Análise Organizacional - Aula_04

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Aula 4 – Tipos Tradicionais de Organização – Parte II
Prof.: Antonio Viana Matias 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Tema da Apresentação
Tipos Tradicionais de Organização - Parte II – AULA 4
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Conteúdo Programático desta aula
Diferentes tipos de estrutura 
organizacional: 
 a Estrutura Matricial; 
 Organizações Temporárias ou 
 Adhocráticas; e 
- Estrutura em Rede.
Tipos Tradic
ionais de Organização – 
AULA3
Tipos Tradicionais de Organização – Parte II – Aula 4
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Tipos Tradicionais d
e Organização – Parte II – Aula 4
Tema da Apresentação
Tipos Tradicionais de Organização - Parte II – AULA 4
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ESTRUTURA MATRICIAL
Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia altamente sofisticada. Com o crescimento da especialização do trabalho, surgiram a alta tecnologia, a urgência do tempo para conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para combinar várias unidades.
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ESTRUTURA MATRICIAL – cont.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A Matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas.
Um aspecto particular da estrutura matricial é a dupla ou múltipla subordinação.
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CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA MATRICIAL
As características desse tipo de estrutura são:
• É indicado para organização que opera em ambiente de incerteza e grande diferenciação e tecnologia complexa;
• Combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados;
• Rompe a lógica da estrutura piramidal;
• Rompe o conceito de unidade de comando; e
• É indicada quando a empresa desenvolve vários projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas tecnologias. 
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VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL
	 
Pode-se destacar as seguintes vantagens da estrutura matricial:
 Quando os indivíduos estão em departamentos funcionais, suas habilidades são monopolizadas ou subutilizadas; e
 A estrutura matricial é capaz de produzir uma sinergia entre os especialistas.
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MATRIZ FUNCIONAL
	
É Matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de Matriz é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.
Este tipo de Matriz é mais apropriado quando os recursos são limitados.
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ANÁLISE ORGANIZACIONAL
CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ FUNCIONAL
 Pesquisa aplicada;
 Projetos contratados externamente;
 Pesquisa realizada em equipe;
 Existência de pesquisa interdisciplinar; 
 Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial; e
 Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condições de suportar ambigüidades advinda da múltipla chefia. 
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EXEMPLO DE MATRIZ FUNCIONAL
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MATRIZ PROJETOS
		
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. Nestas situações muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente longo. 
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CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ PROJETOS
 Pesquisa aplicada;
 Projetos contratados externamente;
 Pesquisa realizada em equipe;
 Existência de pesquisa interdisciplinar; 
- Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares; 
- Existência de pesquisadores com habilidades humanas para gerenciar projetos interdisciplinares; e
- Existência de projetos interdisciplinares prioritários, o que justifica o nível hierárquico de seus gerentes ser superior ao nível dos gerentes funcionais.
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EXEMPLO DE MATRIZ PROJETOS
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BALANCEADA
Este tipo de estrutura matricial é aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Isso não significa que ambos decidem sobre qualquer assunto com mesmo poder de decisão, mais sim que a área de decisões de um é igual à do outro. 
	 
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BALANCEADA – cont.
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes características: 
- Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes;
- Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais; e
- A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais.
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ANÁLISE ORGANIZACIONAL
	
CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ BALANCEADA
 Pesquisa aplicada;
 Projetos contratados externamente;
- Pesquisa realizada em equipe;
- Existência de pesquisa interdisciplinar; 
- Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial; e
- Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condições de suportar ambigüidades advinda da múltipla chefia. 
- Importância dos projetos interdisciplinares para a instituição justifica a constituição de uma gerência com nível hierárquico igual ao dos gerentes funcionais.
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EXEMPLO DE MATRIZ BALANCEADA
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MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS
 	
- Cumprimento de Prazos: acontece como maior precisão na Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos;
- Qualidade Técnica do Produto: é maior na Matriz Funcional porque o nível de especialização e formatação técnica é superior neste tipo de estrutura;
- Eficiência no Uso de Recursos: é maior na Matriz Funcional porque há muita capacidade e duplicação de atividades na Matriz Projetos; 
- Controle do Orçamento do Projeto: é maior na Matriz Projeto onde o gerente de projeto tem mais autoridade e controle para o orçamento;	
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 MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS
- Satisfação no Trabalho: é maior na Matriz Funcional para os técnicos que preferem especialização. É maior na Matriz Projeto para
os técnicos que preferem diversificação de atividades e trabalham com grupos diferentes;
- Desenvolvimento de Capacitação Técnica na Organização: é maior na Matriz Funcional que é mais propicia à especialização, ao treinamento técnico e à formação de uma memória técnica.
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ORGANIZAÇÕES TEMPORÁRIAS OU ADHOCRÁTICAS
 
Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança. De acordo com o professor Agamêmnom Rocha Souza, “adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”.
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CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
 
Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais características da adhocracia são:
1) EQUIPES E GRUPOS COOPERATIVOS: Resolvem problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com a situação. Os órgão tradicionais (departamento, divisões ou seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais. 
2) TAREFAS EFÊMERAS: as posições e as tarefas não são permanentes nem especializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades. 
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CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
3) FORMAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E LIVRES: a hierarquia é substituída pela forte descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A integração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre os participantes.
4) ÊNFASE NA MISSÃO A CUMPRIR; missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
5) COMUNIDADES DE INTERESSE: a adhocracia representa a junção de comunidades informais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns.
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ESTRUTURA EM REDES
 
A Estrutura em Rede, ou Organização em Rede (network), é um tipo de macro-estrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno desta organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira: por exemplo, determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação, etc.). O funcionamento deste tipo de organização assente geralmente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controlo de todos os processos. 
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Para Chiavenato (2006), a estrutura em rede pode ser utilizada para unidades organizacionais ou para equipes integradas:
1) REDE DE UNIDADES: a rede é composta e diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-mãe, que funciona como o núcleo principal. A rede é constituída de núcleo principal rodeado por empresas ou unidades de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separada dos demais.
	oferecem múltiplas competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma célula completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividade ou missão.	
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2) REDE DE EQUIPES: a rede é formada por várias equipes permanentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, o coordenador-geral das equipes rodeado por equipes:
	
- interfuncionais: constituídas de especialistas que completam determinada função ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções
- multifuncionais: são compostas de vários especialistas que 
 
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CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDES
1 - ELEVADA FLEXIBILIDADE: Maleável e adaptável a empresas que atuam em ambientes turbulentos e com tecnologia de ponta.
 
2 - MOBILIDADE: Alta mobilidade. Pode atuar a qualquer momento, hora ou lugar. 
3 - HORIZONTALIDADE: Focaliza a dinâmica de processos e não a hierarquia.
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CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDES
4 - CONECTIVIDADE: Rede virtual, TI e Internet.
5 - COORDENAÇÃO PRÓPRIA: Funciona como um subsistema perfeitamente integrado.  
6 - AUTONOMIA: Deve dispor de total autonomia na busca de resultados. 
7 - AUTOSUFICIÊNCIA DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS: Cada equipe é um centro de custos e um centro de resultados.
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VANTAGENS DA ESTRUTRA EM REDES
1 - Permite a virtualização do negócio: Empresas que não necessitam de tempo e espaço para funcionar. 
2 - Permite a proliferação de unidades de negócios: Permite a integração de um infinidade de diferentes unidades de negócio. 
3 - Baixíssimo custo operacional: Custos baixos de integração e operação, pois focaliza exclusivamente o trabalho a ser feito.
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ORGANIZAÇÃO VIRTUAL
 
Robbins (2001, p. 189/190), afirma que a essência da organização virtual (também chamada de organização em rede ou modular) está na pergunta: Por que ser dono quando se pode alugar? É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
	
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ORGANIZAÇÃO VIRTUAL – cont.
O autor cita como exemplo de estrutura virtual, o formato atual da indústria cinematográfica de Hollywood. Na era de ouro de Hollywood, os estúdios com MGM, Warner Brothers entre outros, possuíam enormes áreas de filmagem e empregavam milhares de especialistas em horário integral. Atualmente, a maioria dos filmes é feita por um grupo de indivíduos e pequenas companhias que se reúnem e fazem os filmes, projeto a projeto.
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BATE-PRONTO
1) A matriz é uma combinação de estruturas, assim, há uma grande variedade de estruturas matriciais dependendo da dosagem com que cada tipo de estrutura participa dessa combinação. Dentre as principais formas de matriz, destaca-se: funcional, matriz projetos e balanceada.
As condições que favorecem a utilização desses tipos de matrizes são muito semelhantes. Identifique a condição que somente é encontrada na matriz projetos:
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A) pesquisa aplicada.
B) pesquisa realizada em equipe.
C) existência de pesquisa interdisciplinar.
D) existência de pesquisadores com habilidades humanas para gerenciar outros projetos interdisciplinares .
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ANÁLISE ORGANIZACIONAL
1) Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança. 
Identifique a característica que NÃO pertence ao ideal Adhocrático:
equipe tarefa temporária.
B) responsabilidades do cargo definidas.
C) autoridade descentralizada.
D) poucas regras.	
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JUSTIFICATIVA
Na estrutura Funcional, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e administrativas.
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RESUMINDO
Diferentes tipos de estrutura 
organizacional: 
 a Estrutura Matricial; 
 Organizações Temporárias ou 
 Adhocráticas; e 
- Estrutura em Rede.
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