UNIDADE 3

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Unidade 3
Web Aula 1 – Gestão Estratégica de Recursos Humanos
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E NOVOS DESAFIOS
Caro(a) aluno(a) seja  bem-vindo ao módulo II – A Sociedade e a Gestão de Pessoas – e a nossa disciplina – Psicologia Organizacional e Gestão de pessoas.. Sou a Profª Mônica Maria Silva e estaremos juntos durante quatro semanas. Vocês poderão entrar em contato comigo durante as tele-aulas, nos fóruns de discussão.
A gestão de pessoas é o tema central do curso que você escolheu, assim acredito que existe uma expectativa muito grande em relação aos conteúdos que iremos estudar.
De forma alguma iremos esgotar esse assunto, você terá a oportunidade, ao longo do curso, de aprofundar a maior parte dos temas que iremos abordar.
 
Que as empresas não existem sem as pessoas, ninguém tem duvida, e podemos arriscar dizer que essa certeza sempre existiu. Porém nem sempre as pessoas foram encaradas como um recurso importante dentro das organizações. 
 
Na medida em que o ambiente se tornava mais competitivo, mais se percebia a importância do bom  aproveitamento do capital intelectual. Se as mudanças trouxeram avanços em produtos e tecnologia, esses avanços também se estenderam para a gestão das empresas.
Em nossa disciplina convido você a conhecer um pouco mais a fundo essa história, de como os acontecimentos no contexto sócio, histórico e econômico interferiam e continuam interferindo na forma como os recursos humanos são administrados dentro das organizações.
A teoria deve servir como suporte para atuação prática no dia a dia das organizações, dessa forma você será convidado(a) a entrar na história de uma pequena empresa e ajudar os empresários Celso e Claudia a implementar a gestão estratégica de recursos humanos em seu negócio.
Bem vindos(as) a nosso primeira unidade de estudo cujo tema é Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Acompanhando a história das organizações e a evolução das teorias administrativas você pode compreender como as mudanças nos cenários, econômico, social e político interferiram e continuam interferindo na maneira como as instituições são administradas.
A globalização tem contribuído para que as mudanças aconteçam de forma cada vez mais rápida. Ultimamente é só ligar a televisão e acompanhar os noticiários para compreendermos como os fatos que acontecem em mercados distantes geograficamente do nosso podem nos afetar de forma tão intensa.
Mas será que esses assuntos, gestão estratégica, globalização, mudanças no cenário mundial interferem na gestão de pessoas? Essas questões devem preocupar somente as grandes empresas e em países desenvolvidos? Como o pensamento e a gestão estratégica podem ser implantados nas empresas?
São questões como essas que vamos abordar em nossa primeira unidade de estudo.
Mas vamos aproximar esses assuntos de nossa realidade. Isso mesmo caro(a) aluno(a), vamos olhar para além dos livros, quero convidar você para acompanhar a trajetória de uma empresa, não uma grande corporação, mas um negócio como tantos que existem em diferentes cidades e regiões do Brasil. Uma empresa que pode muito bem ser essa na qual você trabalha hoje, ou que existe em sua cidade.
Essa nossa jornada ajudará você a compreender a importância da gestão de recursos humanos dentro das organizações, independente de seu porte ou ramo de atividade. Você verá que existe muito campo para atuação do profissional da área de recursos humanos, e o quanto a gestão estratégica interfere na manutenção e prosperidade das empresas. Se estamos abordando a gestão estratégica das organizações não podemos deixar de lado as pessoas, pois são elas que com sua criatividade darão forma e colocarão em prática essa nova forma de gerir as empresas.
Temos muito assunto interessante pela frente, e muito trabalho também então vamos lá!!!
Lembre-se que ao longo desse material você encontrará alguns convites para acessar o Fórum, quando ele aparecer você deverá ir ao ambiente do Fórum e contribuir com suas reflexões a respeito do tema que estaremos abordando. Lembre-se que sua participação é muito importante, ela irá contribuir não só para o seu aprendizado como também de todos os colegas que também estarão participando, e com certeza todos estaremos ansiosos por trocar experiências e conhecer um pouco mais sobre a realidade de cada um. Além disso, você deve lembrar que ao final de cada unidade haverá questões que deverão ser respondidas por você, as questões propostas sempre estarão relacionadas com os temas tratados nesse material e também com as discussões realizadas no Fórum.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Ao longo das últimas décadas várias mudanças aconteceram. Pense como era a vida das pessoas há vinte anos. Talvez você ainda não estivesse nascido, ou fosse muito pequeno(a), mas se assim como eu você conseguiu acompanhar esses últimos vinte anos mais de perto com certeza pode enumerar muitas mudanças em sua vida fruto do avanço da tecnologia e dos acontecimentos do cenário mundial como esses listados a seguir:
 
	• O surgimento dos blocos econômicos (União Européia, Mercosul, etc)
• O fim da guerra-fria
• A queda do muro de Berlim
• O fim do comunismo na União Soviética
• O computador pessoal (PC) 
	 
Vários dos acontecimentos citados aconteceram bem distantes de nossa realidade cotidiana, mas de uma forma ou de outra interferiram em nossas vidas.  Lobato (2006, p.33) argumenta que a globalização: “Não é um fenômeno que afeta apenas uma economia: a globalização produz um risco sistêmico para os países e organizações, que podem ser rápida e simultaneamente afetados por crises financeiras e conflitos ideológicos.”
Mas será mesmo que somos todos afetados pelas mudanças que acontecem fruto da globalização? Muitas vezes a globalização parece ser algo totalmente abstrato e distante de nosso dia-a-dia. Para compreender melhor sobre essa questão e sobre outras que vão aparecer ao longo de nossa disciplina convido você a entrar na vida de uma pequena empresa, assim como tantas que existem na minha e na sua cidade. A empresa que vamos visitar pertence a Celso e para conhecermos a sua empresa precisamos entender como ela nasceu.
Logo que terminou a faculdade a única certeza que Celso possuía é de que queria ter seu próprio negócio, naquela época ele namorava Claudia e os dois faziam planos para casar. Celso decidiu vender o seu carro e com parte do dinheiro comprou uma moto que serviria para sua locomoção, com o restante do dinheiro e mais algumas economias de Claudia decidiu investir em seu sonho. Na época Celso acreditou que uma videolocadora seria um excelente negócio, era o auge do vídeo cassete e as pessoas estavam ávidas por usufruir desse novo recurso de entretenimento e lazer disponível ali mesmo em sua casa.
 
O negócio ia bem, Celso chegou abrir mais uma filial em outro bairro da cidade. Porém aquele cenário que existiu no começo de sua atividade foi mudando, e como você sabe as mudanças não acontecem da noite para o dia, toda mudança é um processo. Mas Celso não havia se dado conta disso, ele acreditava que se o negócio tinha conseguido passar bem os dois primeiros anos, com certeza iria prosperar, era só ele não fazer nenhuma besteira. Ele acreditava mesmo que tudo dependia exclusivamente dele. De certa forma ele tinha razão, o sucesso do seu negócio dependia de sua atitude.
Celso foi percebendo que as mudanças começaram a acontecer dentro e fora de sua empresa. No cenário externo as pessoas passaram a utilizar os seus computadores pessoais que permitiam que elas pudessem acessar os filmes e gravá-los sem sair de casa. Além disso, a pirataria tornou-se uma prática comum, ali mesmo quase na porta de sua vídeo locadora os camelos disputavam espaço na calçada onde expunham os diversos lançamentos, até aqueles filmes que não haviam saído nos cinemas locais. Em decorrência disso Celso viu o seu negócio enfraquecer dia a dia. Vários concorrentes não agüentaram e fecharam as portas. Além da queda no faturamento Celso já não conseguia manter o atendimento no mesmopadrão dos primeiros tempos. Embora não contasse com uma equipe grande de funcionários a rotatividade estava alta e isso estava afetando o seu negócio. 
O que vai acontecer com Celso e sua empresa? Será que apesar de toda essa turbulência no mercado ele irá sobreviver?
Celso não queria de forma alguma desistir de seu sonho. Ele sempre foi considerado uma pessoa persistente, que não desiste fácil e não seria dessa vez que ele iria entregar os pontos. Claudia, agora sua esposa, sugeriu que ele pensasse no futuro e não ficasse simplesmente se concentrando nos problemas atuais, só assim ele iria conseguir encontrar em uma alternativa para permanecer no mercado.
Ele achou coerente a sugestão da esposa, pois já havia percebido que mesmo que quisesse muito não iria conseguir mudar tudo que estava acontecendo a sua volta. O que Celso percebeu é que a sua empresa, que estava localizada em um bairro de uma pequena cidade, não estava isolada do resto do mundo, ela também estava sentido os efeitos da globalização. Mas de uma coisa ele estava certo, não conseguiria realizar nada sozinho, sabia que a participação das pessoas que trabalhavam com ele seria muito importante, afinal de contas eles eram seus Colaboradores! 
O que Celso ainda não sabia é que ele estava prestes a iniciar um trabalho de Planejamento Estratégico de sua empresa.
	Antes de seguir vamos verificar o conceito de Planejamento Estratégico. Vá até a biblioteca virtual e acesse o seguinte livro:
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 212p
Na página 51 leia o que o autor escreve sobre Estratégia e Planejamento Estratégico
FÓRUM:
Chegou a hora de trocarmos as nossas observações e experiências. Convido você a acessar o Fórum de discussão para que possamos conversar sobre o seguinte tema:
Celso ainda não está convencido de que necessita realizar ações voltadas para a área de gestão de pessoas. Ele está com dificuldade em perceber a relação entre a gestão de pessoas e a estratégia da empresa. Vamos ajudá-lo? Que argumentos você utilizaria para convencer Celso?
Acesse o fórum e compartilhe as suas observações. Te encontro lá!
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO E DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA
Grande desafio esse de Celso, você não acha? Mas não é um desafio impossível de ser enfrentado. E Celso tem persistência não irá desistir fácil. E você está pronto(a) para entrar nesse desafio também? Tenho certeza que sim!!! Para enfrentar o desafio é preciso preparo, vamos conhecer junto com Celso as premissas da Gestão Estratégica, só assim será possível aplicá-las em seu negócio.
A gestão estratégica envolve um comportamento proativo e exige a participação de todos na empresa através do incentivo ao comportamento empreendedor. Lobato(2006, p.34) defende que: “Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e competências para melhor conhecer o meio ambiente e poder converter em sucesso as oportunidades existentes.”
Assim como Celso já havia percebido a participação das pessoas seria muito importante em todo esse processo. Ao longo da história a gestão de pessoas também sofreu inúmeras mudanças, a ênfase no controle, onde a preocupação maior era minimizar e eliminar as interferências que as pessoas poderiam trazer para a empresa foi aos poucos sendo substituída por uma abordagem mais preocupada em aproveitar todo o potencial humano dentro das organizações. Utilizar o capital intelectual é fator de extrema importância para que as empresas possam desenvolver a sua capacidade em estabelecer e sustentar vantagens competitivas.
E era justamente uma vantagem competitiva sustentável que Celso estava precisando estabelecer para o seu negócio. Como ele mesmo já havia percebido a sua empresa não estava inserida em um vácuo onde nada e ninguém pudesse interferir em seu sucesso. Essa seria a visão da empresa como um sistema fechado. Porém ele sabia que as organizações atuam em um sistema aberto influenciando e sendo influenciadas. O professor da Universidade de Harvard John Kao (apud Lobato, 2006, p.35) aponta os seguintes fatores determinantes da criatividade empresarial como:
	• “A atual tecnologia da informação, indutora de inovação;
• O fato de estarmos na era do conhecimento, que é. naturalmente valorizado pela criatividade;
• As exigências crescentes dos clientes;
• A concorrência global.”
Havia chegado o momento de Celso analisar melhor as variáveis que estavam acontecendo a sua volta, ele marcou uma reunião com seus dois funcionários e sua esposa e sócia Claudia. Já cientes do desafio eles começaram por analisar o ambiente externo e interno de sua organização.
	Dê uma parada e vá até a biblioteca virtual, acesse o livro abaixo
KLUYVER, Cornelis A. de; PEARCE III, John A..   Estratégia: uma visão executiva.   2ed. São Paulo: Pearson, 2006. 206p
Verifique o que o autor escreve na página 8 no item – Estratégia significa criar opções.
Voltando ao negócio de Celso e Claudia no ambiente externo eles encontram os seguintes pontos que interferiam no negócio de vídeo locadora:
	• Avanço tecnológico facilitando o acesso direto pelos consumidores de vídeos e outras mídias.
• Fragilidade da fiscalização que permitia a expansão do mercado pirata de vídeos e de outros recursos tecnológicos.
• A cidade onde eles se localizavam possuía uma vocação de prestação de serviços, com um foco maior na educação. Havia várias universidades e, além disso, era um pólo na região para o ensino médio.
• Crescente utilização de mídias como recurso na educação.
No ambiente interno eles encontraram os seguintes pontos:
	• A empresa estava localizada em um ponto que favorecia o seu negócio. Possuía estacionamento próprio e fácil acesso tanto para pedestres, quanto para automóveis
• Por estar no mercado há muitos anos possuía um acervo de filmes maior do que seus concorrentes. Alguns títulos dificilmente podiam ser encontrados em outros locais.
• As suas instalações e espaço interno da loja não estavam adequados para o atendimento de seus clientes. Não havia uma separação lógica dos títulos e não dispunham de nenhuma ferramenta de pesquisa para que o cliente pudesse encontrar o que desejava.
• Alta rotatividade de mão-de-obra, os atendentes não eram preparados, recebiam uma pequena orientação inicial no primeiro dia de trabalho. Embora fossem incentivados não demonstravam iniciativa para buscar outros treinamentos que pudessem melhorar o seu desempenho.
Celso percebeu que com esses dados iniciais já era possível arriscar a previsão de alguns cenários. Ele entendeu que a vocação do município como prestador de serviço principalmente  na área da educação, trazia para o seu negócio uma oportunidade de permanecer no mercado. E ele decidiu basear a sua vantagem competitiva no atendimento especializado que poderia dar ao público que necessitava de filmes para fins didáticos, tanto alunos quanto professores. Outro fator importante é que a cidade estava repleta do público jovem que gostava de jogos de vídeo game, porém não havia na cidade nenhuma locadora com serviço especializado nessa área. Ele começava a enxergar uma luz no fim do túnel.
Mas será que ele já tinha claro o que caminho que desejava seguir? Isso é mesmo importante?
Convido você a assistir esse pequeno trecho do filme Alice no país das maravilhas e refletir sobre isso.
http://www.youtube.com/watch?v=lhTsGPp2lZ0
É, para quem não sabe aonde quer ir qualquer lugar serve! Mas não era isso que Celso desejava para o seu negócio. Assim havia chegado a hora de pensar sobre as diretrizes estratégicas e definir a Visão, Missão e Valores de sua empresa. Ele entendeu que sem definir essas premissas não haveria como prosseguir.
A Visão
A visão da empresa é como ela imagina estar no futuro. Não adianta pensar em resolver os problemas atuais sem ter um foco no futuro, pois corre-se o risco de viverapagando incêndio. A imagem do futuro deve ser divulgada e compartilhada por todos na empresa. Nesse sentido  área de recursos humanos terá um papel fundamental. Lobato (2006, p.40) argumenta que: “Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões: como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafios se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir de nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir?”
Foi justamente pensando nessas questões que Celso e sua equipe definiram a Visão da empresa. Eles levaram em consideração os dados levantados na análise que fizeram do ambiente externo e interno e perceberam que havia oportunidades que não estavam sendo exploradas tanto por eles quanto por seus concorrentes. Assim eles chegaram a seguinte visão:
“Ser a líder de mercado no segmento de entretenimento, lazer e recursos educacionais baseados em vídeos. Através dos recursos disponibilizados aos seus clientes que reconhecem a empresa como sinônimo de qualidade e bom atendimento.”
A Missão
Na maioria das vezes se perguntarmos a um empresário qual é o objetivo de seu negócio ele dirá – obter lucro. Porém essa é uma perspectiva equivocada, pois o lucro é a conseqüência, ou seja, quando a empresa consegue atingir o seu objetivo a conseqüência será obter lucro, crescer e permanecer no mercado. Mas essas conseqüências não podem ser a única motivação para a existência de um negócio. E com certeza Celso sabia disso, caso contrário já teria fechado o seu negócio, pois há muito o seu lucro estava comprometido. Lobato (2006, p.41) estabelece alguns pontos sobre os quais é necessário refletir ao estabelecer a missão: “Qual o negócio da sua organização? Quem é seu cliente? Onde ela tem a sua base de atuação? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social?”  
Refletindo sobre essas questões Celso e sua equipe chegaram a seguinte conclusão:
Negócio da organização: prestação de serviço através da locação de vídeos para entretenimento e lazer. 
Quem é o cliente: Moradores da cidade, da faixa etária de 14 a 70 anos de classe social média a alta. Pessoas que buscam vídeos tanto para lazer quanto para fins educacionais e didáticos.
Para saber mais sobre o seu cliente Celso realizou uma pesquisa e descobriu que o público jovem gostaria que sua locadora oferecesse além dos vídeos também a locação de jogos para vídeo game. Além disso, identificou uma demanda para serviços especializados como orientação para escolha de filmes que seriam utilizados para fins didáticos, locação on-line, e entrega e coleta de vídeos em casa.   
Qual a sua base de atuação: Toda a cidade.
Qual a sua vantagem competitiva: No momento Celso identificou que sua principal vantagem em relação às outras vídeo locadoras era a localização e o acervo de filmes. Porém ele precisava melhorar esse posicionamento pois ele sozinho já não garantia mais o sucesso da empresa. Outras formas de concorrência haviam aparecido como os camelos. Com a pesquisa ele percebeu que precisava basear a sua vantagem competitiva em fatores como atendimento especializado e oferta de jogos.
Qual a sua contribuição social: Celso chegou a conclusão de que a sua empresa iria contribuir com o lazer e educação da comunidade onde estava inserido.
Depois de levantar e analisar os pontos acima a missão da vídeo locadora de Celso foi descrita da seguinte forma:
 
“Oferecer serviços de entretenimento, lazer e educação baseado na utilização de multimídias digitais e vídeos e na utilização de tecnologia. Garantir a excelência no atendimento com foco no relacionamento e plena satisfação do cliente. “
Os Valores
Nem sempre paramos para pensar em quais são os nossos valores, mas mesmo assim eles estão lá norteando as nossas ações. As empresas também devem nortear as suas ações em crenças básicas. Esses são os seus valores que devem ser divulgados e perseguidos por todos no dia a dia organizacional.
Os valores da vídeo locadora de Celso foram estabelecidos e são : honestidade, ética e comprometimento com o cliente e com o mercado.
Com as diretrizes estratégicas estabelecidas Celso decidiu que era hora de pensar no planejamento de seu quadro de colaboradores. E ele tinha todas as razões para se preocupar com isso, por se tratar de uma empresa prestadora serviços o atendimento e contato com o cliente eram essenciais. Outro ponto importante é que para ter sucesso em sua nova estratégia ele iria precisar de mão-de-obra especializada e qualificada.
Mas esse é um assunto para a nossa segunda web-aula...
MENSAGEM FINAL
	Deixo você com a seguinte mensagem, nos encontramos na segunda web-aula – até lá!!!
“Muitas pessoas pensam que ter talento é uma sorte; poucas, no entanto, pensam que a sorte possa ser questão de talento”.
[Jacinto Benavente]
REFERÊNCIAS:
DESSLER, Gary.   Administração de recursos humanos.   2ed. São Paulo: Pearson, 2003. 342p.
KLUYVER, Cornelis A. de; PEARCE III, John A. Estratégia: uma visão executiva.   2ed. São Paulo: Pearson, 2006. 206p
LOBATO, David Menezes (et.al). Estratégia de empresas. Rio de Janeiro:Editora FGV, 2006.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru.   Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios.   São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 212p.
GLOSSÁRIO:
Gestão estratégica – processo de gestão da empresa que engloba os três níveis estratégicos de curto(operacional), médio (tático) e de longo prazo (estratégico).
Stakeholders – todas as parte interessada ou envolvida nos negócios de uma empresa, ou que de alguma forma são afetadas por ele, como por exemplo, clientes, fornecedores, funcionários, comunidade, etc.
Vantagem competitiva - diferencial que a empresa possua e que é percebido pelo como melhor em relação aos concorrentes
Unidade 3
Web Aula 2 – Gestão Estratégica de Recursos Humanos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH
Caro(a) aluno(a) quando falamos de planejamento estratégico devemos lembrar que é através da estratégia que a organização irá definir seus objetivos de curto, médio e longo prazo, estabelecendo os mecanismos através do qual irá interagir com seu contexto ambiental. A decisão de Celso de tornar o atendimento especializado na sua principal vantagem competitiva fez com que ele tivesse que se preocupar com a Gestão Estratégica de Pessoas.
E tornar as pessoas o ponto forte da empresa, sua principal vantagem competitiva está na base da gestão estratégica de pessoas.
	Mas antes de voltarmos a vídeo locadora de Celso e Claudia acesse o livro abaixo na Biblioteca Virtual:
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2ed. São Paulo: Pearson, 2003. 342p.
Leia na página 12 o RH e a estratégia empresarial.
Celso e Claudia já haviam percebido que o atendimento ao cliente para o ramo de negócio que escolheram era muito importante. Por se tratar de prestação de serviço o cliente geralmente associa a qualidade do produto à qualidade do atendimento.
Claudia era pedagoga e já algum tempo tinha percebido que faltava atendimento especializado para professores e alunos que precisavam pesquisar e locar filme para fins didáticos, a sua percepção foi confirmada através da pesquisa que eles realizaram com os seus clientes. Outra oportunidade de negócio era o atendimento para o público jovem que deseja locar jogos de vídeo-game.
Porém uma questão  incomodava os empresários - a alta rotatividade de pessoal. Como manter um bom atendimento quando os funcionários permaneciam na empresa em média de 3 a 6 meses?  O perfil das pessoas que trabalhavam na vídeo locadora eram jovens que estavam cursando o ensino médio ou superior e encaravam o trabalho como um “bico”, não havendo comprometimento. Isso precisava mudar.
Mas antes de prosseguir convido você a assistir o vídeo Negócios & Soluções do SEBRAE que fala justamente da importância do RH na micro e pequena empresa.
 
http://br.youtube.com/watch?v=d5LJwyWawlo
Funcionários Adversarioou Aliados parte 2
Você assistiu uma experiência de sucesso, e estamos falando de uma pequena empresa. Na maioria das vezes o empresário de pequena e até mesmo de média empresa não acredita que seja possível encarar a gestão de pessoas de forma estratégica. Mas assim como ele precisa traçar estratégias para o seu negócio, não limitando a sua visão somente ao cenário atual, também é importante que a gestão de pessoas na empresa seja realizada e que ela esteja em conformidade com os objetivos organizacionais.
Vamos deixar isso um pouco mais claro. Pense no negócio de Celso, se ele pretende oferecer atendimento especializado como fazer isso sem pessoas que tenham conhecimento especifico, por exemplo, em cinema?  Será que ele dispõe de alguém com esses conhecimentos em seu quadro de funcionários? Se não, poderá treinar? Onde poderá buscar alguém assim?
São questões como essas que ele responderá através do planejamento estratégico de recursos humanos. Porém ele precisa ter em mente o que acontecerá com a sua empresa a curto, médio e longo prazo para planejar os recursos humanos de forma coerente com seus objetivos.
Mas Celso ainda possui várias dúvidas. O que envolve a gestão de pessoas de uma empresa? É só contratação? Tem também treinamento, mas contratar – treinar são ações isoladas? Como elas podem ser administradas em conjunto?
Muitas dúvidas. Porém com a nossa ajuda tenho certeza que ele conseguirá resolve-las.
Pronto(a) para esse desafio? Então vamos lá!
Antes acesse o link abaixo e veja como uma grande empresa do setor de cosméticos resolveu o problema de rotatividade de seus funcionários:
	 
http://revistavocerh.abril.com.br/2011/edicoes/conteudo_305463.shtml
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Celso levantou uma questão importante: Quais são as ações relacionadas a gestão de pessoas de uma empresa e como elas podem ser administradas em conjunto?
A gestão de pessoas nas empresas a pouco mais de 25 anos atrás era encarada apenas como uma atividade operacional. É bem verdade que nessa época nem recebia o nome de gestão de pessoas, a denominação mais comum era Departamento Pessoal que ficava com a incumbência de realizar a folha de pagamentos, rescisão e contratação de pessoal, cuidando exclusivamente de aspectos burocráticos.  Com o tempo, porém a área foi incorporando outras funções, que já não eram mais tão operacionais e burocráticas, ganhando espaço no nível tático e estratégico da empresa. Isso refletiu também em seu nome agora já podemos encontrar a área como Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas. Mas mesmo com essas mudanças acontecendo na maioria das empresas, ainda encontramos em muitas a visão de Departamento Pessoal. Isso reflete a mentalidade empresarial e a crença que cuidar das pessoas é cumprir as exigências legais e trabalhistas. Celso também pensava assim e deixava a cargo de seu contador essas obrigações. Mas vamos ajudá-lo a mudar essa realidade.
Vamos abastecer a nossa bagagem!! Vá até a Biblioteca Virtual e acesse o seguinte livro:
	ROBBINS, Stephen Paul; DECENZO, David A..   Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações.   4ed. São Paulo: Pearson, 2004. 321p.
Leia na página 119 – Gerentes e o processo de administração dos recursos humanos 
Interessante, não? Então vejamos, as principais funções da área de recursos humanos em uma empresa podem ser agrupadas em:
	• Provisão
• Aplicação
• Manutenção
• Desenvolvimento 
Lembra do quadro  6.1- Processo de administração estratégica de recursos humanos(Robbins, 2004 p.120)? Pois bem vamos fazer uma relação entre as funções apresentadas acima e o que  autor traz nesse quadro.
Em provisão temos o recrutamento  e a seleção.
Em aplicação temos a orientação além de avaliação de desempenho, desenho, análise e descrição de cargos 
Em manutenção temos a remuneração, benefícios, higiene e segurança
Em desenvolvimento temos treinamentos e desenvolvimento de pessoas.
Essas funções são vistas dentro da gestão de pessoas como subsistemas que se inter-relacionam, assim não dá para pensá-las isoladamente. Veja a figura abaixo:
Mas será que mesmo em uma pequena empresa como a vídeo locadora de Celso todas essas áreas serão necessárias?  Mesmo que não exista uma área ou departamento especifico essas funções serão executadas. Nesse sentido Chiavento(2006) aponta que a área de recursos humanos tem um caráter contingencial ou situacional, é altamente flexível e adaptável, irá se adaptar as necessidades de cada organização e de acordo com sua estratégia.
Fórum:
Que tal uma paradinha agora para trocarmos algumas informações em nosso Fórum?
Agora ficou mais claro para Celso quais são as funções da área de Gestão de Pessoas, mas essa história de inter-relação ainda não está muito clara. Você consegue ajudá-lo a entender esse aspecto? Com as informações que você já possui sobre a empresa de Celso como você poderia explicar para ele a inter-relação entre as funções (provisão, aplicação, manutenção, e desenvolvimento) de RH em sua empresa?
Encontro você no Fórum. Até lá!!!
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS DOS SUBSISTEMAS DE RH
Depois dessa nossa conversa no Fórum não tem mais como negar a importância de cada um dos processos. E sendo tão importante é necessário pensar em cada um deles. Chegou a hora de Celso organizar a gestão de pessoas de sua empresa, vamos ajudá-lo nas definições de cada um dos níveis – estratégico,tático e operacional – para cada um dos processos.
Processo de provisão:
No processo de provisão nos temos as definições de como serão realizadas as contratações. Esse é um ponto critico na empresa de Celso. Lembra da frase “Para quem não sabe o que quer qualquer coisa serve.” Parecesse que era assim que as coisas estavam funcionando por lá.
No nível estratégico primeiro passo para a mudança é definir as competências necessárias. Se a estratégia de Celso é oferecer atendimento especializado ele irá necessitar de pessoas comprometidas e com conhecimentos específicos como por exemplo:
	• Conhecer sobre cinema e os traços dos principais diretores tanto nacionais quanto internacionais.
• Conhecer sobre a história do cinema.
• Conhecer jogos de vídeo games.
• Conhecer o processo de ensino aprendizagem sendo capaz de realizar orientação sobre recursos de mídia direcionados ao ensino.
• Conhecer sobre sistemas de catalogação de vides e mídias digitais.
• Realizar pesquisas de filmes, vídeos, jogos, imagens e demais recursos digitais e multimídia.
Já no nível tático é necessário estabelecer um plano de recrutamento, nesse plano devem constar as fontes de recrutamento de pessoal. Claudia ajudou Celso nessa questão e verificou que em sua cidade podia contar com órgãos como o SINE, entrou em contato com as Universidades e firmou parceria para divulgar as vagas dentro dos cursos específicos como: cinema, biblioteconomia, pedagogia e administração.
Chegamos ao nível operacional, nesse ponto Celso e Claudia planejaram a necessidade de pessoal para a sua vídeo locadora e chegaram a conclusão que nesse momento era necessário ter:
	• Um atendente com conhecimento em cinema e jogos para vídeo-game.
• Uma pessoa com conhecimento em biblioteconomia para organizar o acervo e manter as informações do sistema atualizadas. Além de realizar pesquisa e busca de novos títulos.
• Um pedagogo(a) para assessorar os usuários em dúvidas especificas a respeito da utilização de vídeos como recurso didático. Essa função seria desempenhada por Claudia que possui formação na área.
• Um administrador para realizar a gestão administrativa e financeira da empresa. Essa função seria desempenhada por Celso que possui formação na área.
Vamos dar uma “paradinha estratégica” – e usar esse tempo para ler o artigo disponível no link abaixo sobre recrutamento.
Boa leitura!!!
	http://revistavocerh.abril.com.br/2011/edicoes/conteudo_279361.shtml#
Caçada Inteligente
Ao centralizar o recrutamento de seus funcionários, o McDonald's reduziu seu turnover e os custoscom treinamento
Por mês, o McDonald's, rede de fast-food que atende diariamente cerca de 1,6 milhão de clientes em 1 160 pontos-de-venda, contrata até 2 000 profi ssionais. Ou seja, é gente que entra, é treinada e muitas vezes não chega a esquentar a cadeira, ou melhor, o balcão. Para otimizar o recrutamento, a empresa investiu na centralização do processo. Em 12 meses, o turnover nos restaurantes caiu cerca de 20% e houve redução igual em custos com treinamento, uniforme e material promocional para os novos funcionários.
O DESAFIO:
O McDonald's Brasil, que investe a cada ano 20 milhões de reais em treinamento, precisava de mais efi ciência e foco no processo de seleção dos atendentes de seus restaurantes. O objetivo era reduzir o turnover e, com isso, diminuir custos com cursos, uniformes e material promocional para essas pessoas e ainda obter maior padronização no seu time de atendimento. A empresa não revela de quanto era o turnover antes do programa (dados do Guia VOCÊ S/A-EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2007 mostram que o tempo médio de casa no McDonald's era de 2,6 anos).
A SOLUÇÃO:
Tradicionalmente, a tarefa de selecionar e contratar pessoas para os pontos- de-venda cabia aos gerentes de restaurante, que deviam divulgar a vaga, colher indicações, receber currículos, entrevistar candidatos e ainda reunir documentos necessários para a contratação. "Eles investiam tempo e esforço nesse processo, que nem sempre era conduzido da melhor forma", diz Luis Bueno, diretor de recursos humanos do McDonald's Brasil. A idéia de padronizar e otimizar a contratação surgiu na Argentina e foi espalhada para toda a América Latina como estratégia regional. O primeiro passo foi agrupar os restaurantes de acordo com suas regiões geográfi cas, chamadas de "mercados" pela rede (cada mercado engloba entre 12 e 15 restaurantes), e nomear um gerente recrutador para cada área. No Brasil, o projeto começou em meados de 2006 com um piloto na região dos Jardins, na capital paulista. Seis meses depois, veio a implementação. Hoje, o McDonald's tem 18 gerentes recrutadores e o projeto está em fase fi nal de expansão em alguns mercados da região Centro-Oeste. Com isso, a rede conclui o primeiro passo do projeto: reduzir de 1 160 para 18 o número de recrutadores, com exceção de cidades, como Manaus (AM), que têm só um restaurante e não precisam de gerente recrutador. A parte da tecnologia foi o segundo passo para melhorar o processo. A principal novidade é um sistema para agilizar a captação de candidatos, desenvolvido em parceria com a fornecedora de soluções para e-recruitment Vagas. com. Essa ferramenta possibilitou que qualquer interessado em trabalhar na empresa cadastre suas informações no site do McDonald's. Na outra ponta, o gerente recrutador pode visualizar os dados disponíveis no banco de dados. Ele é capaz de buscar candidatos pelo CEP da residência com apenas alguns cliques. Logo no primeiro mês de operação, 26 000 pessoas cadastraram suas informações. "Primeiro, transformamos o processo de recrutamento. Depois, buscamos tecnologia para facilitar a captação de candidatos", explica Bueno. A centralização do recrutamento trouxe um incremento: a inclusão de dinâmicas de grupo. Antes, a seleção de currículo já levava a uma entrevista individual. Com a dinâmica, além de perseguir o perfi l do funcionário McDonald's - jovens, estudantes e moradores de bairros próximos ao restaurante em que vão trabalhar -, os recrutadores têm mais chances de formar um time alinhado ao espírito da rede de fast-food. "Nessa dinâmica é possível identifi car as características comportamentais dos candidatos que podem ser mais bem aproveitadas em determinadas áreas do restaurante", diz Sheila Leme, gerente de recursos humanos da rede.
O RESULTADO:
O benefício mais mensurável que a centralização do recrutamento trouxe para o McDonald's foi a redução de 15% a 20% no turnover dos atendentes. "Turnover signifi ca dinheiro", afi rma Bueno. A empresa não revela qual é a rotatividade dos atendentes nem quanto já economizou, em reais, com a iniciativa. A estimativa, no entanto, é de que a diminuição no rodízio dos funcionários tenha reduzido em 20% os custos com treinamento, uniforme e material promocional. Outro benefício foi a padronização, que acabou gerando maior sintonia entre a empresa e os contratados. "Ficou mais fácil escolher as melhores pessoas e, entre elas, as mais alinhadas com o nosso negócio", diz Sheila Leme.
RAIO-X DO MC
NEGÓCIO: EMPRESA DE SERVIÇO RÁPIDO DE ALIMENTAÇÃO PRESENTE EM 118 PAÍSES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 34 000FATURAMENTO NO BRASIL EM 2006: R$ 2,4 BILHÕES SEDE NO BRASIL: Barueri - São Paulo
Processo de aplicação:
O processo de aplicação terá como característica, em seu nível estratégico, a definição de meios para avaliar as dimensões futuras e identificar talentos potenciais. Mas e como fazer isso na prática? Vamos voltar a vídeo locadora de Celso e Cláudia, agora que eles já definiram as competências especificas que vão precisar chegou a hora de definir os cargos. A definição de cargos vai além de encontrar um nome é necessário realizar a descrição dos atributos de cada função.
Vamos ajudar Celso a descrever um os novos cargos de sua vídeo locadora.
Depois de realizada a descrição de cargos ficará muito mais fácil para Celso e Claudia selecionar e contratar seus colaboradores. Agora já não cabe mais aquela frase – Para quem não sabe o que quer qualquer coisa serve.
Mas e no nível tático? O processo de aplicação terá como objetivo elaborar sistemas para adequar as competências pessoais com as futuras necessidades.  Celso já tem um funcionário que trabalha em sua vídeo locadora, ele trabalha como atendente de loja, mas o seu perfil não está adequado para o cargo de atendente de vídeo. Porém Celso já havia identificado o interesse de seu funcionário pelos jogos de vídeo game. Na realidade foi ele um dos primeiros a dar a idéia de introduzir a locação de jogos de vídeo game. Mas Celso percebeu que ele precisaria desenvolver habilidades de atendimento ao cliente, nesse caso valeria a pena investir em treinamento.      
Agora estamos prontos para ajudar Celso no nível operacional do processo de aplicação que terá como objetivo implementar sistemas de avaliação e de controle de movimentação de pessoal.
Celso e Claudia estabeleceram que a avaliação de desempenho seria realizada todo uma vez por ano.
Antes de continuarmos acesse o link abaixo e leia o artigo sobre Avaliação de  Desempenho:
	http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/avaliacao-de-desempenho/dicas-simples-para-avaliacao-do-desempenho-dos-colaboradores.html
Dicas Simples para Avaliação do Desempenho dos Colaboradores*
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*Henrique Montserrat Fernandez 
Para que uma pessoa possa ser avaliada(1) e cobrada por um desempenho satisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito(2) e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada um faz.
Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.
Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seussuperiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar.
Em meus anos como professor universitário, uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final. Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que se dirá da correção de avaliações contínuas, como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avaliá-los correta e imparcialmente a posteriori?)
Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso?
Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação(3) (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores.
Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus(4), fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do "círculo de atuação" dele.
Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais?
Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não consegue?
Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).
Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.
Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.
Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.
É algo bastante simples, como na tabela do início do texto.
Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providências para resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada.
Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmotivação entre os colaboradores.
Notas
*  Escolho o termo colaborador, pois os termos funcionário e empregado, carregam um certo ranço pejorativo, visto em sua própria definição no dicionário: “...Pessoa física que presta serviços de caráter não eventual a um empregador, sob a dependência dele e mediante salário.” (Aurélio) – no mesmo verbete, o termo também é definido como criado. 
 Nesse dicionário, a definição de colaborador condiz mais com a verdadeira natureza do trabalho realizado pelas pessoas nas empresas: “...Aquele que colabora...co-autor”, ou seja, considero que sem os colaboradores não há empresa.
1. “As avaliações mais valiosas são as interações diárias entre os chefes e seus subordinados -- e esse tipo de coisa não pode ser traduzido em formulários...” – Gina Imperato, “Como Fazer uma boa avaliação de desempenho”, Revista VOCÊ S.A., novembro 1998.
2. Quando participei da implantação da Norma NBR ISO 9000 em empresas, um dos aspectos facilitadores geralmente mais negligenciados pelos administradores dizia respeito a colocar no papel as funções dos cargos (isso auxilia muito também na identificação das necessidades de treinamento). Parecia medo das chefias (será que sentiam que iam perder algum poder com isso?) de “oficializar” aos colaboradores quais eram suas atribuições, sobre as quais estes seriam cobrados no dia – a - dia.
3. Motivar, segundo uma das definições do Dicionário Aurélio, é “...despertar o interesse ou o entusiasmo; estimular...”
Todo mundo já deve ter ouvido, algum dia, a frase: “Você não é pago para pensar”.
Esta é sem dúvida uma das maiores bobagens ditas por alguém que possui subordinados. Em primeiro lugar por ser tremendamente desmotivadora, em segundo, por ser uma tolice rematada. Se você tem um colaborador, por que não aproveitar as idéias que ele tenha, pagando o mesmo no fim do mês? Não é porque você é o chefe (ou dono do negócio) que tem todas as respostas corretas. Poderá se admirar ao ver como seus colaboradores podem auxiliá-lo nesta questão. Incentive-os a terem idéias e recompense-os por elas.
4. Para saber mais sobre avaliações de desempenho, consulte Gestão de Pessoas, Idalberto Chiavenatto, Editora Campus, 1999.
*Henrique Montserrat Fernandez : Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela FGV/RJ. Com 30 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90, além de possuir vasta experiência em treinamento empresarial. É especialista em finanças e nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa área. Atual Diretor da Zamplex Consultoria, é autor do livro Evitando a Falência - Garanta o Sucesso de Seu Negócio, além de escritor de vários artigos sobre gestão empresarial.
Processo de manutenção
 
Chegamos ao processo de manutenção, como o próprio nome sugere, ele está ligado ao sistema de remuneração, aos benefícios  e administração de cargos e salários.
 
Em seu nível estratégico é preciso haver a definição de como será realizada a remuneração. Nesse sentido é sempre importante que o empresário esteja atento ao mercado, e analise as questões presentes e também as tendências futuras.
 
Uma prática nem sempre adotada é a participação da empresa em pesquisas salariais. Muitas vezes entidades de classe e outras instituições realizam esse tipo de pesquisa e caso a empresa concorde em participar fornecendo informações sobre seus cargos e salários  recebe as informações da pesquisa na integra. Sempre lembrando que nesses casos as informações que possam identificar as empresas participantes não são fornecidas.
 
É sempre importante que o profissional da área de recursos humanos esteja atento ao que acontece no mercado em relação à remuneração. Quando a empresa possui competidores a nível nacionalé importante que a abrangência dos dados pesquisados traga informações sobre esse mercado.
 
Mas voltando a empresa de Celso a sua atuação é local assim é importante que ele conheça qual a estratégia de remuneração de seus concorrentes e os níveis de salário do mercado local. Dentro da estratégia de modificar a forma de atendimento Celso e Claudia definiram que iriam além do salário fixo estabelecer uma remuneração variável para os atendentes de loja tanto o de vídeo quanto o de jogos. Eles fixaram assim uma comissão por vídeo/jogo locado.
 
O nível tático do processo de manutenção estabelece os planos de benefícios, a médio prazo Celso e Claudia pensam em estudar a implantação de um plano de saúde co-participativo. Porém esse item ainda não é prioritário, eles entendem que a introdução da comissão será uma inovação em relação aos concorrentes e acreditam que devam introduzir com cautela os demais benefícios, pois uma vez implementados dificilmente poderão ser retirados sem que com isso causem conseqüências indesejáveis.Eles decidiram esperar pela primeira avaliação de resultado que acontecerá no prazo de seis meses aos a implantação da nova forma de trabalho.
 
No nível operacional o processo de manutenção exige que seja realizada a administração de cargos e salários essa atribuição ficará a cargo de Celso pois ele irá concentrar a gestão administrativa e financeira da empresa.
Processo de desenvolvimento
 
O processo de desenvolvimento está ligado diretamente ao treinamento e a carreira. Em seu nível estratégico Celso e Claudia precisarão definir como irão planejar as intervenções que farão alinhando essas decisões com a estratégia de seu negócio. Na prática devem pensar que as decisões que irão tomar agora devem levar a empresa no caminho traçado para o futuro.
Uma das decisões é investir em treinamento tanto no próprio posto de trabalho quanto em outras instituições.
 
Para que essa iniciativa seja  colocada em prática é preciso tomar decisões no nível tático ( de médio prazo), assim eles decidiram que a avaliação de desempenho servirá como parâmetro para traçarem os planos de treinamento e que haverá recurso financeiro alocado no planejamento financeiro da empresa. Essa iniciativa será comunicada aos funcionários que serão incentivados a realizar treinamentos que os ajudem a desenvolver as habilidades e conhecimentos necessários para execução de suas atividades.
 
No nível operacional Celso decidiu realizar treinamento no próprio ambiente de trabalhão, para isso ele decidiu acompanhar de perto o atendimento de seus funcionários. Primeiro orientando, e nesse sentido eles irão acompanhá-lo para observarem como ele age para depois inverter a situação e assim criar a oportunidade de corrigir as falhas no momento em que elas acontecem. 
 
É importante perceber que o ambiente de trabalho já não está mais separado do ambiente de aprendizado, isso leva os indivíduos a um maior comprometimento e responsabilização por seu próprio desenvolvimento, contribuindo assim para a construção do conceito de empregabilidade. Ou seja, somente o fato de estar empregado não traz mais segurança, mas é preciso ter as qualificações necessárias para o emprego. A educação continuada deve envolver uma visão global não só da atuação profissional, mas também do contexto em que os negócios estão inseridos.
Nesse novo contexto o papel do gestor ganha uma nova dimensão, como destaca Macêdo (2007) o gestor ganha o caráter de educador, atuando no sentido de facilitar o processo de aprendizagem de sua equipe dentro do contexto organizacional. Para compreendermos esse processo vamos seguir os passos de Paulo Freire (apud MACÊDO, 2007) quando define o processo de ensinar.
O gestor deve atuar no sentido de promover a construção do conhecimento. Isso é possível na medida em que ele propõe desafios, acompanha os seus colaboradores e possibilita a criação de um ambiente onde as experiências desenvolvidas possam ser supervisionadas e avaliadas de forma critica, tanto pelo gestor quanto pelos membros da equipe.
MENSAGEM FINAL
	Já pensando em nossa próxima unidade de estudo deixo para você essa frase para reflexão
“As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia.”
[Franklin Roosevelt]
REFERÊNCIAS:
CHIAVENATO, Idalberto . Recursos humanos: o capital humano nas organizações. São Paulo: Atlas, 2006.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de (Coord.). Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
ROBBINS, Stephen Paul; DECENZO, David A.. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações.   4ed. São Paulo: Pearson, 2004. 321p.
GLOSSÁRIO:
Nível estratégico – decisões empresariais de longo prazo 
Nível operacional – decisões empresariais de curto prazo
Nível tático – decisões empresariais de médio prazo
Pesquisa salarial –pesquisa realizada com o objetivo de obter  as  informações necessárias à comparação da estrutura de remuneração da empresa com os níveis praticados pelo mercado.