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Prof. Gestão de projetos 1º Semestre TA 2 Gerenciamento de escopo, tempo e custos Resumo Unidade de Ensino: 2 Competência da Unidade de Ensino: Conhecer a estrutura de um projeto para aplicar técnicas de gerenciamento do escopo, tempo e custos em projetos. Resumo: Desenvolver um plano de gerenciamento do escopo, incluindo as premissas, as restrições e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Construir o cronograma do projeto, através de um Gráfico de Gantt. Elaboração do documento de viabilidade econômico-financeira do projeto, calculando payback, VPL e TIR. Apresentar um Plano de Gerenciamento de Custos, através do cálculo do Valor Agregado (VA) e do Índice de Desempenho de Custos (IDC). Palavras-chave: Gráfico; viabilidade; desempenho; cronograma Título da teleaula: Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos Teleaula nº: 2 Caro aluno, vamos estudar mais sobre escopo, tempo e custos. Convite ao estudo GERENCIAMENTO DE ESCOPO, TEMPO E CUSTOS Gestão do Escopo Gestão do Tempo Financiamento e Viabilidade Gestão dos Custos O produto a ser entregue nesta unidade é o plano de gerenciamento do escopo, tempo e custos de projetos. Qual a importância dessas três áreas para um projeto? Convite ao estudo VA Caminho de Aprendizagem Conhecimentos prévios Escopo: é a parte do planejamento que envolve determinar e documentar uma lista de objetivos específicos, entregas, tarefas, custos e prazos Recurso: é um meio de qualquer natureza que permite alcançar aquilo a que nos propomos. Escopo PrazoRecursos Rock in Rio O evento envolve diversas atividades: montagem dos ambientes e da infraestrutura; aquisições de diversos itens e serviços; a preparação para os shows; os contratos dos artistas e seguranças; o planejamento dos dias e da sequencia das apresentações; e desmontagem de tudo. Pensando a aula: situação geradora de aprendizagem Você será o gerente de projetos do próximo Rock in Rio, e vai organizar toda a fase da montagem da infraestrutura do evento, e vai ter muito trabalho pela frente. Pensando a aula: situação geradora de aprendizagem Vamos entender cada área de conhecimento de um projeto e como a integração das áreas é fundamental para se obter sucesso nos projetos. TA 2 SP1 TEMA: Gestão do Escopo Situação-Problema 1 Você é o gerente de projetos que vai coordenar a construção a ser utilizada no Rock in Rio. Sua missão é entregar os seguintes documentos: Situação-Problema 1 Escopo do projeto, escopo do produto, as premissas e as restrições do projeto e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A partir dos itens necessários (quadros), preparar um relatório com todos os itens solicitados. Situação-Problema 1 Situação-Problema 1 ESCOPO É o trabalho a ser realizado para entregar o produto ou serviço com funções específicas, envolvendo planos, modelos de gestão, técnicas e controles utilizados para conduzir os recursos do projeto para entregar o produto esperado. O gerenciamento do escopo tem o papel de administrar e garantir que o projeto realize todo (e somente) o trabalho necessário para o seu sucesso. Problematizando a Situação-Problema 1 ESCOPO DO PRODUTO Características e funcionalidades que se devem ser entregues. Problematizando a Situação-Problema 1 RESTRIÇÃO: Limites que o projeto deve respeitar, tais como: normas técnicas a serem seguidas, datas chaves de entrega, legislação, orçamentos fechados, etc. PREMISSA: Pré-verdades (fatores que, por incapacidade de definição, são assumidos como verdadeiros para o planejamento). REQUISITOS Apos a definição do escopo, deve-se garantir que todos os requisitos estejam presentes nas documentações. Isso é feito em um documento adicional que se chama REQUISITOS, e apresenta as funcionalidades do produto e do projeto que foram solicitadas pelos stakeholders. Problematizando a Situação-Problema 1 Responsabilidades do gerenciamento de escopo: Problematizando a Situação-Problema 1 Definir e controlar o que será incluído ou não no projeto. Incluir nos planos de gerenciamento do escopo do projeto somente os artefatos para gerenciar o escopo do projeto, e não do produto. Verificar e controlar os indicadores provenientes dos artefatos escolhidos para gerenciar, para ter certeza que todo o trabalho necessário está sendo realizado. Impedir a realização de trabalho extra que não faça parte do projeto. EAP Decomposição do trabalho para realização de um projeto em pacotes de trabalhos menores, organizados de cima para baixo, hierarquicamente. Problematizando a Situação-Problema 1 Escopo do produto: infraestrutura do evento (palco, área do público e área de lazer). Escopo do projeto: montagem da infraestrutura. Restrições: limite de 350.000 pessoas na área pública e 15.000 no parque temático. Premissas: Plano de evasão e plano de comunicação. Resolvendo a Situação-Problema 1 RELATÓRIO Resolvendo a Situação-Problema 1 RELATÓRIO Resolvendo a Situação-Problema 1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO: Descrição do escopo do produto. Critérios de aceitação do produto. Entregas do projeto. Primárias e Secundária. Exclusões do projeto. Restrições do projeto. Premissas do projeto. Resolvendo a Situação-Problema 1 EAP Resolvendo a Situação-Problema 1 TA 2 SP2 TEMA: Gestão do Tempo Situação-Problema 2 Você é o gerente de projetos do Rock in Rio e sua missão é organizar a montagem da infraestrutura do evento dentro do prazo esperado. Situação-Problema 2 Você terá que apresentar o cronograma do projeto, demonstrado em um Gráfico de Gantt. Você deve organizar os seguintes itens: (1) Preparar uma lista de atividades com o prazo de cada uma, (2) Identificar as atividades predecessoras e sucessoras, (3) Montar um diagrama de rede, (4) Elaborar o cronograma. Situação-Problema 2 A EAP do projeto mostra todas as atividades: Situação-Problema 2 Problematizando a Situação-Problema 2 Cronograma: maneira organizada de preparar o produto final Atividade predecessora = atividade anterior Atividade sucessora = atividade posterior Diagrama de rede: desenho de todas as atividades que precisam ser realizadas, e suas inter-relações. Lista de atividades sequenciadas com predecessoras Resolvendo a Situação-Problema 2 Diagrama de rede A seguir: As datas de Início mais cedo e Início mais tarde. As datas de término mais cedo e término mais tarde. Resolvendo a Situação-Problema 2 Com as informações de início e térmico conseguimos calcular as folgas do projeto. A partir das definições das atividades e tempo podemos fazer o seu diagrama. Neste diagrama podemos identificar o caminho crítico (E, F, G, H, I) e se somarmos as horas nesse caminho teremos a duração total do projeto, ou seja, 190 dias. Resolvendo a Situação-Problema 2 Note que nos outros caminhos, temos folgas. Resolvendo a Situação-Problema 2 Início 0 10 10 167 167 177 A 0 60 60 0 0 60 E 0 30 30 100 100 130 J 10 8 18 177 167 185 B 10 4 14 181 171 185 C 60 10 70 60 0 70 F 30 60 90 130 100 190 K 18 5 23 185 167 190 D 70 15 85 70 0 85 G 85 15 100 85 0 100 H 100 90 190 100 0 190 I Final 30 8 38 182 152 190 L Cronograma Rock in Rio - Gráfico de Gantt Resolvendo a Situação-Problema 2 TA 2 SP3 TEMA: Financiamento e viabilidade do projeto Situação-Problema 3 Como gerente de projetos você é responsável por organizar a montagem da infraestrutura do Rock in Rio.Situação-Problema 3 Sua missão é ver a viabilidade do empreendimento, sabendo que, se o mesmo capital que vai ser investido nessa tarefa fosse aplicado em um banco, os investidores, no final do período, receberiam uma taxa de juros 8,5%. Você deve apresentar o documento de viabilidade econômico-financeira do projeto, calculando payback, VPL e TIR Situação-Problema 3 Fazer um parecer sobre a viabilidade do projeto em termos financeiros. Em qual cidade o projeto vai trazer melhores resultados aos seus investidores? Rio de Janeiro ou interior? ANALISE DE VIABILIDADE É o estudo que analisa se um empreendimento (projeto, ideia ou serviço) pode dar certo. Alguns tipos de viabilidades a serem analisadas: Problematizando a Situação-Problema 3 Econômica Financeira Técnica Legal Operacional Para sabermos se um projeto e viável financeiramente, existem três indicadores básicos que são muito utilizadas nessa mensuração: Payback simples, Valor Presente Liquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). Problematizando a Situação-Problema 3 Basicamente, e necessário que seja elaborado o fluxo de caixa do projeto para poder trabalhar com esses indicadores. Problematizando a Situação-Problema 3 TIR – Taxa Interna de Retorno, É uma taxa de desconto hipotética, que quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos investimentos, também trazidos ao valor presente. Payback Tempo do retorno Problematizando a Situação-Problema 3 VPL - Valor Presente Líquido = Recebimento futuro convertido em valor presente - Investimento (Indicador deve ser maior que zero) TMA - (Taxa Mínima de Atratividade) Investimento = Aluguel do terreno + Construção Resolvendo a Situação-Problema 3 FLUXO DE CAIXA – RIO DE JANEIRO INVESTIMENTOS PERÍODO M1 M2 M3 M4 M5 M6 Aluguel (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000) Recebimentos Ingressos 5.340.000 5.340.000 5.340.000 5.340.000 Total (3.000.000) 2.340.000 2.340.000 2.340.000 2.340.000 (3.000.000) FLUXO DE CAIXA – INTERIOR INVESTIMENTOS PERÍODO M1 M2 M3 M4 M5 M6 Aluguel (733.333) (733.333) (733.333) (733.333) (733.333) (733.333) Recebimentos Ingressos 2.430.000 2.430.000 2.430.000 2.430.000 Total (733.000) 1.696.666 1.696.666 1.696.666 1.696.666 (733.333) Resolvendo a Situação-Problema 3 Projeto no Rio de Janeiro: Investimento Total → R$ 18.000.000,00 (6 x R$ 3.000.000,00) Receita = (350.000 x R$ 200) + (15.000 x R$ 80,00) → R$ 71.200.000 → 30% → R$ 21.360.000 (4 x R$ 5.340.000) Payback = $ 18.000.000,00 / $ 21.360.000,00 → 0,84. Como o período do investimento foi de 6 meses, para encontrar em quantos meses o dinheiro total investido seria recuperado, temos que multiplicar 6 meses por 0,84 (6 meses x 0,84): 5,04 meses. Resolvendo a Situação-Problema 3 Projeto no Interior Investimento Total → R$ 4.400.000,00 (6 parcelas de R$ 733.333,00) Receita = (160.000 x R$ 200,00) + (5.000 x R$ 80,00) → R$ 32.400.000,00 → 30% → R$ 9.720.000 (4 x R$ 2.430.000,00) Payback = R$ 4.400.000,00 / $ 9.720.000,00 → 0,45. Como o período do investimento foi de 6 meses, para encontrar em quantos meses o dinheiro total investido seria recuperado, temos que multiplicar 6 meses por 0,45 (6 meses x 0,45): 2,7 meses. Resolvendo a Situação-Problema 3 Rio de Janeiro: VPL = 2.669.759,90 e TIR → 60,604% Interior: VPL = 4.336.562,35 e TIR → 228,778% TA 2 SP4 TEMA: Gestão de custos do projeto Situação-Problema 4 O Rock in Rio vai ser no interior! Sua missão agora é mostrar aos investidores como anda a realização dos custos do projeto. É preciso analisar: Situação-Problema 4 Ao final do terceiro mês das obras na infraestrutura do Rock in Rio, 50% das obras estavam concluídas e R$ 2.528.000,00 já tinham sido gastos. Você deve apresentar o: PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS, Através dos cálculos: Valor Agregado (VA) Índice de Desempenho de Custos (IDC) Situação-Problema 4 E fazer uma conclusão sobre como está a gestão de custos da montagem da infraestrutura do Rock in Rio. Dados atuais do Controle de Custos do Rock in Rio na cidade do interior Situação-Problema 4 CONTROLE DE CUSTOS – Rock in Rio Interior Período M1 M2 M3 M4 M5 M6 Pagamentos planejados $ 733.333,34 $ 733.333,33 $ 733.333,34 $ 7333.333,33 $ 733.333,33 $ 7333.333,33 Pagamentos realizados $ 650.000,00 $ 980.000,00 $ 898.000,00 Planejado acumulado $ 733.333,34 $ 1.466.666,67 $ 2.200.000,01 $ 2.933.333,34 $ 3.666.666,67 $ 4.400.000,00 Realizado acumulado $ 650.000,00 $ 1.630.000,00 $ 2.528.000,00 Etapas da Gestão de Custos Problematizando a Situação-Problema 4 Planejar Gerenciamento de Custos Estimar Custos Definir Orçamento Controlar Custos ESTIMATIVA DE CUSTOS É a avaliação de quanto custará o projeto, baseado na sua organização para conclusão do produto ou serviço do projeto. PRECIFICAÇÃO É a avaliação do quanto a empresa responsável pelo projeto avalia que cobrará pelo serviço ou produto, é o preço de venda no mercado do produto do projeto. Problematizando a Situação-Problema 4 VALOR AGREGADO É uma medida objetiva de quanto do trabalho previsto foi efetivamente realizado, em termos de prazo e custo. Valor agregado = COT multiplicado pelo Percentual do período realizado. Variação de Custos VC = VA – CR Índice de Desempenho de Custos IDC = VA/CR Problematizando a Situação-Problema 4 VP R$ 4.400.000,00 Valor Planejado VA R$ 2.200.000,00 Execução de 50%, logo 440/2=2.200 CR R$ 2.528.000,00 Custo Realizado VC R$ (328.000,00) Variação de Custos IDC = VA/CR 0,87 Índice de Custos Resolvendo a Situação-Problema 4 Para analisar o IDC, recorra a tabela abaixo: IDC > 100% DESEMPENHO POSITIVO IDC = 100% DESEMPENHO DENTRO DO ESPERADO IDC < 100% DESEMPENHO FRACO. UMA MEDIDA CORRETIVA DEVE SER TOMADA. O projeto está com desempenho abaixo do esperado e deve haver ações de correção de rumo para que retorne a uma posição dentro do plano. Gastou-se mais para fazer o planejado. O IDC de 0,87 significa que para cada R$ 1,00 realmente gasto, somente R$0,87 do Valor Agregado foi entregue. TA 2 Provocando nova situação Caro aluno, Agora é com você! Faça as atividades propostas no livro e pratique seus conhecimentos! Não deixe de desenvolver as análises e os relatórios completos com as informações trabalhadas nesta unidade e não se esqueça de se preparar para a nossa próxima unidade do livro !! Provocando novas situações Vamos conversar mais um pouco? Estou a disposição para suas dúvidas! Diálogo do professor com alunos VE Caminho de Aprendizagem
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