Gestão_da_Qualidade_método_PDCA[1]

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DOUGLAS WARMELING 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DMAIC/PDCA PARA A 
ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO DE UMA EMPRESA DE 
MANUFATURA DE PEQUENO PORTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOINVILLE – SC 
2006
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC 
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS - CCT 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS 
 
 
 
DOUGLAS WARMELING 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DMAIC/PDCA PARA A 
ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO DE UMA EMPRESA DE 
MANUFATURA DE PEQUENO PORTE 
 
 
 
 
Trabalho de graduação apresentado ao curso 
de Engenharia de Produção e Sistemas da 
Universidade do Estado de Santa Catarina 
como requisito para obtenção do título de 
Engenheiro de Produção e Sistemas. 
 
Orientador: Leandro Zvirtes 
 
 
 
 
 
JOINVILLE – SC 
2006
DOUGLAS WARMELING 
 
 
AVALIAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DMAIC/PDCA PARA A 
ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO DE UMA EMPRESA DE 
MANUFATURA DE PEQUENO PORTE 
 
 
 
Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e 
Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para 
obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
Orientador: __________________________________________ 
Msc. Leandro Zvirtes 
 Universidade do Estado de Santa Catarina 
 
 
Membro: __________________________________________ 
 Msc. Adalberto José Tavares Vieira 
 Universidade do Estado de Santa Catarina 
 
 
Membro: __________________________________________ 
 Esp. Nilson Campos 
 Universidade do Estado de Santa Catarina 
 
 
 
 
 
 
Joinville, novembro/2006
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço primeiramente aos meus pais, que sempre me incentivaram, sem os quais 
não estaria realizando o sonho da graduação. 
Aos meus irmãos, meus avós, minha namorada e meus amigos que sempre estiveram 
ao meu lado nos momentos de alegria e de tristeza. 
Ao orientador professor Leandro Zvirtes pela dedicação com que orientou na execução 
do trabalho. 
A todos os professores que lecionaram durante a jornada acadêmica, pela experiência 
e conhecimento adquiridos com eles. 
A todos os colegas de classe que me acompanharam durante esses anos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"A grandeza não consiste em receber honras, mas 
em merecê-las". 
ARISTÓTELES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
 
Tendo em vista que o mercado torna-se cada dia mais competitivo e é necessário que se 
busque diferencial para poder permanecer no mesmo, as empresas de pequeno porte precisam 
também buscar a melhoria continua de seus produtos e serviços. Com conceitos das 
ferramentas da qualidade, processo e o programa seis sigma, o presente trabalho tem por 
objetivo avaliar o método DMAIC/PDCA para a estabilização do processo de injeção de 
peças plásticas por termoformagem, buscando expor de forma clara a relação entre as 
metodologias, o programa seis sigma e as ferramentas da qualidade. Colocando como o 
método foi utilizado dentro de uma empresa, explicando as etapas que foram seguidas assim 
como avaliando as mesmas, e propondo um roteiro a ser seguido por empresas de pequeno 
porte que estão buscando maior estabilidade no seu processo. O roteiro estudado e o roteiro 
proposto estão também relacionados para que se possa perceber as melhorias da proposta, 
com o principal diferencial na inserção de passos para melhor mensuração de resultados. 
 
 
PALAVRAS-CHAVES: Qualidade, Seis Sigma, DMAIC, PDCA. 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Diagrama de causa-efeito........................................................................................20 
Figura 2 - Histograma...............................................................................................................21 
Figura 3 – Diagrama de dispersão ............................................................................................21 
Figura 4 – Gráfico de Pareto.....................................................................................................22 
Figura 5 – Fluxograma .............................................................................................................23 
Figura 6 – Gráfico de controle..................................................................................................24 
Figura 7 – Gráfico de tendência ...............................................................................................25 
Figura 8 – PDCA – Método de controle de processos .............................................................27 
Figura 9 – Método DMAIC de controle de processos..............................................................36 
Figura 10 – Gráfico X para condição de aprovação do sistema de medição ..........................40 
Figura 11 – Gráfico R para condição de aprovação do sistema de medição ............................41 
Figura 12 – Comparação entre os métodos DMAIC e PDCA de melhorias. ...........................42 
Figura 13 – Máquina injetora ...................................................................................................48 
Figura 14 – Embulo ..................................................................................................................53 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1 – Etapas para a solução de problemas dentro do método PDCA ..............................27 
Tabela 2 – Indice de classificação do processo de acordo com o pC ......................................30 
Tabela 3 – Indíce de capacidade do processo de acordo com pKC ..........................................31 
Tabela 4 - Tradução do nivel de qualidade para linguagem financeira....................................33 
Tabela 5 – Número de medições mínima de acordo com o subgrupo......................................40 
Tabela 6 – Roteiro seguido para estabilização do processo em uma empresa de pequeno porte.
..................................................................................................................................................55 
Tabela 7 – Roteiro sujerido para estabilização de processos....................................................66 
Tabela 8 – Comparação entre roteiro proposto e roteiro executado.........................................70 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................11 
 
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA .........................................................................................12 
1.2 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................12 
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................12 
1.4 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................13 
1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO .................................................................................13 
1.6 METODOLOGIA...............................................................................................................14 
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................142 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...........................................................................................16 
 
2.1 QUALIDADE.....................................................................................................................16 
2.1.1 História e evolução da qualidade.....................................................................................17 
2.1.2 Implantando o sistema da qualidade total........................................................................18 
2.1.2.1 Grupos para o controle de qualidade total ....................................................................19 
2.1.3 Ferramentas da qualidade ................................................................................................19 
2.2 PROCESSO........................................................................................................................25 
2.2.1 Controle de processo .......................................................................................................26 
2.2.2 Variação do processo.......................................................................................................28 
2.2.2.1 Causas comuns .............................................................................................................28 
2.2.2.2 Causas especiais ...........................................................................................................28 
2.2.3 Capacidade do processo...................................................................................................29 
2.3 SEIS SIGMA ......................................................................................................................32 
2.3.1 Metas e medidas seis sigma.............................................................................................33 
2.3.1.1 Métricas do seis sigma..................................................................................................34 
2.3.2 O método DMAIC...........................................................................................................34 
2.3.3 Estrutura seis sigma.......................................................................................................376 
 
 
9 
 
2.3.4 Mapa de raciocínio ..........................................................................................................37 
2.3.5 Delineamento de experimentos .......................................................................................37 
2.3.6 Raciocínio crítico.............................................................................................................38 
2.3.7 Analise do sistema de medição........................................................................................39 
2.3.8 Metodologia de solução de problemas ............................................................................41 
2.4 PEQUENAS EMPRESAS..................................................................................................42 
 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................43 
 
3.1 METODOLOGIA UTILIZADA ........................................................................................44 
3.2 ETAPAS DA PESQUISA ..................................................................................................44 
3.2.1 Identificação do Problema...............................................................................................44 
3.2.2 Delimitações do caso .......................................................................................................45 
3.2.3 Coleta de dados................................................................................................................45 
3.2.4 Análise e interpretação dos dados ...................................................................................46 
 
4 ESTUDO DE CASO............................................................................................................47 
 
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................................47 
4.2 PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS PELA EMPRESA .......................................47 
4.3 PROCESSO DE INJEÇÃO DE PEÇAS PLÁSTICAS......................................................48 
4.4 CONTROLE DE QUALIDADE E PROCESSO ...............................................................49 
4.4.1 Melhoria continua............................................................................................................49 
4.4.2 Avaliação da qualidade do processo................................................................................50 
4.5 IMPLANTAÇÃO DO CONTROLE DO PROCESSO......................................................51 
4.5.1 Etapa D – Define - Definir...............................................................................................52 
4.5.2 Etapa M – Measure - Medir ............................................................................................52 
4.5.3 Etapa A – Analyse - Analisar...........................................................................................53 
4.5.4 Etapa I – Improve - Melhorar ..........................................................................................54 
4.5.5 Etapa C – Control - Controlar .........................................................................................54 
4.6 ROTEIRO DA IMPLANTAÇÃO......................................................................................55 
4.7 ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO.................................................................................56 
 
 
10 
 
5. AVALIAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DMAIC/PDCA PARA 
ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO....................................................................................57 
 
5.1 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES ......................................................................57 
5.2 ANALISE DO MÉTODO DMAIC/PDCA ........................................................................58 
5.2.1 Etapa D – Define – Definir ..............................................................................................58 
5.2.2 Etapa M – Measure - Medir ............................................................................................59 
5.2.3 Etapa A – Analyse - Analisar...........................................................................................59 
5.2.4 Etapa I – Improve - Melhorar ..........................................................................................60 
5.2.5 Etapa C – Control - Controlar..........................................................................................60 
5.3 ANÁLISE DA MELHORIA ..............................................................................................61 
5.4 DIFICULDADES DO ESTUDO .......................................................................................61 
5.5 SUJESTÃO DE ROTEIRO PARA A ESTABILIZAÇÃO DE PROCESSOS EM 
EMPRESAS DE MANUFATURA DE PEQUENO PORTE .................................................62 
5.5.1 Elementos de composição do roteiro...............................................................................62 
5.5.2 Roteiro proposto ..............................................................................................................63 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................67 
 
6.1 CONCLUSÕES..................................................................................................................67 
6.2 SUGETÃO PARA TRABALHOS FUTUROS..................................................................69 
 
REFERÊCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................................71 
 
ANEXOS .................................................................................................................................741 INTRODUÇÃO 
 
 
A necessidade por parte das empresas quando se diz respeito à qualidade dos produtos 
oferecidos tem se tornado cada vez mais exigida, e faz com que a indústria tenha que buscar 
freqüentemente a mais alta qualidade dos produtos, para que possa ter um melhor 
aproveitamento da matéria-prima e também conquistar novos clientes. Para isso, os processos 
devem estar sempre buscando maior estabilidade, evitando a produção de produtos 
indesejados. 
Em termos gerais, pode-se afirmar que a missão principal de uma organização é 
satisfazer as necessidades dos clientes. Isto faz com que seus produtos e/ou serviços devam 
ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem valor, ou seja, serem 
necessários, desejados e ambicionados pelos clientes. Para aumentar a produtividade não 
basta aumentar a quantidade produzida, é necessário que o produto atenda às necessidades dos 
clientes. Podemos dizer então que a produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade 
(CAMPOS, 1992). 
A qualidade precisa ser administrada, ela não acontece sozinha. O planejamento da 
qualidade deve ser parte de um processo contínuo de revisão que tem como objetivo “zero 
defeito” através da melhoria contínua. 
 
 
 
 
 
12 
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA 
 
 
O tema deste trabalho aborda a estabilização dos processos através da utilização da 
metodologia DMAIC e PDCA. 
Esses métodos de trabalho têm um alto poder na solução de problemas quando 
utilizado de forma coerente e com ferramentas adequadas. 
 
 
1.2 OBJETIVO GERAL 
 
 
Analisar criticamente as atividades envolvidas na estabilização de um processo através 
do uso das ferramentas da qualidade juntamente com a metodologia seis sigma, utilizando os 
métodos DMAIC/PDCA, para empresas de manufatura de pequeno porte. 
 
 
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
• Avaliar a estabilização do processo em estudo. 
• Analisar criticamente a utilização dos métodos DMAIC e PDCA para a estabilização de 
processos. 
• Propor um roteiro de uso integrado das metodologias para estabilizar processos. 
 
 
13 
1.4 JUSTIFICATIVA 
 
 
A necessidade por parte das empresas na redução de desperdícios, está sendo cada dia 
mais exigida, devido a procura dos clientes por produtos com melhor relação custo-benefício. 
Uma das melhores soluções para esse problema é a busca da estabilização de 
processos através do uso de ferramentas da qualidade, com o objetivo de tornar o processo 
capaz de não produzir defeitos, aumentando assim o aproveitamento dos materiais e evitando 
custos com a não-qualidade. 
A estabilização do processo possibilita as empresas produzir produtos de acordo com 
as especificações, reduzindo os desperdícios e melhorando o seu desempenho. Além disso, 
este trabalho se justifica por analisar criticamente uma metodologia utilizada para estabilizar o 
processo. A metodologia DMAIC/PDCA é a mais utilizada em programas seis sigma e a sua 
eficácia ou não na estabilização de processos pode gerar debates e divergências. 
 
 
1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO 
 
 
Este trabalho está direcionado para o estudo da utilização do método DMAIC/PDCA 
na estabilização do processo em empresas de manufatura de pequeno porte. De forma mais 
específica, este trabalho tem sua atenção focada no processo de injeção de plásticos por 
termoformagem. Todas as análises e propostas foram feitas de acordo com a bibliografia 
sobre o assunto citada no trabalho. 
 
 
 
14 
 
1.6 METODOLOGIA 
 
 
Na atividade para estabilizar processos de uma empresa, a questão a ser respondida é o 
que se deve fazer para eliminar a produção de defeitos e entregar ao cliente somente peças em 
conformidade com as especificações. Logo, respondendo esta questão, a empresa poderá 
trabalhar nas causas do problema, podendo gerar ganhos financeiros na produção. 
Por este trabalho buscar a resposta ao problema proposto, ele pode ser classificado 
como uma pesquisa exploratória. Esse tipo de pesquisa caracteriza-se por ter como objetivo 
principal o aprimoramento de idéias, possibilitando as considerações dos mais variados 
aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 2002). 
 
 
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
 
O presente trabalho está organizado da seguinte forma: 
No primeiro capítulo são descritos os objetivos gerais e específicos, a justificativa, as 
delimitações e o tipo de pesquisa a ser desenvolvida neste estudo. 
No segundo capítulo é apresentado o embasamento teórico, abordando os assuntos da 
qualidade, processos, seis sigma e as metodologias para a solução de problemas DMAIC e 
PDCA. 
No terceiro capítulo é apresentado o tipo de pesquisa a ser usado, apresentando as 
etapas da pesquisa desde o início até seu estágio final. 
 
 
15 
No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso, onde são descritas as características 
da organização estudada, os produtos produzidos, a estruturação da qualidade e a descrição do 
estudo a ser avaliado. 
No quinto capítulo é feita uma análise crítica da utilização do método DMAIC/PDCA 
para a estabilização do processo e uma proposta de melhorias para experimentos futuros. 
Os demais capítulos apresentam, nesta ordem, as considerações finais, as referências 
bibliográficas utilizadas para a elaboração do trabalho, e os anexos necessários para melhor 
compreensão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
2.1 QUALIDADE 
 
 
Qualidade é algo distintivo de algum produto ou pessoa, é a excelência, perfeição 
(XIMENES, 2000). 
Campos (1992), define qualidade como sendo determinado produto ou serviço, que 
atenda de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo todas as especificações exigidas 
pelo cliente. 
De acordo com Garvin (2002), podemos identificar cinco abordagens principais para 
qualidade: 
- Transcendente: onde qualidade é algo não palpável que aprendemos a identificar apenas 
com a experiência. 
- Baseada no produto: que defini qualidade como sendo algo preciso e mensurável. 
- Baseada no usuário: onde um produto de qualidade é o que atende as exigências do maior 
número de consumidores. 
- Baseada na produção: as definições para esse conceito pregam que qualidade é estar de 
acordo com as especificações exigidas pelo projeto. 
- Baseada no valor: que considera como produto de qualidade aquele que oferece a melhor 
relação de custo benefício. 
 
 
17 
2.1.1 História e evolução da qualidade 
 
 
Inicialmente a qualidade era voltada apenas ao processo de inspeção final dos 
produtos, atuando somente na conseqüência, com o passar dos anos e a necessidade de 
produtos com cada vez mais qualidade, essa característica tornou-se essencial para o sucesso 
estratégico da empresa, e passou a envolver não só mais os departamentos de produção e 
operações, tornando-se função de todas as áreas da empresa, com o patrocínio da alta direção 
(GARVIN 2002). 
Segundo Ishikawa (1992), historicamente a garantia da qualidade teve sua evolução 
determinada por três estágios principais: 
- Ênfase na inspeção final: onde a qualidade dos produtos era totalmente voltado a inspeção 
bem sucedida. Esse modelo inicial exigia um alto número de inspetores na empresa, que era 
uma mão de obra cara e atuava somente nas conseqüências. 
- Ênfase no controle de processo: esse modelo surgiu a partir dos anos 1950 e enfatiza que a 
qualidade deve ser parte de todos os processos, fazendo com que todos os envolvidos 
tivessem sua parte na qualidade e não apenas a inspeção final. 
- Ênfase no desenvolvimento de novos produtos: no final dos anos 1950 viu-se então a 
necessidade da disseminação dessesconceitos para as raízes do projeto, e não só mais para o 
processo em si. Com isso, em cada passo do planejamento de novos produtos são 
estabelecidas metas de qualidade. 
 
 
 
 
 
18 
2.1.2 Implantando o sistema da qualidade total 
 
 
O sistema de qualidade é um assunto muito discutido e estudado por diversos autores. 
Logo, existem várias definições para este assunto e todas caminham em uma mesma direção, 
apontando que o sistema de qualidade é um conjunto de atividades, idéias e conceitos bem 
definidos e igualmente conhecido por todos dentro de qualquer organização. 
Segundo, Chang e Labovitz e Rosansky (1994), a qualidade total é construída em cima 
de uma base a qual denomina-se valores organizacionais, que são sólidos alicerces para os 
cinco pilares da qualidade, foco no cliente, envolvimento total, avaliação, apoio constante e 
melhoria contínua, com estes cinco pilares bem suportados pelos valores da organização a 
empresa pode desfrutar das recompensas trazidas pela baixa produção de refugos. 
Paladini (1994), fala que, para introduzir o sistema de qualidade em determinada 
empresa, independente do ramo de atuação ou porte, basta se dar ênfase as atividades usuais 
da empresa, isso provocará mudanças, essas podem implicar em novas posturas, novas 
atitudes, novos comportamentos, por isso é importante tratar a qualidade como um processo 
evolutivo da cultura, sem que haja mudanças bruscas das atividades usuais. 
Para o autor supracitado, podemos caracterizar o sistema em três partes principais: 
- Ênfase nas atividades: envolve inicialmente ações básicas, que envolvem a disseminação 
do conceito da qualidade a ser adotado, sempre tendo como principal referencial os clientes. 
- Melhoria continua: que envolve as ferramentas a serem adotadas para diferentes situações, 
a disseminação destas ferramentas em larga escala para que todos possam saber onde e 
quando devem ser usadas. 
- Monitoramento: é a necessidade de avaliar se as ações tomadas, o planejamento e o 
desenvolvimento do processo, confrontado dados e estabelecendo metas. A várias maneiras 
 
 
19 
de se avaliar esse desempenho, cabe a cada empresa determinar o que melhor se encaixa com 
sua forma de produção, adaptando a cada modelo a mão-de-obra necessária. 
 
 
2.1.2.1 Grupos para o controle de qualidade total 
 
 
De acordo com Ishikawa (1993), os programas de qualidade só podem ser bem 
sucedidos se todas as pessoas envolvidas, assumirem as suas responsabilidades e a comissão 
de frente da empresa tiver conhecimento de todos os fatos na ponta da língua. Isso não 
significa que todos os colaboradores devem obrigatoriamente participar dos grupos de 
controle de qualidade, algumas pessoas participaram do programa através de funções normais 
atribuídas a elas. 
A qualidade dos produtos e serviços depende da organização como um todo, sendo 
necessário que o principal grupo de qualidade seja a empresa. Isso faz com que os grupos 
específicos de qualidade sejam apoiados e reconhecidos por todos os níveis organizacionais. 
 
 
2.1.3 Ferramentas da qualidade 
 
 
Com o objetivo de facilitar a implantação do sistema de qualidade foram 
desenvolvidas as ferramentas da qualidade, que facilitam a aplicação de conceitos, coleta e 
apresentação de dados. 
 
 
20 
Para Deming citado por Sachkin e Kiser (1994), Ishikawa (1993) e Paladini (1994), 
podemos resolver a maioria dos problemas de uma organização utilizando as principais 
ferramentas da qualidade aplicadas a processos e produtos, essas ferramentas são: 
- Diagrama de causa-efeito: é a representação gráfica da relação entre causas que geram um 
resultado. É uma ferramenta para a discussão de determinado assunto dentro de um grupo, 
sempre relacionando as causas encontradas a um dos 6’Ms (Máquina, Método, Meio 
Ambiente, Mão de Obra, Matéria-prima e Medida). Também pode ser encontrado em algumas 
literaturas como, diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. A figura 1, 
apresenta um diagrama de causa-efeito (ISHIKAWA, 1993). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Diagrama de causa-efeito 
Fonte: adaptado, Ishikawa, 1993, p. 64. 
 
- Histograma: o histograma também é conhecido como gráfico de barras, essa ferramenta 
gera informações a respeito da distribuição dos valores das amostras coletados, informando se 
a distribuição é normal ou não. Tem como característica a forma de sino, a figura 2 mostra um 
histograma (PALADINI, 1994). 
ANOMALIA 
CAUSA 
CAUSA 
CAUSA 
CAUSA 
CAUSA 
CAUSA 
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MÉTODO 
MÃO-DE-OBRA MEIO AMBIENTE MEDIDA 
 
 
21 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Variável X
Va
riá
v
el
 
Y
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190
Medida
Nú
m
er
o
 
Figura 2 - Histograma 
Fonte: Paladini, 1994, p. 164. 
- Diagramas de Dispersão: essa forma de gráfico oferece um padrão de representar como 
uma variável está relacionada com outra, a figura 3 mostra um diagrama de dispersão 
(PALADINI, 1994). 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Diagrama de dispersão 
Fonte: Paladini, 1994, p. 75. 
 
 
- Gráfico de Pareto: O diagrama de Pareto, reapresentado na figura 4 tem por objetivo 
estratificar os dados classificando-os de modo que nos permite priorizar quantitativamente os 
itens mais importantes. Este gráfico, por definição, classifica os problemas da qualidade nos 
poucos vitais e muitos triviais, é muito utilizado na estratificação de dados referentes a 
refugos nos processos produtivos (SASHKIN E KISER, 1994). 
 
 
22 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A B C D E F G H I J
Tipo de Defeitos
Q
u
an
tid
ad
e 
de
 
D
ef
ei
to
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pe
ce
n
tu
al
 
A
cu
m
u
la
do
 
– Folha de verificação: é um dispositivo usado para o registro de dados. Essa ferramenta é 
adaptada as necessidades especificas de seus usuários, por isso apresentam extrema 
flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação (PALADINI, 1994). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Gráfico de Pareto 
Fonte: Sashkin e kiser, 1994, p.162. 
 
– Fluxogramas: essa ferramenta também é conhecida como gráfico de entrada e saída, e 
oferece uma descrição visual das etapas específicas envolvidas em uma atividade de trabalho. 
São perfeitamente úteis para o entendimento de como as atividades estão sendo desenvolvidas 
para depois resolver a estratégia a ser utilizada para aperfeiçoar o processo. Os fluxogramas 
usam determinados símbolos padronizados para se referir às atividades, embora essa 
simbologia não seja tão importante quanto uma descrição nítida da seqüência de atividades do 
trabalho. A figura 5 representa as atividades de um processo, utilizando a simbologia 
adequada (SACHKIN E KISER, 1994). 
 
 
 
 
 
 
23 
Falha 
Falha 
Falha 
Passa 
Passa 
Passa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 – Fluxograma 
Fonte: Sashkin e Kiser, 1994, p. 166. 
 
- Gráficos de controle: esta ferramenta indica através dos dados coletados e anotados nos 
gráficos, se o processo se enquadra dentro de uma curva normal, por serem visuais e nítidos 
podem dizer qual a situação atual do processo, se esta sob controle ou não, caso esteja fora de 
controle pode ser colocado sobcontrole rapidamente (SACHKIN E KISER, 1994). 
Em uma distribuição normal a maioria das medidas tende a se aproximar da média 
geral, e poucas são iguais, a diferença entre a média das amostras e a média geral é 
Verificação 
da 
qualidade 
Processo 1 
Verificação 
da 
qualidade 
Verificação 
da 
qualidade 
Processo 2 
Embalagem 
Volta ao 
fornecedor 
Retrabalho/ 
Refugo 
Retrabalho/ 
Refugo 
Material de 
entrada 
Expedição 
 
 
24 
630
632
634
636
638
640
642
644
646
648
650
652
654
656
658
660
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
LSC
LI C
M édi a
LI E
LI E
denominada de desvio padrão representado pela letra grega sigma (σ ), e informa o quão 
variável é uma medida. Se as medidas forem uma distribuição normal então 99% delas ficarão 
compreendidas entre σ3± a partir da média, esses valores são conhecidos como Limite 
Superior de controle (LSC) e Limite Inferior de controle (LIC), o que implica em um nível de 
refugo muito baixo, sendo de aproximadamente 1%. A figura 7 mostra uma carta de controle 
(SACHKIN E KISER, 1994). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 – Gráfico de controle 
Fonte: Sachkin e Kiser, 1994, p. 160. 
 
– Gráfico de Tendência: tem por objetivo mostrar ações tomadas em determinados 
intervalos de tempo, um dia, uma semana ou um mês, por exemplo. Então constrói-se um 
gráfico de tempo versus a quantidade mediada, com o objetivo de detectar ações tomadas e 
seus efeitos no processo, a figura 7 mostra um exemplo desse tipo de gráfico (SACHKIN E 
KISER, 1994). 
 
 
 
 
 
 
25 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo
Índ
ic
e 
de
 
De
fe
ito
s
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Gráfico de tendência 
Fonte: Sashkin e Kiser, 1994, p. 164. 
 
 
Por outro lado, Campos (1994) diz que muitas empresas conseguem resultados 
excepcionais utilizando o método para a solução de problemas PDCA (o método PDCA é 
apresentado no item 2.2.1), juntamente com apenas quatro das ferramentas citadas acima. 
– Gráfico de controle 
– Diagrama de causa e efeito 
– Gráfico de Pareto 
– Folha de verificação 
 
 
2.2 PROCESSO 
 
 
 Processos são conjuntos de atividades que iniciam com a entrada de dados de qualquer 
natureza, são transformados e encerram com a saída de resultados esperados ou não. 
 
 
26 
Para Silva (2005), processo é a combinação total de pessoas, máquinas, equipamentos, 
materiais, métodos e ambiente de trabalho, cuja atuação conjunta adiciona valor ou resultado. 
Cordoba (2006) diz que, processo é uma série de atividades usadas para se obter um 
conjunto de saídas específicas através da transformação de um conjunto de entradas, o 
processo deve ter como objetivo a contribuição para o alcance das metas organizacionais e o 
comprometimento da organização em servir cada vez melhor seus consumidores. 
 
 
2.2.1 Controle de processo 
 
 
De acordo com Caravantes et al. (1997), controlar o processo significa identificar os 
produtos que nele entram, bem como verificar o que acontece durante a etapa de fabricação, 
de um bem ou serviço, de modo que o produto final atenda as características exigidas pelo 
cliente. 
O ciclo PDCA criado por Deming é uma poderosa arma para usada na gestão da 
qualidade. Segundo Deming (1990), este método de controle é composto por quatro etapas, 
que produzem os resultados esperados de um processo. As etapas do PDCA são: 
- Plan (Planejamento): consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser alcançado, e do 
método (plano) para se atingir deste objetivo. 
- Do (Execução): é o trabalho de explicação da meta e do plano, de forma que todos os 
envolvidos entendam e concordem com o que se está propondo ou foi decidido. 
- Check (Verificação): Durante e após a execução, deve-se comparar os dados obtidos com a 
meta planejada, para se saber se está indo em direção certa ou se a meta foi atingida. 
- Action (Ação): transformar o plano que deu certo na nova maneira de fazer as coisas. 
 
 
27 
Campos (1992), diz que o controle de processos deve ser executado de acordo com o 
método PDCA, figura 8, para atingir as metas necessárias para sobrevivência da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – PDCA – Método de controle de processos 
Fonte: Campos, 1996, p. 266. 
 
A tabela 1 mostra os passos sugeridos por Campos (1992) para a solução de problemas 
dentro do método PDCA. Identificando e discutindo as etapas. 
PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO 
1 Identificação do problema 
Definir claramente o problema e reconhecer sua 
importância. 
 
2 Observação 
Investigar as características específicas do 
problema com visão ampla e sob vários pontos 
de vista 
3 Análise Descobrir causas fundamentais 
P 
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais. 
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo. C ? (Bloqueio foi efetivo?) 
7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema. 
A 
8 Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema pa trabalho futuro. 
Tabela 1 – Etapas para a solução de problemas dentro do método PDCA 
Fonte: Campos, 1992, p. 62 
Ñ S 
 
 
28 
2.2.2 Variação do processo 
 
 
De acordo com Silva (2005), em todo o processo, seja ele administrativo ou produtivo, 
por melhores que sejam as condições de operação, nunca conseguimos obter produtos 
exatamente iguais, essa diferença que ocorre de um produto para outro e chamada de 
variação. As Variações presentes nos produtos são o resultado da combinação das variações 
provenientes de cada componente do processo, matéria prima, máquina, mão-de-obra, 
método, meio ambiente e medida. As causas que podem influenciar nas variações dos 
processos dividen-se em dois grupos, causas comuns e causas especiais. 
 
 
2.2.2.1 Causas comuns 
 
 
Para Werkema (1998), Silva (2005) e Cordoba (2006), as causas comuns são aquelas 
que tem ocorrência aleatória, seguindo padrões normais de comportamento. Têm origem em 
uma variedade de causas, são inerentes ao processo e não provocam alterações significativas 
nos resultados dos processos ou na qualidade dos produtos. 
 
 
2.2.2.2 Causas especiais 
 
 
Para Werkema (1998), Silva (2005) e Cordoba (2006), também conhecidas com 
causas assimiláveis, são aquelas que tornam a variabilidade do processo anormal e influem de 
 
 
29 
maneira muito significativa nos resultados dos processos, deixado-os fora de controle. Sua 
ocorrência é esporádica e sua eliminação rápida para deixar o processo novamente sobre 
controle. 
 
 
2.2.3 Capacidade do processo 
 
 
Capacidade de um processo refere-se em produzir produtos cujos resultados atendam 
as especificações do projeto. Segundo Sommer (2000), a capacidade de um processo envolve 
a comparação entre os “Limites Naturais” do processo com os “Limites Especificados”. 
Baseado nesse conceito, um processo pode ser classificado, quanto à sua capacidade, em: 
- Processo capaz: quando os resultados das medições encontram-se dentro dos limites das 
especificações do projeto, ou seja, estatisticamente não estão sendo produzidos produtos 
defeituosos (SOMMER, 2000). 
- Processo não-capaz: quando os resultados das medições encontram-se fora dos limites das 
especificações do projeto, ou seja, estatisticamente existem indicações que estão sendo 
produzidos produtos defeituosos (SOMMER, 2000). 
Para se medir o quanto o processo é capaz de atender as especificações utiliza-seo que 
se chama de índices de capacidade. São dois os índices de capacidade: 
- Índice de Potencial do Processo ( pC ) 
- Índice de Desempenho do Processo ( pkC ) 
Para que o cálculo destes itens tenham significado estatístico, deve-se ter pelo menos 
30 valores de controle e a distribuição deles deve tender à normal. (SOMMER, 2000). 
 
 
30 
{
- O índice potencial do processo ( pC ) se preocupa com a centralização do processo, isto é, 
com a média estimada do processo ( X ) em relação aos limites de especificação. É calculado 
da seguinte forma: 
σ6
LIELSEC p
−
= 
 
Onde: 
LSE é o limite superior estabelecido 
LIE é o limite inferior estabelecido 
σ É o desvio padrão da amostra 
 
Para o calculo do desvio padrão utiliza-se a formula: 
2
ˆ
d
R
=σ 
Ao calcular o índice de capacidade, pC , é verificado se o processo está ou não 
atendendo aos limites de especificações. E classificamos o processo de acordo com o valor 
encontrado conforme mostra a tabela 2 (SILVA 2005). 
Tabela 2 – Indice de classificação do processo de acordo com o pC 
Fonte: Silva, 2005, p. 37. 
 
pC CLASSIFICAÇÃO LIMITE 
00,1<pC Potencialmente Não-Capaz σ3±< 
33,100,1 <≤ pC Potencialmente Capaz σ3± 
67,133,1 <≤ pC Potencialmente Capaz σ4± 
00,267,1 <≤ pC Potencialmente Capaz σ5± 
00,2>pC potencialmente Capaz σ6± 
 
 
31 
- O índice de desempenho do processo ( pkC ) é uma medida de dispersão e de posição, que 
pode se medida como sendo a distancia da média do processo em relação aos limites de 
especificação, em unidades de desvio-padrão (SOMMER, 2000). 
A forma mais adotada para o calculo do índice pkC é dada pela seguinte formula: 
 
),( SIpk CPCPMinC = 
 
Para o calculo são usadas as seguintes formulas: 
 
σ
µ
3
LIEC pi
−
= 
σ
µ
3
−
=
LSEC ps 
 
O desempenho do processo permite tanto avaliar a capacidade de se atender as 
especificações, quanto o deslocamento da média do processo em relação ao valor nominal 
especificado, este índice é classificado de acordo com a tabela 3 (SILVA 2005). 
pKC CLASSIFICAÇÃO LIMITE 
00,1<pC Não-Capaz σ3±< 
33,100,1 <≤ pC Capaz σ3± 
67,133,1 <≤ pC Capaz σ4± 
00,267,1 <≤ pC Capaz σ5± 
00,2>pC Capaz σ6± 
Tabela 3 – Indíce de capacidade do processo de acordo com pKC 
Fonte: Silva, 2005, p. 38. 
 
Quanto menor o pkC maior a dispersão do processo ou maior o afastamento da média 
do processo em relação ao alvo (valor médio especificado) (SOMMER, 2000). 
Para que o processo seja considerado excelente, o ideal é que o valor do índice pKC 
seja maior ou igual a dois e pode-se dizer que os operadores têm controle do processo; quando 
 
 
32 
o valor de pKC estiver no intervalo entre um vírgula trinta e três e dois, o processo é 
considerado capaz e os operadores têm que monitorar o processo para evitar deterioração; 
quando o valor de pKC estiver entre um e um vírgula trinta e três, o processo é considerado 
relativamente incapaz e exige controle contínuo dos operadores; quando o valor de pKC 
estiver entre zero e um, exige que os operadores controlem toda a produção pois pode ter 
produção defeituosa e finalmente quando o valor de pKC for negativo, o processo é 
considerado totalmente incapaz e também exige que os operadores controlem toda a produção 
(SILVA, 2005). 
 
 
2.3 SEIS SIGMA 
 
 
O seis sigma é uma metodologia que busca a redução dos índices de refugo para uma 
escala próxima de zero defeito, diminuindo custos, melhorando a qualidade dos processos e 
produtos, aumentando lucros, competitividade e satisfação dos clientes. 
É uma filosofia que faz o uso de ferramentas estatísticas para a melhoria continua e 
monitoramento dos processos (WERKEMA, 2002). 
Para Blauth (2003), a estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da 
Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que 
atingem diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora. Ela 
aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão em andamento ou que já foram 
implantadas na instituição, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução 
de desperdício. 
 
 
33 
Segundo Rotondaro et al. (2002), a metodologia seis sigma faz o uso de ferramentas 
estatísticas para definir, medir, analisar, incorporar e controlar os processos e produtos, por 
meio da compreensão das necessidades dos clientes e da melhoria continua. 
 
2.3.1 Metas e medidas seis sigma 
 
 
Por ser uma técnica altamente quantitativa seu principal objetivo é aumentar 
drasticamente a lucratividade das empresas. O programa é medido através da escala sigma, 
que é transformado a partir da quantidade de defeitos por milhão, a principal meta é chegar 
muito próximo ao zero defeito – 3,4 defeitos a cada um milhão de operações, tendo como 
principal visão levar a empresa a ser a melhor em seu ramo de atuação (WERKEMA, 2002). 
Podemos fazer uma comparação, conforme tabela 4, do custo da não-qualidade para os 
diferentes níveis sigma (WERKEMA, 2002). 
Nível de qualidade Defeitos por milhão Custo da não-qualidade 
Dois sigma 308537 Não se aplica 
Três sigma 66807 25 a 40% 
Quatro sigma 6210 15 a 25% 
Cinco sigma 233 5 a 15% 
Seis sigma 3,4 <1% 
Tabela 4 - Tradução do nivel de qualidade para linguagem financeira 
Fonte: Werkema, 2002, pg. 17. 
 
Quando falamos do termo sigma, significa a medida da capacidade do processo em 
produzir peças conformes, chegar ao sexto sigma quer dizer, que estaremos entregando ao 
nosso cliente 3,4 peças defeituosas a cada um milhão produzidas e o processo estará com 
99,9996 de perfeição (ROTONDARO 2002). 
 
 
 
 
34 
2.3.1.1 Métricas do seis sigma 
 
 
Segundo Werkema (2002), os principais termos utilizados no contexto de métricas do 
Seis Sigma são: 
- Unidade do Produto: é o item que esta sendo processado, bem ou serviço entregue ao 
consumidor. 
- Defeito: é a falha no atendimento de determinada situação, determinado produto com algum 
tipo de imperfeição. 
- Defeituoso: Determinado produto que apresente um ou mais defeitos. 
- Oportunidades para Defeitos: é cada especificação exigida pelo cliente/projeto, para a 
satisfação do mesmo com o produto final. 
 
 
2.3.2 O método DMAIC 
 
 
Para Blauth (2003), Pande et al. (2001) e Werkema (2002), os cinco passos para a 
execução de trabalhos sob a filosofia six sigma são estabelecidos pelo ciclo DMAIC descrito 
a seguir. 
 
 D – Define (Definir): Nesta etapa é necessário definir com precisão as necessidades e desejos 
dos clientes. Transformar essas necessidades e desejos em especificações do processo, 
considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o 
posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos 
concorrentes. 
 
 
35 
 
M – Measure (Medir): Nesta etapa é necessário medir com precisão o desempenho de cada 
etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria. Todas as vezes 
ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nível de 
produção, insumos, tempo, mão-de-obra para executar a atividade. Esses custos precisam ser 
mensurados. 
 
A – Analyse (Analisar): Analisar os resultados das medições permite identificar as “lacunas”, 
ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. A busca da 
causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipóteses e à formulação de 
experimentos, visando à eficácia dos processos. Para realizar as melhorias nos processos são 
elaborados projetosou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensionamento de 
recursos necessários, custos e retorno do investimento. 
 
I – Improve (Implementar): O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com 
a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens 
que a mudança vai trazer e, sempre que possível, aproveitar suas contribuições na forma de 
operacionalizar a estratégia. 
 
C – Control (Controlar): O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e 
controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou 
novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de procedimentos. 
A figura 9 apresenta o DMAIC na sua forma geral. 
 
 
36 
 
Figura 9 – Método DMAIC de controle de processos 
Fonte: Aguiar, 2002, p. 204. 
 
 
2.3.3 Estrutura seis sigma 
 
 
Da mesma forma que os programas de qualidade já conhecidos os seis sigma não é 
diferente, e também necessita do apoio da alta direção e a criação de equipes para a 
elaboração de melhorias e projetos. 
A equipe seis sigma é de suma importância para o sucesso do programa, pois ele é 
constituído essencialmente por pessoas. Cada empresa pode montar sua equipe de forma que 
se adapte a suas condições, o importante é que as pessoas devem ter tempo para estudar e 
trabalhar nos grupos sigma, ROTONDARO (2002). 
 
 
37 
Aguiar (2002), ressalta a importância da implantação do programa “de cima para 
baixo” propondo a criação de equipes com membros de diversos níveis hierárquicos da 
empresa. 
 
 
2.3.4 Mapa de raciocínio 
 
 
Segundo Werkema (2002), o mapa de raciocínio é um documento usado durante a 
execução do trabalho onde se deve constar, a meta inicial do projeto, as questões as quais a 
equipe precisou responder durante todo o projeto, o que foi feito para responder as questões, 
respostas das questões, novas questões, passos e respostas, um mapa de raciocínio efetivo 
deve conter características como, apresentar as atividades paralelas desenvolvidas durante o 
projeto, mostrar a relevância das perguntas formuladas, ferramentas utilizadas, atividades 
realizadas, identificar as etapas do DMAIC, apresentar referencias aos documentos detalhados 
com as respostas. Os objetivos do mapa de raciocínio são permitir a documentação das 
informações e a evolução do mesmo. O anexo I mostra um modelo de mapa de raciocínio. 
 
 
2.3.5 Delineamento de experimentos 
 
 
Essa ferramenta procura as relações entre as entradas dos processos (X’s) e as saídas 
(Y’s), logo sabemos que um produto final Y é constituído por várias entradas X, então 
podemos descrever nosso processo da seguinte forma: 
 
 
38 
)...,,,( 4321 nxxxxxFY = 
É nesta etapa que se busca encontrar quais são as poucas entradas vitais. Esta 
ferramenta é um teste conduzido de forma planejada onde se procura encontrar quais as 
poucas entradas x’s que tem maior influência sobre o resultado Y, de forma a encontrar a 
combinação perfeita entre as entradas e saídas do processo, gerando a menor variação 
possível, (Rotondaro, 2002). 
 
 
2.3.6 Raciocínio crítico 
 
 
Para Berzagui citado por Cordoba (2006), de acordo com a literatura nacional não há 
definição comum para o raciocínio critico, porém isto não significa que ele não exista, então 
ao invés de se fazer uma definição sugere-se uma lista com das características do raciocínio 
crítico: 
 
- Pré-disposição a perguntar 
- Pensamento seqüencial (processo de indução/dedução) 
- Caminhos paralelos de investigação 
- Uso de dados para desenvolver e suportar teorias 
- Uso do conhecimento do assunto 
- Disciplina para refletir o aprendizado 
- Habilidade de organizar o raciocínio tanto amplo como profundamente 
 
 
 
 
39 
2.3.7 Analise do sistema de medição 
 
 
Segundo Ishikawa, citado por Werkema (1998, p 8.2). 
 
Realizar medições é tão importante, que é possível dizer que qualquer avanço em 
controle de qualidade depende do progresso dos sistemas de medição. Portanto, é 
obvio que antes de analisar um processo devemos avaliar, sob o ponto de vista 
estatístico e da Engenharia, os métodos de medição utilizados. 
 
De acordo com Cordoba (2006) e Werkema (1998), obter medidas de alguma 
característica de interesse envolve determinadas ações que se constituem em um processo, 
então a variação total do processo é dada pela soma da variação do processo mais a variação 
do sistema de medição, conforme mostra a equação a seguir. 
22
Pr
2
MediçãoocessoTotal σσσ += 
Conforme os autores, o sistema de medição identifica e quantifica as fontes de 
variação que afetam o processo. Para avaliar a precisão e a repetibilidade do processo de 
medição devem ser elaborados os gráficos de controle RX / . A precisão do instrumento de 
dada por: 
2
ˆ
d
R
Medição =σ 
Onde: 
R é a média das amplitudes de uma mesma medida 
2d é tabelado de acordo com o número de medições realizadas (anexo 2) 
e a Porcentagem de Tolerância (PT) é dada por: 
 
100*
ˆ
6
LIELSE
PT Medição
−
=
σ
 
 
 
40 
635
637
639
641
643
645
647
649
651
653
655
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
onde LSE e LIE são respectivamente o limite superior e inferior estabelecido pelo 
projeto/cliente. 
Se a PT for igual ou inferior a 10% o instrumento de medição é considerável aceitável, 
caso contrário a necessidade de ações corretivas. 
Como regra prática um processo de medição é definido como consistente se a carta de 
controle R construído para medidas repetidas de um mesmo item indica um estado de controle 
estatístico, e tiver o número de medições mínima de acordo com o subgrupo, como mostra a 
tabela 5 (CORDOBA, 2006). 
 
Tamanho do 
Subgrupo 
Número Mínimo de 
Unidades de 
Medição 
2 4 
3 5 
4 5 
5 5 
6 6 
Tabela 5 – número de medições mínima de acordo com o subgrupo 
Fonte: Cordoba, 2006, p. 10.11. 
 
Já o gráfico X deve estar com ao menos 50% dos pontos fora dos limites de controle. 
As figuras 10 e 11 ilustram qual deve ser o comportamento das medidas para se obter 
aprovação do sistema de medição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Gráfico X para condição de aprovação do sistema de medição 
Fonte: Cordoba, 2006, p. 10.13. 
 
 
 
 
41 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Gráfico R para condição de aprovação do sistema de medição 
Fonte: Cordoba, 2006, p. 10.11. 
 
 
2.3.8 Metodologia de solução de problemas 
 
 
As duas metodologias mais utilizadas para a solução de problemas nos programas de 
melhoria da qualidade são o DMAIC e o PDCA (AGUIAR, 2002). 
O PDCA apresentado no capitulo 2.2.1 é conhecido mundialmente e utilizado para a 
manutenção, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos. 
O DMAIC visto no capitulo 2.3.2 é uma metodologia mais utilizada por companhias 
norte-americanas que empregam o programa seis sigma com o objetivo de realizar melhorias, 
projetar/reprojetar produtos, serviços e processos (AGUIAR, 2002). 
Para Werkema (2002) e Aguiar (2002), os métodos PDCA e DMAIC são análogos, 
havendo apenas uma mudança a nomenclatura. Dessa forma as empresas que já utilizam o 
método PDCA não precisam mudar a metodologia para implementar o programa seis sigma. 
A figura 12 mostra de forma clara a ligação entre os dois métodos para a melhoria de 
processos. 
 
 
 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12 – Comparação entre os métodos DMAIC e PDCA de melhorias. 
Fonte: Aguiar, 2002,p. 205. 
 
 
2.4 PEQUENAS EMPRESAS 
 
 
No Brasil, oficialmente, foi aprovado em 05/09/06 pela câmara de deputados o projeto 
de lei complementar 123/04, que define, para os seus fins, empresa de pequeno porte como 
sendo a pessoa jurídica ou equiparada, que tiver receita bruta anual superior a R$ 480.000,00 
(quatrocentos e oitenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e 
seiscentos mil reais) (LEI GERAL, disponível em: www.leigeral.com.br, acesso em: 06 nov. 
2006). 
 
 
 
 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
 
Pesquisa é um procedimento racional sistemático com o objetivo de proporcionar 
respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa se faz necessário quando não se 
dispõe de informação suficiente para responder o problema (GIL 2002). 
De acordo com Gil (2002), as pesquisas devem ser classificadas de acordo com seus 
objetivos gerais, então podemos classifica-las em três grandes grupos. 
- Exploratória: esse tipo de pesquisa assume na maioria das vezes forma de pesquisa 
bibliográfica ou estudo de caso. 
- Descritiva: tem por objetivo estudar as características de um grupo, neste modelo 
estão inclusas as pesquisas que visam descobrir a relação entre variáveis. 
- Explicativa: estas pesquisas têm como preocupação central identificar os fatores que 
influenciam na ocorrência dos fenômenos. 
Do ponto de vista técnico podemos classificar as pesquisas em diversos 
procedimentos, no entanto, como não é o objetivo deste trabalho, iremos detalhar somente o 
estudo de caso, que é a pesquisa utilizada no trabalho. 
De acordo com Young apud Gil (2002, p.59), o estudo de caso é definido como: 
...um conjunto de dados que descrevem uma fase ou totalidade do processo social de 
uma unidade, em suas várias relações internas e nas suas fixações culturais, quer 
seja esta unidade uma pessoa, uma família, um profissional, uma instituição social, 
uma comunidade ou uma nação. 
 
Este tipo de pesquisa é bastante flexível, e a ordem de classificação das atividades 
varia conforme as necessidades do projeto. 
 
 
44 
3.1 METODOLOGIA UTILIZADA 
 
 
A pesquisa desenvolvida classifica-se como exploratória, pois está buscando a 
familiarização com o problema, com vistas em torná-lo algo mais explicito. É considerado um 
estudo de caso, onde os dados descrevem uma fase do processo e o pesquisador mantém-se 
atento a novas descobertas, dando ênfase na totalidade das dimensões e na simplicidade dos 
procedimentos de coleta de dados. 
 
 
3.2 ETAPAS DA PESQUISA 
 
 
A seguir serão descritas as etapas seguidas para a realização da pesquisa, apresentando 
o planejamento do trabalho realizado de acordo com o método do estudo de caso. 
 
 
3.2.1 Identificação do problema 
 
 
De acordo com o Gil (2002), a melhor definição para problema cientifico, é que o 
classifica como uma questão não resolvida, que é objeto de discussão, em qualquer nível de 
conhecimento. 
 
 
45 
O problema a ser considerado neste trabalho é a eficiência da utilização da 
metodologia DMAIC/PDCA para estabilização do processo em uma empresa de pequeno 
porte. 
 
 
3.2.2 Delimitações do caso 
 
 
Inicialmente foi realizada uma análise pelo grupo formado para a solução do 
problema, ficando definido que o estudo estaria limitado ao processo de injeção de plásticos 
por termoformagem, mais especificamente à peça com maior influência nos indicadores da 
empresa. 
 
 
3.2.3 Coleta de dados 
 
 
Esta etapa consiste no resgate de informações acumuladas ao longo da história do 
produto na empresa, assim como informações emitidas pelo cliente sobre os problemas 
ocorridos na montagem do produto e também registros de acionamento do departamento 
técnico para ocorrências no campo. 
Além disso, será elaborada pela equipe uma coleta de dados direcionada para 
identificar as causas geradoras do problema, usando-se das ferramentas da qualidade. 
 
 
 
 
46 
3.2.4 Análise e interpretação dos dados 
 
 
Com as informações coletadas e uso das ferramentas da qualidade, será desenvolvida a 
análise e interpretação dos dados. 
 
 
3.2.5 Avaliação dos resultados 
 
 
Para a emissão dos resultados utiliza-se o mapa de raciocínio, onde são descritas todas 
as etapas do processo, bem como as informações sobre os dados coletados, as interpretações e 
o embasando teórico quando necessário. 
 
 
 
 
4 ESTUDO DE CASO 
 
 
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
A organização onde se desenvolveu o estudo de caso atua no ramo de injeção de 
plásticos por termoformagem, sendo classificada como uma empresa de pequeno porte, 
localizada na cidade de Joinville. 
 
 
4.2 PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS PELA EMPRESA 
 
 
A organização trabalha com a injeção de produtos plásticos para linha branca. As 
peças injetadas pela empresa são utilizadas para a montagem de refrigeradores e freezers, na 
parte interna, externa e funcional. 
Os produtos fabricados podem ser dos mais variados tipos de plástico, tais como 
polipropileno de baixo e alto impacto, cristal, poliacetal entre outros, trabalhando com peças 
de baixo e alto grau de qualidade. 
 
 
 
 
48 
4.3 PROCESSO DE INJEÇÃO DE PEÇAS PLÁSTICAS 
 
 
O processo de moldagem por injeção consiste em transportar o plástico sob ação de 
calor e pressão da injetora para o molde. Este processo é feito através do funil da injetora, que 
recebe o material plástico em forma de grãos e, por gravidade, estes seguem para o cilindro de 
injeção, que por sua vez contém uma rosca plastificadora. Já no cilindro de injeção, o material 
é plastificado, ou seja, por ação de calor das resistências e atrito com o movimento da rosca, o 
material é amolecido até o ponto de poder fluir. Assim sendo, o sistema hidráulico ou elétrico 
da injetora fornece pressão ou energia suficiente para transportar e manter o material no 
molde. Este mesmo sistema proporciona pressões para o movimento de abertura, extração e 
fechamento do molde. Assim, basicamente o processo de injeção é composto de injetora, 
material plástico e molde, além dos periféricos, como: sistema de refrigeração, alimentadores, 
secadores de polímeros e outros. A figura 13 mostra uma máquina injetora identificando seus 
principais componentes. 
Depois que o produto toma forma final e é extraído do molde, a peça passa pela 
inspeção do operador. Em seguida temos a inspeção da qualidade que após serem liberadas 
são encaminhadas ao cliente. 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 – Máquina injetora 
Fonte: Marinch, 1996, p. 36. 
 
 
 
49 
4.4 CONTROLE DE QUALIDADE E PROCESSO 
 
 
A avaliação da qualidade dos produtos é realizada apenas por inspetores, em etapas 
intermediárias do processo e na inspeção final. Todavia, a utilização de operadores no 
processo de inspeção, poderia gerar uma tomada de ação corretiva mais rápida para evitar a 
produção de peças defeituosas. 
A inspeção final é realizada por amostragem, conforme NBR 5426/1985. Quando 
detectado alguma irregularidade, todo o lote é rejeitado e encaminhado ao posto de retrabalho 
para a inspeção de todas as peças do lote. Com o objetivo de diminuir os índices de peças 
encaminhadas a este posto, recentemente foi contratado um inspetor para realizar a inspeção 
numa etapa intermediária do processo. A atividade deste colaborador está voltada para a 
inspeção dos lotes em produção, com o objetivo de se encontrar o defeito antes que o lote 
inteiro seja produzido. 
Outro ponto importante a destacar, é a percepção pelo departamento de qualidade, de 
que alguns operadores de máquinas não sentemresponsabilidade pelos produtos produzidos. 
Este fato prejudica a qualidade e a estabilização do processo, dificultando o desenvolvimento 
da melhoria contínua. 
 
 
4.4.1 Melhoria continua 
 
 
A melhoria continua da empresa é evidenciada e realizada através de um documento 
chamado de alerta da qualidade (AQ), que é gerado todas as vezes que a garantia da qualidade 
 
 
50 
julgar necessário, com base nos índices de refugo emitidos internamente e externamente. Este 
documento tem como objetivo informar a todos os níveis da empresa que determinado 
problema ocorreu, quais foram às conseqüências e tomar ações para que este não volte a 
acontecer. A análise do problema e a tomada de ações para evitar a sua reincidência é 
realizada através das ferramentas da qualidade como por exemplo, espinha de peixe, teoria 
dos porquês e plano de ação. O anexo 4 mostra um modelo do AQ utilizado pela empresa. 
Este documento é muito importante para a empresa, pois é por meio dele que se 
demonstram as melhorias realizadas em auditorias internas e externas. 
 
 
4.4.2 Avaliação da qualidade do processo 
 
 
Todo o gerenciamento do processo é realizado através do uso do software de produção 
PCPMASTER. Este sistema trás informações sobre os índices de eficiência através da 
variação de ritmo, refugo e disponibilidade de máquina. Através destes indicadores pode-se 
notar que o índice de refugo por peça esta oscilando entre três e cinco por cento. Em contra 
partida os relatórios enviados pelo cliente da quantidade de refugo por peso, giram na casa 
dos dez por cento. Esse indicador é feito através do controle de matéria-prima que o cliente 
fornece. 
As peças defeituosas que saem da máquina são imediatamente apontadas na interface 
homem-máquina (IHM), porém, quando um lote é rejeitado na inspeção final ou de processo é 
encaminhado para o retrabalho, perde-se o controle do mesmo por não existirem indicadores 
para este posto. O que acontece é que existe um grande volume de rejeitos no local, porém, 
não é realizada uma coleta de dados que possibilite mensurar este indicador. 
 
 
51 
Embora exista o controle interno, as principais avaliações são realizadas pelo cliente 
através dos indicadores de lote rejeitado e do PPM (parte por milhão). Nestes dois pontos a 
empresa vem tendo ótimos resultados e muitas vezes estes números são colocados em 
destaque para a realização de demonstração de resultados, deixando de lado os problemas 
internos da empresa. 
A distorção dos números passou a ser percebida por algumas pessoas da organização, 
e juntamente com isso veio a tona a necessidade de se produzir produtos de qualidade na 
primeira vez. 
 
 
4.5 IMPLANTAÇÃO DO CONTROLE DO PROCESSO 
 
 
Com o controle cada vez maior por parte do cliente e a exigência do mesmo de melhor 
aproveitamento da matéria-prima fornecida, foi criada uma equipe entre cliente e fornecedor, 
para o desenvolvimento de um estudo no item com maior grau de influência sobre os 
indicadores da empresa – PPM e lote rejeitado. 
No primeiro encontro a equipe decidiu a maneira com que realizaria o estudo e as 
metas a serem alcançadas, ficando definido que o trabalho seria realizado com base no 
método DMAIC/PDCA e o objetivo final seria estabilizar o processo de tal modo que não 
houvesse mais a produção de itens defeituosos ou este índice tendesse a zero. Além disso, 
ficou definido que seriam realizadas reuniões de feedback a cada duas semanas, mostrando 
assim o andamento do trabalho para o cliente e realizando as revisões necessárias. 
Após a definição da metodologia a ser usada, iniciou-se o processo de 
desenvolvimento do trabalho através do desdobramento da metodologia. 
 
 
52 
4.5.1 Etapa D – Define - Definir 
 
 
Inicialmente foram coletados dados dos índices de rejeição dos produtos no cliente e 
nos processos internos da empresa. Após a coleta de dados, as informações foram tratadas 
através do uso de ferramentas da qualidade buscando-se determinar qual a peça que tem maior 
impacto nos resultados da empresa. A partir daí, decidiu-se então por um trabalho visando a 
estabilização do processo de produção deste produto. 
 
 
4.5.2 Etapa M – Measure - Medir 
 
 
Com o objetivo de avaliar se as variações detectadas nas medições são produzidas pelo 
processo, foi elaborada uma maneira padrão de medição das peças. Este padrão de medida é 
conhecido como análise do sistema de medição. Para realizar esta etapa do trabalho foram 
selecionadas amostras de peças de cavidades e set up’s distintas, visando abranger as mais 
diferentes condições de injeção. A figura14 apresenta um exemplo da peça analisada. 
Em seguida as peças foram entregues aos colaboradores para que realizassem a 
inspeção de dimensional e posteriormente realizada a aprovação, caso a peça esteja conforme. 
Após esta análise os colaborares receberam treinamentos em controle estatístico do 
processo no próprio posto de trabalho e, em seguida iniciou-se a implantação das cartas de 
controle. O objetivo da implantação das cartas é estudar a atual situação do processo, através 
dos dados coletados, e detectar a presença ou não de causas especiais. Com isso pode ser 
percebido que não há a influência de causas especiais atuando sobre o processo. A seguir, 
 
 
53 
foram calculados os índices de capacidade potencial do processo que obteve um valor de 
aproximadamente 2,5 e o índice de desempenho do processo que foi de aproximadamente 1,2. 
Analisando esses dados pode-se perceber que o processo é considerado razoavelmente capaz, 
uma vez que a empresa considera capaz o processo com índice superior a 1,33. para melhor 
analisar esta situação foi elaborado um histograma com os dados coletados até então, onde 
pode ser percebida que a média do processo estava deslocada em relação a média exigida pelo 
cliente, exatamente o que evidência os índices calculados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14 – Embulo 
Fonte: Multibrás, 2006. 
 
 
4.5.3 Etapa A – Analyse - Analisar 
 
 
Nesta etapa foi elaborado um fluxograma do processo, onde foram levantadas as 
causas comuns, que de alguma forma podem interferir no mesmo. O levantamento destas 
causas fez com que pudesse ser planejado e realizado um delineamento de experimentos, para 
se buscar o grau de influência destas variáveis no processo e determinar uma regulagem ideal 
para a produção do produto. O anexo 3 apresenta um exemplo de fluxograma do processo. 
 
 
54 
Após o experimento verificou-se que a influência no dimensional, nesse caso, é 
diretamente proporcional às variações de pressão de injeção e temperatura do material 
injetado. Com a melhor combinação destas variáveis foi possível determinar na teoria a 
melhor regulagem da máquina para a produção de peças conforme especificação cliente. 
 
 
4.5.4 Etapa I – Improve - Melhorar 
 
 
A regulagem determinada pelo delineamento de experimentos foi testada inicialmente 
em um lote piloto de menor quantidade, onde foi realizada a inspeção de cem por cento das 
amostras e construído cartas de controle para as medições realizadas. Após a inspeção, o lote 
pode ser liberado sem ter sido encontrada nenhuma peça fora da especificação. As medidas 
realizadas evidenciaram a conformidade do lote e verificou-se que no momento não seriam 
necessárias melhorias no processo. 
 
 
4.5.5 Etapa C – Control - Controlar 
 
 
Nesta etapa foram então calculados novamente os índices de capacidade potencial do 
processo que se manteve no mesmo patamar da etapa measure, e o índice de capacidade de 
desempenho do processo que aumentou para 2,00 chegandoassim ao objetivo estabelecido 
inicialmente. 
 
 
55 
A seguir, foi padronizada a regulagem da máquina através da emissão de um 
documento conhecido por ficha técnica e a disseminação das informações foi realizada 
através das reuniões que acontecem diariamente na empresa. Para poder acompanhar o 
desempenho do processo foi dado continuidade ao preenchimento da carta de controle na 
máquina. Freqüentemente os dados são reavaliados e refeitos os cálculos dos índices do 
processo. 
 
 
4.6 ROTEIRO DA IMPLANTAÇÃO 
 
 
De modo geral podemos dizer que o processo de implantação foi realizado da forma 
como mostra o roteiro da tabela 6. 
ETAPA ATIVIDADE FERRAMENTA 
D 
Descrição do problema 
principal e definição da 
meta. 
•Gráfico de Pareto 
•Mapa de Raciocínio 
(o mapa de raciocínio foi 
atualizado em todas as etapas) 
Aprovação do Sistema de 
Medição •Analise do sistema de medição 
Coleta de novos dados. •cartas de controle M 
Interpretação de dados 
coletados. 
•Calculo Cp e Cpk 
•Histograma 
Analise de causas comuns 
do processo. •Fluxograma do processo 
A Mensuração da importância 
das causas comuns. •Delineamento do Experimentos 
Teste da solução -------------------- 
I 
Melhorias necessárias •Carta de controle 
avaliação do alcance dos 
objetivos •Calculo de Cp e Cpk 
Padronização das 
operações •Reuniões C 
Monitoramento •Cartas de Controle 
•Índices Cp e Cpk 
Tabela 6 – Roteiro seguido para estabilização do processo em uma empresa de pequeno porte. 
Fonte: Adaptado Werkema, 2002, p. 26 e 27. 
 
 
56 
4.7 ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO 
 
 
Após a implantação do controle de qualidade do processo, a peça estudada passou a 
ser controlada de acordo com os registros feitos durante a produção, através das cartas de 
controle, possibilitando tomar ações coerentes com as informações geradas pelo próprio 
processo. A inspeção nesta nova fase passou a ser realizada pelo próprio operador, que tem 
total visão do que está acontecendo. Caso seja necessária alguma intervenção na produção o 
colaborador comunica imediatamente os inspetores de qualidade ou seus superiores, e não é 
dada continuidade ao processo sem que o problema seja resolvido. Logo, os inspetores têm o 
papel de informar e orientar os operadores, de tal forma que se possa detectar o problema 
antes que o mesmo ocorra. 
Com o sucesso da estabilização do processo para esta peça piloto pretende-se agora, 
realizar gradativamente este estudo para os demais produtos fabricados pela empresa. 
 
 
 
 
 
 
5. AVALIAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DMAIC/PDCA PARA 
ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO 
 
 
5.1 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES 
 
 
Sob o ponto de vista da qualidade, a situação ideal é que haja aproveitamento total da 
matéria-prima utilizada. Como foi visto anteriormente, sabe-se que não está havendo o melhor 
aproveitamento da mesma, devido ao alto índice de refugo provocado no processo. 
Como pode ser percebida, a ênfase da qualidade da empresa está voltada para a 
inspeção final. Esse tipo de inspeção atua somente na causa do problema, gerando gastos com 
a não qualidade dos produtos. Além do custo com a produção de produtos defeituosos, ainda 
tem-se o custo para o retrabalho da peça, condição na qual o produto não deve chegar. 
A função dos inspetores de qualidade deve estar voltada a prevenção de anomalias, 
atuando e interagindo diretamente com os operadores para o esclarecimento de dúvidas e 
monitoramento do processo. 
O alerta à qualidade do produto deve vir antes que o problema aconteça, pois após sua 
ocorrência a única alternativa é a atuação corretiva e a busca pela minimização dos impactos 
financeiros. Neste momento, procura-se identificar e atuar na causa raiz do problema, 
juntamente com a sua divulgação, para que o mesmo não volte a acontecer. 
Os indicadores devem apontar o que de fato está acontecendo na empresa, os dados 
não devem ser ofuscados ou omitidos por outros índices. 
 
 
58 
Buscando o alcance das necessidades levantadas foi então estudada e definida a 
maneira para que se conseguisse satisfaze-las, através do método DMAIC/PDCA. 
 
 
5.2 ANALISE DO MÉTODO DMAIC/PDCA 
 
 
De maneira geral pode-se dizer que o método utilizado foi compatível para a solução 
do problema e as metas traçadas inicialmente foram alcançadas. Porém as reuniões 
programadas inicialmente não aconteceram e os contatos foram realizados, quando 
necessário, por telefone, e-mail e na informalidade. Isso mostra previamente que os membros 
estavam sobrecarregados, tendo que realizar outras tarefas nos horários programados para os 
encontros, notando-se assim uma desestruturação da equipe. Nos itens subseqüentes serão 
apresentadas as etapas individualmente. 
 
 
5.2.1 Etapa D – Define – Definir 
 
 
O problema principal pode ser definido sem maiores dificuldades, sendo que por 
experiência de alguns colaboradores que já sabiam qual era o problema, ficou mais fácil 
atacá-lo. Devido à falta de registro das ações tomadas em outras ocasiões para a solução do 
problema, não se pode diagnosticá-lo melhor. Assim, a meta foi traçada sem muito 
embasamento devido a essa desorganização. 
 
 
59 
O principal ponto a se determinar nesta etapa é justamente o objetivo final, para isso é 
necessário poder contar com uma base sólida de dados. Outro ponto importante a ser 
considerado pela metodologia é a mensuração financeira do problema, saber qual o impacto 
do produto no faturamento da empresa, não há necessidade de interesse de se investir em 
projetos de baixo retorno. 
 
 
5.2.2 Etapa M – Measure - Medir 
 
 
A analise do sistema de medição pode ser aprovada sem maiores dificuldades, porém 
no controle do processo feito na própria máquina, encontrou-se dificuldade inicial para o 
preenchimento da carta de controle, já que não foi realizado um treinamento formal 
explicando o funcionamento da mesma, isso conseqüentemente dificultou a avaliação dos 
dados coletados e em alguns momentos os colocou em questão quanto a veracidade. 
Esta etapa foi a de melhor resultado quando comparado ao método original, porém 
uma melhor avaliação dos resultados obtidos na analise do sistema de medição poderia ter 
alertado previamente a equipe para a seqüência do estudo. 
 
 
5.2.3 Etapa A – Analyse - Analisar 
 
 
A necessidade de estabilização do processo requer a remoção das causas especiais 
existentes, durante o estudo não foi percebida a influência dessas anomalias, uma vez que 
 
 
60 
realizada a orientação aos operadores de não interferirem na regulagem da máquina. A 
principal dificuldade foi encontrada na realização do delineamento de experimentos, devido a 
falta de disponibilidade do equipamento. 
Sendo que neste estágio o foco está voltado a determinação das causas que interferem 
no processo, e um uso das ferramentas da qualidade poderia ter ajudado a diagnosticar mais 
facilmente essas interferências. 
 
 
5.2.4 Etapa I – Improve - Melhorar 
 
 
Na fase de implantação das melhorias não foram encontradas dificuldades, já a equipe 
teve total liberdade para regular o equipamento da maneira que deseja-se, e as cartas de 
controle continuavam em andamento, para verificação melhorias. 
 
 
5.2.5 Etapa C – Control - Controlar 
 
 
O controle do processo está sendo efetivo porém a disseminação dos resultados 
ocorreu de maneira formal somente em alguns níveis da empresa, isto poderia acontecer de 
maneira melhor se existissem na empresa mais