Administração & Mercado de Trabalho _ Aula_03

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AULA 3
 Como se preparar para administrar 
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AULA 3
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AULA 3
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Como se preparar para administrar 
 Peter Drucker, lembra que a solução para o problema de obtenção para bons administradores , não está na orientação que alguns tomam de procurar “homens de apoio”.
 “É preciso criar administradores capazes de enfrentar tarefas de amanhã, não as tarefas de ontem”
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AULA 3
O Diferencial
 O administrador não só domina diferentes técnicas,equipamentos e métodos. Acima de tudo ele conhece a origem dessas técnicas, os princípios científicos e técnicos que embasam os processos produtivos , aprende as implicações do seu trabalho, seu conteúdo ético compreendendo não só “como fazer”, mas o “porque fazer”, o que dá suporte à sua formação de especialista. 
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AULA 3
Especialista x Generalista 
 Especialista é aquele que é excelente em um determinado campo. 
Generalista é aquele que é razoavelmente bom em diversos campos.
 “É melhor eu ser um especialista em algo, ou um generalista em tudo?”
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AULA 3
 O desenvolvimento do perfil generalista, por outro lado, pode ser considerado através do aumento de capacitação, incorporação de uma visão holística, incluindo a questão do contexto inovador no trabalho, com o intuito de abrir espaço para a criatividade dos envolvidos no processo.
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AULA 3
Charles Handy admite a importância da experiência profissional , dizendo que a maioria das coisas que aprendeu não foi retida formalmente,mas por meio de acidentes e fracassos.
Uma conclusão que podemos chegar sobre os administradores é que devem ser generalistas, embora possam,e,quase sempre precisem ter uma especialidade.
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AULA 3
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Um bom administrador deve ter uma 
experiência de vida.
 Como fazer para ampliar essa experiência ?
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AULA 3
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O mais importante é procurar fazer de cada dificuldade, de cada fato vivenciado, de cada situação, uma lição de vida, procurando analisar por que as coisas acontecem de uma forma e não de outra, por que determinadas decisões foram tomadas, por que as pessoas agiram assim, o que estava por trás do que se via na aparência, o que se desejava de fato e quais eram os interesses reais daqueles que tomaram as decisões.
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AULA 3
Fazer acontecer 
O administrador deve realizar, fazer as coisas acontecerem da forma adequada a fim de gerar resultados positivos para a organização. 
O conhecimento é muito importante para sabermos o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas não adianta ficarmos obsessivamente preocupados em aumentar a nossa cultura sem a colocarmos a serviço de realizações úteis e práticas para a sociedade. 
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AULA 3
Os executivos trabalham em curtos períodos de tempo, gastando em média 60% com reuniões ,marcadas com antecedência, que duram, em média,uma hora. 
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O tempo é fragmentado
O resto do tempo é fragmentado;
Trabalhos individuais em períodos de quinze minutos;
 Telefonemas de seis minutos cada um;
 Encontros não previamente agendados;
 Percursos pelo escritório de dez minutos cada; 
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AULA 3
O que podemos concluir?
Que o trabalho administrativo é, principalmente:
Uma atividade caracterizada pela brevidade, variedade e fragmentação;
Os administradores falam com as pessoas a maior parte do dia, trocando informações, estimulando e orientando decisões, e atuando como figuras emblemáticas ou símbolos para a organização e seus valores.
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AULA 3
Os executivos alcançam posições de alto nível,porém efetuam de fato, um trabalho intelectual considerável: lendo,refletindo,questionando e tomando decisões. 	 	
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AULA 3
 Moses Dodo, diretor-geral do banco alemão WestLB nas Américas, leva uma vida acelerada, típica de Nova York. Acorda às 5h30, toma um banho e, em seguida, apanha o celular e responde aos e-mails mais urgentes entre os 30 que pingam durante a noite. No trajeto de 30 minutos entre sua casa no subúrbio e o escritório em Manhattan, dá dois ou três telefonemas para tratar dos assuntos mais urgentes. Depois de uma longa jornada - "participo de umas seis ou sete reniões por dia" -, 
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AULA 3
 
 Chega em casa por volta das 21 horas. Antes de deitar, responde a uma nova leva de e-mails. Eis um dia típico na vida desse executivo paulistano. Por vezes, as coisas se complicam. As videoconferências comandadas pela matriz, na Alemanha, ocorrem de madrugada. Nessas ocasiões, dorme num hotel em Manhattan. Some-se a isso duas ou três viagens mensais ao exterior: "A família às vezes reclama, mas não há o que fazer. Acabou a divisão entre vida pessoal e trabalho", diz o executivo de 47 anos.
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AULA 3
Um levantamento da consultoria Korn/Ferry com 2 mil executivos do mundo inteiro revelou que 81% estão acessíveis 24 horas por dia por meio de equipamentos eletrônicos. "Para alguns executivos, trabalhar 24x7 não é mais uma metáfora, mas uma realidade. Essa é uma das grandes mudanças de nosso tempo", disse a Época NEGÓCIOS o psicólogo social americano Robert Levine, um estudioso da maneira como as pessoas se relacionam com o tempo ."Para os que estão envolvidos com transações internacionais, decisões são tomadas mesmo enquanto dormem. Não há um período de trégua para esses profissionais",
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Competências essenciais no século 21
Ram Charan 
Competência para fixar as prioridades
Definir um caminho e alinhar recursos, ações e energia para realizar os objetivos
 
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 As prioridades são o caminho para a concretização de objetivos. Elas fornecem o roteiro que organiza e guia a empresa na direção de suas metas. Quando as prioridades são inconfundivelmente claras, as pessoas sabem no que se concentrar e, portanto, o que deve exigir atenção, recursos e acompanhamento. Uma vez estabelecidas as prioridades, você deve repeti-las e acompanhá-las, para garantir que os profissionais as entendam, aceitem e se orientem por elas, sem desvios do curso estabelecido.
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Competências essenciais no século 21
Ram Charan  
Competência para posicionar a empresa
É capacidade para mudar o negócio sempre que o mercado assim exigir
 Competência para identificar mudanças 
Detectar tendências em um mundo complexo, para colocar a empresa na ofensiva 
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Competências essenciais no século 21
Ram Charan  
 Competência para “reunir os gatos”
Integrar os funcionários para tomar decisões melhores e mais rápidas
Competência para avaliar pessoas
Como selecionar e formar outros líderes para a empresa 
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Competências essenciais no século 21
Ram Charan
Competência para moldar equipes
Conseguir que subordinados altamente qualificados e com ego enorme trabalhem em perfeita harmonia
Competência para estabelecer objetivos 
Determinar o conjunto de metas que equilibram o que a empresa pode vir a ser com o que ela pode alcançar de modo realista 
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Competências essenciais no século 21
Ram Charan
Competência para enfrentar forças externas
Prever e reagir às pressões sociais fora de seu controle, mas que podem afetar a empresa
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