Elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos

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ELABORAÇÃO, ANÁLISE, AVALIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Renato Lacerda
Administração Pública
Brasília, janeiro de 2013
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CONCEITOS IMPORTANTES
“Um projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias.”
Antonio Maximiano
 Temporalidade
 Natureza singular (planejado, executado e controlado)
 Custo (recursos limitados)
 Possui um ciclo de vida
Projetos e operações são distintos:
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SUCESSO DO PROJETO
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PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)
Os grupos de interesses exercem influência sobre os projetos e devem ser considerados dentro de uma boa gestão. Gerenciar essa influência em relação aos requisitos dos projetos pode ser a chave para seu sucesso.
PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS:
Gerente de projetos
 Cliente-usuários
 Organização executora
 Membros da equipe de projetos
 Equipe de gerenciamento de projetos
 Patrocinador
 Influenciadores
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PRODUTOS OU RESULTADOS DOS PROJETOS
Ao final de cada projeto, algo novo, de natureza singular é oferecido aos usuários, clientes ou consumidores. Esse produto pode ser assim categorizado:
PRODUTO FÍSICO: Casas, automóveis, eletrodoméstico, programa, hardware, etc.
PRODUTO CONCEITUAL: Idéias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, desenhos, organogramas.
EVENTOS: Consiste em realização de tarefas, serviços ou atividades, sendo o projeto a própria execução da ativdidade, que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento, organização e controle. Eleições, copas do mundo, olimpíadas, etc.
OBS: Dificilmente um projeto corresponde a apenas uma dessas categorias. Além disso, projetos trabalham com orçamentos, mas sem previsão orçamentária exata, sempre dependendo do tempo investido no planejamento.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Há a utilização de técnicas que descrevem os projetos, organizam e monitoram atividades;
 Visa ao cumprimento dos requisitos dos projetos;
 Acompanham o ciclo de vida dos projetos, sendo pressupostos por etapas ou processos interligados;
Trabalha com métodos distintos;
O método PMBOK estebelece como processos: INÍCIO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE e ENCERRAMENTO
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GERENCIAMENTO SEGUNDO O PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE)
“É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos.”
INÍCIO: reconhece a necessidade do projeto e assume um compromisso de iniciá-lo;
PLANEJAMENTO: definição de um esquema para atender a necessidade motivadora;
EXECUÇÃO: coordenação de pessoas e recursos para executar o plano estabelecido;
CONTROLE: monitoramento e avaliação do progresso e implementação de ações corretivas para garantir a realização dos objetivos. 
ENCERRAMENTO: encerra aquisições, as fases ou mesmo o projeto.
OBS: os processos são interligados pelos objetivos, normalmente se sobrepondo, contando com uma gerência de projetos. Ainda, pode haver um escritório de projetos (PMO), supervisionando o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois.
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ESTRUTURAS E OS PROJETOS
Segundo o PMBOK/PMI (Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos.
 As estruturas organizacionais variam de funcionais a profetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas
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MATRICIAL
 Reúne duas ou mais formas de estrutura (funcional + divisional)
 Mantém as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas
UNIÃO
MPOG
MTUR
ME
MF
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Estrutura Matricial Funcional: 
As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e o papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito.
 Este é o tipo mais usado sem dúvida nenhuma. 
Os Gestores são subordinados dos Gerentes das áreas técnicas. Há colaboração técnica de Gerentes de outras áreas. 
Portanto na organização com estrutura funcional, cada colaborador terá um superior bastante claro e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou representadas como mostra estruturas internas da organização da empresa em questão.
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MATRICIAL FUNCIONAL
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Estrutura Matricial Balanceada: 
A organização matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, porém ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento. 
 Neste tipo a autoridade é balanceada, ou seja, dividida na mesma medida entre as Gestões de Projeto e Gestões Funcional o que representa o mesmo nível hierárquico. 
É o tipo teórico que mais se encontra nas estruturas organizacionais, porém não é o mais praticado. 
Ela é similar à estrutura de projetos, ela tem a capacidade técnica e inteiração e a participação de terceiros no projeto
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MATRICIAL BALANCEADA
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Estrutura Matricial Projeto: 
As matrizes fortes possuem muitas das características da organização projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. 
Esta, ao contrário da estrutura funcional, é a menos utilizada. 
Nelas os gerentes de projetos têm níveis de hierarquia acima dos gerentes funcionais. 
É indicada para grandes projetos e envolve diversas tecnologias. 
Nessa estrutura a empresa é organizada em repartições, onde cada colaborador responde a um gerente de projeto. 
Existem  algumas repartições que dão suporte a todos os projetos (PMO) 
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MATRICIAL PROJETO
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ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO)
Segundo o PMBOK, é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. 
As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto.
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O PMO pode oferecer, mas não se limita a:
Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos;
Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos;
Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas;
Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou;
Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores , gerentes e outras partes interessadas.
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DIFERENÇAS ENTRE OS GERENTES DE PROJETO E O PMO
Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização, divergindo quanto aos seguintes pontos:
 
O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;
O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.
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AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO
GERENCIAMENTO SEGUNDO O PMBOK
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 
GERENCIAMENTO DE TEMPO
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
GERENCIAMENTO DE RISCOS
9) GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
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AS 9 GERÊNCIAS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
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CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
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INICIAÇÃO
Considera a necessidade de se iniciar um projeto ou ainda, as justificativas para tanto, sendo um reconhecimento formal. São analisados:
a) Demanda do Mercado; b) Necessidade Empresarial; c) Solicitação de Clientes; d) Avanço Tecnológico; e) Exigência Legal; f) Necessidade Social.
 Ocorrerá então o desenvolvimento do TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (project charter). Nele poderá constar: requisitos que atendam aos stakeholders; requisitos do produto; objetivos e justificativas; gerente de projetos e nível de autoridade; cronogramas; influência das partes interessadas; organizações funcionais; premissas; restrições; orçamento sumarizado.
 É formulado também a declaração preliminar de ESCOPO (ideia geral do que será o projeto, fornecendo uma visão geral dos seus objetivos e entregas) abordando e documentando os requisitos do projeto e da entrega, dos produtos, os limites do projeto, métodos de aceitação e controle de alto nível do escopo.
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PLANEJAMENTO
Identifica, define e amadurece o escopo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. Desenvolve-se então um PLANO, entendido pelo Gerenciamento de Integração, documentando definindo os processos a serem empregados no gerenciamento do projeto.
Há então vários níveis do Planejamento, assim compreendidos:
Planejamento do Escopo do Projeto
Formulação da definição do Escopo
Criação da Estrutura analítica do projeto (EAP)
Desenvolvimento do Cronograma
Orçamentação
Planejamento da Qualidade
Planejamento das comunicações
Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento do Gerenciamento de Riscos
Planejamento de resposta aos Riscos
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EAP - WBS
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EXECUÇÃO
É constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.
São seus processos de gerenciamento:
Orientar e gerenciar a execução do projeto;
Realizar a garantia da qualidade;
Contratar ou mobilizar a equipe;
Desenvolver a equipe;
Distribuição da Informação;
Solicitar respostas de fornecedores;
Selecionar fornecedores;
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TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMAS: CAMINHO CRÍTICO (CPM)
 Caminho crítico é a seqüência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. 
 Se o prazo final for excedido, no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada.
 Permite entender a seqüência do caminho crítico para conhecer onde há mais ou menos flexibilidade.
 Calcula datas de início mais cedo, de fim mais cedo; de início mais tarde e de fim mais tarde para cada atividade.
 Mais indicado para processos repetitivos e previsíveis.
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TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMAS: PERT
 Bastante semelhante a CPM;
 Há quem utilize com a denominação PERT-CPM;
PERT-COM é uma sigla em inglês que significa “Program Evaluation and Review Technique – Critical Path Method”, ou seja, “Avaliação de Programa e Técnica de Revisão-Método do Caminho Crítico”. 
 No PERT trabalha-se com uma média ponderada para definir a duração do projeto;
 As duas técnicas permitem uma visualização das relações de interdependência das atividades e também a determinação do tempo total de duração do projeto. 
 A média ponderada tem por base as estimativas mais provável, pessimista e otimista.
 Mais indicado quando há mais incertezas e se o processo não for repetitivo.
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GRÁFICO DE GANTT
Um gráfico usado na gerência de projetos para planejar e acompanhar o progresso do projeto. O tempo é indicado por colunas atravessadas no gráfico, com tarefas individuais representadas por flechas terminando em pontos. O tamanho e posições das flechas mostram a data de início e a duração das tarefas. Você também pode usar linhas sólidas ao invés de flechas terminando em pontos.
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MONITORAÇÃO E CONTROLE
Observa a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.
 verifica variações em relação ao PLANO;
 Inclui o controle de mudanças e as recomendações de ações preventivas, antecipando possíveis problemas;
 Podem focar em uma etapa do projeto ou numa visão mais abrangente;
 Fornece feedback entre os vários processos componentes dos projetos;
 Gerencia o desempenho e dissemina informação entre os membros das equipes de projeto;
 Administra o contrato e a relação entre o comprador, o fornecedor e o projeto.
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ENCERRAMENTO
 Inclui os processo usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado.
 Dois procedimentos são desenvolvidos para estabelecer as interações necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto:
 a) Procedimento de encerramento administrativo: Detalha atividades, interações, funções e responsabilidades relacionados aos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas. Pressupõe a atualização dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informações para uso futuro.
 b) Procedimento de encerramento do contrato: Atividades e interações necessárias para resolver e encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, além de definir as atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento administrativo formal do projeto. Envolve a verificação do produto e o encerramento administrativo.
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FORMULAÇÃO DE PROJETOS: METODOLOGIA ZOPP
 Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos;
 Também chamado de ZOPP-PCM (Project Cycle Management).
 Considera o projeto como um ciclo (planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados).
 É um processo contínuo, dentro do ciclo de vida do projeto.
 Possui duas grandes etapas que se sucedem de forma interligada e integrada:
 a) ETAPA DE ANÁLISE: Diagnósticos da situação existente, prognósticos da situação futura, análise dos envolvidos e a seleção da estratégia mais adequada.
 b) ETAPA DE CONCEPÇÃO DO PLANO: Sumariza numa matriz lógica, toda a estratégia do projeto.
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ANÁLISE EM ZOPP: ÁRVORE DE PROBLEMAS
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ÁRVORE DE OBJETIVOS
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CONCEPÇÃO DO PLANO – MARCO LÓGICO
 Também conhecido como Matriz de Planejamento do Projeto – MPP;
 O marco lógico consiste em uma matriz de duas entras 4x4, resumindo em seus 16 campos a estratégia do projeto, os possíveis riscos externos e os indicadores que possibilitem aferição do desempenho.
 É importante instrumento de comunicação (interna e externa), bem como centro da gerência do projeto.
 Há nas colunas: Resumo narrativo de objetivos; Indicadores para acompanhamento; Fonte de dados para indicadores; Pressupostos relevantes. 
 Traz em si toda a estratégia do projeto onde podem ser identificados, na sua estrutura matricial, o objetivo global ou superior, objetivo do projeto, os resultados esperados e as atividades ou ações, os meios para atingir os resutlados.
 Traz os indicadores objetivamente comprováveis, as fontes de verificação, e os pressupostos, bem como um campo para apresentar sucintamente os custos e insumos
do projeto.
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E
Segundo o modelo de gerência de projetos do Project Management Institute (PMI), a gestão de um projeto compreende:
(A) duas grandes áreas de gestão: gerência de integração e gerência de custos.
(B) três gerências: planejamento, administração e finanças.
(C) quatro áreas de gestão: criação, execução, controle e avaliação.
(D) cinco gerências: de iniciação, de planejamento, de execução, de controle e de encerramento.
(E) nove gerências: de integração, de escopo, de tempo, de custo, de qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos e de suprimentos.
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D
Em relação a ciclo de vida de um projeto é correto afirmar:
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de duração do projeto.
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a conclusão da fase final e serve para definir a aceitação dos produtos de todas as fases que compõem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial e outra final, além de uma ou mais fases intermediárias.
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem gradativamente conforme o projeto avança para a fase final.
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E
Cabe ao gerente de projeto oferecer um repositório de informações referentes a projetos, o que permite o acompanhamento e a auditoria do andamento e dos resultados dos projetos.
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E
O processo de implantação de um escritório de projetos, por focalizar a implantação física desse escritório, requer uma mudança organizacional. Dessa forma, não é necessário que se realizem mudanças culturais nesse processo.
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C
Um escritório de projetos deve focalizar o planejamento, o controle e a execução de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de determinado negócio.
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E
Os processos de gerenciamento de riscos estão distribuídos em alguns grupos, os quais incluem a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e o controle e encerramento.
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C
As organizações funcionais apresentam uma clara divisão funcional e estão envolvidas em atividades continuadas ou de produção de bens e serviços. Nesse tipo de organização, os projetos são eventuais e definem uma fraca autoridade para o gerente de projeto, além do que, seus funcionários se envolvem mais nas atividades rotineiras que nas atividades de projeto
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E
Os grupos de processo são executados ou percorridos de forma uniforme e demandam o mesmo esforço ao longo do ciclo de vida de um projeto. Esse ciclo caracteriza-se pela sua temporariedade, pois deve ter início e término definidos.
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E
Analise o cenário
#c Identificar e desenvolver metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos, dentro da organização, além de realizar o gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados em conjunto.
A implantação de escritório de projeto (PMO) é uma solução adequada para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse caso, é irrelevante a organização PRS ser do tipo funcional clássica ou do tipo matricial fraca, uma vez que, para um PMO, a estrutura da organização é irrelevante, assim como as necessidades da organização à qual ele dá suporte.
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E
Analise o cenário
#a Agrupar projetos para serem gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não seriam disponíveis se os projetos fossem gerenciados separadamente.
A gestão por porta-fólio de projeto é mais adequada do que a gestão por programas para atender a necessidade #a.
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C
Analise o cenário
#g Emitir e desenvolver relatórios de desempenho dos projetos.
Para atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o processo Reportar o Desempenho na área de conhecimento gerenciamento das comunicações, responsável pela coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
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B
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B
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E
64. Segundo o modelo de gerência de projetos do Project Management Institute (PMI), a gestão de um projeto compreende:
(A) duas grandes áreas de gestão: gerência de integração e gerência de custos.
(B) três gerências: planejamento, administração e finanças.
(C) quatro áreas de gestão: criação, execução, controle e avaliação.
(D) cinco gerências: de iniciação, de planejamento, de execução, de controle e de encerramento.
(E) nove gerências: de integração, de escopo, de tempo, de custo, de qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos e de suprimentos.
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D
39. Em relação a ciclo de vida de um projeto é correto afirmar:
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de duração do projeto.
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a conclusão da fase final e serve para definir a aceitação dos produtos de todas as fases que compõem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial e outra final, além de uma ou mais fases intermediárias.
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem gradativamente conforme o projeto avança para a fase final.
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C
40. No enfoque do Quadro Lógico ou Logical Framework Approach:
(A) o resumo do plano de intervenção do projeto consiste de um conjunto de conceitos independentes que descrevem os aspectos mais importantes de um projeto.
(B) as atividades correspondem aos bens ou serviços produzidos pelo projeto e descrevem aquilo que não é gerenciável pela gerência do projeto.
(C) o objetivo superior orienta a atuação do projeto dentro do contexto da organização, está ligado à sua missão e pode ser considerado um objetivo estratégico.
(D) as fontes de comprovação permitem checar a veracidade das suposições importantes presentes na estrutura vertical.
(E) suposições correspondem a fatores externos ao projeto mas que se encontram sob a alçada de controle indireto da gerência e com pouca probabilidade de ocorrência.
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D
32. O ciclo de vida de um projeto é um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definição do problema, a estruturação analítica do projeto, avaliar as dimensões a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. É correto concluir que:
(A) as duas afirmativas são falsas.
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
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