5 Ferramentas para projetos de navios

Prévia do material em texto

Prof. Luiz Minioli 
 
 
 
 
Ferramentas de Projeto 
 
Projetos de 
Navios I 
Os empreendedores de alta tecnologia do Vale do Silício, na 
Califórnia ainda continuam a operar basicamente em moldes do 
século XIX. Eles ainda crêem no que dizia Benjamim Franklin: "Se 
você inventar uma ratoeira melhor, o mundo inteiro abrirá um 
caminho para chegar até sua porta". No entanto, não ocorreu a 
eles perguntar o que faz uma ratoeira "ser melhor" ou para 
quem? 
Peter Drucker 
Gerenciando os conflitos dos projetos 
Os armadores desejam 
novidades, melhores navios, com 
pouco investimento e rápido 
retorno do capital investido 
Os engenheiros de produção desejam 
simplicidade na fabricação e facilidade 
de montagem 
Os projetistas gostariam de 
experimentar novas formas, 
materiais e processos 
Projeto de Navios 
Um novo projeto é um processo de 
transformação para atender as necessidades 
dos consumidores 
O projeto começa com um conceito, é impactado 
pelas diversas restrições e termina na tradução 
desse conceito em especificação de algo que possa 
ser produzido 
Características Desejadas do Produto 
Estética agradável 
Desempenho esperado 
ou surpreendente 
Confiabilidade durante 
seu tempo de vida útil 
Projeto de Produtos e Serviços 
Atividade de 
projeto 
Concepção de um 
produto ou serviço 
Responsável pela 
aquisição de 
estrutura 
Processos 
Adequados 
 
Otimizando o Desempenho do Projeto 
Otimizar o desempenho do projeto é considerar os requisitos 
de mercado a serem incorporados no produto/processo, sua 
estruturação para viabilidade econômica com valor 
reconhecido pelo consumidor e sua robustez. 
 
Há diversas técnicas que podem ser empregadas nesta 
etapa. Aqui, abordamos três que se mostram especialmente 
úteis: 
 
1. Desdobramento da função qualidade (QFD - Quality 
Function Deployment); 
2. Engenharia de valor (VÊ - Value Engineering); 
3. Engenharia robusta - Métodos de Taguchi. 
 
Projeto de Produtos e Serviços 
Ferramentas e Técnicas de Desenvolvimento 
Engenharia de Valor 
Objetivos Reduzir custos, agregando somente valores 
reconhecidos pelos clientes 
Envolvidos Projetistas, gerentes de produção, área de 
compras e analistas financeiros 
Engenharia de Valor 
Value Engineering 
Objetivo – reduzir custos desnecessários 
(desperdícios do lean) incorporando ao produto 
somente o que for reconhecido pelo cliente. 
Exige raciocínio inovador com procedimento 
formal de identificação dos objetivos do projeto 
Telefone celular 
Objetivo – comunicação interpessoal 
Função básica – ouvir e falar com outras pessoas 
Funções secundárias – agenda, câmera fotográfica, Bluetooth, MP3, 
calculadora, etc... 
Engenharia de Valor 
Value Engineering 
 % Acumulado 
Função % de Custo do Custo 
Operações de controle 24,41 24,41 
Prover ou restringir movimento 24,48 52,82 
Distribuir água 11,09 63,91 
Reter água 8,89 72,8 
Aquecer água 4,29 77,09 
Proporcionar proteção 10,07 87,16 
Peças de posicionamento 6,67 93,82 
Aparência atraente 6,18 100 
A 
B 
C 
A – a função lavagem 
B – Uma máquina prática “como” 
C – Um produto vendável 
Projeto de Produtos e Serviços 
Ferramentas e Técnicas de Desenvolvimento 
Engenharia Simultânea 
Objetivos Reduzir tempo de desenvolvimento, 
facilitar processos de manufatura, evitar erros de projeto 
e entender as demandas dos consumidores 
Envolvidos Projetistas, gerentes de produção, área de 
compras, analistas financeiros e consumidores 
Engenharia Reversa 
Objetivos Entender a montagem de produtos 
concorrentes e procurar melhorá-los 
Envolvidos Projetistas, gerentes de produção 
QFD – Desdobramento da função 
Qualidade 
Desdobramento da função qualidade – QFD 
 Técnica desenvolvida no estaleiro Mitsubishi no Japão 
 Amplamente usada no ambiente lean da TOYOTA 
Serve para incorporar no produto ou 
serviço as reais necessidades do consumidor 
QFD 
“Casa da 
qualidade” 
Projeto de um novo 
produto de sistema de 
informação 
QFD – Desdobramento da função 
Qualidade 
O quê "requisitos dos consumidores“ 
Como "características do projeto" 
Leitura do texto: AVALIAÇÃO E MELHORIA DO PROJETO 
Para avaliarmos a característica de projeto “Firewalls”, faríamos: 
 
 8x9 + 6x1 = 78 
 
QFD – Desdobramento da função 
Qualidade 
Basicamente composto por quatro perguntas: 
 
1. Qual é a imagem que você faz quando utiliza nosso 
produto / serviço? 
2. Que características você considera importante para a 
especificação do produto/ serviço ? 
3. Quais reclamações você faz em relação ao produto / 
serviço sendo oferecido ? 
4. Qual aplicação futura você deseja do nosso produto / 
serviço ? 
QFD – Desdobramento da função 
Qualidade 
 Exercício 
 Elaborar uma matriz QFD identificando os requisitos dos 
clientes para: 
1. Produzir uma pipoca saborosa 
2. Oferecer um serviço de sauna agradável 
3. Oferecer um ótimo pacote de turismo de aventuras 
4. Produzir um excelente telefone celular 
5. Oferecer um serviço de transporte coletivo Univille – 
Centro eficiente 
6. Produzir uma ótima a ração para cachorro 
7. Desenvolver um serviço “delivery”de academia de ginástica 
com trailer, ônibus, van, etc. 
Projeto de Produtos e Serviços 
Ferramentas e Técnicas de Desenvolvimento 
Engenharia Robusta 
Objetivos Desenvolver produtos “insensíveis” aos 
ruídos 
Envolvidos Projetistas, gerentes de produção e 
consumidores 
Projeto Robusto de Produtos e Serviços 
GENICHI 
TAGUCHI 
PROJETO ROBUSTO 
Desenvolvimento de produtos e serviços 
com auxílio da 
Engenharia Robusta 
Projeto Robusto de Produtos e Serviços 
Genichi Taguchi 
Defende a idéia que um projeto deve manter seu desempenho 
mesmo em condições adversas extremas 
Ex.: Um telefone deveria funcionar mesmo quando tivesse caído no 
chão; uma obra de engenharia deveria funcionar mesmo com chuva 
Vídeos 
http://www.youtube.com/watch?v=nFM2czO_3ng 
http://www.youtube.com/watch?v=rOadERbdEA4 
http://www.youtube.com/watch?v=nFM2czO_3ng&feature=related 
http://www.youtube.com/watch?v=Xx06W6BrcC4 
Exemplos: 
Panasonic Toughbook Notebook 
Celular Samsung B2100 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
Seis Sigma 
Sigma é a 18ª letra do alfabeto grego e corresponde ao nosso “s”. 
O termo “Seis Sigma” origina-se do Programa de Qualidade Seis 
Sigma da Motorola, lançado em 1987. Alcançar o Seis Sigma, 
segundo Mario Perez-Wilson (Seis Sigma, Qualitymark, 2000), 
“significa reduzir defeitos, erros ou falhas a zero defeito e/ou 
reduzir o sigma ou desvio padrão a um valor que permitirá encaixar 
12 vezes o valor do sigma entre os limites superior e inferior de 
especificação, ao mesmo tempo em que se mantém a média o 
mais próximo possível do meio das especificações”. 
George Alukal 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
Originalmente, foi definido como uma métrica para 
medir defeitos e melhorar a qualidade. 
É uma metodologia para reduzir os níveis de 
defeitos abaixo de 3,4 ocorrências por milhão 
de oportunidades. 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
Pode ser definido como uma metodologia 
Para trabalhar de forma 
sistêmica na gestão dos 
desvios para eliminar 
estes defeitos. 
 O objetivo de 6-Sigma é fornecer performance de classe 
mundial, confiabilidade e valor para o cliente final. 
Para gerenciar variações 
nosprocessos que causam 
defeitos, definidos como 
um desvio inaceitável da 
média, ou objetivo. 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
Seis Sigma é uma marca registrada de serviço da Motorola, a 
qual reportou mais de 17 bilhões de dólares em economias 
com 6-sigma até hoje. 
• General Electric - reportou benefícios de mais de 300 
milhões de dólares no seu primeiro ano de aplicação 
• Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Siemens e muitas 
mais 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
METODOLOGIA 
 
O 6-Sigma tem 2 metodologias chave - DMAIC e 
DMADV. 
 
 DMAIC é usado para melhorar um processo de 
negócios existente. 
 DMADV é usado para criar um novo design de 
produto ou processo de forma a obter uma 
performance mais previsível, madura e livre de 
defeitos. 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
DMAIC 
A metodologia básica consiste nos 5 estágios seguintes: 
•Definir (Define) formalmente os objetivos de melhoria do processo 
que sejam consistentes com as demandas do cliente e a estratégia da 
empresa. 
•Medir (Measure) para definir as medições base no processo atual 
para comparação futura. Mapear e medir o processo em questão e 
coletar os dados necessários do processo. 
•Analisar (Analyze) para verificar o relacionamento e causalidade dos 
fatores. Qual é o relacionamento? Há outros fatores que não foram 
considerados? 
•Melhorar (Improve) e otimizar o processo em base à análise usando 
técnicas como desenho de experimentos. 
•Controlar (Control) o processo com testes piloto, realizar a transição 
para a produção e depois medir continuamente o processo para 
garantir que as variações são corrigidas antes de se transformarem 
em defeitos. 
 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
PAPÉIS REQUERIDOS NA IMPLEMENTAÇÃO 
 
O 6-Sigma identifica 5 papéis principais para sua implementação 
com sucesso: 
 
•Liderança Executiva inclui o CEO e outros membros de equipe 
na alta direção. São responsáveis por implementar uma visão 
para a implementação do 6-Sigma. Também transferem 
autoridade aos outros papéis com a liberdade e recursos para 
explorar novas idéias para melhorias importantes. 
•Champions são responsáveis pela implementação do 6-Sigma 
através da organização de maneira integrada. A Liderança 
Executiva os escolhe da alta gerência. Os Champions também 
são mentores dos Black Belts. 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
•Master Black Belts atuam como especialistas internos para o 6-
Sigma na organização. Eles dedicam 100% de seu tempo ao 6-
Sigma. Ajudam os Champions e guiam Black Belts e Green 
Belts. Fora do rigor tradicional da estatística, seu tempo é usado 
garantindo uma implementação integrada do 6-Sigma nas várias 
funções e departamentos da empresa. 
•Black Belts operam abaixo dos Master Black Belts para aplicar a 
metodologia em projetos específicos. Dedicam 100% de seu tempo 
ao 6-Sigma. Seu foco primário é a execução de projetos, enquanto 
Champions e Master Black Belts se enfocam na identificação de 
projetos para 6-Sigma. 
•Green Belts são os empregados que participam da implementação 
do 6-Sigma junto às suas outras responsabilidades no 
trabalho. Operam sob a supervisão dos Black Belts e os suportam 
na realização de bons resultados gerais. 
Seis Sigma – Ferramenta de Projeto 
EXEMPLOS DE ALGUMAS FERRAMENTAS USADAS 
 
•Failure Modes Effects Analysis (Análise de Efeitos de Modos de Falha) 
•Cost Benefit Analysis (Análise Custo-Benefício) 
•Customer Output Process Input Supplier Maps 
•Mapas de Processos 
•Gráficos 
•Histogramas 
•Diagrama de Causa e Efeito ("Espinha de Peixe", ou Ishikawa) 
•Homogeneidade da Variância 
•ANOVA 
•Modelo Linear Geral 
•Regressão 
•Correlação 
•Desenho de Experimentos - Taguchi 
•Projeto Robusto - Taguchi 
•Gráficos de Controle 
Análise de Falhas - FMEA 
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis 
 
Técnica utilizada para prevenir ou para analisar não 
conformidades em projetos, processos e produtos. 
Análise de Falhas - FMEA 
• É um sistema lógico que hierarquiza as falhas 
potenciais e fornece as recomendações para as 
ações preventivas. 
• É um processo formal que utiliza especialistas 
dedicados a analisar as falhas e solucioná-las. 
Existem três níveis de FMEA: projeto, processo e sistema 
Análise de Falhas - FMEA 
FMEA NO PROJETO 
Destina-se a eliminar as falhas que poderão ocorrer com o produto 
dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar 
falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente 
denominada também de FMEA de produto 
FMEA NO PROCESSO 
Focaliza como são consideradas as falhas no planejamento e execução do 
processo 
FMEA NO SISTEMA 
Preocupa-se com as falhas potenciais e gargalos no processo global, da 
mesma forma que uma linha de produção 
Análise de Falhas - FMEA 
A metodologia obedece a sete fases: 
 
Fase 1 – A especificação do problema é realizada 
 respondendo ás seguintes perguntas: 
• O que falhou? 
• Qual é a falha? 
• Onde ocorreu a falha? 
• Quando ocorreu a falha? 
• Como ocorreu a falha? 
• Qual é a magnitude da falha? 
• O que é e o que não é característico da falha? 
 
Análise de Falhas - FMEA 
Fase 2 – Uma vez especificado o problema, devem ser 
enunciadas as hipóteses de causa. 
Fase 3 – Verificar cada hipótese com a especificação 
do problema. 
Fase 4 – Analisar os controles existentes para impedir a 
ocorrência das falhas. 
Análise de Falhas - FMEA 
Índice 1 10 
Ocorrência da falha Remota Muito alta 
Severidade da falha Mínima Muito grave 
Detecção da falha Muito grande Muito pequena 
Risco Multiplicação dos 3 
itens 
Fase 5 – Avaliação dos índices de ocorrência – Risco. 
 
NPR = O x S x D 
Análise de Falhas - FMEA 
Índice Ocorrência Proporção Cpk 
1 Remota 1:1.000.000 Cpk > 1,67 
2 
3 
Pequena 
1:20.000 
1:4.000 
Cpk > 1,00 
4 
5 
6 
Moderada 
1:1000 
1:400 
1:80 
Cpk <1,00 
7 
8 
Alta 
1:40 
1:20 
 
9 
10 
Muito Alta 
1:8 
1:2 
 
Cpk – coeficiente de capabilidade de processo 
OCORRÊNCIA DE FALHAS 
Índice de Capabilidade – Cpk 
Avaliação do cálculo do índice 
Processo incapaz: Cpk < 1 
Processo aceitável:1 ≤ Cpk ≤ 1,33 
Processo capaz: Cpk ≥ 1,33 
Avalia com está o desempenho do processo 
Análise de Falhas - FMEA 
Índice Severidade Critério 
1 Mínima O cliente mal percebe que a falha ocorre 
2 
3 
Pequena 
Ligeira deterioração no desempenho com leve 
descontentamento do cliente 
4 
5 
6 
Moderada 
Deterioração significativa no desempenho de 
um sistema com descontentamento do cliente 
7 
8 
Alta 
Sistema deixa de funcionar é grande o 
descontentamento do cliente 
9 
10 
Muito Alta Idem ao anterior porém afeta a segurança 
SEVERIDADE DA FALHA 
Análise de Falhas - FMEA 
Índice Detecção Critério 
1 
2 
Muito grande Certamente será detectado 
3 
4 
Grande 
Grande probabilidade de ser 
detectado 
5 
6 
Moderada Provavelmente será detectado 
7 
8 
Pequena 
Provavelmente não será 
detectado 
9 
10 
Muito pequena Certamente não será detectado 
DETECÇÃO DA FALHA 
Análise de Falhas - FMEA 
Fase 6 – Desenvolvimento de ações corretivas. 
Fase 7 – Acompanhamento das ações. 
Análise de Falhas - FMEA 
Exemplo: 
O que falha? Máquina copiadora tipo XEROX 1002 
Qual é a falha? Manchas e escurecimento das folhas. 
Onde a falha está ocorrendo? Nas cópias. 
Quando a falha está ocorrendo? Após tirar cercade 300 cópias. 
Como a falha está ocorrendo? Intermitente a partir do momento que inicia a 
ocorrência da falha. 
Qual é a magnitude da falha? 90% das cópias. 
O que existe de diferente entre a peça que falhou e a que não falhou? Com 
a oura máquina no setor de exportação, os operadores receberam 
treinamento e existe um programa de manutenção para as máquinas. 
Causas prováveis: O cilindro de aplicação da máquina está gasto e a 
máquina não está tendo manutenção adequada. 
Testes: O operador da máquina da exportação avaliou e verificou que o 
cilindro está gasto. 
Ação corretiva: Trocar o cilindro até dia 15/10, treinar o operador e fazer um 
contrato de manutenção 
Análise de Falhas - FMEA 
Importância 
 
A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a 
empresa: 
• uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as 
falhas dos produtos/processos; 
• melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos; 
• ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em 
dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua); 
• diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de 
falhas; 
• o benefício de incorporar dentro da organização a atitude de 
prevenção de falhas, a atitude de cooperação e trabalho em 
equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes. 
Projeto de Produto Lean 
Todos trabalham para otimizar os processos e 
produtos, conferindo robustez e qualidade ao 
produto final (SOBEK II, 1998). 
A Toyota é mundialmente reconhecida pelo seu inovador 
sistema de produção (TPS-"Toyota Production System"). O 
que nem todos ainda perceberam é que grande parte do 
sucesso atribuído ao TPS tem sua origem em fases 
anteriores à produção em si, no PROJETO. 
Projeto de Produto Lean 
A eliminação dos desperdícios em todas as atividades 
da empresa, como sabemos, é um dos objetivos 
fundamentais da filosofia lean. Allen Ward identifica os 
três mais relevantes desperdícios presentes nos fluxos 
e atividades envolvidas especificamente com o 
processo de desenvolvimento de projetos: 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
Dispersão 
É o desperdício decorrente de mudanças freqüentes no modo 
de se fazer as coisas. Perde-se conhecimento e know-how 
adquiridos ao longo do tempo. A toda hora inicia-se uma nova 
"curva de aprendizagem", requerendo requalificações. O 
problema pode se agravar à medida que mudanças tornam-se 
mais constantes e abrangentes. 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
Hands off 
Causado pela separação entre conhecimento, responsabilidade e 
autonomia de ação. Muitas empresas separam essas três dimensões, 
buscando fragmentar as atividades ao máximo, acreditando que 
quanto maior a divisão do trabalho, melhor. Existem gerentes que 
detém a responsabilidade, porém não entendem nada sobre design. 
Especialistas determinam os parâmetros para o design, mas não o 
fazem. Supervisores de engenharia aprovam as partes, mas não 
participam do design. Ou, o operador do CAD determina as formas, 
mas não conhece nada de engenharia e não tem nenhum grau de 
responsabilidade sobre o desempenho do projeto. 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
Wishful thinking 
Desperdício decorrente da inadequação de decisões tomadas 
de forma precipitada, carentes de dados corretos, 
experimentações e questionamentos adequados. Os projetistas 
tradicionais frequentemente tomam decisões sem base em 
dados, causando enormes desperdícios que vão acumulando-se 
ao longo do tempo. As especificações iniciais de um projeto 
comumente impõem inúmeras restrições ao longo do ciclo de 
vida do produto 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
A concepção de um projeto lean deve ser estruturada em um 
sistema fundamentado em cinco elementos integrados: 
 
1. Foco na criação de valores rentáveis 
2. Liderança empreendedora sistêmica 
3. Cadência, fluxo contínuo e puxado 
4. Times de especialistas responsáveis 
5. Engenharia simultânea baseada em conjuntos de possíveis 
soluções 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
1. Foco na criação de fluxos de valor rentáveis 
O objetivo final de um processo de desenvolvimento lean deve ser o 
funcionamento pleno de um fluxo de valor rentável. Pensar o 
produto a ser manufaturado conjuntamente com as operações das 
quais resultará, é fundamental para que se consiga otimizar a 
utilização dos recursos, evitando desperdício e garantindo a 
rentabilidade econômica. Os fluxos envolvidos nos processos de 
desenvolvimento devem estar orientados para a criação de valor 
para o cliente final. 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
2. Liderança empreendedora sistêmica 
Todo o processo de desenvolvimento na Toyota possui um líder 
empreendedor experiente. A relevância desse líder chama a atenção, 
pois seu papel permeia praticamente todas as dimensões envolvidas 
no processo. Esse líder deve conhecer profundamente os desejos e 
aspirações do cliente final, deve garantir a rentabilidade do projeto, 
deve administrar impasses, levando a consensos, deve ser oferecer 
suporte técnico; enfim, deve ser capaz de nortear todo o processo 
de forma a garantir seu sucesso 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
3. Cadência, fluxo contínuo e puxado 
Assim como no chão de fábrica, o ritmo cadenciado e a lógica do 
fluxo contínuo e puxado também são os elementos operacionais 
essenciais que garantem a agilidade e os baixos custos dos processos 
de desenvolvimento. Deve-se garantir que a informação e o 
conhecimento fluam de maneira cadenciada ("takt time"), contínua 
(sem esperas, sem retornos) e puxada (de acordo com a demanda 
real da próxima etapa) durante todo o desenvolvimento. A 
informação certa deve estar disponível no momento certo, no lugar 
correto e na quantidade adequada. Uma das maiores fontes de 
desperdícios verificadas nos processo de desenvolvimento diz 
respeito ao uso incorreto que se faz do conhecimento e da 
informação gerada 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
4. Times de especialistas responsáveis 
Especialistas devem ser combinados de forma a comporem equipes 
multidisciplinares, suficientemente autônomas, co-responsáveis pelo 
projeto. A tarefa de criar novos conhecimentos, sistematizá-los e 
comunicá-los ao resto das pessoas envolvidas no projeto fica a 
critério dos times de especialistas responsáveis. São esses 
especialistas os responsáveis pela transposição de barreiras 
tecnológicas e de conhecimento envolvidas na busca de fluxos de 
valor enxutos e rentáveis. A visão sistêmica de otimização do todo e 
não das partes é fundamental 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
5. Engenharia simultânea baseada em conjuntos de possíveis 
soluções 
Os designers da Toyota pensam em termos de conjunto de possíveis 
alternativas num primeiro momento, e à medida que a data limite 
para o lançamento do produto se aproxima, esse conjunto de 
alternativas vai sendo reduzido. As possíveis soluções vão se 
afunilando. O que se mostra inviável é descartado e o que resta 
continua a ser estudado. O resultado final, portanto, não fica sujeito a 
mudanças. A solução é definitiva 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
5. Engenharia simultânea baseada em conjuntos de possíveis 
soluções (cont.) 
Informações mesmo incompletas, não definitivas e antecipadas são 
passadas paraos fornecedores, que seguem o mesmo método: 
apresentam uma gama de soluções e, junto com a montadora, vão 
descartando as alternativas que se mostram menos viáveis. A relação 
da Toyota com seus fornecedores é bastante peculiar com parcerias 
efetivas, e usa a sua cadeia de fornecedores como fonte de 
conhecimento e melhoria de competitividade 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
5. Engenharia simultânea baseada em conjuntos de possíveis 
soluções (cont.) 
Para que conceber o produto nos mínimos detalhes, sem considerar 
as restrições a que estarão sujeita a manufatura desse produto? 
Desperdícios mais relevantes no 
desenvolvimento de projetos Lean 
O "Aprendizado Emergente" está implícito nessa dinâmica, pois 
trata-se de saber gerir o conhecimento acumulado com as 
experiências, ao longo do tempo. Não se reinventa a roda a 
cada novo projeto. Dá-se enorme importância às lições 
aprendidas, que não se perdem. 
Projeto de Produto Lean 
Poka Yoke 
 A expressão japonesa poka yoke, que, traduzida com certa 
liberdade, significa à prova de erros, engloba os conceitos 
desenvolvidos por Shingo na década de 60. 
Inicialmente, a técnica era direcionada à identificação dos potenciais 
erros que poderiam ocorrer durante o processo de fabricação, 
buscando eliminá-los o mais próximo possível de suas causas, 
através da adoção de dispositivos capazes de detectar os erros 
imediatamente após sua ocorrência, corrigindo-lhes as causas. 
Assim, os erros não se tornariam defeitos. Posteriormente 
introduziu-se seu conceito a utilização do produto pelo usuário 
final, introduzindo-se especificações no projeto para sua utilização a 
prova de erros. 
Poka Yoke 
Dispositivos Poka Yoke