Gerência Logística e Qualidade no Serviço ao Cliente

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1
CONCEITOS BÁSICOS
A Gerência LogA Gerência Logíísticastica
 Ambiente competitivo atual
Pré-requisito
QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE
 expandir ou manter
participação na divisão do mercado.
 Lema:
“Ser melhor que os competidores”
2
 Deixa de ser suficiente
 fazer as coisas bem feitas
 Fazer as coisas certas para o futuro
 
• Investir em desenvolvimentos em tecnologia 
 ("hardware") e
 
• Investir em metodologias para a solução de
problemas ("software").
a) Pensamento estratégico
 
b) Intuição
 
c) Instrumentos formais de decisão
Alavancagem nos resultados
obtidos pela organização empresarial.
3
Medidas da qualidade no
serviço ao cliente:
• padrões de atendimento
 às exigências dos clientes
 
• auditoria do mercado
NECESSIDADES E EXIGÊNCIAS
DOS POTENCIAIS CLIENTES:
 Desejo de associar ao produto
 um conjunto de valores
ou utilidades
tempo, lugar, quantidade,
forma e
posse
De forma genérica
4
Projeto e m anufaturação do produto
de acordo com as necessidades dos
clientes,
observando as lim itações de preço do
m ercado.
 
Utilidade formaUtilidade forma
 Criada
 pela gerência de "marketing" da empresa
 
 Identificação das exigências dos clientes
 em relação ao produto/serviço,
 
 e seu efetivo atendimento.
 
Utilidade posse
5
 
Elementos resultantes
de
sistemas eficientes
de
gerência da distribuição física
Utilidades 
tempo, lugar e quantidade, 
e o nível de serviço
A gerência da distribuição física,
ou gerência logística,
associa ao produto
utilidades
tempo, lugar e quantidade
 ao entregá-lo
lugar acertado
momento certo
quantidade acertada
sem danos
melhor preço
6
Definida
Medida
Controlada
Três passos devem ser observados
QualidadeQualidade
Meta Qualidade na logística
ou no serviço ao usuário
REQUER habilidade para:
1) monitoração
2) controle
de atividades isoladas e de sua interação.
7
Estudo de como os bens manufaturados
(ou semi-manufaturados)
percorrem tempo e distância
 PROCESSO
Produtos básicos Produtos consumidos
Funções básicas de um sistema logístico
• Transporte (distância)
• Gerência de estoques (tempo)
Logística
•TRANSPORTE
UTILIDADES
TEMPO LUGAR
•Estocar/
ARMAZENAGEM
UTILIDADE 
TEMPO
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
8
LogLogíísticastica
PROJETO
OPERAÇÃO
•Físicos
•Gerenciais 
•Informação
Condicionantes Condicionantes 
temporais e temporais e 
espaciaisespaciais
VENCERVENCER
SISTEMASSISTEMAS
 Associa-se às decisões de longo-prazo
 a localização de instalações
 (armazéns, fábricas, portos)
 a aquisição de frota de veículos.
Projeto
9
 Reflete atividades de curto-prazo
 a gerência de estoques
 o carregamento
 e veículos
 o roteamento
OperaOperaççãoão
• Desregulamentação da economia
 
• Aumento das opções de transporte
 
• Competição internacional
Fatores Fatores 
Influenciando os Sistemas LogInfluenciando os Sistemas Logíísticossticos
10
eficiência
produtividade
dos sistemas de produção e de transporte
elemento coordenador
 dos fluxos de produtos.
Aumento da atenção para:
NÃO DISPONIBILIDADE DO PRODUTONÃO DISPONIBILIDADE DO PRODUTO
Frequentemente
não se percebe 
o papel da distribuição física 
até que 
um problema ocorra
Problema de Distribuição Física
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
11
Custos por unidade de dólar vendida
 lucro
 custo logístico
 custo do marketing
 
 custo de fabricação
 utilidade
 tempo e lugar
 utilidade posse
 utilidade forma
terceiro maior custo
do comércio
de uma firma
% de
venda
 4 %
 21 %
27 %
 48 %
Bernard Lalonde et al., 1970, International Journal of
Physical Distribution, 1, 1, pp.36.
Produtores Transportadores
Agências do Governo Consumidores
Atores que interagem nas decisões logAtores que interagem nas decisões logíísticassticas
12
ÓÓTICA DE ANTICA DE ANÁÁLISELISE
••SIMPLIFICARSIMPLIFICAR
••DIRECIONARDIRECIONAR
PROCESSO DECISPROCESSO DECISÓÓRIORIO
 O processo da troca
Produção
Distribuição física
Mercado
Mercado
Produção
13
Processo Processo 
de trocade troca
Vendas 
através de
intermediários
Vendas
diretas
Tipos de processo de troca
Canal de distribuição
fornecedor
fornecedor
fornecedor
fornecedor
manufaturador
cliente
cliente
cliente
CD
CD
Transportadores
Possíveis funções de marketing realizadas 
pelos vários possíveis componentes dos 
canais: Compras, vendas, transporte, 
armazenagem, financiamento, seguros, 
provisão de informação de marketing
14
Conjunto de
instalações, equipamentos,
pessoas e políticas operacionais 
 que tornam possível
o fluxo de bens e
a transmissão da informação
 desde a obtenção dos produtos básicos
 passando pela produção
 até as mãos do cliente.
Sistema logístico 
tradicional
Estágio I Estágio II Estágio III
Sistema de
Obtenção de
Produtos Básicos
Sistema de
Gerência da
Produção
Sistema de
Distribuição Física
de Produtos
Acabados
Estágios do sistema tradicional
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
15
armazém
armazém
armazém
armazém
armazém
armazém
fábrica
fábrica
fábrica
movimento/
transporte transporte
 movimento/
produtos
básicos
armazenagem manufaturação armazenagem
gerência de produtos básicos gerência logística sob o conceito de "marketing"
fase I fase II
 mercado
Fases do sistema logFases do sistema logíísticostico
A gerência logA gerência logíística estica e
suas perspectivas de atuasuas perspectivas de atuaççãoão
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
AGUAS 02
Highlight
16
Integração de duas ou mais atividades
para o propósito do
planejamento, implementação e
controle
da eficiência do fluxo de
matérias básicas,
estoques em processamento e
bens acabados (ou semi-acabados)
do ponto de origem
ao ponto de destino (consumo).
Gerência logística :
Serviço ao cliente
Previsão de demanda
Gerência da informação
Controle de estoques
Manuseio de materiais
Processamento de pedidos
Suporte aos serviços oferecidos e a reposição de partes
Escolha de locais de fábricas e armazéns
Aquisição, embalagem e o manuseio de bens
Gerência do transporte, a armazenagem
Gerência das sobras
Estas atividades podem incluirEstas atividades podem incluir:
17
 
A distribuição física 
 
pressupõe a formulação de um 
 
sistema de atividades integradas 
 
 
A distribuiA distribuiçção fão fíísicasica
Integração é obtida aplicando o conceito de custo total
Fundamentação da gerência integrada:
Análise do custo total ou custo logístico
O custo de garantir a utilidade tempo e lugar
através de um sistema logístico
minimizado pela interrelação
dos custos dos vários componentes
deste sistema
O conceito de custo total
18
Componentes do custo total 
e suas interrelações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
F 
Í 
S 
I 
C 
A 
 
 
 
 
 
 
 
 Objetivo: minimização do custo total 
 Custo Total = (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f) 
 
 
PROMOÇÃO 
 
 
LUGAR 
 
 
PRODUTO 
CUSTOS DE 
MANUTENÇÃO 
DE ESTOQUES 
CUSTOS 
DE 
TRANSPORTE 
CUSTOS DE 
PROCESSAMENTO 
DE PEDIDOS E DA 
INFORMAÇÃO 
CUSTOS DA 
ARMAZENAGEM 
(UTILIZAÇÃO / 
SELEÇÃO) 
CUSTOS DAQUANTIDADE 
ADICIONAL 
PRODUZIDA 
D
I
S
T
R
 
M 
A 
R 
K 
E 
T 
I 
N 
G 
(a) 
(b) (c) (d) 
(e) 
 (f)
 
 
custos das 
vendas perdidas 
NÍVEL DE SERVIÇO 
AO CLIENTE 
 
PREÇO 
 
O custo da quantidade/tamanho do 
lote produzido inclui:
Aquisição, Strategic Sourcing
Manuseio e movimentação de materiais
O custo de processamento de 
pedidos e da informação inclui:
Processamento do pedido
Investimento em troca de comunicação da 
logística e afetando-a
Previsão e planejamento de atendimento da 
demanda
19
 Custos logísticos
Custos
logísticos
(por ítem)
 Custo Total
Custos de Manutenção
 de Estoques
Custos de Processamento de
Pedidos (inclui transporte)
Quantidades
Interdependências dos seus componentes e
dos custos a eles associados.
Estas interdependências devem ser consideradas
para que os objetivos comerciais e financeiros da
empresa sejam atendidos.
(lucratividade de médio e longo prazo)
Característica da gerência logística :
AGUAS 02
Highlight
20
Perspectiva EstratPerspectiva Estratéégica e Avaliagica e Avaliaçção ão 
da Concorrênciada Concorrência
Perspectiva de CoordenaPerspectiva de Coordenaçção ão InterfuncionalInterfuncional
Perspectiva dos Canais LogPerspectiva dos Canais Logíísticossticos
As metas organizacionais da gerência logAs metas organizacionais da gerência logíísticastica
são atingidas atravsão atingidas atravéés des de
três perspectivas integradas de atuatrês perspectivas integradas de atuaççãoão
Obtenção de vantagem comercial
comparativa em relação ao
mercado competidor ("marketing"
comercial).
Perspectiva EstratPerspectiva Estratéégicagica
21
Identificação dos componentes
internos da firma, interrelacionando e
coordenando seus setores funcionais
principais, visando satisfazer ao
mercado comprador e garantir a
lucratividade (longo prazo) da
empresa.
Perspectiva de CoordenaPerspectiva de Coordenaçção ão InterfuncionalInterfuncional
Definição de caminhos logísticos
adequados a diferentes estratégias
logísticas avaliadas (planos logísticos).
Perspectiva dos Canais LogPerspectiva dos Canais Logíísticossticos
22
Oferta
Perspectiva dos
Canais Logísticos
(Análise de Variantes)
*
"marketing"
finanças produção
LogísticaCompetidor
Competidor
Competidor
Competidor
Armazéns Armazéns
Clientela
*
Perspectiva de
Coordenação Interfuncional 
A Firma
A Indústria
*
Perspectiva
Estratégica
(Vantagem Comercial
Comparativa)
("The Customer")
( 'The Company")
("The Competitor")
 Perspectivas de Atuação da Gerência Logística 
Valor que a logística adiciona à
Corporação
Ellram e Riley (1993)-Anais CLM.
-Aumento da capacitação para o planejamento e 
estoques reduzidos com tempos de entrega 
confiáveis
-Melhoria no serviço ao cliente
-Fornecimento de insumos segundo 
programação
-Aumento da vantagem de marketing com ciclos 
de pedido consistentes e otimizados
23
Influências do ambiente externo
no planejamento
Legais e políticas: 
aspectos regulatórios, taxações,controle de 
poluição
Tecnológicas:
disponibilidade, taxa de mudança, custo, 
número de fontes, necessidade de 
interfaces
Econômicas e sociais:
desemprego, perspectivas de crescimento, 
impostos
Competição:
número de competidores, força relativa, 
localização, grau de integração, parcerias
Maiores componentes de projeto de
sistemas logísticos
A Função de Aquisição de Insumos ( "Procurement
function")
O Processamento de Pedidos
A Política de Manutenção de Estoques
A Política de Transportes
As Políticas de Serviço ao Cliente
O Projeto e a Gerência da Rede de Multifacilidades
e de Informação
24
Características dos problemas de gerência da
distribuição ou Logística & Transportes (L&T)
 Concavidade das funções de L&T.
Um fluxo maior equivale a um melhor
desempenho que um fluxo menor.
A programação e o sequenciamento da
utilização dos serviços
• consolidar o fluxo através da
dimensão temporal além da espacial
• transporte de "fluxos consolidados".
Características mais importantes do
problema de L&T
=> As interdependências de seus
componentes e dos custos a eles
associados.
A ótica de análise do problema pode
tornar essencial, ou não, a análise
detalhada destas interrelações.
25
• Nascimento
• Expansão
• Rede de Múltiplos Níveis (“service-oriented”)
• Consolidação (rede orientada para a eficiência)
• Seletividade (competitividade de novos produtos)
O ciclo de vida da rede de instalaO ciclo de vida da rede de instalaççõesões
O ciclo de vida da rede de instalaO ciclo de vida da rede de instalaççõesões
Única fábrica
Poucos clientes
NascimentoNascimento
26
O ciclo de vida da rede de instalaO ciclo de vida da rede de instalaççõesões
Mais de uma fábrica
Primeiras facilidades regionais
Mais clientes
ExpansãoExpansão
O ciclo de vida da rede de instalaO ciclo de vida da rede de instalaççõesões
Fábricas
Armazéns regionais
Armazéns locais
Muitos clientes
Rede de MRede de Múúltiplos Nltiplos Nííveis veis (“service-oriented” ) 
27
ConsolidaConsolidaççãoão (rede orientada para a eficiência)
Fábricas
Armazéns regionais
Poucos armazéns locais
Muitos clientes
O ciclo de vida da rede de instalaO ciclo de vida da rede de instalaççõesões
O ciclo de vida da rede de instalaO ciclo de vida da rede de instalaççõesões
SeletividadeSeletividade (competitividade de novos produtos)
Poucas fábricas
Poucos armazéns
Poucos clientes
28
Componentes da Gerência da Distribuição Física 
 
 
 
 
 
 
 FORNECEDORES Gerência de Distribuição Física 
AÇÕES DE GERÊNCIA 
 
 PLANEJA- IMPLEMEN- CONTROLE 
 MENTO TAÇÃO 
RECURSOS NATURAIS 
(TERRA,INSTALAÇÕES, 
EQUIPAMENTOS) 
 
 
 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
RECURSOS 
FINANCEIROS 
 ORIENTAÇÃO 
 PARA O 
 MERCADO 
 
ATENDIMENTO 
 EFICIENTE AO 
 CLIENTE 
 
 UTILIDADE 
DE TEMPO 
E LUGAR 
 
BENS COM 
PROPRIETÁRIO 
 
 
 VENDEDORES 
 ENTRADAS NA 
 GERÊNCIA DA 
 DISTRIBUIÇÃO 
 FÍSICA 
 RESULTADOS 
 DA GERÊNCIA 
 DA DISTRIBUI- 
 ÇÃO FÍSICA 
 ATIVIDADES DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
• serviço ao cliente 
• previsão de demanda 
• controle de estoques 
• processamento de pedidos 
• suporte aos serviços e reposição de partes 
• seleção de locais de fábricas e armazéns 
• aquisição de matéria prima 
• empacotamento 
• manuseio de bens, veículos e equipamentos 
• gerenciamento de rejeitos e sobras 
• transporte 
• armazenagem intermediária 
CONSUMIDORES PRODUTOS ESTOQUES PRODUTOS
BÁSICOS W.I.P. FINAIS
A evolução da gerência logística para o processo de
gerência da cadeia de abastecimento
Previsão de demanda
Aquisição
Planejamento das necessidades
Planejamento da produção
Gerência de estoques em processamento
Armazenagem
Manuseio de materiais
Empacotamento industrial
Gerência de estoques de bens acabados
Planejamento da distribuição
Processamento de pedidos
Transporte
Serviço ao Cliente
Planejamento estratégico
Tecnologia da informação
"Marketing"
Vendas
Administração
de materiais
Distribuição
física Gerência
da Cadeia de
Abastecimento
Fragmentação (1960) Evoluindo para a Integração (1980) Integração total (1990)
Logística
2000
29
Supply Chain Management/Logistics
Management Definitions
n CSCMP Definition of Supply Chain Management
n Supply Chain Management encompasses the
planning and management of all activities involved in 
sourcing and procurement, conversion, and all
Logistics Management activities. Importantly,it also
includes coordination and collaboration with channel
partners, which can be suppliers, intermediaries, 
third-party service providers, and customers. In 
essence, Supply Chain Management integrates
supply and demand management within and across
companies. 
nChain Management – Boundaries & 
Relationships
n Supply Chain Management is an integrating
function with primary responsibility for linking
major business functions and business 
processes within and across companies into
a cohesive and high-performing business 
model. It includes all of the Logistics
Management activities noted above, as well
as manufacturing operations, and it drives
coordination of processes and activities with
and across marketing, sales, product design, 
finance and information technology.
30
nCSCMP Definition of Logistics
Management
nLogistics Management is that part of
Supply Chain Management that plans, 
implements, and controls the efficient, 
effective forward and reverse flow and
storage of goods, services and related
information between the point of origin
and the point of consumption in order to 
meet customers' requirements. 
n Logistics Management – Boundaries & 
Relationships
n Logistics Management activities typically include
inbound and outbound transportation management, 
fleet management, warehousing, materials handling, 
order fulfillment, logistics network design, inventory
management, supply/demand planning, and
management of third party logistics services
providers. To varying degrees, the logistics function
also includes sourcing and procurement, production
planning and scheduling, packaging and assembly, 
and customer service. It is involved in all levels of
planning and execution – strategic, operational and
tactical. 
n Logistics Management is an integrating function, 
which coordinates and optimizes all logistics
activities, as well as integrates logistics activities with
other functions including marketing, sales
manufacturing, finance and information technology. 
31
 INTEGRAÇÃO
 TOTAL
 União do Pensamento Logístico
 Profissional
 Capacitação Exigida para o
 Planejamento Estratégico
 Alinhamento às Estratégias Logísticas 
da Empresa
 SUPORTE ÀS
 ESTRATÉGIAS
 DE NEGÓCIO
EFETIVA
GERÊNCIA DA
CADEIA DE 
ABASTECIMENTO
Muitas empresas ainda não chegaram neste estágio
de integração, que representa a capacitação básica
para a efetiva gerência da cadeia de abastecimento.
32
Atingindo uma cadeia de abastecimento integradaFigura 9
Estágio 1: BásicoFluxo de materiais
Aquisição Controlede materiais Produção Vendas Distribuição
DistribuiçãoAdministraçãoda produçãoAdministraçãode materiais
Fluxo de materiais Serviço ao cliente
Estágio 4: Integração externa
fornecedores Cadeia deAbastecimento
Interna
Clientes
Estágio 3: Integração Interna
Fluxo de materiais Serviço ao cliente
Administração
de materiais
Administração
da produção
Distribuição
Estágio 2: Integração Funcional
Fluxo de materiais Serviço ao cliente
Serviço ao cliente
Pré-requisitos à implementação da
gerência logística
• Auditoria do mercado e das operações internas
referentes à distribuição física.
 
• interação de seus resultados.
 
 OBJETIVOS
⇒ Vantagem das oportunidades do mercado;
⇒ Remoção de inadequações verificadas.
AGUAS 02
Highlight
33
I I -- Auditoria do mercadoAuditoria do mercado
Nível de serviço
Exigências do mercado
“Mix” do produto e seu
impacto na firma
Competição
Quanto a
Nível de serviço
Exigências no tempo de atendimento
Flexibilidade do sistema...
Exigências do mercado
Identificação de novos mercados
Identificação de segmentos do mercado 
por produto/serviço
Diferenciação das necessidades do mercado,...
“Mix” do produto e seu impacto na firma
Exigências das condições e do estado dos produtos
Características esperadas de novos produtos,...
Competição
Nível de serviço oferecido
Padrão de distribuição
Localização e Força...
I I -- Auditoria do mercadoAuditoria do mercado
34
II II -- Auditoria de operaAuditoria de operaçções internas ões internas 
Nível de serviço
Processamento de pedidos
Gerência do estoque
Operações de armazenagem
Operações de entrega
Quanto a
Níveis de serviço
Faltas de estoque
Tempo do ciclo dos pedidos
Reclamações dos clientes...
Processamentos dos pedidos
Erros nos pedidos
Custos dos pedidos
Atrasos dos pedidos
Atendimento observado aos pedidos ...
Gerência do estoque
Investimento de capital em estoque
Giro do estoque
Balanço do estoque
“Idade” do estoque ...
Operações de armazenagem
Produtividade no manuseio de produtos
Prejuízos nas operações
Erros no manuseio de produtos
Precisão no recebimento e embalagem de produtos ...
Operações de entrega
Produtividade
Erros
Custos por entrega de produtos
Recusas/retornos de produtos ...
II II -- Auditoria de operaAuditoria de operaçções internas ões internas 
35
Os fluxos no sistema logístico
("the logistics pipeline")
A gerência logística integrada pressupõe a
gerência do fluxo de material e do fluxo associado
de informação.
 O “pipeline “da logística
Fluxo da
Informação
Fluxo de
material Funções
 Previsão de Vendas
 Processamento dos Pedidos
 Transporte de Produtos Acabados dos Armazéns aos Clientes
 Controle de Estoques de Produtos Acabados
Armazenagem em Centros de Distribuição
Transporte das Fábricas aos Centros de Distribuição
Empacotamento/Embalagem
Planejamento da Produção
Armazenagem nas Fábricas
Controle de Produtos Básicos para a Produção
Armazenagem de Produtos Básicos
Transporte de Produtos Básicos
Controle de Estoque de Produtos Básicos
Aquisição de Produtos Básicos/Insumos
36
Os avanços em “hardware”
Desenvolvimento de algoritmos de
solução de problemas próximos dos reais
Revolução da tecnologia 
da informação
Significam novas oportunidades para a
gerência integrada das atividades de L&T.
TTéécnicas para o cnicas para o 
projeto deprojeto de
sistemas logsistemas logíísticossticos
Modelos X Processos
37
I. O estágio do planejamento estratégico
 (1 a 5 anos)
• definição de objetivos em termos de maximização
de lucro, minimização de custo, qualidade do
serviço
 
• previsão de demanda de médio e longo-prazo
 
• projeto dos sistemas logísticos:
(*) localização de depósitos e armazéns,
(*) alocação de clientes aos depósitos,
(*) definição de zonas de influência logística das 
 instalações da rede, ...
II. O estágio do planejamento tático
 (3 meses a 1 ano)
• projeto da rede de distribuição viável
 
• planejamento mensal da distribuição e da
armazenagem
 
• planejamento da frota de veículos ...
38
III. O planejamento operacional
 (até três meses- "real-time")
• transporte das fábricas aos armazéns e depósitos
 
• controle dos estoques
 
• preparação dos pedidos
 
• roteamento e programação de viagens dos depósitos
aos clientes e gerência de veículos vazios, ...
Modelos
Modelos avaliativos
p.e. : simulação
número limitado de
situações avaliadas
Modelos de otimização
achar a melhor
solução possível
x
39
Processo de planejamento de estratProcesso de planejamento de estratéégiasgias
de distribuide distribuiçção fão fíísicasica
Objetivos de “marketing” são estabelecidos
Estrutura da rede de distribuição é estabelecida
Desempenho dos canais de distribuição na rede
de instalações é verificado
O desempenho pode ser melhorado ?
Mudança na escolha das instalações e/ou
dos membros dos canais de distribuição
soluciona o problema ?
É necessária umagrande alteração 
na estrutura da rede ?
Modelos para projetos de sistemas de L & T.
Modelos para o projeto de sistemas de L&T
Avaliativos Heurísticas Otimização
(regras de decisão)
Espaciais Modelos em rede Regras dos Modelos de
por exemplo: gravitacional com “volumes críticos” programação
estruturas de matematica
custo complexas
Temporais Modelos de
simulação.
Regras simples
até
Análise EOQ
por exemplo: Alto grau de
incerteza
regras para (Economic
nos níveis de
demanda
multifábricas Order
e pequeno número de e política de Quantity)
cenários controle de até
estoques Programação
Dinâmica
Integrativos Simulação Modelos de Modelos de
por exemplo: roteamento de otimização
veículos
40
A previsão de demanda
O processamento de pedidos e o desenvolvimento de
sistemas de comunicação / informação
O serviço ao cliente
A gerência de estoques
O transporte
A armazenagem
O “trade-off” dos custos dos seus vários componentes
O desenvolvimento de sistemas de apoio às decisões nas
atividades logísticas que compõem a gerência integrada
O desempenho da distribuiO desempenho da distribuiçção fão fíísica pode ser melhoradosica pode ser melhorado
a partir de uma maior atena partir de uma maior atençção a algumas das ão a algumas das ááreas quereas que
compõem o sistema logcompõem o sistema logíísticostico
A EstratA Estratéégia Loggia Logíísticastica
41
 Uma grande firma de manufaturação
 de bens duráveis verificou:
 Posição competitiva e
 Lucro
estavam se desgastando.
Decisão
Reestruturação do sistema logístico
2. Redução simultânea do investimento em estoque de
bens acabados em 50%
3. Centralização das funções de aquisição e
gerência de produtos básicos para
maior controle central e economia dos volumes
4. Alteração na modalidade de transporte
(do caminhão para intermodal),
diminuindo substancialmente o custo total do transporte
5.Política baseada em volumes, encorajando
clientes a encomendar carregamentos COMPLETOS.
1. Consolidação da rede de centros de distribuição,
20 para aproximadamente 10
42
 Efeitos comerciais
♦ A base de clientes atendidos mudou
Pequenos comerciantes para grandes comerciantes
Grandes encomendas a custos menores
♦ A fatia do mercado da firma reduziu-se, embora com
lucro de curto-prazo => desacordo interno na firma.
♦ Após 2 anos, o volume encomendado por grandes
comerciantes aumentou, compensando as perdas de
pequenos comerciantes e a divisão do mercado ficou
favorável à firma.
♦ Os lucros continuaram a crescer
♦ A firma retomou e melhorou sua posição competitiva
De diferentes formas (estratégias logísticas),
as firmas usam sua distribuição física para
ganhar posições mais competitivas em seus
respectivos mercados.
Ou seja
A empresa deve ter instrumentos
para determinar:
 "COMO NOSSO SISTEMA LOGÍSTICO
PRECISA SER PARA UM DESEMPENHO
PARTICULARMENTE MELHOR?"
Estratégia logística
43
As ações mais importantes são aquelas para as
quais um pequeno esforço
gera um grande retorno
Ações de maior impacto logístico
("logistical leverage").
Três critérios
EficiênciaEficiência
FlexibilidadeFlexibilidade
ServiServiççoo
Critérios usados 
como desafio na 
definição da estratégia logística da empresa
44
CritCritéériosrios
EficiênciaEficiência
Atingimento de um nível desejado de desempenho
ao custo mais baixo possível
FlexibilidadeFlexibilidade
Significa a habilidade para dar respostas / ajustar-se
a mudanças em volume, mercado e produtos
ServiServiççoo
Rápida resposta, precisão no acompanhamento dos
pedidos, ampla linha disponível, menor tempo de
entrega das encomendas,..
Conceitos Fundamentais
(A) minimização do custo total
(B) maximização do lucro
(C) posição ideal do gerente logístico
45
Custos
logísticos
 Custo Total (a) + (b)
Custos de Manutenção
 de Estoques (a)
Custos do Processamento das
Encomendas (inclui transporte)
(b)
Configuração do menor custo total
Espectro de alternativas de
sistemas logísticos disponíveis
muitos armazéns,
transporte de baixo custo e
processamento do pedido
em velocidade de correio
(2)
Poucos armazéns, “premium
transport” e sistemas
avançados de processamento
de pedidos
(1)
Revendo:
A) O conceito de minimização do custo total:
Lucro Máximo
 Custo
 Receita
 Posição Ótima
 US$
 Espectro de Configurações do Sistema Logístico
 (2)
 Mais simples
 (1)
Mais complexo
Revendo:
B) O conceito de maximização do lucro:
46
 $
Fronteira Atual Custo-Serviço
Nova Fronteira Custo-Serviço
(*) (*) Implica Alteração na
 Estrutura do Sistema
 Logístico
Serviço ao Cliente
Solução: Buscar melhores serviços ao menor custo(minimização
 do custo logístico e lucratividade de médio e longo prazo)
Revendo:
C) A Posição Ideal do Gerente Logístico:
Conceitos adicionais
no projeto de sistemas logísticos:
 (a) Padronização (para acelerar processos)
 (b) Consolidação
 (c) Diferenciação
 (d) A política "JUST-IN-TIME" (JIT)
47
⇒ consolidação na rede de vendas,
⇒ aproximação entre empresas e seus fornecedores e,
⇒ melhoria nas ligações entre
 os sistemas de informação
 dos fornecedores e dos seus clientes
ou seja,
confiabilidade dos canais de distribuição e de
comunicação das empresas.
O JIT na Logística / Transporte
Desenvolvendo Desenvolvendo 
planos estratplanos estratéégicosgicos
de distribuide distribuiçção fão fíísicasica
48
1. Quem compra ou comprará?
2. Porque o cliente compra?
3. Quando o cliente compra?
4. Onde o cliente compra?
5. Que serviços ele exige?
6. Como ele compra?
7. Qual o ambiente de competição neste
 segmento do mercado?
Primeiro passo: 
estabelecimento de pontos básicos
dos planos de marketing
1. DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA EM GERAL E AS 
RELAÇÕES COM AS MAIORES FUNÇÕES COMERCIAIS DA 
EMPRESA. 
2. OBJETIVOS DE CUSTO E NÍVEL DE SERVIÇO PARA SEUS 
CLIENTES E PARA OS PRODUTOS/SERVIÇOS. 
3. ESTRATÉGIAS INDIVIDUAIS: ESTOQUES, PROCESSAMENTO E 
ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS, SERVIÇO AO CLIENTE E 
TRANSPORTE PARA SUPORTE AO PLANO GLOBAL. 
4. PLANOS OPERACIONAIS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUIÇÃO 
FÍSICA -AVALIAÇÃO DE CUSTOS, SEQUÊNCIA TEMPORAL E 
IMPACTO COMERCIAL/ECONÔMICO. 
5. PREVISÃO DA FORÇA DE TRABALHO. 
6. CONTROLE FINANCEIRO: CUSTOS DAS OPERAÇÕES, 
EXIGÊNCIAS DE CAPITAL E FLUXOS DE CAIXA. 
7. IMPACTO COMERCIAL DAS ESTRATÉGIAS: LUCROS, 
DESEMPENHO DO SERVIÇO AO CLIENTE E OUTRAS 
FUNÇÕES. 
Plano de distribuição física estratégico
49
Membros dos canais Critérios de seleção possíveis
Atacadistas
Serviços oferecidos pelo segmento de mercado
Cobertura do mercado, Organização do mercado
Força das vendas, Reputação
Capacidade de armazenagem
Habilidade de manuseio de produtos
Potencial de crescimento
Desempenho histórico; Força financeira
Transportadores
Serviço, Consistência/confiabilidade
Custo, Equipamentos
Localização de terminais, Reputação
Forma de contrato, Reciprocidade
Experiência passada, Entregas porta a porta
Força financeira, Escolha do cliente
Consolidadores de carga/operadores
Qualidade do serviço
Qualidade da coleta e de distribuição
Tarifas cobradas
Armazéns/terminais
de terceiros
Custos, Instalações, Habilidade para consolidar
Serviço, Experiência com o tipo de comércio
Condições sanitárias
Equipamentos de manuseio de carga
Horários de operação, Reputação
Proximidade ao mercado
Habilidade para oferecer o serviço esperado
Comunicações, Impostos
Armazéns próprios:
Critérios de localização:Disponibilidade, Custo, Tempo de serviço
Serviços de transportadores, Volumes
Locais de produção; Condições trabalhistas.
Critérios para Seleção de Membros Individuais nos Canais
IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DO PLANO DE
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
 desempenho medido a intervalos de tempo e
 mudanças SE o desempenho não satisfatório.
 DESEMPENHO TOTAL DOS CANAIS:
ANÁLISE DA LUCRATIVIDADE DA EMPRESA.
PLANO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO
Reavaliado em base anual
alterações nos desejos do cliente,
estratégias de mercado,
regulamentação do governo,
situação da competição e
recursos disponíveis.
Avaliação de Desempenho e 
Modificação dos Canais
50
 
Membros dos canais 
 
 
Medidas de desempenho possíveis 
Atacadistas Relatórios de vendas; Margem nos lucros 
Lucros líquidos, Cobertura do mercado 
Objetivos de desempenho, Níveis dos estoques 
Atitude em relação à nossa empresa 
Monitoração dos créditos/pagamentos 
Transportadores Registros de perdas e danos 
Pesquisas de opinião, Custos, Tempo em trânsito 
Reclamações de clientes 
Desempenho on-time, Confiabilidade 
Equipamentos utilizados 
Informação do sistema de pagamentos de fretes 
Condições sanitárias 
Frota própria Economias de custo, Tempo em trânsito 
Nível de serviço ao cliente 
 
 
 
Armazéns Públicos 
Relatórios anuais de inspeção ao armazéns 
Custos, Custos em relação a um padrão 
Relatório dos níveis de estoque 
Relatórios de desempenho 
Reclamações dos clientes 
Fatores de segurança e ambientais 
Consolidadores de carga 
 
Economias de custo, Reclamações dos clientes 
Tempos de despacho 
 
Centros de distribuição próprios 
(ou em leasing) 
Relatórios de desempenho 
Custos versus orçamento, Custos totais 
Relatório dos estoques 
Disponibilidade de estoques 
Canal de distribuição Impacto na lucratividade 
Vendas, Reclamações dos clientes 
Relatórios de desempenho 
Tempo do ciclo dos pedidos 
 
Informações ou relatórios usados para medir o desempenho
Desafios para a Gerência LogDesafios para a Gerência Logíísticastica
dos Canais de Distribuidos Canais de Distribuiççãoão
∗ Contabilidade da distribuição física
∗ Efetiva gerência das cadeias de abastecimento
∗ Visibilidade da demanda ao longo das cadeias de
abastecimento
∗ Logística internacional
∗ Soluções específicas por segmento do mercado
∗ Panorama do mercado global
∗ Fortalecimento do regionalismo
• Competência para a logística global e
classificação como empresa de Classe Mundial.
∗ Estratégia logística sob restrições ecológicas
51
O Impacto da O Impacto da DistribuiDistribuiçção Fão Fíísicasica
na Lucratividade das Empresasna Lucratividade das Empresas
A tabela a seguir contém informação financeira de alguns 
manufaturadores de bens de consumo embalados.
Empresa
Posição no
“ranking”das
500++
Ativos totais $ Contabilidade a
receber como
% dos Ativos
Estoques
como % dos
Ativos
Colgate-Palmolive 64 2.578,1 22% 30%
General Foods 55 2.978,5 22% 34%
Johnson & Johnson 74 3.342,5 19% 25%
Ralston Purina 72 2.246,5 13% 25%
Consolidated Foods 62 2.263,4 22% 32%
Nota: Dados de 1980, em milhões de dólares.
Contabilidade a receber Contabilidade a receber ~ 20 % dos ativos
Investimento em estoques Investimento em estoques ~ 27 % dos ativos
52
As duas estratégias mais comuns :
(para aumentar o fluxo de caixa e o retorno nos ativos) (para aumentar o fluxo de caixa e o retorno nos ativos) 
Redução da contabilidade a receber
Redução do investimento em estoques
Redução dos prazos das vendas 
(ou reforço dos prazos estabelecidos)
altera a componente preço do 
“marketing”da empresa
Redução arbitrária 
no nível de estoque
Pode aumentar o custo 
da distribuição física
53
Ou seja
ReduReduçções arbitrões arbitráárias na contabilidade a receberrias na contabilidade a receber
ou nos investimentos em estoques,ou nos investimentos em estoques,
na na ausênciaausência de avande avançços tecnolos tecnolóógicos ou gicos ou 
alteraalteraçções no sistema de distribuiões no sistema de distribuiçção fão fíísicasica
podem ter podem ter impacto negativo impacto negativo nono
desempenho comercial da empresa desempenho comercial da empresa 
medido por sua medido por sua 
lucratividade lucratividade no longo no longo -- prazoprazo
AlteraAlteraçções nos prazos de vendaões nos prazos de venda
Alteração no preço do manufaturador
Redução nas vendas
Esta decisão complica o 
fluxo de caixa dos 
distribuidores e/ou varejistas
54
ReduReduçção do investimento em estoquesão do investimento em estoques
•Aumentam custos da distribuição física 
do manufaturador e 
dos distribuidores / varejistas
•Pedidos pequenos frequentes
através dos intermediários
Estratégia Quick Response + JIT
Treinamento
Sistemas avançados de processamento de pedidos
(via satélite e microcomputadores em rede)
ModificaModificaçções no sistema de distribuiões no sistema de distribuiçção fão fíísicasica
•Aumentar o nível de serviço ao usuário
•Reduzir estoque
•Melhorar velocidade das cobranças
•Reduzir custos de transporte
•Reduzir custo de armazenagem
•Melhorar o fluxo de caixa e os retornos nos Ativos
55
Instrumento Instrumento úútil paratil para
determinar o quanto uma mudandeterminar o quanto uma mudançça a 
proposta no sistemaproposta no sistema
influenciarinfluenciaráá o desempenho da o desempenho da 
organizaorganizaçção ão 
em termos de em termos de 
••lucratividade e lucratividade e 
••retorno nos Ativosretorno nos Ativos
Modelo de Lucratividade EstratModelo de Lucratividade Estratéégicogico
1. Margem de lucratividade líquida = lucro líquido
vendas líquidas
2. Movimentação dos ativos = vendas líquidas
ativos (total)
3. Taxação de renda = $ (margem bruta - gastos gerais) x 50 %
(MARGEM BRUTA = VENDAS - CUSTO DOS BENS VENDIDOS)
Modelo de Lucratividade EstratModelo de Lucratividade Estratéégicogico
DEFINIÇÕES
56
O modelo de lucratividade estratO modelo de lucratividade estratéégico gico 
demonstra quedemonstra que
o retorno no patrimônio lo retorno no patrimônio lííquido, isto quido, isto éé,,
o retorno no investimento dos acionistas o retorno no investimento dos acionistas 
mais mais 
os ganhos retidos,os ganhos retidos,
éé uma funuma funçção de ão de 
três fatores controltrês fatores controlááveis pela gerênciaveis pela gerência
(STOCK & LAMBERT, 1982)
Retorno nos Ativos lucro líquido
vendas líquida
 Vendas líquidas
Totais de Ativos
 Margem de 
 lucratividade líquida
 
Movimentação
dos Ativos
= ×
2 - Movimentação dos Ativos
O retorno nos Ativos pode ser obtido porO retorno nos Ativos pode ser obtido por
1 - Margem de Lucratividade Líquida
FATORESFATORES
57
3 -Alavancagem Financeira
Divisão do Divisão do total de Ativostotal de Ativos
pelo pelo valor da empresa valor da empresa (ou patrimônio l(ou patrimônio lííquido)quido)
A medida de lucratividade para os acionistas A medida de lucratividade para os acionistas éé
o o retorno no patrimônio lretorno no patrimônio lííquidoquido
lucro líquido total de Ativos
X
total de Ativos valor líquido
retorno nos alavancagem
X
Ativos financeira
Usando o modelo de lucratividade estratUsando o modelo de lucratividade estratéégicogico
para avaliar mudanpara avaliar mudançças no sistema logas no sistema logíísticostico
Empresa “Consolidated Foods”
1980 
lucro líquido $ 127,7 milhões 
vendas líquidas $ 5.342,9 milhões
margem de lucratividade líquida 2,39 %
Ativos Ativos $ 2.263,4 milhões
Retorno nos Ativos Retorno nosAtivos $ 5,64 % 
2,39 x 5.342,9
2.263,4
58
(1) Custo do sistema - $ 1 milhão antes dos impostos,
 coberto.
(2) Taxação de renda - 50%,
 o resultado após taxação do imposto:
 [($10 - $1) milhões X 50%] = $ 4,5 milhões.
 Redução da contabilidade a receber - $ 25 milhões e do
investimento em estoques - $ 75 milhões
 Melhorias no fluxo de caixa e
 no retorno em Ativos iriam ocorrer.
Sistema avanSistema avanççado de transmissão,ado de transmissão,
recebimento e processamento de pedidosrecebimento e processamento de pedidos
ReduReduçção dos custos do desembolso financeiroão dos custos do desembolso financeiro
(transporte, armazenagem e manuten(transporte, armazenagem e manutençção de estoques)ão de estoques)
em cerca de $ 10 milhões antes dos impostosem cerca de $ 10 milhões antes dos impostos
Ou seja : Ou seja : 6,72 = 2,39 x (5.342,0 + V)
2.263,4
1) A lucratividade líquida iria aumentar de
($ 4,5 milhões + 20% $ 100 milhões) = $ 24,5 milhões
a margem de lucratividade Líquida passando a 2,85 %
(2) O retorno nos Ativos iria crescer de 5,64 % para 6,72 %
Para obter um mesmo impacto no retorno nos AtivosPara obter um mesmo impacto no retorno nos Ativos ((1,08%)1,08%),,
asvendasasvendas teriam que crescer, aproximadamente, teriam que crescer, aproximadamente, 19,11 %19,11 %
59
Melhorias no fluxo de caixa e
no retorno nos Ativos através de aumento da produtividade 
não forçam 
os demais membros do canal logístico 
a se ajustarem e 
talvez a reagirem de forma inversa aos objetivos da empresa
isto é,
impacto negativamente a eficiência dos
canais de distribuição física
As reduções em contabilidade a receber e estoques 
não implicaram em 
redução nos níveis de serviço oferecidos ou
no aumento 
dos custos de transporte
O ServiO Serviçço ao clienteo ao cliente
60
O nível de serviço oferecido ao cliente 
divisão do mercado
nos custos da distribuição física
na lucratividade da empresa.
tem impacto direto na:
(* ) T a m a n h o m ín im o d o p e d id o
 L im ite s n a v a r ie d a d e d e íte n s d o p e d id o
 q u e o fo rn e c e d o r a c e ita
(* ) P o rc e n ta g e m d e íte n s a c e ita e m fa lta n o e s to q u e
 n o a rm a zé m d o fo rn e c e d o r
(* ) T e m p o e n tre a e fe tiv a ç ã o d o p e d id o p e lo c lie n te
e a e n tre g a d o s b e n s n o lo c a l d e se ja d o ,
 a ss im c o m o o in te rv a lo d e v a r ia ç ã o d e s te te m p o
O se r v iç o a o u su á r io e n v o lv e e le m e n to s ta n g ív e is e
e le m e n to s d if íc e is d e m e n su r a r c o m o a a t itu d e
d o c lie n te e m r e la ç ã o a o se r v iç o o fe r e c id o
Ele pode significar :
O significado do serviço ao cliente varia
de uma empresa para outra.
61
1. Tempo
2. Confiança
3. Comunicação
4. Conveniência
A implementação bem sucedida do conceito de
"marketing" em logística significa:
 Obter os clientes e mantê-los
Satisfazer à lucratividade 
 no longo prazo Retorno nos investimentos
Categorias de desempenho do serviço ao cliente:
Determinar o que o cliente faz frente
à continuada falta de estoque do produto.
Walter, C. K. (1971)
apresentou um modelo da reação do consumidor
frente a uma falta repetida no estoque.
Frequentes faltas de estoque em certos ítens
Frequentes mudanças
na escolha dos estabelecimentos comerciais.
Custo das vendas perdidas :
62
Empresa de manufaturados
baixos níveis de serviço ao cliente
 (comércio varejista)
Varejistas
altos níveis de estoques
satisfazer seus clientes (finais)
não perder a clientela.
1. Estabelecer padrões quantitativos de desempenho para
cada elemento de serviço
2. Medir o desempenho real de cada elemento de serviço
3. Analisar a variância entre os serviços oferecidos e o
padrão desejado
4. Realizar ações corretivas para melhorar o desempenho
observado
Desenvolvendo padrões de desempenho
no serviço ao cliente
63
Possíveis Elementos de Serviço ao Cliente
Serviço ao cliente
elementos da
pré-transação
elementos da
pós-transação
elementos da
transação
disponibilidade de estoque
datas de entrega almejadas status dos pedidos
acompanhamento dos pedidos
status das contraordens
falhas no carregamento
atrasos no carregamento
substituições de produtos
alterações nas rotas
datas efetivas das entregas
retornos / ajustes
Exemplos de Padrões de Medida do Serviço ao Cliente
Serviço ao cliente
porcentagem 
do estoque
tempo em trânsito
consistência do ciclo
das encomendas
por produto ou grupo
por período de tempo
por cliente ou grupo...
por modalidade
por cliente
por tamanho do pedido...
por entrega on-time
por cliente
por tamanho do pedido
por período de tempo...
64
Uma análise ABC para o serviço ao cliente
(Priorizando os níveis de serviço ao cliente
 por contabilidade/lucratividade do produto)
Análise ABC
Alguns produtos e alguns clientes
 são mais rentáveis que outros.
Matriz de contribuição cliente - produto
Classificação do
cliente
Produto
 A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
65
InterpretaInterpretaçção da matrizão da matriz
1. O produto A é o mais rentável, seguido por B, C e D
 
2. Clientes da categoria I são os mais rentáveis e não são
em número maior do que 5 ou 10
 
3. Clientes da categoria V são os menos rentáveis por causa
das quantidades pedidas de cada vez ou do pequeno
volume de vendas anual, podendo haver centenas ou
milhares de clientes nessa categoria
 
4. A / I é a melhor combinação seguida de B / I, A / II, ...,
até D / V
Classificação do
cliente
Produto
 A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
- Significa os maiores níveis de serviço ao cliente, onde se garantiria,
por exemplo:
 ⇒ 100% de estoque, entrega rápida e "on-time"
⇒ 99% de confiança no padrão de atendimento aos serviços
Matriz de contribuição cliente - produto
66
• Avaliação do nível do serviço oferecido.
• Avaliação do impacto das mudanças
 na política de serviço ao cliente.
Conduzindo uma auditoria do serviço ao cliente
Significado:
1. A informação que a empresa oferece aos seus clientes
com respeito aos padrões de serviço ao cliente
 
2. Os elementos do serviço ao cliente
 
3. Os sistemas de relatórios internos sobre o serviço ao
cliente
 
4. As medidas de desempenho de serviço ao cliente
usadas
5.Os objetivos de serviço ao cliente da corporação como
um todo
Os objetivos da auditoria:
67
O Sistema de TransportesO Sistema de Transportes
Algumas decisões afetadas pelo transporte
dizem respeito a:
Produto
Área de “marketing”
Aquisição
Localização
Apreçamento
68
O Produto
Qual(is) sob que forma 
produzir ou distribuir?
Transportabilidade do produto Transportabilidade do produto 
em termos de atributos fem termos de atributos fíísicossicos
O custo, a disponibilidade e O custo, a disponibilidade e 
a a adequadequççãoão do transportedo transporte
ConsideraConsideraççõesões
A área de “Marketing”
onde o(s) produtos(s) pode(m) ser vendido(s)
a disponibilidade
a adequação
o custo 
do transporte
as características físicas
do produto 
interferem nesta decisão
69
A aquisição
O que adquirir e onde
São decisões altamente
afetadas pelo transporte
A localização
Disponibilidade
Adequação
Custo do transporte
Fatores importantes 
para as decisões de 
localização
70
O apreçamento
Decisões de apreçamentoCusto do transporte é
um dos fatores relevantes
O transporte impacta o serviço 
ao cliente
nDependability – consistência do serviço
n Tempo em trânsito
nCobertura do mercado (habilidade para porta-
a-porta)
n Flexibilidade (atendimento a necessidades 
específicas/ movimentação de gama variada 
de produtos)
nDesempenho em termos de perdas e danos
nHabilidade para realizar mais do que o 
simples transporte (parte da estratégia 
logística do embarcador)
71
Modalidades de TransporteModalidades de Transporte
AlternativasAlternativas
TRANSPORTE
RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO DUTOVIÁRIO AÉREO
TRANSPORTE MULTIMODAL
 
 
Características 
 
Caminhão Trem Avião Barcaça/Navio 
Custo 
 
moderado baixo alto baixo 
Cobertura do mercado ponto-a-
ponto 
terminal-a-
terminal 
terminal-a-
terminal 
terminal-a-
terminal 
Comprimento médio da 
“pernada” doméstica (km) 
800 1000 1500 640-2500 
Capacidade do equipamento 
(toneladas) 
10-25 50-12.000 5-125 1.000-60.000 
Disponibilidade 
 
alta moderada moderada baixa 
Velocidade (tempo em 
trânsito) 
 
moderada lento rápido lento 
Consistência 
(variabilidade no tempo de 
entrega) 
 
alta 
 
moderada 
 
alta 
 
Baixa a 
moderada 
Riscos de prejuízo/danos baixa moderada baixa baixa-moderada 
Flexibilidade alta moderada Moderada a 
alta 
Baixa a 
moderada 
Grau de competição - número muitos poucos moderada poucos 
Tráfego predominante: 
 Valor 
 
 Densidade 
 
Todos os 
tipos 
Baixo a 
moderado 
Moderada a 
alta 
Alto 
 
Baixa a 
moderada 
Baixo 
 
 
Alta 
Comparação das Modalidades de Transporte
72
Estratégia de atuação
• Consolidação de pequenos lotes de carga
 de vários embarcadores
 em grandes carregamentos
Menores taxas por ítem
Gerência da distribuição fisica
Os Transitários ou “freight forwarders”
ServiServiçços os IntermodaisIntermodais
AÉREO
“birdback”
RODOVIÁRIOTRAILER ON FLATCAR
CONTAINER ON FLATCAR
FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO
“fishyback”“piggyback”
73
1. Defina o problema
 
2. Defina os objetivos do transporte
 
3. Colete informação pertinente
 
4. Determine o custo presente
 
5. Analise as operações atuais
 
6. Desenvolva alternativas
 
7. Determine o custo de frota própria
 
8. Considere fatores indiretos
 
9. Faça um resumo das alternativas versus seus custos
 
10. Tome a decisão
Transportador com frota prTransportador com frota próópria x transportador autônomopria x transportador autônomo
Avaliação (financeira/operacional) do transporte com frota própria
• Controle sobre a relação custo e serviço
• Serviço confiável, flexibilidade operacional
• Poder de penetração nos mercados
• Controle das negociações
• Controle dos custos
Vantagens do transporteVantagens do transporte
frota prfrota próópria pria 
ou ou ““leasingleasing””
74
1. Perda na seleção do veículo adequado
2. Perda pela falta de atenção da gerência de topo (visão
integrada)
3. Perda por ausência de planejamento da reposição da
frota
4. Falta de políticas bem definidas de manutenção
5. Falta de padrões claros de desempenho
6. Falta de expertise nos despachos e na gerência do
distribuição
7.Ausência de análise de registros das operações
8.Falta de treinamento e entendimento nas equipes
(fator humano)
Oito pontos de perda de lucratividade noOito pontos de perda de lucratividade no
transporte com frota prtransporte com frota próópriapria:
a) O investimento em trailers é significativamente menor
do que o investimento num cavalo mecânico
 
b) A vida útil do trailer é de muitos anos a mais do que a
do cavalo mecânico
 
c) Os trailers requerem uma manutenção mínima
d) A maioria das atividades de manutenção associadas
ao trailer não são cobertas em acordos de “leasing”
Estudos tem mostrado que é mais comum
o “leasing” das unidades de tração do que dos trailers
75
 Vantagens do “Leasing”
Atraente numa operação nova com uma frota de veículos
Custos e níveis de serviço previsíveis
Reduz problemas da falta de experiência e obsolescência
dos equipamentos por avanços tecnológicos
Ajustes aos ciclos comerciais e sazonalidades
Regulamentação do transporte
Afeta 
os custos
o serviço
a segurança 
dos equipamentos
dos empregados
do público em geral
Quanto Quanto 
Investir dos AtivosInvestir dos Ativos
em Frota Prem Frota Próópria e pria e 
Atividades GerenciaisAtividades Gerenciais
??
AvaliaAvaliaçção do Impacto ão do Impacto 
no Desempenho Globalno Desempenho Global
da Empresa eda Empresa e
nos seus Objetivos nos seus Objetivos 
76
Fatores influenciando os custos 
de transporte e seu apreçamento
nFatores relacionados ao produto
Densidade
Facilidade de acomodação no 
veículo/equipamento, 
Facilidade de 
manuseio(handling),
Grau de responsabilidade
nFatores relacionados ao mercado
Competição com outros 
transportadores ou modalidades
Distâncias dos mercados
Natureza e Extensão da Regulação 
dos transportadores
Balanceamento do tráfego entrando e 
saindo dos mercados
Sazonalidade dos movimentos
Transporte doméstico ou internacional
77
O apreçamento/taxação do transporte 
regulamentado
segue 3 orientações :
(a) DistânciaDistância
(b) VolumeVolume
(c) Valor do ServiValor do Serviççoo
(a) Distância
Taxações aumentam com a distância
mas não tão rápido quanto ela
78
Economias de escala em grandes carregamentos. 
Determinam-se volumes mínimos (VM), tais que se o 
tamanho de carregamento < VM, a taxa é a mesma para 
qualquer quantidade. 
 
Para carregamentos > VM, negocia-se taxas especiais, 
que podem ser 
LTL (LCL) = "less than truck load" 
 ou "less than car load", e 
TL (CL) = "truck load"ou "car load". 
 
(b) Volume
(c) Valor do Serviço
Estabelece os limites superiores para as taxações
79
Auditoria do Sistema de Transportes
Diferentes quantidades pedidas
Diferentes produtos pedidos
Múltiplas localizações dos clientes
Múltiplos posicionamentos dos estoques
Características modais dos transportadores
Padrões (ir)regulares das encomendas dos clientes
Identificação de áreas importantes
para as decisões de transporte
Questões 
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Considerações sobre o produto:
•tamanho
•peso
•durabilidade
•valor
•classificação da carga
80
Considerações sobre o serviço ao usuário :
• padrões já oferecidos
• padrão dos competidores
• reações dos clientes 
usuários 
competidores 
ao sistema de transportes proposto
• distância da firma em relação 
a seus mercados 
Questões 
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Considerações sobre as características das
modalidades de transporte :
frequência
capacidade
tempo em trânsito
embalagem requerida
disponibilidade
confiabilidade
nível de risco
serviços especiais oferecidos
experiências passadas com a modalidade
nível dos fretes, por exemplo
Questões 
para a Auditoria do Sistema de 
Transportes
81
Impacto da modalidade selecionada em outras 
atividades logísticas
custo de manutencusto de manutençção de estoquesão de estoques
custo de localizacusto de localizaçção de armazão de armazéénsns
custo de processamento de pedidos custo de processamento de pedidos 
Questões 
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Questões 
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Custo do transporte com frota prCusto do transporte com frota próópriapria
XX
Transporte de terceirosTransporte de terceiros
82
Questões 
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Selecionada
a modalidade 
de transporte
transportador utilizartransportadorutilizar
serviserviçços e flexibilidade oferecidosos e flexibilidade oferecidos
rotas alternativasrotas alternativas
tarifas tarifas 
Qual
Questões 
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Quão frequente o sistema de transportes 
deve ser reexaminado ?
Por quais procedimentos ?
83
Questões 
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Quais são os padrões de desempenho ?
Os componentes de custo e serviço
do sistema de transportes 
podem ser mensurados ?
NERVO CENTRAL NERVO CENTRAL 
DO SISTEMA LOGDO SISTEMA LOGÍÍSTICO:STICO:
O O ProcessamentoProcessamento dos dos PedidosPedidos
84
Sistema nervoso central do
sistema de distribuição física
Velocidade
Qualidade
fluxo de 
informação
Como o sistema de processamento de pedidos pode
influenciar o desempenho da distribuição física
Como o sistema de processamento de pedidos pode ser usado
para
 Melhorar as comunicações com o cliente
 Reduzir o tempo do ciclo total dos pedidos
 Reduções substanciais no estoque total
 Melhorar a eficiência do transporte
 Como o sistema de processamento de pedidos pode formar a
base de sistemas de informação da distribuição física
Como os sistemas de informação da distribuição física
podem ser usados para o planejamento estratégico e tático
das operações de distribuição
Questões:
85
Gerenciamento do fluxo de informação e 
apoio às decisões logísticas
o EDI = Eletronic Data Interchange
o Código de barras
o RFID = Radio Frequency Identification
o Quick Response
o ECR = Efficient Consumer Response
o CPFR = Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment
Estratégias e Tecnologias
BASE = CICLO DOS PEDIDOS
Os Os componentescomponentes do do ciclociclo dos dos pedidospedidos dos dos clientesclientes
Os ciclos dos pedidos incluem:
O tempo entre a colocação de um pedido
pelo cliente até o recebimento do produto
no depósito do cliente
86
 COLOCAÇÃO
 DOS PEDIDOS
 PELOS
 CLIENTES
 PEDIDOS
 ENTREGUES
 AOS CLIENTES
 PEDIDOS
 DESPACHADOS
 PARA ENTREGA
 RECEBIMENTO
 DOS
 PEDIDOS
 PROCESSAMENTO
 DOS
 PEDIDOS
 SELEÇÃO DOS
 PRODUTOS
 DOS PEDIDOS E
 EMBALAGENS
ComponentesComponentes do do CicloCiclo do do PedidoPedido
(1) Colocação do pedido pelo cliente 3 dias
(2) Recebimento do pedido pelo fornecedor 1 dia
(3) Processamento dos pedidos 1 dia
(4) Seleção dos produtos pedidos no
 armazém do fornecedor e embalagem 1 dia
(5) Despacho dos pedidos para entrega,
 incluindo tempo em trânsito 3 dias
(6) Recebimento dos pedidos e sua estocagem
 no depósito pelo cliente 1 dia
-----------------
 Total: 10 dias
Variabilidade por indústria e por produto
87
estoques de segurança
mantidos
REDUZIR
atrasos e vendas perdidas
A variabilidade
no tempo do ciclo
custo
para
o cliente
 1 -C o m u n ic aç ã o d o p e d id o 2 - E n tr ad a e p r oc es s a m en to d o p e d id o
 3 -S e leçã o d o p ed id o o u p r od u to 4 -T r a n s p o r te
 2 d ia s 3 d ia s
 va ria çã o :1 º ao 3 º v a ria ção : 1 º a o 5 º
 5 -R ec eb im e n to p e lo c lien te
 2 d ia s
 va r ia ç ã o : 1 º a o 3 º
 6 -T ota l
 5 1 2 d ia s 1 9 
 3 dia s 2 dia s
 v a riaç ão : 1 º ao 5 º v a riaç ão : 1 º a o 3 º
VariabilidadeVariabilidade do do CicloCiclo Total do Total do PedidoPedido
88
TIPOS DE PRODUTOS STAFF DE
VENDAS
(%)
 TELE-
 FONE
(%)
CORREIOS
(%)
ELETRÔ-
NICO
 (%)
OUTRO
(%)
1-Todos os manufaturados 9 36 16 15 1
2-Química e plásticos 3 51 16 15 15
3-Alimentos - 25 27 48 -
4-Todos os bens de comércio 18 28 46 8 -
5-Bens de consumo 12 9 67 12 -
6-Produtos industriais 25 51 24 - -
FONTE: Stock e Lambert (1982)
FormasFormas UsuaisUsuais
com com queque osos ClientesClientes
fazemfazem seusseus PedidosPedidos
 P E D ID O D O
 C L IE NT E
 E NT R E G A
 D O P E D ID O
 E M B A R Q UE D O
P E D ID O D O C L IE NT E
 A V A L IA Ç Ã O
 D O E S T O Q UE
 C O NF E R Ê NC IA
 D O C R É D IT O
 P L A NO D E
 P R O D UÇ Ã O
 P R O C E S S A -
 M E NT O
 D O
 P E D ID O
 R E T IR A D A S
 D O S
 A R M A Z É NS
 P R O G R A M A
 D O
T R A NS P O R T E
 C O NT R A O R D E NS
F A T UR A M E NT O
 E NT R A D A
 D O
 P E D ID O
 
 A R Q UIV O
 D O
 E S T O Q UE
P R O D UÇ Ã O D O C UM E NT O
P A R A O
D E S P A C HO
 T R A N S M IS S Ã O
 D O P E D ID O
O Caminho do Pedido do Cliente
89
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
PARA SUPORTE ÀS DECISÕES
EM
LOGLOGÍÍSTICASTICA
A GERÊNCIA DA INFORMAÇÃO
PASSOS PASSOS parapara o PROJETOo PROJETO
de de sistemassistemas de de informainformaççãoão
dada distribuidistribuiççãoão ffíísicasica
Pesquisa das necessidades do cliente
Determinação de padrões de desempenho para atender
a estas necessidades.
Necessidades do cliente X capacitação da empresa
As operações já realizadas devem ser avaliadas para
identificar as áreas que requerem monitoração.
90
Decisões estratégicas e operacionais tomadas
Informação necessária para o processo de decisão
De qual forma essa informação deve se apresentar
Entrevistas nos vários níveis de gerência
para verificar
Neste estágio:
QUAIS
?
DecisõesDecisões TTíípicaspicas EstratEstratéégicasgicas e e OperacionaisOperacionais
de de umauma DistribuiDistribuiççãoão FFíísicasica
Tipos de
Decisão
Serviço ao
Cliente Transporte
Armaze-
nagem
Processa-
mento do
pedido
Manutenção
de estoques
 Estratégicas
Estabeleci-
mento do
nível de
serviço
 Seleção das
modalidades
de transporte
Programas de
consolidação
 de cargas
Autônomo ou
 frota própria
Determina-
ção do nú-
mero e
localização
Extensão da
 automatiza-
ção
Armazéns de
terceiros ou
 próprios
Extensão da
mecanização
Centraliza-
ção ou
descentra-
 lização
Sistemas de
 reposição
 Nível dos
 estoques de
 segurança
91
DecisõesDecisões TTíípicaspicas EstratEstratéégicasgicas e e OperacionaisOperacionais
de de umauma DistribuiDistribuiççãoão FFíísicasica
Tipos de
Decisão
Serviço
ao
Cliente
Transporte
Armaze-
nagem
Processa-
mento do
pedido
Manuten-
ção de
estoques
Opera-
cionais
Monitora-
ção do
serviço
Faturamen-
to dos
fretes
Fiscaliza-
ção das
faturas
Administra
ção das re-
clamações
Programa-
ção de
 veículos
Negocia-
ção de
taxas
Programa-
ção do car-
regamento
Gerencia
de vagões
ferroviários
Programa-
ção de
horários e
roteamento
Seleção do
transporta-
dor
Monitora-
ção do de-
sempenho
 Seleção /
 coleta de
produtos
Embala-
gem
Medida das
provisões
Transfe-
rência de
estoques
 Quadro de
funcioná-
rios
Projeto do
 lay-out do
armazém
Seleção do
equipa-
mento de
manuseio
Monitora-
ção do de-
sempenho
Acompa-
nhamento
dopedido
Confirma-
ção
do pedido
Conferên-
cia do
crédito
Conferên-
cia da
fatura
Monitora-
ção do de-
sempenho
Previsão
Acompa-
nha mento
do s fluxos
Medida
dos custos
de manter
estoques
Giro dos
 estoques
Ciclo Total do Pedido
Variabilidade Antes e Depois
de um Avançado Sistema de Informação
Componentes do
ciclo de
pedidos
Antes da
 Implementação
do Sistema
Depois da
 Implementação
do Sistema
Comunicação do pedido
Entrada e processamento
do pedido
 1 2 3
 1 2 3
 1 dia
Dias de planejamento 4 dias
Seleção dos pedidos no
armazém e embalagem
Transporte e recebimento
pelo cliente
 1 2 3
 1 4 7
 1 dia
 1 4 7
Ciclo total do pedido tempo médio: 10 dias
variação: 6 dias
 4 10 16
tempo médio: 10 dias
variação : 3 dias
 7 10 13
92
A INFORMAÇÃO NO 
PROCESSO LOGÍSTICO
Divisão em categorias de lógicas homogêneas
Sistemas de informação computadorizados
Interrelações das atividades
e necessidade de sua coordenação
Técnicas analíticas empregadas
Sistematização da base de dados
93
1. Sistemas de negociação
Agrupamento dos sistemas de informação
para a gerência logística
customers orders
bill of lading
freight bill
inventory status records
purchase orders
(b) arquivos de dados básicos
para as negociações
arquivos com características dos produtos
listagem de carga por cliente e por embarque
(a) documentação
necessária
nas transações de 
curtíssimo prazo
2. Sistemas de programação de curto prazo
e de manutenção de estoque
Programação da consolidação do transporte de carga (data/lugar)
Carregamento dos veículos e consolidação da carga
e/ou de conteineres e do roteamento dos veículos
Programação da reposição de estoques
Listas de retiradas em armazéns
Sequenciamento da produção
Sistemas de programação automatizada
das atividades logísticas e da produção
para alguns dias à frente.
Agrupamento dos sistemas de informação
para a gerência logística
94
3. Sistemas de planejamento do fluxo
planejamento dos fluxos
de produtos básicos, em processamento e bens finais
e da oferta através de
uma rede logística fixada
de forma antecipadar as demandas futuras
 válidos até um limite:
a capacidade das instalações
planejamento mensal
horizonte de três a dezoito meses
Agrupamento dos sistemas de informação
para a gerência logística
4.Sistemas de planejamento e projeto de redes
desenvolvimento de redes de origem/destino (O/D)
adequadas aos objetivos da empresa
Decisões relativas a:
localização dos pontos de consolidação da carga,
localização de instalações em geral,
quantidade e qualidade exigida dos produtos,
centrais de distribuição e regiões de mercado,
modalidades de transporte, tamanho do lote produzido e/ou transportado
níveis de estoque esperados.
Agrupamento dos sistemas de informação
para a gerência logística
95
 esquema hierarquizado
o grupo (4) define a rede viária básica
e as
restrições para o grupo (3),
que por sua vez
controla as opções do grupo (2),
que vai conduzir a
utilização dos sistemas do grupo (1).
Uma melhor
rede de O/D
equílibrio
custos
nível dos serviços
flexibilidade
Desenvolvimento
de sistemas de informação
nas quatro categorias,
e sua integração
Estratégia para a concepção de 
sistemas adequados às
necessidades da gerência logística
96
nROADSHOW
n TRANSCAD
nMAPTITUDE
n TRUCKSTOP
nGIS = Geografic Information Systems
nMANUGISTICS
n ERP´s = Enterprise Resource Planning
(Fabricantes: BAAN, ORACLE, SAP)
Planejamento de 
transportes, rotas,
localização 
espacial
Um sistema de apoio Um sistema de apoio àà decisãodecisão
para a logpara a logíística globalstica global
97
E studos de E om e L ee (1 9 9 0 a ,b ) ind icam :
 a log ís tica e o m arketing
 cam p os p redom inan tes das ap licaçõ es dos S A D
ap licaçõ es no cam p o da adm in is tração funciona l
(rela tadas em p ub licaçõ es )
 I m p le m e n ta ç ã o d e s is te m a s d e a p o io à d e c is ã o e
s is te m a s d e in fo r m a ç ã o g e r e n c ia is in te g r a d o s
 I m p le m e n ta ç ã o d e S A D ’s e s p e c ífic o s p a r a d a r
s u p o r te a d e c is õ e s lo g ís t ic a s e s p e c ífic a s
Decisões logísticas
Abordagens básicas
98
E x e m p lo s d e a p lic a ç ã o d e S A D ’s à s
a t iv id a d e s d e L & T
S is te m a s d e P la n e ja m e n to E s tra té g ic o
S is tem a d e p lan e jam en to log ís t ic o e d a p rod u ç ã o, e m ark e tin g es tra té g ic o d a
em p res a d e p etró leo C IT G O
S is te m a s d e p la n e ja m e n to tá t ic o e o p e ra c io n a l
R o te a m e n to d e v e íc u lo s p e lo m a r
S is tem a in terat ivo d e h orá r ios d e n av ios ;
E s toc ag em d e tan q u es c om p rod u tos q u ím ic os ;
P rog ram aç ã o d e h orá r ios p ara s a íd as d e n av ios .
R o te a m e n to d e v e íc u lo s p o r te r ra
S is tem as d e roteam en to d e veíc u los ;
S is tem a d e ap oio à d ec is ã o p ara roteam en to d e veíc u los n a in d ú s tr ia d e
a lim en tos ;
S is tem a d e ap o io à d ec is ã o p ara g eren c iam en to d e tran s p or te p ara g ran d es
c orp oraç õ es ;
S is tem a g rá f ic o p ara m ic ro-c om p u tad or d e roteam en to d e fro ta d e veíc u los
S is tem a d e o t im izaç ã o n a p rog ram aç ã o d e h orá r ios e ro tas p ara d is tr ib u iç ã o d e
g as es in d u s tr ia is ;
S is tem a d e p lan ejam en to d a p rod u ç ã o p etro lí fe ra d e c u r to p razo;
S is tem as d e ot im izaç ã o d e d es p ac h os d e tren s ;
S is tem a d e g eren c iam en to d a fro ta c om b as e em p rog ram aç ã o lin ear ;
S is tem a c om p u tac ion al d e d es p ac h o em tem p o rea l d e tan q u es d e ó leo d a M ob il;
S is tem a log ís t ic o d e ap oio à d ec is ã o p ara o c ar reg am en to e a d is tr ib u iç ã o d e
p as ta d e tom ate n os E U A .
G e re n c ia m e n to lo g ís t ic o d a fa b r ic a ç ã o
M on itoraç ã o e c on tro le d o f lu xo d e u m a fá b r ic a d e s em i-c on d u tores .
P la n e ja m e n to o p e ra c io n a l d e u m a e m p re s a a é re a
P rog ram a d e p lan e jam en to aé reo d a B r it is h A irw ays ;
S is tem a d e ap o io ao p lan e jam en to op erac ion al d a A rk ia Is rae li A ir lin es .
Algumas questões são difíceis para o 
gerente de logística responder 
sem assistência de um sistema de controle 
construído especificamente com este 
objetivo, tais como: 
 
A gerência logA gerência logíística globalstica global
(*) Quais as implicações no serviço ao usuário de 
diferentes estratégias de distribuição? 
(*) Onde deverão estar posicionados os 
estoques? 
(*) Qual a configuração da rede de um sistema 
logístico de mínimo custo que mantenha certos 
critérios de serviço ao usuário? 
(*) Quais seriam as estratégias de redefinição do 
caminho logístico sob condições variáveis do 
sistema? 
99
 O P r o c e s s o d e G e r ê n c ia L o g ís t ic a
Análise
do
Mercado
Particularidades
das regiões de mercado
potencial: (*) estratégicas
 (*) gerenciais
Planejamento
Estratégias
de
Estruturação da empresa
Implementação
do
Planejamento
Operacional
Como obter estratégias eficazes
para cada região de mercado?
Levantamento de 
 redes logísticas viáveis,
vantagens em relação 
objetivos 
da empresa.
Comoorganizá-la internamente
para atingir os objetivos e metas,
face as restrições de recursos?
(*) 
(*) Retorno ao planejamento
de estratégias para ajustar ou
modificar o sistema logístico.
Controle do desempenho
da
Programação do Fluxo
Como medir e monitorar o desempenho
do plano logístico, assim como avaliar o impacto
daqueles desejados?
exigências dos clientes,
e capacitação
aos competidores,
os resultados
de alterações necessárias para aproximar
(a ) A n a tu re z a d in â m ic a d o s s is te m a s lo g ís tic o s
(b ) A n a tu re z a e s to c á s tic a d o s " in p u ts "d o s m o d e lo s
e a s in c e rte z a s fu tu ra s
(c ) A n ã o - lin e a r id a d e d o s c u s to s
(d ) O s m ú lt ip lo s o b je t iv o s d a e m p re s a
(e ) O s m ú lt ip lo s p ro d u to s m o v im e n ta d o s
(f) O s v á r io s e s q u e m a s d e e s to c a g e m
(g ) A s re s tr iç õ e s d e c a p a c id a d e d o s c o m p o n e n te s
d o s is te m a
(h ) A s re s tr iç õ e s in e re n te s à s re g u la m e n ta ç õ e s
v ig e n te s e a o s a c o rd o s c o m e rc ia is
( i)A ó tic a d a a n á lis e c o n s id e ra d a .
As representações (modelos) de sistemas logísticos
devem levar em conta
100
 Situações realistas 
 
 
várias estratégias de consolidação do 
transporte e de distribuição dos 
produtos 
aspectos espaciais e temporais da 
rede de possíveis caminhos, 
frequências de serviços etc. 
 
 
Modelos operacionais do sistema logístico
integrando todas 
estas características
modelos parciais
éé muito difmuito difíícilcil
Custos de transporte
Tamanho dos lotes Tamanho dos lotes 
transportados dos produtostransportados dos produtos
variam com
LocalizaLocalizaçção de terminais ão de terminais 
de consolidade consolidaççãoão
FrequênciaFrequência das das 
entregasentregas
101
capacitar o gerente 
a melhor organizar os
resultados da aplicação dos modelos
à prática
O desenvolvimento de sistemas 
de apoio à decisão (S.A.D.)
baseados em modelos do
problema e em regras de decisão
Ex:
A Northern Plain Natural Gas usou um modelo de
simulação em computador como parte de um SAD baseado
em modelos para construir 823 milhas de uma dutovia
que se estende desde Saskatchewan (Canadá), até Montana
( USA), cruzando até o centro-norte de Iowa (Min e Eom-
1994).
102
O sistema
permitiu
redução
20% na utilização de vagões-tanque ferroviários
economizou $4,5 milhões em custos de transporte
B a s e C o n c e itu a l d o S A D p a r a a L o g ís t ic a G lo b a l
N a era d a g lo b a liz a ç ã o
S A D in te g r a d o o u
s is te m a d e a p o io lo g ís t ic o in te g r a d o à s
e s tr a té g ia s c o m e r c ia is
(S A L I E )
d a s ca d eia s d e a b a s tec im en to g lo b a is
in s tru m en to es tra té g ico v iá v el p a ra a u m e n ta r
o n ív e l d e s e r v iç o a o c lie n te ,
a c o m p e tit iv id a d e e
p r o p ic ia r e c o n o m ia s d e e s c a la
n a s o p e r a ç õ e s lo g ís t ic a s
(N et to e t a l, 1 9 9 4 ) .
103
A rq uitetura p ro p o sta p a ra o s istem a S A L IE
N o q ua d ro 1 a p resenta -se a a rq uitetura g enérica
p ro p o sta p a ra a g erência d a lo g ística g lo b a l.
O s is tem a de gerência - S A L IE , é
p rojetado a p artir de q uatro b ases :
d e d a d o s , d e m o d elo s , d e d iá lo g o e d e co nhecim ento .
As figuras 3 e 4, a seguir, ilustram: 
 
⇒ base de modelos que compõe o modelo logístico 
⇒ a integração em paralelo de modelos 
 nos níveis de decisão: 
 estratégico, tático e operacional. 
 
A figura 5 representa: 
 
⇒ a ligação da base de conhecimento com a base de
modelos 
 
 interação pode 
 reduzir o gap 
 entre a pura e simples utilização 
 de modelos e 
 a realidade. 
 
104
 F de da d os
ex te rn os
 V íd eo -con fe rência
 V íd eo -co n fe rên cia
 V ídeo -con fe rênc ia
 V íd eo -co n fe rên c ia
 V íd eo -co n fe rên c ia
 V íd eo -co n fe rên cia
 V íd eo -co n ferên cia
 F o rnecedo res
 S A L I E
 E m presa s
 S u bsid iá ria s
 S A L I E
 P a rceiro s
 co m erc ia is
 e stra n g eiro s
 S A L I E
 M em bro s d os
 ca na is lo g ístico s
 S A L IE 
 A qu isiçã o d e su b -
sistem a s
 a a a
 E D I
 Q u a d r o 1 -A r q u ite tu r a G e n é r ic a e m R e d e d o S is te m a d e A p o io à
 L o g ís t ic a I n te g r a d o à s E s tr a té g ia s C o m e r c ia is -S A L I E
 B a se de d a d os B a se de m ode lo s
 B a se d e
 C on hec im en to
 F a to s R eg ra s
 B a se d e
 D iá lo g o
 In ter fa ce h o m em -
 m á q u in a
 F on te s
 d e da d os
 ex te rn os
 F on tes
 d e d a d os
 in te rn os
 F on tes
 d e d a d os
 o fic ia is
 S u b sistem a s
de a qu isiçã o de
con hecim en to
 S u b -sistem a
 d e
 in terp reta çã o
 M eca n ism o s
 d e in fe rên c ia
E sp ecia lis ta s
D eciso re s
 F o rnecedo res
 E m presa s su bsid iá ria s
P a rce iro s co m erc ia is estra n g e iro s
M em bros dos ca na is log ístico s
S is te m a s S A L IE d e e m p r e s a s m u lt in a c io n a is
“ o n - lin e ”
 E D I
A interação entre a base de conhecimento e
a base de modelos :
⇒ solução de problemas com o
know-how dos especialistas
(executivos e consultores).
⇒ dão ao tomador de decisão
instrumentos teóricos
regras, fatos e heurísticas,
necessários para
solução de problemas
 complexos e dinâmicos.
105
 R e d e s
P ro je to d e red es
física s e d e
co m u n ica çã o
 T r a n sp or te
R o ta s d e v e ícu lo s,
m a n u ten çã o d e
v e ícu lo s e
p ro g ra m a s d e
em b a rq u es
 P r e v isã o
P rev isã o d e d em a n d a ,
v en d a s, a q u isiçã o ,
g ra v a çã o d e reg istro s
 E stoq u e s
E O Q , en tra d a d e p ed id o s,
E P Q , p ro cessa m en to d e p ed id o s,
M R P , co n tro le d e cic lo s,
D R P , a n á lise A B C
A r m a z e n a g e m
L a y o u t e lo ca liza çã o
 In teg r a çã o
 E s tr a tég ica
 In teg r a çã o
E s tr a tég ica /T á tica
 In teg r a çã o E str a tég ica /
 T á tica /O p er a c ion a l
 R e d e
P ro je to d e red es física s e
 d e co m u n ica çã o
 L a y o u t e lo ca liza çã o
 R o ta s d e v e ícu lo s,
m a n u ten çã o d e v e ícu lo s
 e p ro g ra m a s d e
 em b a rq u es
 R e d e s
 A r m a z e n a g e m
 T r a n sp or te
 A bsor çã o M a tu r id a d eE stá g io : C om eço
 A r m a z e n a g e m
 F ig u r a 5 - L ig a ç ã o d a B a s e d e C o n h e c im e n to
 à B a s e d e M o d e lo s
 B A S E D E M O D E L O S
 B A S E D E C O N H E C IM E N T O
 D esen vo lv im en to
 d e
 R eg r a s
 Ju s tifica tiva /
 In te r p r e ta çã o
 d a s
 R eg r a s
 Id en t ifica çã o
 d os
 E sp ecia lis ta s
P a r tic ip a çã o
 d os
E sp ecia lis ta s
 In ter a çã o
 d e
E sp ecia lis ta s
 A p r en d iz a d o p o r
E x em p los B a sea d os
 n a E x p er iên c ia
 In d u çã o a P a r ti r d a s
 R eg r a s E sp ec ífica s p a r a
 o G er a l
 In d u çã o d e R eg r a s A r t icu la çã o d a