Proc. Adm - Aula 2 - Bases da Moderna Administração - NOVO

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Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas
Processos Administrativos Aplicados
Aula 2
Bases da Moderna Administração
Prof. Murillo Soares
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Bases da Moderna Administração
Objetivos:
Descrever o movimento da administração científica e seus princípios;
Explicar as idéias de Fayol a respeito da arte de administrar;
Explicar as idéias de Weber a respeito da burocracia;
Descrever como se desenvolveram as estruturas organizacionais das grandes empresas.
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Introdução
	As pessoas que criam e dirigem organizações sempre precisaram de teorias para entender e resolver problemas da realidade. No entanto, foi somente nos últimos 150 anos que a administração tornou-se um corpo organizado de conhecimentos ou teorias, assumindo a estatura de uma disciplina com vida própria. Esse processo de formação de teorias acelerou-se no século XX.
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Escola Clássica da Administração:
	Início do século XX – a grande expansão das empresas industriais e outras organizações motivou o desenvolvimento de novos conceitos e métodos de administração:
	EUA – Frederick Taylor – movimento da administração científica e a linha de montagem móvel;
 França – Henry Fayol – ideias a respeito do processo de administrar organizações;
 Alemanha – Max Weber – teorias para explicar as organizações formais;
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Escola Clássica da Administração:
2.1 – Frederick Taylor e a Administração Científica
No início do século XX foi um momento de grandes transformações tecnológicas, econômicas e sociais. As pessoas desejavam comprar os produtos que haviam sido criados: automóveis, lâmpadas elétricas, aparelhos de som, telefones e outros. A preocupação era a eficiência no processo de produção. A pessoa que conseguiu montar um conjunto de princípios e técnicas para tratar da eficiência foi Frederick Wislow Taylor que promoveu o movimento da Administração Científica. Muitas ideias de Taylor são usadas até hoje e provavelmente continuarão a ser.
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Escola Clássica da Administração:
2.1 – Frederick Taylor e a Administração Científica
Em 1903, Taylor divulgou o estudo “Administração Fabril”, propondo sua filosofia de administração com quatro princípios:
 O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção;
 Com esse objetivos, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;
 Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
 Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.
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Escola Clássica da Administração:
2.1 – Frederick Taylor e a Administração Científica
Algumas Críticas à Teoria da Administração Científica:
Super-especialização do operário;
Visão microscópica do homem;
Abordagem incompleta da organização;
Limitação do campo de aplicação;
Abordagem do sistema fechado.
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Escola Clássica da Administração:
2.1 – Frederick Taylor e a Administração Científica
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Escola Clássica da Administração:
2.2 – Henry Ford e a Linha de Montagem
O taylorismo desenvolveu-se em uma época de notável expansão da indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford. Foi ele quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa:
Fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade (padronização);
Trabalhador especializado (divisão de trabalho).
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Escola Clássica da Administração:
2.3 – Henry Fayol e a Escola do Processo de Administração
Fayol é um dos contribuintes mais importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. De acordo com ele, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, comando, coordenação e controle.
Fayol criou um sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes principais, vejamos a seguir.
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Escola Clássica da Administração:
2.3 – Henry Fayol e a Escola do Processo de Administração
1 – A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição;
2 – A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle (na atualidade há outras interpretações dessa ideia);
3 – O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido.
O maior impacto dessa ideia está na identificação do trabalho dos gerentes como sendo distinto da operações técnicas da empresa. Ao apontar essa distinção, Fayol ajudou a tornar mais nítido o papel dos executivos – os administradores de nível mais alto da hierarquia da organização.
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Escola Clássica da Administração:
2.3 – Henry Fayol e a Escola do Processo de Administração
Fayol completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz.
Fayol cuidou da administração da empresa de cima para baixo, a partir do nível do executivo, ao contrário de Taylor, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Taylor cuidou da administração do trabalho; Fayol cuidou do trabalho da administração.
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Os 14 Princípios da Administração para Fayol
I
Divisão do Trabalho
Produzir mais e melhor, com o mesmo esforço
II
Autoridade e Responsabilidade
Direito de mandar e o poder dese fazer obedecer
III
Disciplina
Obediência, respeitoaos acordos entre a empresa e seus agentes
IV
Unidade de Comando
De formaque cada pessoa tenha apenas um superior
V
Unidade de Direção
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visamao mesmo objetivo.
VI
InteresseGeral
Subordinação do interesse individual ao interesse geral
VII
Remuneração do Pessoal
De forma equitativa,e com base tanto nos fatores internos quanto externos
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Os 14 Princípios da Administração para Fayol
VIII
Centralização
Equilíbrioentre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados
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Cadeiaescalar / Hierarquia (linha de comando)
A via hierárquica é o caminho que segue, passando por todosos graus da hierarquia, as comunicações que partem da autoridade superior ou que lhe são dirigidas
X
Ordem
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar
XI
Equidade
Tratamento das pessoas com benevolênciae justiça. Não excluindo a energia e o rigor quando necessários.
XII
Estabilidade do pessoal
Tempo para iniciar-seem uma nova função e chegar a desempenhá-la bem. Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
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Os 14 Princípios da Administração para Fayol
XIII
Iniciativa
Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar; é também, um dos mais fortes estimuladores da atividadehumana. Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa
XIV
Espíritode equipe
O provérbio “A uniãofaz a força” impõe-se à meditação dos chefes da empresa. A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade parar ela. É necessário, pois, realizar esforços para estabelecê-la
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Escola Clássica da Administração:
2.4 – Max Weber e a Burocracia
Max Weber foi um explicador das organizações modernas. Segundo ele, as organizações modernas (como as empresas) baseiam-se em leis racionais. Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia. Essas organizações apresentam três
características que as distinguem dos grupos informais como famílias e grupos de amigos: Formalidade, Impessoalidade e Profissionalismo.
2.4.1 – Formalidade
Significa que as organizações são constituídas com base em regulamentos explícitos, chamados leis. As leis estipulam os direitos e deveres dos participantes. O comportamento do empregado está subordinado a normas racionais. O que cada um pode e deve fazer está explicitado nas leis. As leis criam as figuras de autoridade que tem o direito de emitir ordens. As figuras de autoridade são responsáveis pelo cumprimento das leis, às quais também estão sujeitas.
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2.4 – Max Weber e a Burocracia
2.4.2 – Impessoalidade
Significa que, numa burocracia, nenhuma pessoa é empregada ou vassalo da outra. As relações entre as pessoas são governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. A pessoa que ocupa um cargo investido de autoridade é um superior e está subordinado a uma legislação que define os limites de seus poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedecido. A obediência de seus funcionários não lhe é devida pessoalmente (impessoalidade), mas ao cargo que ocupa.
2.4.3 – Profissionalismo
Significa que os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de subsistência. A escolha para ocupar um cargo, em geral, deve-se a suas qualificações, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado.
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Escola do Comportamento
À medida que o século XX avançou, as organizações passaram a ser vistas de outra maneira: como sistemas sociais. Estes, são formados pelas pessoas e seu comportamento: suas motivações, sentimentos e atitudes e suas relações como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que as máquinas, os métodos de trabalho ou a estrutura organizacional.
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4.1 – A experiência de Hawthorne
A Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na empresa havia um departamento de montagem de relés de telefone constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas simples e repetitivas, as quais dependiam de sua rapidez. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados. A experiência foi dividida em três fases.
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1ª Fase da Experiência de Hawthorne
Foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho sob condições idênticas: Um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento de trabalho dos operários. Os observadores não encontraram fatores diretos, contudo encontraram o fator psicológico: ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava, e o contrário quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico. Assim estenderam a experiência a aspectos fisiológicos, como fadiga no trabalho, mudança de horários e intervalos de repouso.
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2ª Fase da Experiência de Hawthorne
Foi criado um grupo experimental: 5 moças montavam relés enquanto uma sexta fornecia peças. Existia uma outra sala com o grupo de controle (sala de provas). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, e um observador, que permanecia na sala e observava o trabalho. As moças foram informadas sobre o objetivo da pesquisa sobre o efeito das mudanças nas condições de trabalho e convidadas a participar. Eram informadas sobre os resultados e as alterações eram submetidas à sua aprovação. Insistia-se para que se trabalhassem em ritmo normal e ficassem à vontade no trabalho. Novamente o fator psicológico apareceu sobre o trabalho realizado.
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2ª Fase da Experiência de Hawthorne
No grupo experimental foi verificado que:
As moças gostavam de trabalhar porque era divertido, e a supervisão branda permitia trabalhar com liberdade e menos ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
Houve desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
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2ª Fase da Experiência de Hawthorne
No grupo de controle foi verificado que:
As moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora;
Apesar de sua política de pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, ao trabalho e à própria organização.
Diante disso, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e se fixaram no estudo das relações humanas no trabalho.
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Organização Informal
O Programa de Entrevista da 3ª fase revelou a existência da organização informal:
Padrões de produção julgados normais pelos operários e não ultrapassados por nenhum deles;
Práticas não formalizadas de punição social aplicadas pelo grupo aos operários que excedem os padrões;
Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção;
Liderança informal de alguns operários que mantêm o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta;
Contentamentos e descontentamentos com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários.
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3ª Fase da Experiência de Hawthorne
Em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam dos supervisores. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 dos 40.000 empregados. Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-direta, na qual os operários podia falar livremente sem um roteiro prévio do entrevistador.
Com a organização informal os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade. Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tensão e inquietação.
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental e abalou os princípios básicos da Teoria Clássica.
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Conclusões da Experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social;
Comportamento social dos empregados se apoia no grupo (não agem isoladamente, mas como grupos);
Recompensas e sanções sociais (preferem produzir menos do que perder a relação amistosa com os colegas);
Grupos informais – definem regras de comportamento, recompensas ou sanções de comportamento, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas;
Relações humanas – constante interação social no ambiente de trabalhos (uma pessoa é influência da pela outra);
Importância do conteúdo do cargo – funcionários trocam de serviço para evitar trabalhos repetitivos e monótonos;
Ênfase nos aspectos emocionais – elementos emocionais não planejados e irracionais merecem atenção especial dos pesquisadores.
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Pensamento Sistêmico
Todas as teorias modernas são sistêmicas, já que procuram integrar diferentes enfoques ao mesmo tempo.
5.1 – A ideia de sistema
Um conjunto de partes que interagem em funcionamento como um todo é um sistema. Os sistemas são feitos
de dois tipos de componentes:
Físicos (equipamentos, máquinas, peças, pessoas, etc.);
Conceitos abstratos (conceitos, ideias, símbolos, procedimentos, regras, hipóteses e manifestações);
Exemplos de Sistemas:
Sistema de qualidade;
Sistema de transporte;
Sistema de informações.
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Pensamento Sistêmico
5.2 – Estrutura de sistemas
Se organizam em três partes: entradas, processo e saída.
 entrada ou insumos – elementos físicos e abstratos de que o sistema é feito. Ex: Entradas de um sistema de produção de veículos: máquinas e equipamentos, instalações de montagem, procedimentos padronizados de montagem, trabalhadores especializados, etc.;
 processo – interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Todas organizações usam dinheiro, pessoas, materiais e informação. Contudo, um banco é diferente de um exercíto, os dois de uma escola e de um hospital. As diferenças nos processos internos determina o resultado de cada um;
 saídas – são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir. Ex: produtos e serviços, salários e impostos, lucro, poluição que provoca, entre outros.
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Pensamento Sistêmico
5.2 – Estrutura de sistemas
 feedback (retorno ou realimentação) – é o que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema a ele retorna. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Ex: Resultado das provas escolares.
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Exercício
Responder ao exercícios do Capítulo 3: “Aplicação dos princípios clássicos na Atualidade”
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