ABC Concessionárias

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ABC Concessionárias
 Fernando olhava para o relógio que ficava na parede, bem em frente à sua mesa. As horas pareciam não passar. Apesar do ar condicionado e da ampla sala envidraçada, Fernando parecia desconfortável. Era sexta-feira e a loja matriz estava lotada. Os boxes de serviços estavam apinhados de veículos, a recepção estava lotada e os vendedores estavam ocupados atendendo os clientes que responderam muito bem à campanha de televisão. O cenário era animador, mas a responsabilidade aumentava. O atendimento aos clientes estava muito lento. Precisavam rever os processos internos desta loja. O problema era o mesmo nas outras oito casas espalhadas pelas regiões Sul e Sudeste do País. Além disso, precisavam criar uma estratégia para manter a fidelidade dos clientes. As campanhas e promoções custavam caro e atraíam pessoas interessadas apenas em preço. A ABC precisava segmentar sua clientela. 
 Fernando lembrava como isso era mais fácil há 20 anos. Não existiam lojas multimarcas e os clientes eram tratados pelo nome e considerados uma extensão da família. Agora, com tantas lojas e concorrentes, as coisas estavam muito diferentes. O presidente do grupo acabara de nomear um novo diretor de marketing que chegou cheio de ideias e de entusiasmo. Segundo o novo executivo, era preciso investir em Tecnologia de Informação (TI), integrar ainda mais a rede através de um bom software de gestão e adotar com urgência um módulo de CRM. O novo diretor tinha enfatizado que além de um bom software era preciso conseguir um parceiro confiável. Em outras palavras, não recomendava economizar na compra, uma vez que a base de dados da empresa era um dos seus maiores patrimônios. Também deveriam levar em consideração a assistência técnica prestada pela empresa fornecedora. 
 Tudo bem, o diretor até poderia estar certo, mas a verba destinada a TI não era muito grande. O orçamento do ano já estava fechado há mais de três meses. Se fossem optar por um software mais completo e pelo parceiro mais confiável teriam que desembolsar cerca de 20% a mais do que o valor previsto. Seria preciso realocar verbas e isso não era tão simples assim. Além do mais, teriam que justificar a escolha pelo preço mais elevado. O grupo tinha acionistas e, apesar de o gerente de marketing não conhecer os trâmites internos, quem respondia pelas compras e pelo resultado financeiro era Fernando. 
 O consultor da WWW Tecnologia, Arnaldo, iria chegar a qualquer minuto e Fernando precisava traçar uma estratégia para conseguir um bom negócio. Já estavam em negociação há quase um mês. Arnaldo era persistente e atencioso. O técnico já havia explicado quais as vantagens do software da WWW em relação à concorrência. Os dois estiveram visitando outros clientes da WWW para que Fernando pudesse averiguar o programa funcionando na prática. As informações que conseguira no mercado apontavam para a WWW como sendo a mais confiável. O problema é que era a mais cara. O pacote custava 20% a mais do que o dos concorrentes.
 Na última reunião havia deixado claro para Arnaldo que a ABC não estava disposta a pagar mais. Fernando sabia que tinha sido duro com o consultor, lembrava de suas últimas palavras: “Você diz que o seu produto é superior, que vai ajudar a vender mais. O problema é que o CRM da WWW é mais caro. E eu não posso autorizar uma compra com esse preço. A nossa verba para TI é pequena. Além disso, só estamos pensando em comprar esse software por causa do novo Diretor de Marketing que exigiu que comprássemos o tal produto, mas o grupo que atua nas regiões Sul e Sudeste, há mais de 30 anos, nunca precisou disso”. Bem, por sorte Arnaldo não desistiu do negócio, pois na última reunião que teve com o diretor de marketing e alguns outros | Central de Cases 6 diretores, ficou visivelmente claro que o produto da WWW era superior e que a empresa era bem conceituada no mercado. 
 Fernando sabia que teria de negociar. Precisava concentrar-se na negociação para que Arnaldo não percebesse todo o seu interesse. Além disso, precisava descobrir o que poderia fazer a WWW baixar o preço, afinal de contas a ABC era uma grande empresa. O presidente da empresa também comandava a Associação Nacional das Concessionárias de Veículos.
Com base no material sobre planejamento e na situação apresentada preencha o quadro abaixo simulando a negociação.
	Fase
	Aspectos a considerar
	Ação
	Fase Planejamento
	Etapa Preparo
	Informações que possui Fernando
	
- Segundo as informações que obteve, a WWW era a mais confiável no mercado.
- Havia problemas na sua e em outras 8 lojas, relacionadas ao atendimentos aos clientes e outros processos internos.
- Campanhas e promoções custavam caro.
- Necessidade de segmentar sua clientela.
- Orçamento do ano já estava fechado a mais de 3 meses
- Arnaldo é persistente e atencioso.
- Presidente de sua empresa também comandava a Associação Nacional das Concessionárias de Veículos.
	
	Informações que o Arnaldo possui.
	
- Sabia da necessidade da ABC concessionária em adquirir um software para integração.
	
	Necessidade da ABC
	
- Um bom software de gestão para integrar a rede.
- Um módulo de CRM.
- Era necessário um parceiro confiável.
	
	Necessidade WWW.Tecnologia
	
O texto não apontou necessidades.
	
	Pontos convergentes
	
- Ambas as empresas são grandes e bem conceituadas no mercado.
	
	Pontos de possível divergência
	
- Preço do software.
	
	Margem de concessão
	
- Concessão de 10% no preço de venda por parte da WWW Tecnologia.
- Uma entrada maior OU prazo de pagamento menor OU indicação da WWW para outras concessionárias (influência do presidente).
	
	O que Fernando/ABC Concessionárias pode oferecer de Proposta
	
Fernando poderia propor uma diminuição no preço de aquisição do software e em compensação a WWW Tecnologia seria indicada para outras concessionárias, devido à influência de seu presidente que também comandava a Associação Nacional das Concessionárias de Veículos.
OU
Fernando poderia propor uma diminuição no preço de aquisição do software e em compensação a ABC ofereceria uma entrada maior no pagamento ou diminuição no prazo de pagamento das parcelas.
	Fase Execução
	
	Abertura
	
- Iniciar uma conversa informal para reduzir tensões anteriores, criando um clima de empatia e intimidade.
- Acordar com a contraparte sobre a pauta e o tempo disponível para negociação
	
	Exploração
	
- Perguntar e ouvir atentamente a contraparte
- Compreender os fatores envolvidos na negociação
	
	Apresentação
	
- Apresentar seu posicionamento
- Estimular o interlocutor a expor sua posição
- Evitar impasses
- Buscar alternativas de ganho mútuo (criatividade)
	
	Ação Final
	
- Repassar o que foi combinado
- Identificar se não houveram discordâncias
- Registrar o que ficou acertado
- Formalizar o compromisso
- Combinar futuras negociações (se necessário)
	Fase Controle
	Etapa Controle e Avaliação
	
	- Verificar se o que foi acordado está sendo cumprido
- Avaliar as ações da contraparte conforme o compromisso acertado