendizagem extremamente dinâmicas e de múltiplas faces. Estamos sempre 
aprendendo. Para isso é imprescindível a disposição para ouvir, debater e questionar os 
paradigmas.
É para este universo que vamos viajar juntos e buscar formas de contribuir para o 
desenvolvimento das pessoas e das organizações.
Espero contribuir para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Boa viagem!
Mensagem de Boas Vindas da Professora
Horário das Aulas
Curso: Hotelaria e
Turismo
Disciplina: Gestão de Pessoas e Ética Profissional – GPEP
Horário: Manhã: 7:30 – 9:10 9:20 – 11:00
Professora Mestre Cátia Guillardi 3 Gestão de Pessoas
Horário: Manhã: 7:30 – 9:10 9:20 – 11:00
Noite: 19:00 - 20:40 20:50 – 22:30
Carga Horária: 40 
horas
Hora/aula: 50 min.
Limite de 20 minutos de atraso. Após esse tempo, somente com a
autorização do professor, ficando expressamente proíbida a entrada antes
da segunda aula, incidindo a respectiva falta. O aluno deverá aguardar o
horário para entrar. Atrasos e saídas antecipadas geram faltas.
Apresentação da disciplina GPEP
Esta disciplina o tem o objetivo de apresentar os principais aspectos e características necessárias
para ampliar a abrangência na Gestão de Pessoas voltada a área da Hospitalidade e torná-la mais
estratégica e operacional.
Mostraremos a você os diferentes papéis que um gestor – empreendedor ou chef - deve
desempenhar em uma organização, participando ativamente de todas as estratégias de negócio e
preparando as pessoas para que elas sejam alcançadas.
Em tempos de mudança, a área de RH não poderia ficar de fora. Dessa forma, meu principal
objetivo nessa disciplina é lhe apresentar um parâmetro das organizações atuais e o quanto o RH
deve estar presente para que elas cresçam e floresçam no mercado competitivo em que estamos
inseridos.
Programa da Disciplina GPEP
Em tempos de mudança, a área de Gestão de Pessoas não poderia ficar de fora. Dessa forma, meu
principal objetivo nessa disciplina é lhe apresentar um parâmetro das organizações atuais e o
quanto a Gestão de Pessoas deve estar presente para que elas cresçam e floresçam no mercado
competitivo em que estamos inseridos.
Utilizaremos várias situações de empresas reais e fictícias para facilitar o seu aprendizado,
estimulando-o a dar a sua opinião em algumas questões, bem como resolver alguns exercícios
propostos.
Esta disciplina foi elaborada para pessoas que atuam ou desejam atuar no gerenciamento de
pessoas no campo da Gastronomia e que desejam obter ideias de como desempenhar bem o seu
papel na organização, tendo uma postura ativa perante a alta administração e o público
consumidor, sabendo usar a visão de futuro.
A disciplina GPEP abrange quatro tópicos em seu programa conforme segue abaixo.
Este material refere-se ao Módulo 1 do 1º Bimestre do curso e contem os tópicos 1 e 2 :
1. A NATUREZA HUMANA E O PROFISSIONAL DA GASTRONOMIA
1.1 O recurso humano e o mercado de trabalho
1.2 Motivação humana
1.3 Percepção no ambiente de trabalho
1.4 Habilidades e Competências
Professora Mestre Cátia Guillardi 4 Gestão de Pessoas
2. ADMINISTRANDO CONFLITOS
2.1 Gestão de Conflitos: tipos de Conflitos.
2.2 Gestão de Conflitos: resolução de conflitos
2.3 Trabalho em equipe
2.4 Liderança no ambiente de trabalho
3. ÉTICA PROFISSIONAL E ORGANIZACIONAL.
3.1 Ética profissional. Ética e Profissão.
3.2 Deveres profissionais.
3.3 Ambiência e relações especiais no desempenho ético- profissional.
3.4 Virtudes profissionais.
3.5 Ética e Responsabilidade Social
4. LEGISLAÇÃO, ÉTICA E SUSTENTABILIDADE
4.1 Legislações: constituição, direito do consumidor, ISOÉTICA, lei 6.437/77 e RDC 216
Ministério da Saúde
4.2 A ética na gastronomia: questões específicas
4.3 Sustentabilidade e meio ambiente
4.4 Multiculturalismo e Diversidade cultural.
Deveres do Aluno
Procedimentos de Ensino
Aulas expositivas e dialogadas. Estudos de Casos. Dinâmicas de grupo. Workshop.
Procedimentos de Avaliação
Duas provas oficiais (PO1 e PO2). Cada avaliação representa 80% da média do bimestre.
Estudos de casos, trabalhos e outras atividades, representando 20% da média do bimestre.
Procedimentos de Ensino e Avaliação
Acatar, com respeito, a autoridade hierárquica dos Diretores, Coordenadores, Professores,
Orientadores, Funcionários e de quantos estiverem investidos dessa autoridade.
Zelar pelo ambiente físico que o rodeia, contribuindo para torná-lo agradável à convivência.
Tratar com civilidade todos os membros da comunidade escolar.
Dispor do material escolar solicitado. O material é composto por apostilas, livros e textos.
Comparecer pontual e assiduamente a todas as atividades (aulas, avaliações) e portando a carteira de
identificação.
Participar das aulas e executar as atividades necessárias ao processo ensino-aprendizagem, visando
ao crescimento individual e coletivo.
Professora Mestre Cátia Guillardi 5 Gestão de Pessoas
ao crescimento individual e coletivo.
Realizar a entrega dos trabalhos obedecendo a data informada em sala de aula. Trabalhos entregues
fora do prazo, somente serão aceitos nos casos em que o professor autorize e mediante o valor de
50% da pontuação original.
Usar de honestidade na execução de provas, trabalhos, exercícios e demais instrumentos de
avaliação de rendimento escolar. Casos de “cola” e “plágios” poderão ser penalizados de acordo com
a situação.
As provas desta disciplina deverão ser realizadas de acordo com o calendário oficial do CEUNSP.
Zelar pelo bom conceito da Instituição, mantendo atitudes condizentes com os princípios do mesmo.
Não utilizar o celular, Ipod, Ipad, tablete, computador, gravador, MP3,4,5 ou qualquer outro
aparelho eletrônico similar durante a realização das provas sob pena de ter sua avaliação ZERADA.
Durantes as aulas, o aparelho celular deve estar desligado ou no “silencioso”. Netbook, notebook,
iPad ou qualquer tipo de computador é permitido somente com a autorização do professor para o uso
de digitação da matéria e fins acadêmicos ou se solicitado para alguma atividade em sala. O
acesso a redes sociais, e-mails, e outros assuntos particulares, não são permitidos durante o horário
de aula.
Nao é dever do professor acompanhar nem divulgar as faltas para o aluno em sala de aula. O
controle de faltas é de responsabilidade do aluno e poderá ser consultado pelo próprio no portal
educacional do CEUNSP. O mesmo é aplicado as notas dos alunos.
Também a partir do momento da entrada do aluno em sala de aula, o mesmo deverá permanecer na
mesma até o témino da aula. Caso ele saia da sala sem a prévia autorização do professor ou sem
se justificar em seu retorno a sala,o mesmo ficará com falta durante aquela aula. Com exceção,
naturalmente, nos casos de emergência. Nesta situação favor informar o professor a respeito,
inclusive para a solicitação de ajuda se for o caso.
Está absolutamente proibida a gravação, fotografia, filmagem ou qualquer tipo de equipamento
que permita o aluno gravar as aulas, seja para uso próprio ou a divulgação do mesmo.
Bibliografia
BIBLIOGRAFIA BÁSICA CLASSIFICAÇÃO CUTTER
BUONO, Anthony F.; BOWDITCH, James L. Elementos de
Comportamento Organizacional. 1. ed. São Paulo: Pioneira,
2006
6.658.4 9653
CARDOSO, Alexandre Jorge G. Ética e Responsabilidade 
Social nos negócios. São Paulo: Atlas, 2005
6.658.408 C826e
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed.
São Paulo: Pearson, 2006.
6.658.3 R632c
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
ALONSO, Félix R.; LÓPEZ, F.G.; CASTRUCCI, P.L. Curso de 
ética em Administração. São Paulo: Atlas, 2006
7.174 A239e
�Gestão de Pessoas�Professora Mestre Cátia Guillardi �6
ética em Administração. São Paulo: Atlas, 2006
ASHELEY, Patrícia Almeida. Ética e Responsabilidade social 
nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2005.
7.174 A423e
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital
humano das organizações: O Novo Papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. 9 ed. Rio de Janeiro :
Elsevier/Campus, 2009
6.658.3 C532r
SÁ, Antonio Lopes de. Ética Profissional. 9. ed. São Paulo:
Editora Atlas S.A., 2010
7.174 S111e
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: O Impacto 
das Emoções. 1. ed. São Paulo: Thomson, 2002.
37426 S718c
1 - O recurso humano e o mercado de trabalho
RESUMO do Módulo I - A NATUREZA HUMANA E 
O PROFISSIONAL DA GASTRONOMIA
Este Módulo refere-se ao Tópico 1 do programa da disciplina GPEP e abrange os seguintes
assuntos:
� O recurso humano e o Mercado de trabalho
� Motivação humana
� Percepção no ambiente de trabalho
� Habilidades e Competências
O mercado gastronômico assume um novo mecanismo de gestão que busca o aumento da eficiência
econômica sem agredir o meio ambiente e promovendo a igualdade social: o desenvolvimento
sustentável.
A área passa por uma expansão em todas as regiões do País, sendo que a empregabilidade se
mantém aquecida na Gastronomia pela diversificação cultural e pela necessidade de profissionais
especializados. O setor gastronômico ganha espaço nas mídias, valorizando e formando uma
cultura dos alimentos, sua apresentação e degustação.
Professora Mestre Cátia Guillardi 7 Gestão de Pessoas
cultura dos alimentos, sua apresentação e degustação.
O futuro Gastrólogo deverá estar habilitado a desenvolver competências gerenciais para elaborar
projetos gastronômicos e atuar em consultoria; atuar na área de planejamento específico em
técnicas de culinárias, desenvolvendo capital humano especializado; planejar, organizar e
implementar eventos gastronômicos; gerenciar cozinhas e empresas de alimentação, além de
dimensionar cardápios dentro dos padrões da etiqueta formal; reconhecer e executar as técnicas
culinárias básicas nas mais diversas tendências da gastronomia; reconhecer a importância dos
protocolos de higiene pessoal, ambiental e de utensílios na manipulação de alimentos.
PERFIL PROFISSIONAL (DESEJÁVEL):
Um bom Chef Executivo exige qualificação, tanto em formação técnica como experiência
profissional. Dessa forma, de acordo com Pacheco (1999, p.24) o Gerente ideal terá:
Curso superior completo + Cinco anos de experiência profissional + Fluência em inglês e francês.
Além destas características acadêmicas, o Chef Executivo deve possuir uma série de características
interpessoais. Mas, quais são elas? Quais as características que um chefe deve ter? Há algo que seja
essencial à sua formação? Não se fala aqui daquela que pode ser adquirida em escolas e cursos
especializados, mas sim das qualidades inter e intrapessoais. Eis algumas que podem transformar
um simples chef em um realizador de sonhos:
• Cordialidade, respeito pelo cliente, bom humor, simpatia;
• Criatividade, inovação, bom gosto, talento;
• Capacidade para observar e identificar detalhes, aceitar desafios, estar apto à mudanças;
• Comprometimento, dedicação, interesse, motivação;
• Sociabilidade e empatia;
• Polivalência, flexibilidade, organização e boa memória;
• Saber trabalhar em equipe, delegar tarefas e ter espírito de liderança;
• Habilidades para resolver conflitos e negócios;
• Estar disposto a aprender e a ajudar, aperfeiçoando-se constantemente;
• Ter espírito empreendedor, ser autodidata, dinâmico, ter visão;
• Equilíbrio emocional e sensibilidade;
• Iniciativa e paciência;
• Domínio de técnicas de venda e habilidade com números.
Lógico que estas são apenas as principais características, mas elas, de fato, podem ser o diferencial
na hora em que se decide ter sucesso ou não na carreira de Chefe de Cozinha. Basta misturá-las na
medida certa. Bon apetit!
CURRÍCULO PROFISSIONAL
O CURRÍCULO (curriculum vitæ do latim, trajetória de vida) é um documento de tipo 
histórico, que relata a trajetória educacional e/ou acadêmica e as experiências profissionais de uma 
pessoa, como forma de demonstrar suas habilidades e competências. 
É uma síntese de qualificações na qual o candidato a alguma vaga de emprego descreve as 
experiências profissionais, formação acadêmica, e dados pessoais para contato. 
Professora Mestre Cátia Guillardi 8 Gestão de Pessoas
A profissão de chef de cozinha está cada vez mais presente em programas de televisão, mesmo os
que não são de gastronomia, especificamente. Com isso, os profissionais dessa área ganharam um
imagem similar a de popstar. Muitos viraram apresentadores de seus próprios programas que
ensinam receitas variadas, desde a mais elaborada até aquela que salva a vida de uma dona casa em
apuros por não saber o que fazer de prato principal do dia.
Bons profissionais da área são disputados não só em programas de televisão, mas principalmente
em cozinhas pelo Brasil. Isso porque cada vez mais o sucesso do restaurante depende da inovação
trazida pelo chef da cozinha, que deve dar o seu toque para cada prato do cardápio. Já para as
pessoas que querem se profissionalizar na área muitas escolas de gastronomia ou cursos técnicos
podem ensinar o ofício, mas a formação só estará completa se for aliada à prática.
Porém, ninguém sai das escolas técnicas ou faculdade como o profissional mais requisitado do
mercado. Todo começo é complicado e é preciso formular um bom currículo para distribuir nas
empresas que possam lhe dar uma oportunidade de mostrar do que é capaz no campo profissional.
Aí vão algumas dicas na hora de formular um bom e velho currículo:
No título coloque o seu objetivo profissional para o restaurante onde quer trabalhar. Por exemplo,
se for um restaurante de massas foque nisso, coloque no topo do currículo a função que aproxima
da realidade do restaurante: “Assistente de cozinha com especialidade em massas”. Avalie o tipo de
comida produzida pelo local e se adéque ao modo como o restaurante trabalha.
Depois, coloque suas principais realizações. “Principais Realizações”, onde pode descrever
alguns dos pratos que criou, ou os pratos que melhor sabe fazer. Destaque também as principais
experiências da sua carreira. Não interessa se até o momento só cozinhou para festas infantis,
toda experiência na área é válida. Se não teve ainda um emprego na área, coloque todos os seus
projetos da faculdade no currículo, isso mostrará que você possui visão de mercado.
No local destinado as “Qualificações” descreva todos os workshops que participou, além das
oficinas como chefe de cozinha e tudo mais que tiver relação com o “mundo” da culinária, onde
pode adquirir certificados de participação e formação. Se participou de concursos coloque nesse
campo também, mesmo que não tenha ganhado, afinal você teve a ousadia de participar deles.
E por fim, descreva a sua formação. Cite as instituições de ensinopor onde passou, se estiver
entre as melhores do país, destaque essa informação. Mesmo que sejam escolas técnicas, ou
cursos de curto duração, não importa, todos os cursos que agregaram para a sua formação
profissional devem ser mencionados. Depois de seguir essas dicas vá pessoalmente nos
restaurantes e entregue o seu currículo. Nunca se sabe onde a boa oportunidade está de fato,
por isso, a procure.
“Um chef de cozinha não deve tentar vender suas receitas, que é sua especialidade,
mas criar pratos que sejam traduzidos em sensações para seus clientes. Quem vai a um
restaurante não está interessado em como o prato é feito, mas no prazer que ele gera.
Do mesmo modo, um profissional de saúde que se concentre em vender sua
capacidade de curar doenças está aquém do que o mercado procura, que é a
possibilidade de ter uma vida prazerosa ou voltar a fazer as atividades que a doença
impediu. Não é o que o profissional faz que importa, mas o benefício que ele produz
aos olhos do cliente” . Mario Persona
Professora Mestre Cátia Guillardi 9 Gestão de Pessoas
aos olhos do cliente” . Mario Persona
CARREIRA
Confira as carreiras que você pode seguir:
- Chef de cozinha: planejar e preparar cardápios sofisticados de acordo com o tipo de cozinha
que comanda;
- Chef pâtissier: especializar-se em confeitaria e panificação, na preparação de pratos
decorados doces e salgados;
- Personal chef: atuar como chef de cozinha em residências particulares, na preparação de
cardápios e receitas;
- Consultoria: prestar assessoria técnica para a abertura de restaurantes ou para propor
melhorias em estabelecimentos já abertos, que pode ser desde uma alteração no layout da casa
até a mudança de cardápios e fornecedores;
- Segurança alimentar: fazer vistoria em cozinhas industriais e restaurantes para verificar se as
regras de segurança alimentar estão sendo cumpridas;
- Desenvolvimento de produtos: criar e preparar pratos usando alimento fornecidos por
determinada indústria;
- Gestão do negócio: administrar todo o funcionamento do restaurante, desde a contratação e
treinamento de pessoal até os recursos financeiros e contato com clientes.
ATENÇÃO:
O material completo referente a este assunto encontra-se anexo no final deste
material com o título “Módulo I – Parte 1” . Refere-se ao capítulo do livro base do
assunto, devendo ser trabalhado juntamente com o resumo durante as aulas.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações: O
Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 9 ed. Rio de Janeiro :
Elsevier/Campus, 2009.
DOMINGUES, JANAÍNA. Formação em Gastronomia: ingredientes e temperos de um
profissional. 2008. Tese de Doutorado. Dissertação de mestrado. Universidade do Vale do
MATERIAL COMPLEMENTAR:
O material complementar referente a este assunto encontra-se anexo no final deste
material com o título “Material Complementar 1” .
Professora Mestre Cátia Guillardi 10 Gestão de Pessoas
profissional. 2008. Tese de Doutorado. Dissertação de mestrado. Universidade do Vale do
Itajaí.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
Capítulo 02 – Chiavenato
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 11
RESUMO do Módulo II – MOTIVAÇÃO, 
PERCEPÇÃO, HABILIDADES E 
COMPETÊNCIAS.
1 - Motivação Humana
Motivação é o nome da força que nos rege quando executamos algo. Ela não é palpável, ela é
expressada no comportamento das pessoas, naquilo que elas fazem e só conseguimos apreendê-la
pela observação das formas de comportamento pelas qual ela é expressa.
O PRINCÍPIO DE AÇÃO
Simung Freud (1956-1939): em 1015, identifica que certas ocorrências mentais do ser humano –
como os sonhos, lapsos ou sintomas neuróticos – funcionam como se fossem aberturas de acesso ao
inconsciente e mostra que o inconsciente está em operação também durante a vigília ou vida
consciente do indivíduo.
Reagimos a um conjunto de diferentes causas ou motivos, conscientes e inconscientes, que nos
levam ao comportamento.
Professora Mestre Cátia Guillardi 12 Gestão de Pessoas
Quatro fatores parecem fazer que dada atividade seja exercida por alguém:
Disponibilidade: refere-se ao grau em que essa atividade está disponível para esse indivíduo.
Expectativas: é aquilo que ele espera que aconteça em decorrência desse comportamento.
Incentivo: é o efeito que determinadas consequências exercem sobre os comportamentos que as
provocam.
Motivo: mesmo que as consequências esperadas de uma ação incentivem o indivíduo a exercê-la ou
não, ainda assim é verdade que certas ações incentivam mais que outras, ou seja, em determinado
caso, dizemos que uma opção oferece um motivo mais forte que a outra, para esse indivíduo.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS, DE ABRAHAM
MASLOW
� Necessidades básicas ou fisiológicas
� Necessidades de segurança
� Necessidades sociais ou de pertencimento
� Necessidades de status ou ego
� Necessidades de auto realização
Algumas considerações sobre a hierarquia de Maslow:
A teoria também se estende por todas as instâncias da vida em sociedade.
Somente após sentir que já está sendo atendido em dado nível na hierarquia, o indivíduo passa a
sentir a necessidade de atendimento do nível imediatamente mais elevado.
Quando qualquer circunstância afeta o atual nível de satisfação das necessidades, o indivíduo passa
a experimentar um estado de carência em relação às necessidades do nível que se encontra
imediatamente abaixo.
Episódios de frustração à satisfação das necessidades em qualquer dos níveis da hierarquia podem
ser altamente ansiógenos, gerando no indivíduo comportamentos agressivos ou desagregados.
A Hierarquia das Necessidades Humanas, de Abraham Maslow
Professora Mestre Cátia Guillardi 13 Gestão de Pessoas
Uma outra visão a respeito do assunto:
Os fatores higiênicos e motivacionais no trabalho, de Herzberg
Dr. Frederick I. Herzberg (1923-2000): publica a “teoria dos fatores” sobre a motivação das
Professora Mestre Cátia Guillardi 14 Gestão de Pessoas
pessoas nas empresas. A teoria diz que as empresas precisam cuidar de dois tipos de fatores que
exercem influência direta sobre o grau de satisfação ou insatisfação dos indivíduos no trabalho.
• Um desses grupos é o dos fatores higiênico, que se referem ao contexto, ambiente ou entorno
em que o trabalho é cumprido.
• Outro grupo é o dos fatores motivacionais, que inclui itens que se referem ao conteúdo
propriamente dito do trabalho executado.
Quadro encontrado por Herzberg:
Fatores causadores de insatisfação, quando ausentes da situação de trabalho (higiênicos):
benefícios, salário, condições de trabalho, políticas da empresa, relacionamento interpessoal,
segurança.
Fatores causadores de satisfação, quando presentes na situação de trabalho (motivacionais):
realização, reconhecimento, valor do trabalho, crescimento pessoal, progresso profissional.
2 - PERCEPÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
PERCEPÇÃO, PROCESSO DECISÓRIO E CRIATIVIDADE
PERCEPÇÃO
É o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam
informações. Percepção = conjunto estruturado de sensações.
Os seres humanos dispõem de cinco sentidos pelos quais experimentam o mundo ao seu redor: visão,
audição, tato, olfato e paladar. A maioria de nós “confia em nossos sentidos”, mas às vezes essa fé
cega pode nos fazer acreditar que nossas percepções são um reflexo perfeito da realidade.
As pessoas reagem àquilo que percebem, e suas percepções nem sempre refletem a realidade
objetiva. Esse é um problema importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade
percebida e a objetiva, aumenta também a possibilidade de incompreensão, frustração e conflito.
A Atenção
A maior parte das informações disponíveis é filtrada de forma que algumas entrem no sistema e
outras não. Isso é necessário porque os cinco sentidos são bombardeados com muito maisinformação
do que conseguem processar. Qualquer parcela de informação que for ignorada nessa fase não irá
fazer parte de nossa tomada de decisão.
1. A atenção é mais facilmente atraída para objetos ou informações que confirmam nossas
expectativas.
2. A atenção é atraída para objetos ou informações que satisfazem nossas necessidades ou interesses.
Professora Mestre Cátia Guillardi 15 Gestão de Pessoas
2. A atenção é atraída para objetos ou informações que satisfazem nossas necessidades ou interesses.
A Recordação
Da mesma maneira que as informações brutas às vezes se perdem, também é possível perder
informações no processo de armazenagem e recuperação. Nem toda a informação que é recebida e
organizada é armazenada e nem toda a informação que é armazenada pode ser recuperada. Isso pode
criar ilusões e erros nas decisões.
Reduzindo os Problemas de Percepção 
1. Aumentar a frequência de observações. Ao fazer mais observações, o observador pode coletar mais 
informações e com isso elevar a exatidão das percepções. 
2. Garantir a representatividade das informações por meio do cuidado com o modo e o momento da
observação. Se obtivermos observações por amostragem aleatória e utilização dos métodos mais
isentos possíveis, aumentaremos a probabilidade de que essas observações sejam acuradas.
3. Obter observações de pessoas diferentes e de diferentes perspectivas. 
4. Empenhar-se em obter informações que não sejam condizentes ou que contradigam nossas
convicções correntes.
Fatores que influenciam a percepção: O processo de percepção tem início com a atenção que não é
mais do que um processo de observação seletiva, ou seja, das observações por nós efetuadas. Este
processo faz com que nós percebamos alguns elementos em desfavor de outros. Deste modo, são
vários os fatores que influenciam a atenção e que se encontram agrupados em duas categorias: a dos
fatores externos (próprios do meio ambiente) e a dos fatores internos (próprios do nosso organismo).
Percepção e Imagem
Professora Mestre Cátia Guillardi 16 Gestão de Pessoas
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 17
P
E
R
C
E
P
Ç
Ã
O
E 
I
M
A
G
E
M
Professora Mestre Cátia Guillardi 18 Gestão de Pessoas
PROCESSO DECISÓRIO
Decisão é um curso de ação escolhido por uma pessoa como o meio mais efetivo à sua disposição
para alcançar os objetivos pretendidos.
Obstáculos a uma decisão de qualidade
Escolha do problema certo a resolver:
Os problemas manifestam-se por meio de SINTOMAS. Devem-se identificar as CAUSAS REAIS.
Conhecimento insuficiente:
Informações incompletas ou parciais. Pouca informação pode ser tão prejudicial quanto informação
em excesso.
IDENTIFICAÇÃO
DO PROBLEMA
INFORMAÇÕES
NECESSÁRIAS
MODELAGEM
E
SOLUÇÃO
RESULTADO
ÓTIMOInformaçõessão
relevantes?
Novas
percepções
Professora Mestre Cátia Guillardi 19 Gestão de Pessoas
EXPERIÊNCIA
E
INTUIÇÃO
ACEITAR
OU
RECUSAR
Problema certo?
Processos Decisórios: O Modelo da Decisão Gerencial
Acomodação: Refere-se à resolução por uma alternativa de decisão dotada de certo grau mínimo de
aceitabilidade, em lugar de tentar maximizar a utilidade mediante a consideração de todas as
alternativas possíveis. É muito mais fácil alcançar essa meta do que buscar uma solução ótima, que
requer que a alternativa escolhida seja superior a todas as outras alternativas possíveis.
Avaliação Sequencial das Alternativas : Em lugar de gerar todas as alternativas possíveis e depois
compará-las e diferenciá-las, avalia-se uma alternativa de cada vez segundo critérios para resultados
aceitáveis. A primeira alternativa gerada que for satisfatória é escolhida e a organização passa para o
problema seguinte.
Reduzindo Erros nas Decisões
Sistemas Especializados de Computadores. Esses sistemas estão sendo criados a uma ritmo
crescente para ajudar na tomada de decisões rotineiras. Pede-se a uma equipe de especialistas que
descreva um determinado processo de decisão. As informações fornecidas são detalhadamente
redigidas e transformadas em um programa de computador. Em seguida, esse programa pode ser
utilizado por executivos mais inexperientes para auxiliá-los em suas decisões.
Arbítrio. É uma área de liberdade na qual o agente de decisão pode utilizar seu sua próprio arbítrio
na criação de alternativas de decisões e escolha entre elas. O alcance do arbítrio tende a ser limitado
a áreas estritamente definidas, e criam-se especialistas que se tornam agentes de decisão para essas
áreas.
CRIATIVIDADE & INOVAÇÃO
Derivada do termo latino innovatio, a palavra inovação significa algo que difere dos padrões
existentes no momento em que foi criado. Por outro lado, o conceito de inovação é algo mais
complicado de se definir, pois muitas são as interpretações possíveis, sobretudo de acordo com a área
em que é aplicado.
Uma das confusões mais frequentes é a ideia de que inovação é sinônimo de criatividade, o que leva
muitas pessoas que não se consideram criativas a abandonar aquela saudável inquietação que nos
permite farejar o novo. De forma sucinta podemos dizer que a diferença entre criatividade e inovação
é a mesma que existe entre a inspiração e transpiração, ou seja, entre a descoberta e o trabalho.
Normalmente a criatividade é um processo individual, nasce da ideia que surgiu na cabeça de
Professora Mestre Cátia Guillardi 20 Gestão de Pessoas
Normalmente a criatividade é um processo individual, nasce da ideia que surgiu na cabeça de
alguém, enquanto a inovação é um processo coletivo, que deve ser trabalhado em grupo e conduz
coletivamente a uma mudança de padrões na percepção.
É claro que não existe inovação sem criatividade, pois a inovação é a aplicação prática da
criatividade. Ou seja, uma ideia criativa só passará a ser considerada uma inovação caso seja
realmente aplicada – caso contrário, será apenas uma invenção.
Mas o que é uma ideia criativa? Podemos dizer que a criatividade surge quando nós misturamos as
ideais convencionais, ou quando trocamos elas de lugar, isto é, quando mudamos o seu contexto.
Do ponto de vista do mercado turístico, inovação significa simplesmente a transformação dessas
novas ideias em produtos, serviços ou atrativos capazes de agregar valor à experiência do visitante.
Por exemplo: o dono de um restaurante pode ter uma ideia criativa simplesmente misturando as
ideias de gastronomia e arte. Mas isso ainda será apenas uma invenção. Para que seja inovação, será
preciso que o empreendedor aplique essa ideia em seu estabelecimento.
Neste caso, ele poderá inovar, basicamente, de duas maneiras. Na primeira, ela aplicará um pouco de
arte na gastronomia – inovando em serviços, no ambiente, nas louças etc. Na outra ele aplicará
gastronomia na arte – inovando em cardápio.
A partir daí, surgem muitas formas de inovação – cardápio temático, pratos com ingredientes
relacionados ao tema do destino, visitas à cozinha, participação do turista na elaboração do prato,
decoração temática, ingredientes orgânicos ou exóticos, uso de especiarias, receitas temáticas, pratos
decorados etc.
EXEMPLO DE CRIATIVIDADE NA GASTRONOMIA: 
Criatividade na gastronomia: Cozinha molecular
Você conhece a gastronomia molecular?
Essa ciência se dedica ao estudo dos processos químicos e físicos relacionados à culinária. Estuda os
mecanismos envolvidos nas transformações dos ingredientes no cozimento e investiga os aspectos
sociais, artísticos e técnicos da culinária e da gastronomia (de um ponto de vista científico).
Através da gastronomia molecular, que investiga estes processos químicos, originou-se a cozinha
molecular, que é a técnica ou tendência culinária que se utiliza das novas ferramentas, ingredientes e
métodos descobertos, para criar novidades como azeite granulado, risoto de café, entre outras
iguarias curiosas.
O vídeo que postamos a seguir mostra algumas criações desta tendência culinária, que foram
apresentadasno último "O Melhor da Cidade", evento do Mesa SP, que acontece todos os anos, em
São Paulo. Vale a pena conferir, a criatividade rolou solta por lá!
http://www.youtube.com/watch?v=fLieiLU0Ee0
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 21
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 22
SAIBA MAIS:
http://www.gentequeinova.com.br/videos/videos.php?video=MjM2
http://www.gentequeinova.com.br/videos/videos.php?video=MjM4
http://www.gentequeinova.com.br/videos/videos.php?video=MjMz
http://www.gentequeinova.com.br/videos/videos.php?video=MjM3
A organização necessita ter não somente Capital Humano, mas que este seja também seu Capital
Intelectual. Transformar o capital humano em capital intelectual é um dos grandes desafios das
organizações que buscam crescimento. constituição do talento humano.
C AP ITA L
IN TE LE C TU A L
C apita l In terno
C apita l E xterno
E S TR U TU R A IN TE R N A :
C once itos, m ode los, processos,
s is tem as adm inistrativos e 
in form acionais.
São criados pelas pessoas e
u tilizados pela organização.
E S TR U TU R A EX TE R N A :
R elações com c lientes e fo rnecedores,
m arcas, im agem e reputação.
A constituição do capital intelectual
3 - HABILIDADES E COMPETENCIAS
Professora Mestre Cátia Guillardi 23
Fonte: Chiavenato, 2009
Gestão de Pessoas
IN TE LE C TU A L
C apita l H um ano
m arcas, im agem e reputação.
D ependem de com o a organização
resolve e oferece soluções para os
prob lem as dos c lien tes.
C O M P E TÊ N C IAS IN D IV ID U A IS :
H ab ilidades das pessoas em ag ir em
determ inadas situações.
E ducação, experiências, valores e
com petências .
A constituição do talento humano.
Com petência
Habilidade
Conhecim ento Habilidade Com petência
SABE R SABER FAZER SABE R FAZER ACO NTECER
• Aprender a aprender * Aplicar o conhecim ento * A lcançar m etas 
• Aprender continuam ente * Resolver problem as * Agregar valor
• Aum entar o conhecim ento * Criar e inovar * O bter excelência
* E m preender
A gestão de pessoas ou gestão do recursos humanos, consiste em ajudar a organização a alcançar
seus objetivos e realizar sua missão, a proporcionar competitividade à organização, a proporcionar
à organização talentos bem treinados e motivados, a aumentar a auto atualização e a satisfação das
pessoas no trabalho, a desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho e a administrar a
mudança.
Professora Mestre Cátia Guillardi 24 Gestão de Pessoas
* E m preender
Fonte: Chiavenato, 2009
Tornou-se o recurso mais escasso e valioso das organizações. Capital financeiro pode 
ser negociado. Estratégias podem ser imitadas. Produtos podem ser copiados. Tecnologia 
pode ser comprada. Dinheiro
Pode ser emprestado. Gente é outra coisa. A principal fonte de Vantagem competitiva 
para muitas organizações é talento.
Como assegurar que uma empresa consiga atrair e manter talentos?
Grandes empresas oferecem:
• Valores e cultura.
• Administração.
PROCURA-SE: TALENTO
Professora Mestre Cátia Guillardi 25
• Administração.
• Mudanças excitantes.
• Forte desempenho.
• Liderança nos negócios.
• Pessoas talentosas.
Grandes empregos significam:
• Liberdade e autonomia.
• Mudanças excitantes.
• Avanço na carreira.
• Relacionamento com a chefia.
• Compensação diferenciada.
• Remuneração elevada.
• Desenvolvimento pessoal.
Agregando Pessoas 
EXEMPLO DE TALENTO NA GASTRONOMIA:
David Jesus ganha o prémio "Chefe do Futuro" da Academia Internacional de Gastronomia
David Jesus (com José Avillez) na cozinha do Belcanto - Foto: Paulo Barata
David Jesus, chef do Restaurante Belcanto, acaba de ganhar o prémio "Chef de l'Avenir (Chef
do Futuro)", instituído pela Academia Internacional de Gastronomia (AIG). Como o nome
indica, este galardão pretende premiar os chefes que a AIG considera terem um futuro
promissor. A forma como são escolhidos os vencedores do prémio - que é atribuído a chefes de
vários países - não é divulgado, bem como o critério, que sempre foi um pouco vago, pois já
foram contemplados chefes muito no seu inicio de carreira, como José Avillez, em 2005, ou
outros, já consagrados, como Vincent Farges, da Fortaleza do Guincho, em 2012/2013. Não sei
se esta atribuição representa um regresso do prémio ao verdadeiro sentido do termo. Porém, a
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 26
SAIBA MAIS: http://www.abaga.com.br/vst/competicoes.aspx#marca
se esta atribuição representa um regresso do prémio ao verdadeiro sentido do termo. Porém, a
escolha não podia ser mais acertada. De facto, David Jesus, embora se quede naturalmente na
sombra de José Avillez, é um chef cujo trabalho é muito respeitado e valorizado pelos seus
pares, a começar pelo próprio Avillez. Sendo o seu papel mais executivo do que criativo, e,
sentindo-se confortável com o importante papel que tem atualmente na estrutura do grupo José
Avillez (de quem é sócio), a grande incógnita que se coloca é a de saber se David Jesus terá ou
não ambições em ser um verdadeiro "número um". Até por essa dúvida, que involuntariamente
levanta, este prémio não poderia ter tido melhor destino.
Nota: no passado teci criticas à Academia Portuguesa de Gastronomia (APG) pela sua
opacidade. Reitero novamente essas criticas dado que pouco ou nada mudou nesses
termos: continua a não existir um site, ou uma página no Facebook - o que é
incompreensível, nos dias de hoje - onde se possa saber ao que vem e ao que vai (um
manifesto, objetivos, propósitos, etc). É verdade que, como organização privada que é,
os seus membros podem muito bem fazer dela o que lhes apetecer. Contudo, estou
em crer, que quem utiliza um nome tão importante ("Academia") e distribui prémios,
mesmo que não se conheçam os critérios, tem uma responsabilidade muito maior do
que a de um vulgar grupo de almoçaristas. Da pouca informação existente, sabe-se
que a APG é filiada na AIG - Associação Internacional de Gastronomia (essa sim, tem
um site) e que o seu presidente é o conhecido gastrónomo José Bento dos Santos,
que é também vice-presidente da AIG.
Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de Competências, uma 
pesquisa mostra que os principais atributos que as organizações 
pesquisadas estão requerendo às pessoas são:
· Orientação para resultados.
· Capacidade de trabalhar em equipe.
· Liderança.
· Relacionamento interpessoal.
· Pensamento sistêmico: visão do todo.
· Comunicabilidade.
· Empreendedorismo.
· Negociação.
· Capacidade de atrair e reter colaboradores.
COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELO MERCADO
Professora Mestre Cátia Guillardi 27
· Capacidade de atrair e reter colaboradores.
· Capacidade de inovar.
· Percepção de tendências.
· Multifuncionalidade. 
· Visão de Gestão Sustentável
· Visão de processos.
· Conhecimento da realidade externa.
· Garra, ambição.
· Por a mão na massa: “carregar o piano”.
· Habilidade em lidar com paradoxos.
· Domínio do inglês.
· Domínio do espanhol.
Agregando Pessoas 
A inteligência emocional é um fator fundamental na
construção de equipes bem-sucedidas e no alcance de
objetivos de carreira. Descreve-se como:
1. A capacidade de ter consciência de seus sentimentos
e de saber usá-los.
2. Gerenciar seu temperamento e emoções.
3. Ser otimista e solidário.
4. Ter empatia com os sentimentos das pessoas.
Esses traços são críticos para selecionar pessoas que
devem trabalhar ou conviver juntas.
SAIBA MAIS: Gastronomia e Inteligência Emocional
O que elas tem em comum?
http://www.youtube.com/watch?v=ndKPo2Et5Vk
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Professora Mestre Cátia Guillardi 28 Agregando Pessoas 
ATENÇÃO:
O material completo referente a este assunto encontra-se anexo no final deste
material com o título “Módulo II – Parte 1, 2 e 3” . Refere-se ao capítulo do livro
base do assunto, devendo ser trabalhado juntamentecom o resumo durante as
aulas.
MATERIAL COMPLEMENTAR:
O material complementar referente a este assunto encontra-se anexo no final deste
material com o título “Material Complementar 2” .
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações: O
Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 9 ed. Rio de Janeiro :
Elsevier/Campus, 2009.
FERREIRA, Ana Catarina. Criatividade e gastronomia: Um estudo exploratório.
2012.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 29
Capítulo 02, 03, 05, 06 e 07 –
Robbins
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 30
Robbins
RESUMO do Módulo III – GESTÃO DE 
CONFLITOS.
1 - Conflitos no Ambiente de Trabalho
Conflito é “meramente a existência de opiniões divergentes ou incompatíveis”.
Nível Intrapessoal: 
Conflito dentro do indivíduo.
Exemplo:
� Aceitar promoção ou casar-se 
� Empresa versus família.
Nível Interpessoal:
Conflito de indivíduo com indivíduo
Exemplo:
� Duas pessoas discutindo sobre a contratação de determinado candidato a vaga na empresa.
Nível intergrupal ou Inter organizacional:
Conflito do indivíduo com o grupo ou organização.
Exemplo: 
Professora Mestre Cátia Guillardi 31 Gestão de Pessoas
� Conflito entre sindicato patronal versus sindicato de trabalhadores
� Conflito entre membros de departamentos diferentes
COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos,
conhecer e aplicar alguns .saberes. e, também, definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos são considerados de suma importância:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes
capacidades:
Saber comunicar - Saber ouvir - Saber perguntar – Competição - Colaboração
EVITAÇÃO:
Todos os envolvidos fingem que o conflito não existe realmente e esperam que ele
simplesmente desapareça.
Consequência:
O conflito retornará em outro momento.
ACOMODAÇÃO OU SUAVIZAÇÃO:
Envolve diminuir as diferenças entre as partes conflitantes e destacar as semelhanças e áreas de 
concordância.
Consequência:
Esta forma de administrar conflitos ignora a essência do problema e causa frustração e ressentimento.
CONCILIAÇÃO OU COMPROMISSO
2 - Técnicas para administrar conflitos
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 32
Ocorre quando na Administração de Conflitos cada uma das partes cede algo de valor para a outra
parte.
Consequência:
O problema parece ter sido temporariamente resolvido mas pode reaparecer no futuro.
Indicação de leitura:
Cozinha Confidencial
Autor: Bourdain, Anthony
Editora: Companhia das Letras
ATENÇÃO:
O material completo referente a este assunto encontra-se anexo no final deste
material com o título “Módulo III – Parte 1” . Refere-se ao capítulo do livro base
do assunto, devendo ser trabalhado juntamente com o resumo durante as aulas.
MATERIAL COMPLEMENTAR:
O material complementar referente a este assunto encontra-se anexo no final deste
material com o título “Material Complementar 3” .
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações: O
Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 9 ed. Rio de Janeiro :
Elsevier/Campus, 2009.
DO AMARAL, Renata Maria. Da cozinha à sala de estar: um olhar sobre a gastronomia no
jornalismo cultural brasileiro.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 33
Capítulo 14 – Chiavenato
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 34
RESUMO do Módulo IV – TRABALHO EM EQUIPE 
E LIDERANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO.
1 - Trabalho em Equipe
GRUPO - é um conjunto de pessoas reunidas sob um determinado tema, o objetivo em comum não
é muito claro. Existem interesses compartilhados por todos e interesses específicos a cada um.
EQUIPE - trabalho coletivo que têm o objetivo de aumentar a participação dos funcionários no
processo produtivo e aperfeiçoar a gestão e a liderança na organização, de forma a permitir o
desenvolvimento.
DESAFIOS DAS EQUIPES
� Os membros confiam uns nos outros.
� Eles se envolvem em conflitos de ideias sem qualquer censura , porém, sem radicalismo.
� Eles se comprometem com as decisões e planos de ação.
� Eles chamam uns aos outros à responsabilidade quando alguma coisa não sai de acordo com
seus planos.
� Eles se concentram na realização dos resultados coletivos. ( E não somente os individuais)
Professora Mestre Cátia Guillardi 35 Gestão de Pessoas
� Eles se concentram na realização dos resultados coletivos. ( E não somente os individuais)
Para um grupo se transformar em uma equipe, deve existir entre os membros:
� Confiança;
� Empatia;
� Respeito a individualidade;
� Comunicação aliada a interação;
� Afetividade;
� Afinidade.
GRUPOS X EQUIPES
Grupo é um conjunto de pessoas que 
interagem umas com as outras, 
são psicologicamente conscientes 
umas das outras e percebem-se 
como um grupo.
Equipes são grupos de trabalho 
temporários, ou não, com identidade 
própria, metas e objetivos específicos 
e definidos, e que possuem um alto 
grau de conformidade, apoio e 
coesão entre seus membros e líder.
DIFERENÇA ENTRE GRUPO E 
EQUIPE
Grupo Equipe
Trabalhar “sozinho” Trabalhar “Juntos”
Ênfase nas habilidades técnicas Ênfase nas habilidades interdisciplinares 
(interpessoal)
Atividades e tarefas estritamente definidas Tarefas (habilidade e conhecimento 
amplo)
Coordenadores determinam o trabalho Coordenadores e equipe determinam e 
planejam juntos
Informações restritas ao coordenador Informações compartilhadas entre todos
Recompensa no desempenho individual Recompensas individuais e de equipe
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 36
Assumir riscos é desencorajado e punido Assumir riscos é encorajado
TIPOS DE EQUIPES
EQUIPES DE TRABALHO AUTOGERENCIADAS: São equipes autônomas, que podem não
apenas solucionar os problemas, mas também implementar as soluções e assumir total
responsabilidade pelos resultados.
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS: São equipes formadas por funcionários do mesmo nível
hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes
desempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou seja, não há especificação para
cada membro. O sentido de equipe é exatamente esse, os membros compensam entre si as
competências e as carências, num aprendizado contínuo.
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 37
EQUIPES VIRTUAIS: Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu trabalho face a face. As
equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line –
utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videoconferências ou correio
eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro continente.
O QUE MOTIVA A EQUIPE X O QUE DESMOTIVA
MOTIVA . 
.
1.- Conhecer o Projeto, compartilhar 
presente e futuro
DESMOTIVA . 
.
1.- Projeto Caixa-Preta, não se conhece os 
objetivos Corporativos
2.- Clareza sobre o que se espera dela
3.- Existência de métricas para 
avaliação de desempenho
4.- Receber feedback constante
2.- Faltade definição clara sobre funções e 
responsabilidades
3.- Avaliações subjetivas
4.- Ausência de Feedback
5.- Transparência nas Informações
6.- Autonomia com Responsabilidade
7.- Existência de Plano de Carreira
8.- Existência Plano Retenção Talento
9.- Endomarketing eficiente
10.- Manual de Qualidade desenvolvido 
e atualizado pela Equipe, para balizar 
procedimentos
5.- Ausência ou Manipulação Informações
6.- Cerceamento da Liberdade/Criatividade
7.- Ausência de visão do futuro/carreira
8.- Não valorização/reconhecimento das 
competências – tratar todos como iguais
9.- Falhas na comunicação interna
10.- Falta de procedimentos operacionais
2 - Liderança no Ambiente de Trabalho
LIDERANÇA
Habilidade de influenciar pessoas. É o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam a
favor dos objetivos da instituição. Algumas pessoas nascem com o dom da liderança. Outras
aprendem a liderar.
A liderança é um trabalho contínuo de comunicação e motivação de pessoas e, logo, também pode
ser aprendido.
“Para ser um líder, você tem que fazer as pessoas quererem te seguir, e ninguém quer seguir 
alguém que não sabe onde está indo. ”
Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem confiança e é comprometido com a
empresa, obtém mais e melhores resultados, do que o empregado vigiado, controlado e mandado.
A liderança, dentro de uma visão moderna, está sendo buscada por um simples fato: o controle de
empregados custa caro, e não obtém a maior produtividade de cada empregado.
Ou seja, é duplamente ineficaz: custa mais e não obtém o melhor.
EXEMPLO:
McDonalds: que atendem em 119 países, têm mais de 30.000 restaurantes de lanches rápidos, e
servem mais de 47.000.000 de sanduíches por dia, com pessoal atendendo a todos com um sorriso
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 39
servem mais de 47.000.000 de sanduíches por dia, com pessoal atendendo a todos com um sorriso
nos lábios.
O que faz com que todas estas pessoas trabalhem assim?
O que esse pessoal faz que os outros não possam fazer?
LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.
LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários.
LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está
convencido que deva ser feito.
LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.
LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados
engajados.
LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam motivos para
ser ouvido, acatado e seguido.
LIDERANÇA X GERÊNCIA
Em quaisquer definições de liderança, aquela que você gostar, sempre haverá uma ou duas palavras,
no máximo, que se retiradas, mudam o significado de liderança para gerência, ou chefia.
GERENCIAR é colocar para trabalhar os seus empregados no seu negócio.
GERENCIAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados.
GERÊNCIA é a arte de fazer com que os outros façam algo que você está convencido que deva ser
feito.
GERÊNCIA é a arte de mobilizar os outros a batalhar.
GERÊNCIA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados.
As palavras que mudam, e dão todo o sentido da liderança, - diferentemente da simples
gerência – são: conectar, agir e trabalhar como proprietários, fazer com que os outros
tenham vontade de fazer, batalhar por aspirações compartilhadas, e empregados
engajados.
Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos, terá um ou dois vocábulos que
expressarão o conceito de aderência e comprometimento do empregado à empresa, de
pertencer a um agrupamento que faça a diferença.
Liderar � prover um significado ao trabalho que faça com que valha a pena o engajamento
das pessoas, que esse significado ajuda a sensação de pertencer, mas, sobretudo,
conceda a chance de participar, com o seu próprio trabalho e esforço, na construção de
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 40
conceda a chance de participar, com o seu próprio trabalho e esforço, na construção de
algo que valha a pena engajar a sua vida.
Liderar é dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento voluntário dos
empregados. O que também ajuda a definir a liderança:
Liderar é também dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntário dos
empregados.
Esta definição enfoca mais um dos processos da liderança, que é a construção do
significado, é o que engaja o empregado ao negócio, é o que faz com ele tenha vontade
de obter os resultados que o líder aponta, orienta ou indica.
Até 18 mil novos empregos para gerentes de serviços de alimentação podem estar disponíveis até
2018, de acordo com o Bureau of Labor Statistics EUA, e muitos desses empregos serão de
restaurantes. Os papéis específicos e deveres que os gestores assumem muitas vezes dependem do
tamanho de um restaurante e nível do proprietário de participação na gestão do negócio. Gerentes
muitas vezes supervisionar a operação de um restaurante em cada nível.
Funcionários
Gerentes de restaurante são responsáveis por entrevistas, contratação e demissão de funcionários. É
também responsabilidade de um gerente para lidar com a formação de pessoal e programação, mas
essas funções podem ser delegadas a um gerente assistente. Gerentes de restaurante, por vezes,
assume o papel de um mediador para resolver conflitos de funcionários. Os conflitos são inevitáveis
na indústria do restaurante fast-paced, e lidar com conflitos imediatamente ajuda a mantê-los sob
controle. Por exemplo, um gerente pode se reunir com funcionários brigando para discutir suas
diferenças e obrigá-los a encontrar uma solução para acabar com o conflito rapidamente.
Patronos
Serviço ao cliente é uma preocupação constante para os gestores de restaurantes que esperam obter
repetir negócios de clientes. Os gerentes devem coordenar atividades entre a cozinha e sala de jantar
para assegurar o serviço de um restaurante é eficiente. Resolução de problemas e funções de
investigação são adicionados aos deveres de um gerente quando um patrono reclama da comida ou
serviço. O gerente, por exemplo, pode refazer os eventos que levaram a uma reclamação e descobrir
OS PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DE UM GERENTE DE RESTAURANTE 
PROFISSIONAL
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 41
um backup no preparo dos alimentos desacelerou serviço. É então até o gerente para adicionar mais
pessoal ou encontrar outra solução para agilizar o atendimento.
Suprimentos e Compras
Encomendas para alimentos, equipamentos e suprimentos pode cair sob a jurisdição de um gerente de
restaurante. Alguns restaurantes têm chefs executivos que lidam com pedidos de alimentos e da
oferta. Gerentes são responsáveis por rastrear os custos dos alimentos e elevar os preços do cardápio
quando necessário. Eles podem manter registros de compras e garantir que os pagamentos vão para os
fornecedores se um restaurante não tem um contador na equipe. Alguns gestores de assumir um
papel-chave na negociação de acordos com fornecedores para obter os melhores preços e,
potencialmente, reduzir os custos operacionais de um restaurante.
Saúde e Segurança
É até um gerente de um restaurante para garantir conformidade com a saúde, segurança e leis
trabalhistas. Um gerente assistente pode ser responsável pela supervisão da ordem e limpeza da
cozinha e sala de jantar para evitar violações de saúde e segurança. Papéis dos gestores também
incluem rastreamento mudanças regulatórias para evitar violações que poderiam confundir o dono do
restaurante em uma ação judicial.
HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
� Discurso coerente com suas ações;
� Objetivos claros e estratégias adequadas para atingi-los;
� Entusiasmo pelo trabalho em equipe;
� Habilidade em inspirar confiança;
� Espírito democrático.
� Competência técnica;
� Habilidadede delegação;
� Controle emocional;
� Autenticidade;
� Respeito pelo ser humano;
� Habilidade em propor e estimular ideias;
� Habilidade em ensinar e despertar talentos.
ESTILOS DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA:
� O líder comunica aos colaboradores as metas e os objetivos;
� O líder organiza as equipes e determina a sua composição;
� O líder orienta as tarefas na sua perspectiva.
Consequências: 
Desmotivação da equipe; Clima de desconfiança; Baixa qualidade nas tarefas.
DEMOCRÁTICA:
� O líder fixa metas e discute os objetivos;
� Critérios de avaliação de desempenho são conhecidos;
As tarefas planificadas em conjunto e de forma flexível;
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 42
� As tarefas planificadas em conjunto e de forma flexível;
� O trabalho é organizado com autonomia;
� O líder dá feedback e orientação ao grupo.
Consequências:
Equipe motivada; Membros autovalorizados; Trabalho realizado em conjunto e com autonomia 
pelos membros; Maior qualidade nos resultados.
LIBERAL:
� As metas não são claras;
� O trabalho é organizado livremente;
� O líder fomenta apenas a relação interpessoal;
� O líder dá feedback “afetivo” focado na satisfação;
� Os critérios de avaliação são ambíguos.
Consequências:
Pouco envolvimento da equipe; Competição entre os membros; Pouca responsabilização por erros; 
Tendência para “jogos de empurra”. 
OUTROS ESTILOS DE LIDERANÇA
� Bidimensional - combina os estilos autocrático com o democrático;
� Carismático - inspira, renova e transforma os liderados.
� Transacional - promete e negocia recompensa;
� Situacional - cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar os
objetivos, nesse caso o líder verdadeiro é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas
sob condições variáveis.
QUAL É A MELHOR FORMA DE LIDERANÇA?
Todas têm seus defensores e críticos, a liderança deve ser flexível, ajustada à situação, pois
depende de muitas variáveis:
� da forma como o líder se comporta;
� do clima da organização;
� das equipes de trabalho;
� da natureza da tarefa;
� da identificação dos objetivos,
� da experiência, da expectativa em participar, etc.
SESSÃO CINEMA...
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 43
SESSÃO CINEMA...
Assistir os seguintes filmes e responder as questões abaixo:
� SEM RESERVAS
� A FESTA DE BABETTE
� RATATOUILLE
� O AMOR ESTÁ NA MESA
1.Quais personagens exerceram liderança no filme?
2.Que tipo de liderança foram exercidas por cada um deles?
3.Quais foram os trechos que mais te impressionaram no filme e por quê?
4.Qual a contribuição que cada tipo de liderança deixou naquela situação?
5.Outros pontos e comentários... Sobre Liderança e Motivação... ?
ATENÇÃO:
O material completo referente a este assunto encontra-se anexo no final deste
material com o título “Módulo IV – Parte 1 e 2” . Refere-se ao capítulo do livro
base do assunto, devendo ser trabalhado juntamente com o resumo durante as
aulas.
MATERIAL COMPLEMENTAR:
O material complementar referente a este assunto encontra-se anexo no final deste
material com o título “Material Complementar 4” .
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações: O
Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 9 ed. Rio de Janeiro :
Elsevier/Campus, 2009.
BISPO, Patricia. Conflito: uma valiosa oportunidade de aprendizado.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 44
ANEXOS
Gestão de PessoasProfessora Mestre Cátia Guillardi 45