Administração da Produção e Operações - Resumo

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AULA 1
Administração da Produção e Operação: a responsabilidade da APO é proteger a produção, adotando medidas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo. A APO diz respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle), aplicadas às atividades envolvidas na produção ou na prestação de serviço. É a função responsável pelo estudo e desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. A produção ocupa papel de destaque, pois está relacionada diretamente ao objetivo principal da empresa.
Pilares principais para o funcionamento de uma empresa: Produção/operações, Finanças, Marketing.
Eles devem ser sempre inter-relacionados e superpostos, atuando de forma harmônica.
Fatores que afetam a APO:
- Produtividade: serve de parâmetro para pagamentos, royalties, salários. Impactam a produtividade: restrições legais, fatores gerenciais, mão de obra, inovação e tecnologia.
- Capacidade: é um fator paradoxo, pois mesmo para quem já atingiu a capacidade, pode ser difícil e custoso mantê-la. Para quem ainda não possui, pode ser preciso gastar muito esforço em obtê-la.
- Finanças: podem viabilizar ou não os negócios, as atividades e os setores. São o principal alvo nos negócios.
- Recursos Humanos: é imprescindível ter um colaborador bem-treinado e motivado, desempenhando sua função da melhor maneira possível. São as pessoas que fazem os processos funcionarem.
- Custos: de produção, operações, mão de obra, investimento, aquisição, etc. É importante estudá-los.
- Tecnologia: em alguns ramos, é peça chave. Em outros, manter o desenvolvimento custa muito caro. A única coisa que todos têm em comum é que nenhuma atividade hoje em dia é suportada sem tecnologia.
- Localização: deve favorecer a logística e a distribuição. 
- Layout: o layout interno de produção afeta diretamente o resultado, sendo fundamental para o sucesso. É importante evitar cruzamentos entre produtos acabados, com resíduo ou contaminados. Também afetam o risco de acidentes.
- Estoques: podem ser um transtorno, pois significam dinheiro parado, além do gasto para controle. Além do custo do espaço físico, são usados equipamentos, seguros, vigilância, limpeza, etc.
Objetivos da APO:
- Identificar os processos e aplicar os conhecimentos específicos para melhorar o desempenho.
- Compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais ferramentas gerenciais aplicar.
- Conhecer os fundamentos de produtividade.
- Saber a metodologia para avaliar cada processo, buscando melhor resultado, por meio de planejamento e controle.
- Independente do ramo de atividade, tamanho, faturamento e etc., as atividades se relacionam entre si.
- Entender sobre os segmentos que empregam grande quantidade de mão de obra e atividades intensas.
- Em função da globalização em alta velocidade, todos nós usamos diferentes produtos ou serviços, conforme a capacidade financeira. É preciso estar preparado para esta competição.
Capacidade Nominal: equipamento ou máquina, com a sua capacidade direta e simples.
A função produção não é a única função, nem necessariamente a função mais importante da empresa.
Produção: é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas diferentes empresas, sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas atividades.
AULA 2
Produtividade: resultado obtido por uma produção comparado a um critério, ou seja, relação entre entradas e saídas. Uma das ferramentas mais importantes para gestores é medir a produtividade da empresa ou departamento, para poder alterar o resultado e tornar-se mais competitivo. Buscar a excelência em produtividade é o foco. Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, buscar melhorias necessárias aos processos, pela alteração de procedimentos operacionais, qualificação melhor dos colaboradores, etc. Melhorar a produtividade consiste em melhorar a relação entre entradas e saídas, melhorando o resultado final. 
Fatores que alteram a Produtividade:
- Qualidade: seu aumento é favorável à produção, gerando melhor resultado nas vendas.
- Se os indicadores e parâmetros usados no cálculo da produtividade não forem bons, consequentemente, o resultado da produtividade não será real. Por exemplo, comparar o tempo que leva para fazer um carro popular e de luxo.
- Ocorrências externas. Por exemplo, uma determinada produção é comprometida por falta de energia ou greve.
- Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário.
- O cliente final, externo ou interno, irá avaliar em relação à satisfação e qualidade da saída (feedback).
- Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção.
- Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim.
Medidas da Produtividade
1- Produtividade de Fator único: 
2- Produtividade Multifatores ou de Fatores totais: 
Soluções simples que alteram as rotinas de execução, maximizando resultados e aumentando produtividade: alteração de uma sequência de montagem; rota diferente no trânsito; nova ferramenta; novo equipamento.
Os planos estratégicos podem ser divididos em três tipos de direções:
1- Custo: todo o processo é voltado à necessidade de baixar os custos, repassando aos clientes esse diferencial. Ex.: restaurantes “a quilo”: o próprio cliente faz o seu próprio prato, leva para pesar e ele mesmo vai à mesa.
2- Tempo de resposta no atendimento: processos voltados ao pronto atendimento, ou seja, a diferença em relação ao competidor vem do fato de conseguir atender antes. Ex.: serviço de Sedex 10, com garantia de entrega no dia seguinte.
3- Exclusividade ou posicionamento no mercado por renome: tem-se o domínio do produto por ele ser único. Também ocorre quando a empresa possui uma marca de renome tão forte que vira sinônimo do seu uso. Ex.: gilette, bandaid.
Fases de Planejamento e Controle da Produção
1- Projeto de Produção
2- Coleta de Informações
3- Planejamento de Produção
4- Controle de Produção
AULA 3
A Capacidade afeta diretamente:
- Operações: para atendimento da demanda, devemos ter a estratégia e levantamento corretos da Capacidade.
- Finanças: não só afeta diretamente os resultados financeiros da empresa, como também, para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo investimento.
- Contabilidade: diretamente ligado a Finanças, pois é onde se traduz em números a saúde financeira da empresa.
- Compras: sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar.
- Marketing: campanhas de marketing sobre a venda de um determinado produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não de atender a essas novas demandas.
- Recursos Humanos: além de orientar as contratações, também é responsável por treinamentos, reciclagem, etc.
Planejamento de Capacidade: Toda empresa deve realizar o seu PC, que deve estar de acordo com a Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo sempre que pretender alterar sua atuação, seja pela ampliação nos negócios, alteração do escopo principal ou qualquer alteração no planejamento anterior.
Planejamento da Capacidade a longo prazo: normalmente realizado para ocorrer em prazo superior a 2 anos.
Planejamento da Capacidade a curto prazo: normalmente realizado para ocorrer de imediato até um prazo de 2 anos.
Exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo:
• A espera na construção de uma unidade de produção, onde todas as atividades dependem do prazo de construção.
• A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas, exige uma série de construções, ampliações e adequações que serão realizadas no local do evento por anos, para viabilizar sua execução. 
Exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo:
• Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
• Decisões sobre estoques;
• Definição sobre a produtividade.
Medidas de Capacidade
Taxa deUtilização, ou seja, saber qual o máximo da capacidade e o quanto estamos utilizando:
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem, obrigatoriamente, possuir a mesma unidade.
Importante destacar que não tem diferença de aplicação se falarmos de mão de obra, máquinas, equipamentos.
Classificação das Capacidades
- Capacidade instalada: quantidade máxima que um sistema pode produzir ininterruptamente, desconsiderando as perdas. Portanto, é a capacidade produtiva obtida numa jornada de trabalho de 24hs, ignorando as paradas para manutenção e perdas. Ex.: Uma refinaria tem capacidade de produzir 8ton por hora. Qual é a capacidade instalada? Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 24 x 30 = 5.760 toneladas por mês.
- Capacidade disponível ou de projeto: capacidade máxima do sistema produtivo numa jornada sem considerar perdas.
Tentativas de operar com a máxima capacidade disponível devem ser analisadas, pois corre-se o risco de operar em “deseconomia de escala”, ou seja, aumentar o custo de produção com horas-extras, adicional noturno, etc.
- Capacidade efetiva ou de carga: capacidade disponível (-) perdas planejadas dessa capacidade. Perdas planejadas são: setups (tempo preparação de máquinas), manutenção preventiva, auditorias da qualidade, trocas de turnos, etc.
- Capacidade realizada: capacidade efetiva (-) perdas não planejadas. Perdas não planejadas são: ausência de matéria-prima, funcionários, energia, máquinas; deficiências de qualidade, correções, etc.
Metas do planejamento e controle da capacidade
- Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, sem utilização excessiva ou subutilização da capacidade.
- Assegurar que toda demanda seja atendida sem perda de receita.
- Aumentar o capital de giro pela redução de estoques.
- Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a probabilidade de ocorrência de erros.
- Aumentar velocidade de resposta à demanda do cliente, c/ geração de pequenos estoques ou previsão da demanda.
- Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na demanda.
- Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções.
Gargalos ou Restrições: variam conforme a execução, ou com a alteração das prioridades, ou conforme o projeto e cliente. Em todas as produções ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas em sequência ou em paralelo, na prática é comum a coexistência das duas formas. Assim, uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
Expansão da Capacidade
Após identificar as atividades e seus Gargalos, para aumentar a Capacidade basta alterar ou trabalhar essas Restrições. Ex.: a compra de mais equipamentos, a contratação de mais colaboradores, a duplicação de uma unidade, a construção de um novo empreendimento. Os exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo em geral resultam em investimentos de pequeno ou médio porte, baseados em Planejamento e em pequenas alterações de rotinas.
Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints): método no qual o gerenciamento deve priorizar os Gargalos, que uma vez identificados devem ser controlados e programados. Para tal, devem ser realizadas as seguintes etapas:
- Identificar dentro das atividades o Gargalo (podemos ter mais de um);
- Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções para melhorar a eficiência;
- Caso não seja possível melhorar a eficiência, as atividades não gargalo devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo;
- Se, mesmo com as alterações implementadas, ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da sua Capacidade, como por exemplo a compra de novas máquinas ou a duplicação dos colaboradores;
Economia de Escala: Quando aumentamos a quantidade produzida, o resultado é redução do custo médio por unidade.
Deseconomia de Escala: Ocorre quando o tamanho do empreendimento cresce demais para o local e a demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens de aumento dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeito e passam a ser um problema, pois com a queda da demanda os custos ficam piores comparados à empresa menor.
Reserva de Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização
Não é bom trabalhar em 100 % da Capacidade e nem muito próximo, pois pode ser perigoso para os negócios.
AULA 4
Fatores que influenciam a Localização da empresa:
- Proximidade com os Fornecedores: algumas empresas precisam de um fornecedor ou matéria-prima específicos. Pode ser também pelos produtos serem perecíveis, ou para evitar perda de tempo com transporte.
- Proximidade com o Mercado: empresas prestadoras de serviço ou que trabalham com venda direta, por exemplo.
- Taxas de Câmbio: empresas que operam com exportação e importação devem avaliar as taxas dos diferentes países.
- Custos Baixos: busca por custos baixos de localização.
- Produtividade da Mão de Obra: busca por custos baixos de mão de obra (ex. falta de cultura ou formação diminuem custos). Porém, é possível ocorrer perda de produtividade ou de qualidade.
- Localização dos Concorrentes: concorrência forte faz a empresa ficar atenta, buscando se localizar no mesmo lugar.
Métodos para escolha da Localização
- Análise do Ponto de Equilíbrio: usa a análise do volume-custo. É preciso saber os seguintes valores: custo fixo, volume de venda, custo variável, receita, etc. Com estes dados, fazer um gráfico para análise dos pontos de equilíbrio.
- Método de Classificação de Fatores: leva-se em conta diversos fatores que possuem importâncias diferentes para cada empresa ou negócio, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, impostos etc.
- Método do Centro de Gravidade: usado quando precisamos identificar o melhor ponto de uma distribuição, quando existe uma demanda conhecida. O fator tempo de entrega, distância percorrida e custo do transporte são essenciais.
Rede de Operações: é independente, em suas operações, de atividades de outras redes do grupo empresarial.
AULA 5
Layout das Organizações (arranjo físico): identifica o posicionamento de setores, máquinas, pessoas, sistemas, etc. Um Layout bem planejado proporciona: Otimização do espaço, maior produtividade, segurança e conforto no trabalho. 
• Integração: harmonia e eficiência do conjunto;
• Aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental;
• Áreas de circulação adequadas: segurança e qualidade;
• Fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção:
• Otimização de distâncias;
• Fácil comunicação entre as pessoas.
Arranjo Posicional: As máquinas, equipamentos e estruturas permanecem paradas e as pessoas é que se movimentam. Usado quando dimensões e peso dificultam a movimentação (navios) ou quando o sistema é rígido (teatros, hospital).
Arranjo por Processo ou Departamental: os serviços, operações ou sistemas do mesmo tipo são agrupados em um mesmo departamento ou local (supermercado, casa de caldeiras, estufa de pintura, loja de departamentos, etc.).
Arranjo Linear ou por Produto: o produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo a sequência do processo na sua execução (montagem de televisores, linha de montagem de automóveis, restaurante a quilo, etc.).
Arranjo Híbrido: quando utilizamos mais de um tipo de arranjo ao mesmo tempo no mesmo setor.
- Movimentação Vertical: feita por equipamentos cuja característica principal é o deslocamento vertical, envolvendo altura, podendo ser de pequeno porte ou grande porte. Guindastes, caminhão munk, empilhadeira.
- Movimentação Horizontal: feita por equipamentos cuja característica principal é deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte ou de grande porte. Esteiras, carrinhos de mão, ponte rolante.
- Sistemas Robotizados: processos cuja característica é ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas.
- Modaisde Transporte: usado em grandes distâncias e volumes. Hidroviário, rodoviário, aéreo, ferroviário, dutoviário.
AULA 6
Projeto: A produção de um item deve, primeiramente, possuir um projeto que norteará todas as ações. Assim, o projeto é fundamental em qualquer atividade de produção e operação, envolvendo todas as áreas da empresa.
- Layout: o projeto decide posicionamento dos equipamentos, distâncias, fluxo de produção e execução do processo.
- Tempo de execução: uma vez que o layout esteja definido, automaticamente sabemos o tempo de execução das tarefas e processos, ou seja, o tempo final de produção e execução de um bem ou serviço.
- Capacidade: como o projeto determina o Layout, ele também será responsável por alterar a capacidade de produção.
- Produtividade: o projeto define execução, forma, sequência e capacidade, afetando a produtividade.
- Qualidade: o projeto afeta a qualidade da execução, equipamentos e sistemas utilizados.
- Localização: o projeto é usado para definir localização, afetando tempo de execução, qualidade e produtividade.
- Custo: todas as etapas afetam diretamente os custos: operacionais, produção, transporte, logística, distribuição.
- Recursos Humanos: são pessoas que executam todas as atividades.
- Satisfação do cliente final: evidentemente, todas as atividades irão interagir e se traduzir na satisfação final do cliente.
Para que um projeto resulte em qualidade, é fundamental termos em mente dois principais temas:
- Conhecer bem os processos, limites e condições para sua execução (capacidade, recursos, limitações produtivas).
- Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente.
Tipos de Projetos
- Foco no Processo: escritórios, restaurantes. Cliente deve ser apenas usuário, evitando maior interação c/ o processo. No caso do restaurante, o cliente pode escolher o menu, mas não deve se intrometer na forma de preparo, na cozinha. Outra questão importante é saber que tipo de tecnologia utilizar. Quando implantamos novas soluções, podemos ter um ganho significativo não só na execução, mas na eficiência, o que resulta em menos erros e trabalhos.
- Foco Repetitivo: acessórios para carro, indústria farmacêutica.
- Foco no Produto: refinaria de petróleo, indústria de geladeiras ou fogões.
Reengenharia de Processo: necessidade de repensar e reprojetar os processos para conseguir melhorias, sejam elas de custo, de funcionamento, de sequência ou de desempenho, pelas mudanças cada vez mais rápidas nos mercados. Neste caso, a reengenharia pode ter como resultado final a alteração do layout, da forma de produção, no material empregado, na embalagem, ou seja, em todos os processos envolvidos na atividade.
Parte intangível do processo: suporte pós-venda, reputação da empresa e do produto, rastreabilidade, flexibilidade.
Parte tangível do processo: peso, volume, durabilidade do item, valor.
Ciclo de Vida do Produto
- Introdução: o produto é lançado e os clientes ainda não o conhecem.
- Crescimento: o produto ganha aos poucos o seu lugar no mercado. Nesta fase, é necessário corrigir alguns problemas que venham a surgir. Os clientes começam a reconhecer o valor do produto.
- Maturidade: o produto é reconhecido por todos, são necessárias poucas correções. A demanda já não cresce tanto.
- Saturação: o produto chega ao limite da demanda, é comum haver um declínio das vendas.
- Declínio: o produto perde mercado e a demanda é cada vez menor. É comum as empresas tentarem prolongar a vida do produto, oferecendo preços menores e utilizando mecanismos para tentar atingir o faturamento.
Nem todos os produtos possuem o ciclo. São os chamados de Necessidade Contínua, como lápis, pregos, talheres, etc. 
AULA 7
Projeto de Serviços
- Participação do Cliente na fase de Projeto: o cliente pode e deve determinar como deseja a execução do serviço. Exemplo: cirurgia plástica, corte de cabelo, pintura da casa. Cliente -> projeto -> entrega
- Participação do Cliente na fase da Entrega: quando o cliente interage durante a execução do serviço, sendo parte ativa do processo. Exemplo: teste de esforço, parto, exercício físico. Cliente + projeto -> entrega
- Participação do Cliente na fase Projeto + Entrega: Exemplo: consultoria, curso de MBA. Cliente -> Projeto + Entrega
Fluxograma do Serviço ou Diagramação do Serviço ou Service Blueprinting: orientações para a projeto de serviço.
Etapas do Projeto: Identificar a demanda, entender a necessidade do cliente, identificar os processos necessários, identificar os processos existentes, aplicar os conceitos de APO, elaborar estudos de necessidades, elaborar estudos de tempo, apresentar soluções, finalizar os documentos, fazer a gestão do projeto.
Gestão de Projetos 
- Ter metas claramente definidas
- Definir o grupo do projeto
- Definir o gerente: deve planejar e controlar o projeto até a conclusão, trazendo ordem e reduzindo incerteza. Ele deve ter habilidades tanto técnicas como pessoais, experiência estratégica e liderança. 
- Alocar os recursos corretamente
- Aplicar mecanismos de controle
- Ter comunicação adequada
Técnicas de Planejamento, Programação e Controle dos Projetos: Diagrama de Gantt, PERT, CPM. Nos três estuda-se o tempo de execução de cada tarefa, os recursos e os intervalos de tempo.
CPM - Critical Path Method: técnica usadas para controle de tempo de projetos: prazo, custo e qualidade.
AULA 8
Sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP): integra diversos setores, baseado em sistemas de informação, de forma a poder atender à demanda e às necessidades de produção até chegar ao cliente final. Um bom PCP consegue, de forma eficiente, integrar tudo o que for necessário à produção de um bem ou serviço. Funções:
- Busca pelo aumento da eficiência da produção, gerando mais lucro, diminuindo retrabalho e encurtando prazos.
- Busca ser responsável desde a compra até a distribuição.
- Planeja níveis de estoque.
- Programa as atividades de produção.
- Integra todos os recursos produtivos (máquinas, matéria-prima, colaboradores, etc.).
- Retroalimentação do sistema.
Divisões do PCP
- Planejamento Agregado: período de 3-15 meses. É baseado nas variações da demanda e capacidade de produção.
- Programa/Planejamento Mestre de Produção: usado no médio prazo (6-12 meses). Especifica o que e quando um item deve ser produzido. Deve estar sempre alinhado ao plano de produção. 
- MRP (Planejamento das Necessidades de Material): explosão de necessidades, lista de materiais. Identifica e mapeia todos os componentes, tempo de entrega, preço e prazos, disparando os planos de necessidade.
- MRP II (Planejamento das Necessidades de Manufatura): Planejamento dos recursos, com integração aos sistemas de informação, envolvendo outros setores da empresa como finanças, recursos humanos, etc.
- ERP: Planejamento dos recursos com integração direta entre fornecedores, fábrica, clientes, etc., com emprego de sistemas de informação e do chamado EDI – Electronic Data Interchange.
Processo em Linha: volume elevado, produto padronizado, processo repetitivo, pouco estoque.
Processo por Tarefa / Jobbing: alta variedade de produtos, customização, flexibilidade, baixo volume.
Processo por Lote: produtos iguais ou parecidos, volume e variedade moderados (maior do que por tarefa).
Processo de Projeto: itens customizados, alta variedade, início e fim bem definidos, baixo volume, produto único.
AULA 9
Funções dos Estoques
- Ter quantidade suficiente para atender a uma demanda, mesmo que seja antecipada.
- Fazer com que a produção não fique escrava de seus fornecedores na produção, mesmo com demanda sazonal.
- Trabalhar os estoques para se tirar proveito na hora da compra, empregando a economia de escala.
- Fornecer condições para que a produção continue sua rotina operacional sem interrupções por falta de componente.
Tipos de Estoques: matéria-prima, produtos semiacabados, de suprimentos e manutenção, produtos acabados.
Ordem: matéria-prima; material em processamento; material semiacabado;material acabado; produtos acabados.
Custos com Estoques: custo de armazenagem, custo de obsolescência, custo de segurança, custo de manutenção, custo de inspeção, custo de validade (produtos perecíveis), custo de perda por avaria. 
Custo de compras urgentes: sem controle efetivo de estoque, pode ocorrer necessidade de compras urgentes para cobrir a necessidade operacional, que certamente serão realizadas sem levar em conta melhores preços e condições. 
Custo de falta de estoque: na fase de operação, o custo leva em conta o tempo que a produção fica parada aguardando o item chegar. Na fase do produto pronto, a falta de estoque pode significar perder o cliente.
Classificação ABC dos Materiais: Princípio de Pareto. Cerca de 20% dos itens corresponde a aproximadamente 80% do valor do estoque. 30% dos itens corresponde a 15% do valor; 50% dos itens corresponde a 5% do valor.
Compra Direta ou Total: quando compramos todos os itens necessários para a produção de uma só vez. 
Vantagens: Certeza de ter todos os itens para a produção; garantia de preço; evita problemas no ressuprimento.
Desvantagens: É necessário um espaço físico maior; é realizado um desembolso financeiro alto.
Compra por Reposição ou Lote Econômico: compra de itens necessários à produção em momentos separados.
Vantagens: É necessário um espaço físico menor; é realizado um desembolso financeiro menor, em períodos maiores.
Desvantagens: Incerteza de ter todos os itens para a produção; não costuma haver descontos na compra.
LEC = raiz de: (2 x Demanda x Tempo ressuprimento) / custo unitário de armazenagem
AULA 10
Just in Time: sistema baseado no conceito “puxado”, só se produz um item se for realmente necessário. Importância da parceria com o fornecedor e da qualidade do sistema, para que se produza sem defeitos e no tempo certo. Estoque mínimo, objetivando tempo de entrega zero e tempo de preparação zero. Redução do ciclo de produção.
Melhoria Contínua: Para que as produções ocorram de forma eficiente, faz-se necessário que os processos sejam sempre monitorados e alterações implementadas caso sejam necessárias. No modelo puxado, qualquer possibilidade de problema deve ser identificada a tempo, para que sejam tomadas as ações corretivas necessárias.
Kanban: Sistema Toyota de Produção. Se produz exatamente o solicitado, de acordo com o determinado em cartões que indicam as quantidades e a prioridade. A prioridade é pelas cores dos cartões, sendo o cartão verde quando a produção está dentro do normal; o amarelo com prioridade sobre o verde, pois indica preocupação e necessidade de material; e o vermelho como prioridade total, significando que o item é de extrema importância e urgência.
Embora todos os processos de produção de bens e serviços sejam similares na forma de transformar inputs, eles diferem em quatro aspectos conhecidos como os quatro “V” da produção: volume do output, variedade do output, variação da demanda do output, visibilidade (grau de contato com o consumidor) do output.